Balanced Scorecard Customer - (CRM BSC) Relationship Management
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UNIVERSITÉ DE FRIBOURG
UNIVERSITÄT FREIBURG SCHWEIZ
DEPARTEMENT FÜR INFORMATIK
INFORMATION SYSTEM RESEARCH GROUP
Prof. Dr. Andreas Meier
Seminar Online CRM (SS 2005)
Paper zum Thema „Performance Measurement“:
Customer
Relationship Management
Balanced Scorecard
(CRM BSC)
Eingereicht von: Betreuung:
Darius Zumstein Nicolas Werro
Route du Champ-des-Fontaines 24 Department of Informatics
1700 Fribourg Rue Faucigny 2, CH-1700 Fribourg
Darius.Zumstein@unifr.ch Nicolas.Werro@unifr.ch
Matrikel-Nr.: 00-201-327
Fribourg, den 30. Mai 2005Inhaltsverzeichnis
Executive Summary………………………………………………………………………..… 2
1. Einleitung………………………………………………………………………………...… 2
2. Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC……………..…………………………………………………………… 4
2.2 Die vier Perspektiven der BSC……………...……………………………………….. 4
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
2.2.2 Die finanzwirtschaftliche Perspektive…………………...……………………………….. 5
2.2.3 Die interne Prozessperspektive…………………..……...……………………………….. 5
2.2.4 Die Kundenperspektive…………………………………...………………………..……… 5
2.3 Anwendungen der BSC………………………..……………………………………… 5
3. Customer Relationship Management (CRM)
3.1 Definition CRM……..……………………………………………….…………….……. 6
3.2 Elemente eines CRM…..…………..………………………………………………….. 6
3.3 Customer Relationship Management Measurement (CRMM)
3.3.1 Definition & Ziele …….………………..………………………..…………………….……. 8
3.3.2 Nutzen………………………………………………………..………..……………...……. 8
3.3.3 Probleme…………………….…………………………………………..……………….…. 8
4. CRM Measurement Framework
4.1 Markenaufbau (Brand-building).………………………......…………………………. 9
4.2 Aufbau von Kundenwert (Customer Equity Building)…………………...…..…..…. 9
4.3 Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (Customer-facing operations)
durch die CRM Balanced Scorecard……………………………..….…….…………….…. 11
4.4.1 Customer Value………...…………..…………………………………..….…………….… 12
4.4.2 Customer Satisfaction………………….…………………..……………….…………..…. 13
4.4.3 Customer Knowledge………………….……………………..……………….………..…. 13
4.4.4 Customer Interaction………………….……………………………………….………..…. 14
5. Fazit & Ausblick……………………………………….……..…………....…………….. 17
Literaturverzeichnis….....……………………………………………………..……..…………... 18
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das eBusiness.... 3
Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard.…………...……….... 4
Abb. 3: eBusiness Balanced Scorecard..…………………………………….……………….. 5
Abb. 4: Information System Balanced Scorecard..…………………………………...……… 5
Abb. 5: Elemente eines Customer Relation Management Systems ..………………...…… 6
Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege……………. 7
Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege……………………..………………..… 7
Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden……………...……………...…. 7
Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert……………………..……….. 9
Abb.10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen
und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen…........………............….. 10
Abb.11: CRM Evaluations-Modell……………………………………………………...………..11
Abb.12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege..…….……………………..……….. 11
Abb.13: Die CRM Balanced Scorecard…………………..…………………………….…..….. 12
Abb.14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung……………………………..…........ 15
Abb.15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden………..….. 15
Abb.16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse…….. 15
Abb.17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten……………..…………….. 17
Tab. 1: Masse für Customer Value….…………………….……….………………………….. 12
Tab. 2: Masse für Customer Satisfaction….………………………………………………..... 13
Tab. 3: Masse für Customer Knowledge……………………………………………………... 13
Tab. 4: Masse für Customer Interaction…………………………………………..………...... 14
Tab. 5: Customer-facing operations…....………………………………………..…..……...... 14
Tab. 6: Business Performance im Internet..…………..…………………………..….…….....16
1EXECUTIVE SUMMARY
Sowohl die Balanced Scorecard (BSC) als auch das Customer Relationship Management (CRM)
sind zwei in der Wirtschaftswissenschaft viel diskutierte sowie in der Praxis häufig umgesetzte
und erfolgreich praktizierte Konzepte. In diesem Aufsatz wurde versucht, diese beiden Manage-
ment-Instrumente zusammenzubringen und zu einer CRM Balanced Scorecard zu integrieren,
um ein geeignetes, umfassendes CRM Measurement System zur Messung der Leistung und Ef-
fektivität des CRM (im Allgemeinen als auch im Electronic Business) zur Verfügung zu stellen.
