WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE BEI DER AUTOMATISIERUNG ADMINISTRATIVER PROZESSE
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Prof. Dr. rer. pol. Oliver Crönertz
Professur für Betriebswirtschaftslehre und IT-gestützte Unternehmensprozesse
HTWK Leipzig | Fakultät Digitale Transformation
oliver.croenertz@htwk-leipzig.de
WIRTSCHAFTLICHKEITSANALYSE BEI DER
AUTOMATISIERUNG ADMINISTRATIVER PROZESSE
AGENDA
Zur Person
Prof. Dr. rer. pol. Oliver Crönertz
Studium Betriebswirtschaft mit Schwerpunkten Controlling
und Produktionslogistik
Promotion im Bereich Nachhaltigkeitscontrolling
Gründer im Bereich Business Intelligence
Seit 03/2020: Professor für BWL und IT-gestützte
Unternehmensprozesse an der HTWK Leipzig (Fakultät
Digitale Transformation)
Stiftungsfakultät der Deutschen Telekom (https://fdit.htwk-
leipzig.de/fakultaet/)
Prodekan und Verantwortlicher Praxismodule
Schwerpunkte der Professur
Digitale Transformation als gesellschaftliche Herausforderung
Business Analytics
Technologiepotenziale der Industrie 4.0
Integriertes Projekt- und Prozessmanagement
Digitale Geschäftsmodelle
Freiberuflicher Senior Consultant bei COPLARIS
Management Consultants (https://www.coplaris.de/)
Mitglied im ICV seit 2016
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 2
AGENDA
1 Einleitung zur Prozessautomatisierung
2 Praxisfall: RPA-Einsatz in Finanzprozessen der Deutschen Telekom
3 Ausblick
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 3
1. EINLEITUNG
Automatisierung von Prozessen
Bildquelle: https://www.yokogawa-blog.de/de/industrie-4-0/#gref (05.01.2019)
Smart Factory Hidden Factory
Prozessautomatisierung
administrativer Prozesse
Zitat von KPMG 2016, nach Studie von Osbone/Frey 2013
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 4
1. EINLEITUNG
Grundsätzliche Möglichkeiten der Prozessautomatisierung
(5) Das System ermittelt auf Basis von
Mustern oder Algorithmen meinen Bedarf,
löst Bestellungen aus und optimiert Liefer-
und Zahlungstermine in Abhängigkeit von
(5) Künstliche
Bestands- und Liquiditätszahlen.
Intelligenz
(4) Ich schließe mit meinem Lieferanten
einen smarten Vertrag ab, der durch
(4) Smart Contracts
definierte Regeln den Auftrag direkt
generiert, alle Buchungsdokumente erzeugt
(3) Robotic Process und die Zahlung durchführt.
Automation (RPA)
(3) Die pdf wird automatisch aus dem
(2) Workflow Mailpostfach heraus gespeichert und die
Management Daten ausgelesen. Nach der sachlichen
Systeme (WMS) Freigabe wird sie ins ERP-System
automatisch eingetragen und ich erhalte
eine Meldung zur Prüfung und zum Buchen.
(2) Unser Einkauf bekommt die Eingangs-
(1) ERP- rechnung per Mail als pdf. Vor dem Buchen
Systeme erhalte ich vom System die sachliche
Freigabe der Fachabteilung.
(1) Ich verbuche eine Eingangsrechnung, die
dann zur Finanz- und Kostenrechnung im
gleichen System weiter verwendet wird.
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 5
1. EINLEITUNG
Geschäftsprozesse und Workflows
Quelle: Gadatsch (2020): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S.6, 13
(Geschäfts-)
Prozesse in
der Betriebs-
wirtschaft:
Wer macht
was?
Verfeinerung
Workflows
in der
Informations-
technik:
Wie wird es
(technisch)
umgesetzt?
„Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter
Geschäftsprozess. Er beinhaltet die zeitlichen, fachlichen und ressourcen-bezogenen
Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen
Ebene erforderlich sind.“
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 6
1. EINLEITUNG
Was ist Robotic Process Automation (RPA)?
https://www.uihere.com/free-cliparts/search?q=robotic+Process+Automation (Bildquelle)
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-the-robots-are-waiting.pdf (05.01.2019) ,
S. 374 - 407; Deloitte (2018): The robots are waiting, S. 2, online abrufbar unter:
Quelle in Anlehnung an: zu Mühlen/Hansmann (2008): Workflowmanagement, S. 374, in: Becker et al. (Hrsg.) (2008): Prozessmanagement,
Bei der Robotic Process Automation (dt. Robotergesteuerte
Prozessautomatisierung) werden Programme, sog. „Softwareroboter“,
eingesetzt, die menschliche Routine-Arbeiten nachahmen (emulieren).