Nach der Identifikation wichtiger Elementen der BSC bzw. des CRM wurden die Zielsetzungen
(wie z.B. die Bereitstellung kundenrelevanter Informationen, die Erhöhung des Customer Lifetime
Value, des Customer Equity, der Kundenrentabilität & von Kunden-/Marktanteilen), eines solchen
CRM Measurement Systems sowie dessen Hauptnutzen (Entscheidungsinstrument, Controlling-/
Managementinstrument & Prognoseinstrument) und die damit verbundenen Probleme diskutiert.
Im Hauptteil wurde in Anlehnung an KELLEN (2002) ein CRM Measurement Framework entwickelt,
das auf der Stufe des Markenaufbaus (brand building), des Aufbaus von Kundenwert (customer
equity building) und insbesondere der Kundenzugewandten Tätigkeiten (customer-facing operati-
ons) kausale Beziehungen und wesentlichen Kennzahlen für ein CRM Measurement liefert.
Besonders zweckmässig dafür war die Ausarbeitung einer CRM Balanced Scorecard, so wie sie
in ihren Grundzügen von KIM ET AL. (2003) vorgeschlagen wurde.
Der Aufbau von Kundenerfolg, die kundenorientierte Evaluation bzw. das Performance Measu-
rement geschieht im Rahmen der CRM Balanced Scorecard in den vier
Customer
Perspektiven Kundenwert, -zufriedenheit, -interaktion und -wissen:
value
Customer Customer Customer Customer Customer Lifetime
value satisfaction interaction knowledge Value & Loyalität
Grad der Kunden- Reaktion auf Erhebung Kund-
Kundenbindung Customer Customer
Zufriedenheit Kundenanfragen eninformationen knowledge satisfaction
Vision &
Effektivität & Analyse von Strategie Kundenbindung
Kundenloyalität Produkt- & Profiling &
Effizienz Ge- Kundendaten understanding & -Akquisition
/ Kundentreue Servicequalität
schäftsprozesse (Web Marketing)
Kundenservice- Aufbau einer Channel CRM Tätigkeiten Customer
& Unterstützung Kundenbeziehung Management (Data Mining) interaction
Kunden- Marken- & Unter- Customization Mitarbeiter- Channel management /
profitabilität nehmensimage (Personalization) fähigkeiten operational excellence
Bei einigen Aspekten und Kennzahlen im CRM handelt es sich nicht einfach um theoretische
Grössen, sondern z.T. um praxisrelevante Masse, deren Einsatz in Schweizer Unternehmen, u.a.
in der Studie „Internet & Customer Relationship Management“ der Universität Fribourg nachge-
wiesen wurde. Nichtsdestotrotz wird das CRM in Unternehmen, die Sammlung, Verwendung und
Messung von wichtigen Kundendaten noch gar nicht, ungenügend bzw. wenig wirksam betrieben.
Fazit: In den praktischen Anwendungsmöglichkeiten des CRM liegt noch ein grosses Potenzial.
1 Einleitung
Unglaublich viel wurde und wird geschrieben, über die Balanced Scorecard (kurz BSC genannt). Mit der
Veröffentlichung des bahnbrechenden Aufsatzes „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Per-
formance“ von ROBERT KAPLAN und EDWARD NORTON in der Harvard Business Review im Frühjahr 1992
nahm die Erfolgsgeschichte der BSC ihren Lauf. Wohl kaum ein anderes Management- und Controlling-
Konzept erhielt in letzten Jahren derart grosse wissenschaftliche als auch unternehmenspraktische Auf-
merksamkeit. Die Bücher von KAPLAN/NORTON (1996, 1997, 2001, 2004) verkauften sich millionenfach in
vielen Sprachen. Doch das Konzept der BSC wurde nicht nur zur Pflichtliteratur für jeden Management-
Studenten, sondern deren Inhalte und Anwendung wurden auch erfolgreich in der Praxis implementiert:
Nach SILK (1998) hatten 60% der Fortune 1000 Unternehmung in den Vereinigten Staaten Erfahrungen
mit der BSC und nach einer Studie von MARR (2001) verwenden mehr als 50% der grössten US-Firmen
eine BSC oder ein ähnliches Performances Measurement System. WILLIAMS (2001) wies nach, dass mehr
als 60% der Fortune 500 eine BSC nutzen und RIGBY (2001) berechnete bei einer weltweiten Untersu-
2chung über Management Tools eine Benutzerrate der BSC von 44%.1 All diese Studien und eine riesige
Anzahl an Publikationen weisen nach: Die Wichtigkeit und die Popularität der BSC ist unbestritten.