Ich…
….bin ein
„unsichtbares“
Programm.
Präsentation
…verhalte mich
(Graphical Nummer: nach vordefi-
User Datum: nierten Regeln.
Interface) …arbeite
plattformüber-
Verarbeitung greifend mit
(Geschäfts- bestehenden
(Alt-)Systemen
logik)
zusammen,
ohne tief in
deren Quellcode
Datenhaltung einzugreifen.
(Persistenz)
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 7
1. EINLEITUNG
Wie funktioniert RPA? Beispiel Rechnungserstellung
Quelle: Gadatsch (2020): Grundkurs Geschäftsprozess-Management, S. 161ff.
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 8
1. EINLEITUNG
9
Quelle: in Anlehnung an CapGemini (2018): Robotic Process Automation, S.7, online abrufbar unter:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/Deloitte_Robotic_RPA.pdf (05.01.2019); Gißmann, P. (2017):
Einbindung von Legacy-Systemen mit Robotic Process Automation, S. 77; in: IM+io Das Magazin für Innovation, Organisation und
Management, Heft 3 I September 2017, S. 76
Was kann RPA? Eignungskriterien und Anwendungsfelder
Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse
Anwendungsfelder
RPA geeignete Prozesse:
Prof. Dr. Oliver Crönertz
1. EINLEITUNG
10
Quelle: https://www.everestgrp.com/2015-10-the-robotic-process-automation-rpa-opportunity-varies-by-industry-and-function-market-
insights-19166.html/
Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse
Wo hilft RPA? Analyse Unternehmensbereiche
Prof. Dr. Oliver Crönertz1. EINLEITUNG
Welche Mehrwerte verspricht RPA? (Erwartungen)
Quelle: bzgl. Studien 1) McKinsey, 2) Deloitte, ISG, 3) CapGemini, 4) Horváth & Partners, 5) CapGemini, 6) A.T. Kearny & Arvato, 7) Reply
Schnelligkeit
Bis zu 80% schneller1
Dadurch kürzere
Durchlaufzeit, weniger
Wartezeit Skalierbarkeit
Insourcing-Potenzial
24/7 x 365 im Einsatz
Reduziert Personal-
kostennachteil Flexibel und
multiplizierbar
Holt damit ausgelagerte
Serviceprozesse zurück Einsatzbereit innerhalb
weniger Wochen2
Mitarbeiter- Genauigkeit
zufriedenheit Minimiert manuelle
Weniger Monotonie und Fehler (Senkung bis zu
weniger Überstunden 20%)3
Mehr Zeit für „Knowledge Berücksichtigung von
Worker“ Prozess-Vorschriften
Wirtschaftlichkeit
Dokumentation Senkt Prozesskosten (10
bis 30%)4 auf bis zu 1/5
Alle Aktivitäten werden einer Vollzeitkraft5
lückenlos aufgezeichnet
keine „invasive“
Vorteil für Compliance kostspielige Investition
und Reporting
ROI 300 – 1.000 %6
Amortisation oft < 1. Jahr7
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 111. EINLEITUNG
Welche Einsparpotenziale bietet Prozessautomatisierung?