Doch die BSC ist nicht das einzige Management-Konzept, das in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte.
Auch das Customer Relationship Management (CRM) wurde seit der Jahrtausendwende zur einen füh-
renden Geschäftsstrategie (im Allgemeinen wie auch im Electronic Business), über die eine Fülle von
Bücher und Aufsätze geschrieben wurde.
Erstaunlicherweise gibt es aber wenig Literatur über die Anwendung der Balanced Scorecard auf das
Customer Relationship Management und wenig über die Messung und die Effektivität vom CRM, speziell
im Electronic Business. Deshalb bietet sich im Rahmen dieser Arbeit an, ein Konzept zu entwickeln, wie
die Balanced Scorecard zur Messung der Effektivität des Customer Relationship Management eingesetzt
werden kann. Zuerst sollen unter Punkt 1 und 2 die Konzepte der Balanced Scorecard bzw. des Custo-
mer Relationship Management kurz definiert und erläutert werden. Im Hauptteil dieser Arbeit soll ein CRM
Measurement Framework ausgearbeitet werden. Hierzu wird eine spezifische CRM Balanced Scorecard
mit den vier Perspektiven Customer Value (Kundenwert), Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit),
Customer Knowledge (Kundenwissen) und Customer Interaction (Kundeninteraktion) hergeleitet, die
wichtige, verschiedene Masse und Kenngrössen zur Verfügung stellt und die Messung der Effektivität und
den Erfolg des Customer Relationship Management (insbesondere im Electronic Business) erlaubt.
Wie kann man den CRM-Erfolg messen? Was sind die Ziele, Nutzen, Vor- und Nachteile von CRM Mea-
surement Systemen? Welches sind die zentralen Faktoren und kausalen Beziehungen, welche den Auf-
bau einer Kundenbeziehung, von Kundenwissen, von Kundenzufriedenheit und v.a. Kundenwert erlau-
ben, die schlussendlich zum Erfolg des Electronic Business und des Unternehmens beitragen?
Das sind wichtige Fragen die im Rahmen dieses Papiers untersucht und in zahlreichen Abbildungen,
Grafiken und Tabellen dargestellt bzw. erklärt werden sollten.
Abb. 1: Die theoretische Einordnung der CRM Balanced Scorecard in das Electronic Business
CRM Balanced Scorecard
Customer
value
Customer Vision & Customer
knowledge Strategie satisfaction
Customer
interaction
Theoretical classification of this paper
1 Quelle: Schubert (2005)
Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 361f
32 Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Definition BSC
Auf Englisch wird die Balanced Scorecard (welche in ihren Anfängen oft als “ausgewogener Berichts-
bogen” übersetzt wurde) definiert als „a measurement-based strategic management system, originated by
Robert Kaplan and David Norton, which provides a method of aligning business activities to the strategy,
and monitoring performance of strategic goals over time.2”
Die BSC ist also „eine ganzheitlich orientierte Managementmethode, die Vision und Strategie eines Un-
ternehmens oder Unternehmensteils unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen As-
pekte sowie deren Wechselwirkungen in spezifische und messbare Ziele und Handlungen übersetzt.3“
In anderen Worten: Die BSC ist ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Un-
ternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete fi-
nanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben.
2.2 Die vier Perspektiven der BSC4
Die Balanced Scorecard wird in vier verschiedene Perspektiven bzw. Dimensionen unterteilt (vgl. Abb. 2),
wobei jeweils zwischen den definierten Zielen, den herbeigezogenen Kennzahlen, den Vorgaben sowie
den Massnahmen zur Umsetzung unterschieden wird. Die finanzwirtschaftliche Perspektive („Finanzen“),
die interne Prozessperspektive („Interne Geschäftsprozesse“), die Lern- und Entwicklungsperspektive
(„Lernen & Entwicklung“) sowie die Kundenperspektive („Kunde / Markt“), die im Rahmen dieser Arbeit
besonders interessiert, seien im Folgenden nun kurz beschrieben.
Abb. 2: Die vier Perspektiven der klassischen Balanced Scorecard
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Kunde / Markt (ÖCRM) Interne
Geschäftsprozesse
Wie sollen wir gegenüber unseren Kund- In welchen Geschäftsprozessen müssen
en, auf dem Markt auftreten, um unsere Vision & wir die besten sein, um unsere Teilhaber
Vision & Strategie zu verwirklichen? und Kunden zu befriedigen?
Strategie
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
Lernen & Entwicklung
„Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotentiale fördern, um unsere
Ziele zu verwirklichen?“
Ziele Kennzahlen Vorgaben Massnahmen
2 Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997)
www.balancedscorecard.org/basics/definitions.html
3
http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
4
Dieses Kapitel basiert auf Kaplan/Norton (1997), S.24f
42.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive enthält klassische finanzielle Kennzahlen wie z.B. Umsätze, Cash
Flow, Deckungsbeiträge, Periodengewinne, Kapitelrenditen oder den Unternehmenswert. Finanzkenn-
zahlen sind also immer mit Rentabilität verbunden und geben einen Überblick über die wirtschaftlichen
Konsequenzen früherer Aktionen. Sie zeigen auch an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung
und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.
2.2.2 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive identifiziert die wichtigen, kritischen Prozesse, in denen die Organisation
ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss. Diese Prozesse befähigen das Unternehmen dazu,
• die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden gewünscht werden und daher zu Kundentreue beitragen
• die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf die hervorragende finanzielle Gewinne zu befriedigen.
Die Kennzahlen der internen Perspektive konzentrieren sich also auf diejenigen internen Prozesse, wel-
che den grössten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben.
2.2.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern-/Entwicklungsperspektive identifiziert diejenige Infrastruktur, welche die Organisation schaffen
muss, um langfristig Wachstum und Verbesserungen zu sichern. Sie enthält für den gegenwärtigen und
zukünftigen Erfolg kritischsten Faktoren. Die lernende und wachsende Organisation hat drei Ursprünge:
Menschen, Systeme und Prozesse. In diese (wie z.B. in Humankapital oder in Informationstechnologien/
-Systeme) muss also investiert werden, will man den zukünftigen Unternehmenserfolg sichern.
2.2.4 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive, auf die im Folgenden das Augenmerk gelenkt werden soll, umfasst bei der klas-
sischen Balanced Scorecard allgemeine wichtige Kennzahlen wie etwa Kundenzufriedenheit, Kunden-
treue, Kundenerhaltung, Kundenakquisitionen und Kundenrentabilitäten sowie Gewinn-/ Marktanteile in
den Zielsegmenten. Neben der Identifikation von Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung durch die
entsprechenden Produkte und Dienstleistungen (mit einzig-
Abb. 3: eBusiness Balanced Scorecard
artigem Nutzenversprechen) geht es unter anderem auch
darum, rentable Kunden-/Marktsegmente zu identifizieren, Customer
in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. orientation
Future Vision & Business
orientation Strategy contribution
2.3 Anwendungen der BSC
Da das Konzept der BSC je nach Bedarf angepasst wer- Operational
den kann, wurde sie von verschiedenen Autoren modifi- excellence
ziert: GRENBERGEN & AMELINCKX (2002) schlagen eine
Abb. 4: Information System Balanced Scorecard
eBusiness BSC vor (vgl. Abb. 3) und MARTINSONS, DAVI-
SON & TSE (1999) entwickelten eine BSC mit den entspre- Business
value
chenden Dimensionen für Informationssysteme (Abb. 4).
Analog diesen Anwendungsbeispielen und entsprechend
Future Vision & User
des Ansatzes von KIM ET AL. (2003) soll weiter unten eine readiness Strategy orientation
CRM-spezifische BSC entwickelt werden. Vorerst soll je-
doch noch genauer auf das CRM eingegangen werden. Internal
(Eigene Darstellung) process 53 Customer Relationship Management (CRM)
3.1 Definition CRM
Das Customer Relationship Management (CRM) „ist ein integriertes Marketinginstrument, das auf allen
Ebenen (horizontal wie vertikal) des Unternehmens (von der Entwicklung bis zum Vertrieb und "after sale
service") angewendet wird, um die Zufriedenheit bestehender Kunden zu steigern. So soll der Kunde
langfristig an das Unternehmen, eine Marke oder Produkt gebunden werden. Denn es ist aufwendiger,
einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.5“
Richtet man die Definition eher technisch aus, so kann man unter CRM die Pflege von Kundenbeziehun-