studie-2017/ (05.01.2019)
Quelle: Studie der HTWK Leipzig & Maercateo (2017), online abrufbar unter : http://www.mercateo.com/corporate/info/mercateo-htwk-
Automatisierter EK-Prozess (RPA) geschätzte Kostenrelation pro Bestellprozess
< 1:00 h
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 121. EINLEITUNG
Die Hoffnung: mehr Zeit für Controlling-Kernaufgaben
Quelle Kuhr (2018): Der Controller als Architekt der Zukunft, S. 29; in: CONTROLLING 2/2018, S. 28-35
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 131. EINLEITUNG
14
Quelle: https://www.uipath.com/de/resources/automation-analyst-reports/forrester-wave-
rpa?utm_source=GoogleSearch&utm_medium=cpc&utm_term=uipath+studio-
e&utm_content=496425555069&utm_campaign=StudioDownload (01.04.2021)
Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse
RPA-Tools: Forrester Wave für RPA-Software (Q1 2021)
Prof. Dr. Oliver Crönertz2. PRAXISBEISPIEL
Praxisbeispiel: RPA in Finanzprozessen bei der Deutschen Telekom
Process and Quantity Manager,
Deutsche Telekom, Frankfurt/Main
Customer Finance & Finance Quality Management,
Gruppenleiterin Process Management Billing,
Deutsche Telekom, Darmstadt
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 152. PRAXISBEISPIEL
Analyse in 3 Schritten
B Umsetzung
• Eignung • Tatsächliche
• Wirtschaftlichkeit • System Einsparung
• Selektion • Organisation • Lessons Learned
• Rollout • Nachjustierung
A Grob- C Nach-
Bewertung betrachtung
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 162. PRAXISBEISPIEL
A.1 Eignungsbewertung I
Eignungsparameter
Sehr
Kriterium Schlecht Neutral Gut Sehr gut K.O.
schlecht
Basieren auf Regeln nein
Digitales und strukturiertes
nein
Datenformat
Stabilität des Prozesses nein
Anfälligkeit für menschliche
- - nein - ja
Fehler
Sicherheitsrisiko ja - - - nein
Repetititver Charakter nein - - - ja
Prozessdokumentation nein - - - ja
Überschneidungen mit
- - nein - ja
anderen Prozessen
sehr
Komplexität komplex normal simpel sehr simpel
komplex
Anzahl der Sprachen mehr als 1 - - - 1
Anzahl der beteiligten
1 2 3 4 mehr als 4
Systeme / Applikationen
Anzahl der manuellen
mehr als 3 3 2 1 keine
Eingriffe
Anzahl der weniger als
5 bis 10 10 bis 15 15 bis 20 mehr als 20
Entscheidungspunkte 5
Note 5 4 3 2 1 0
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 172. PRAXISBEISPIEL
A.1 Eignungsbewertung II
Kriterium Bearbeitungshinweis Wert Note G-Faktor Gewicht Teilnote
1 Name des Prozesses Tragen Sie hier bitte den Namen des Prozesses ein, den es zu bewerten gilt. Prozess 1 - - - -
Kann der Prozess durch klare Durchführungsregeln abgebildet werde, wählen Sie bitte "Ja". Braucht
2 Basieren auf Regeln
es für die Durchführung des Prozesses kognitive Fähigkeiten, wählen Sie bitte "Nein".
ja 1 - - 1
Digitales und
Liegen die zu verabeitenden Daten digital und strukturiert vor, wählen Sie bitte "Ja". Liegen die zu
3 strukturiertes ja 1 - - 1
verarbeitenden Daten analog und/oder unstrukturiert vor, wählen Sie bitte "Nein".
Datenformat
Läuft der Prozess mitsamt aller beteiligten Systeme bei der menschlichen Durchführung stabil,
4 Stabilität des Prozesses ja 1 - - 1
wählen Sie bitte "Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
Anfälligkeit für Weist der Prozess bei der menschlichen Durchführung Anfälligkeiten für Fehler auf, wählen Sie bitte
5
"Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
ja 1 3 14% 0,14
menschliche Fehler
Werden bei der Prozessdurchführung sensible Informationen (wie z.B. Kundendaten) verarbeitet,
6 Sicherheitsrisiko nein 1 2 9% 0,09
wählen Sie bitte "Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
Werden bestimmte Prozessteile während einer Durchführung mehrfach durchlaufen (z.B. per
7 Repetititver Charakter ja 1 2 9% 0,09
Schleife), wählen Sie bitte "Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
Liegt zu dem Prozess eine detaillierte Dokumentation vor (z.B. in Form einer Klick-Anleitung),
8 Prozessdokumentation ja 1 2 9% 0,09
wählen Sie bitte "Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
Überschneidungen mit Weist der Prozess Überschneidungen mit anderen zu automatisierenden Prozessen auf, wählen Sie
9 ja 1 1 5% 0,05
anderen Prozessen bitte "Ja". Ist dies nicht der Fall, wählen Sie bitte "Nein".
Hierbei geht es lediglich um ihre persönliche Einschätzung. Tragen Sie bitte ein, ob Sie den
10 Komplexität
Prozess als "sehr komplex", "komplex", "normal", "simpel" oder "sehr simpel" einstufen würden.
simpel 2 1 5% 0,09
Wird im Zuge der Prozessdurchführung mit verschiedensprachigen Daten gearbeitet, wählen Sie
11 Anzahl der Sprachen mehr als 1 5 3 14% 0,68
bitte "Mehr als 1". Wenn dies nicht der Fall ist, wählen Sie bitte "1".
Anzahl der beteiligten Wählen Sie hier bitte aus, mit wie vielen Systemen und Applikationen (z.B. CRM-T, Prima+,
12 2 4 3 14% 0,55
Systeme / Applikationen Outlook, Excel, etc.) im Zuge einer Prozessdurchführung interagiert wird.
Anzahl der manuellen Wählen Sie hier bitte aus, wie oft im Zuge einer Prozessdurchführung durch einen Dritten (z.B.
13 1 2 3 14% 0,27
Eingriffe manuelle Datenlieferung durch einen Kollegen) in den Prozess eingegriffen wird.
Anzahl der Hierbei geht es ebenfalls lediglich um ihre Einschätzung, wie viele Entscheidungen im Zuge einer
14 5 bis 10 4 2 9% 0,36
Entscheidungspunkte menschlichen Prozessdurchführung getroffen werden müssen.
15 Eignung 22 100% 2,41
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 182. PRAXISBEISPIEL
A.2 Bewertung Wirtschaftlichkeit
manueller automatisierter
Prozess Prozess
Grunddaten und Annahmen
Jährliche Kapazität 1.748,0 h 7.300,0 h Personal
Jährliche Prozessdauer 396,0 h 316,8 h Bruttojahresgehalt des Mitarbeiters € / Jahr 60.000
Kapazitätsanteil 23% 4% Zusätzliche Lohnnebenkosten des Mitarbeiters € / Jahr 18.000
Wochen
Jahreskosten Ressource 78.000,00 € 29.000,00 € Arbeitswochen des Mitarbeiters pro Jahr 46
/Jahr
Kostensatz pro Stunde 44,62 € 3,97 € Wöchentliche Arbeitsstunden des Mitarbeiters h / Woche 38
Jahreskosten Anteil der freigewordenen Arbeitszeit für andere
17.670,48 € 29.000 € % 100
Prozessdurchführung Tätigkeiten
Kapazitätsnutzung 100% 50% Roboter
Kosteneinsparung vs.
-17.670,48 € 14.500,00 € Lizenzkosten des Roboters € /Jahr 9.000
Zusatzkosten
Kosteneffekt -3.170,48 € Betriebsnebenkosten des Roboter € / Jahr 20.000
Wirtschaftlichkeitsindex 1,22 Jährliche Betriebstage Tage / Jahr 365
Tägliches Wartungsfenster des Roboters h / Tag 4
Anteil der Roboterkapazität für betrachteten
% 100
Prozess
Prozess
Min. /
Prozessdauer pro Durchlauf (in Min.) 90
Durchlauf
Durchläufe
Prozessdurchläufe pro Monat (in Stück) 22
/ Monat
Dauer der automatsierten Prozessdurchführung im
% 80
Vergleich zur menschlichen Prozessdurchführung
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 192. PRAXISBEISPIEL
A.3 Auswertungsportfolio
X Y Z
Prozess Prozessname Wirtschaft- Prozessdauer
Eignung
lichkeit (Tage)
1 Prozess 1 2,41 0,97 16,5
2 Prozess 2 4 0,7 50
3 Prozess 3 1,8 1,5 30
4
5
2,00
B A
Wirtschaftlichkeit
1,00
C B 0,00
5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00
Eignung
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 202. PRAXISBEISPIEL
B Umsetzung I: Eckdaten
Quelle: Deutsche Telekom (Gespräch vom 17.09.2021)
Prozesse in Rahmenbedingungen
Umsetzung System: Blue Prism
(Auswahl) PC: virtuelle Maschine
BillCheck Login: Roboter mit eigenem Zugang
Finance-Report für Systeme (eigene Rollen und Rechte
PortoDruck Datenschutz, Parallelarbeit)
Revenue Assurance Konfiguration:
Paycards
Prozessautomatisierung größtenteils
über GUI, ab und an aber auch mit
Fakturaprüfung
Code
Inkasso
Ansteuerung: eigener Orchestrator,
Trigger per Mail
Arbeitszeiten: 6 Tage-Woche „22/6“:
Mo bis Sa außer Off-Time 1 bis 3 Uhr
(Updates etc.), Sonntag frei
(Reaktionszeit!)
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 212. PRAXISBEISPIEL
B Umsetzung II: System (Beispiel Erstellung Finanzreport)
Quelle: Deutsche Telekom (2021)
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 222. PRAXISBEISPIEL
C Nachbetrachtung I: Lessons Learned aus der Praxis
Betreuung automatisierter Gruppierung generischer Prozesse
Prozesse nicht unterschätzen! Dies (Login, Export usw.) verringert
nimmt wesentlich mehr Zeit in Einrichtungsaufwand und
Anspruch als gedacht (Queue Fehlersuche durch
Management, Fehlerbehebung, Wiederverwendung von Objekten
Software-Updates, etc.).
Unsicherheit bezüglich wirklicher
Teilweise herrschende Skepsis
Mehrwerte: zusätzlicher Login?
gegenüber der Prozess-
Betreuungsaufwand? menschliche
automatisierung auf Seiten der
Kontrolle nötig? Leerkosten und
fachlichen Anforderer Doppelte
Kostenremanenz Mitarbeiter?
Überzeugungsarbeit
Zusatznutzen?
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 232. PRAXISBEISPIEL
C Nachbetrachtung II: zurück zur hidden factory
RPA in der Prozesskostenrechnung
Hauptprozess: Lieferanten bezahlen
Teilprozess: Eingangsrechnung buchen
Aktivität:
Prozess / Aktivität Bezugsgröße Kostenzurechnung Prozess-
kosten
Nr. Name Art Menge
1 Rechnung Anzahl … …
entgegennehmen Rechnungen
2 Rechnung sachlich Rechnungs- … …
prüfen positionen
3 Rechnungsdaten Rechnungs- … …
übertragen positionen
Σ … ???
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 243. AUSBLICK
25
Quelle: in Anlehnug an https://www.gartner.com/smarterwithgartner/4-key-trends-in-the-gartner-hype-cycle-for-legal-and-compliance-
technologies-2020/ (13.09.2021)
Gartner Hype Cycle 2020 (hier: Legal and Compliance Technologies)
Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse
Prof. Dr. Oliver Crönertz3. AUSBLICK
Ausblick: Weitere Automatisierungspotenziale im Prozessmanagement
Quelle: in Anlehnung an https://www.digital.iao.fraunhofer.de/de/leistungen/KI.html (01.04.2021)
Verkürzung der
Natural Servicezeiten durch
… Language
Processing
Verarbeitung von Freitexten
und Spracherkennung (z.B.
Chat Bots)
Unternehmens-
übergreifende
automatisierte
Vereinbarungen durch
Smart
Contracts …
Nutzung der Blockchain
Bessere Entscheidungen treffen
durch Mustererkennung
… Process
Mining
(descriptice/diagnostic) und
modellbasierte Prognosen
(predictive)
Handlungsempfehlungen Machine
auf Basis von
Optimierungsansätzen
erhalten (prescriptive)
Learning /
Artificial
Intelligence
…
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 263. AUSBLICK
Zum Schluss: 6 Thesen
Die größten RPA-Potenziale liegen u.a. im Controlling-eigenen (i.w.S.)
1
Aufgabenbereich und sind daher doppelt interessant
RPA-Tools sind mittlerweile ausgereift und „Low-Code“ gut für die
2
Fachebene anwendbar.
Im positiven Fall entlasten sie Fachleute von der „Daten-Schubserei“
3 und ermöglichen den Fokus auf die eigentlichen Controlling-
Aufgaben.
Eine erste Eignungsprüfung sowie Grobbewertung von
4
Effizienzvorteilen ist bei definierten Prozessen gut möglich.
Erst eine ausführliche Nachbetrachtung - womöglich i.V.m. einer
5 Nachjustierung gewisser Controlling-Methoden - wird das realistische
Potenzial von RPA zeigen.
RPA ist keineswegs die „Krone der Schöpfung“ der
6
Prozessautomatisierung, kann jedoch den Weg dahin weiter bereiten.
Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit und
freue mich auf spannende Fragen!
Prof. Dr. Oliver Crönertz Professur für BWL und IT-gestützte Unternehmensprozesse 27Sie können auch lesen