gen mittels einer Softwarelösung verstehen, die alle Geschäftsvorgänge und Informationen eines Kunden
erfasst. Eine schöne Konkretisierung liefert die Marktstudie „Internet & Customer Relationship Manage-
ment“ (2002) der Universität Fribourg: „Unter CRM fallen alle Aktivitäten, die der Kundenbeziehungspflege
und der Informationsbeschaffung über die Kundenbedürfnisse dienen. Zu ersterem gehören u. a. die Ser-
viceleistungen oder die Call Center, letzteres kann durch den Einsatz von analytischen Werkzeugen wie
bspw. dem Data Warehousing geschehen. Ein weiteres Mittel zur Kundenbeziehungspflege ist die Inter-
nettechnologie, die es erlaubt, auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Lösungen anzubieten. Ein gros-
ser Vorteil des Internet ist die Orts- und Zeitunabhängigkeit: Ein Kunde kann sich jederzeit von überall her
mit dem Unternehmen in Verbindung setzen.6“
3.2 Elemente eines CRM
Grob kann man zwischen analytischem, operativem und kommunikativem (kooperativem) CRM unter-
scheiden, wobei deren wichtige Elemente im folgenden Zusammenhang stehen (vgl. Abb. 5):
Abb. 5: Elemente eines Customer Relationship Management Systems
kooperatives CRM
(Management der
Kommunikatives /
Kundeninteraktion)
Kunde
Persönlicher Kontakt Verkaufsfilialen Mailings Telefon
Informationssysteme (CRM Systeme)
Kundenanlässe Call Center Customer Care Center
E-Mail Internet (Web-Portal) Telefax
Quelle: In Anlehnung an Frielitz et al. (2000), Korell/Spath (2003)
Operatives
CRM
Marketing Vertrieb & Verkauf Service
Front Office Geschäftsprozesse
Analytisches
Analyse-Tools, Data Mining
CRM
(Speicherung & Evaluation Data Warehouse
von Kundeninformationen)
Kundendatenbank
Einen kompakten Überblick über den Einsatz dieser verschiedenen Informationstechnologien und Mittel
zur Kundenbeziehungspflege in der Schweiz liefert die erwähnte Studie der Universität Fribourg (Abb. 6-8):
5
http://www.data-mining.de/glossarpopup/glossar.htm
6
Internet & Customer Relationship Management, Marktstudie 2002 in Schweizer Unternehmen und Organisationen, Universität Fribourg, S.28
6Abb. 7: Eingesetzte Mittel zur Kundenkontaktpflege
Abb. 8: Eingesetzte Mittel zur Pflege nach Anzahl Kunden
Abb. 6: Eingesetzte Informationstechnologien zur Kundenbeziehungspflege
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg
73.3 Customer Relationship Management Measurement (CRMM)
3.3.1 Definition & Ziele
Beim Customer Relationship Management Measurement (CRMM) geht es darum, durch die Messung
und Bereitstellung von verschiedenen, kundenbezogenen Informationen und Kennzahlen, das vergange-
ne und zukünftige Kundenverhalten (customer behavior) besser zu verstehen. Will man ein CRM erfolg-
reich betreiben, muss man seine einzelnen Aspekte und Treibern auch messen und erkennen können.
Ziel des CRM(M) ist es auch, durch eine hohe Kundenorientierung (customer orientation), durch die Ein-
bindung der wichtigen Kunden in die Geschäftsprozesse (z.B. im Sinne des Lead User Ansatzes) oder
durch den Dialog, den Kunden und seine Bedürfnisse besser zu verstehen, um etwa ein besseres Inno-
vations- oder Produktmanagement betreiben zu können. Dieses Kundenwissen (customer knowledge)
stellt laut PEPPERS & ROGERS (1997) für das Unternehme einen wichtigen strategischen Wettbewerbsvor-
teil, einen einzigartigen Nutzenversprechen und eine Möglichkeit dar, die Kundenrentabilität, den Custo-
mer Lifetime Value (CVL) und den Customer Equity und natürlich auch die Unternehmensgewinne, den
Kunden- und den Marktanteil sowie den Unternehmenswert zu vergrössern.
Der Customer Lifetime Value (CLV) wird hierbei als Kundenwert im engeren Sinne bezeichnet. Der CLV
gibt die kumulierten und diskontierten Deckungsbeiträge über die gesamte Kundenlebenszeit an und ist
ein strategischer Schlüsselertragstreiber für jedes Unternehmen. Basis für die Berechnung des Customer
Lifetime Value, der in Form einer Investitionsrechnung ermittelt wird, sind Akquisitionskosten, die einzel-
nen Kundendeckungsbeiträge pro Jahr sowie der Diskontierungssatz. „Im Gegensatz zum Kundenwert im
engeren Sinne (CLV), der auf quantifizierbaren Daten aufbaut, beruht der Kundenwert im weiteren Sinne,
auch als Customer Equity bezeichnet, auf einer ganzheitlichen Sichtweise, die zusätzlich qualitative, wei-
che Faktoren mit einbezieht. Beispiele sind etwa das Referenzpotenzial eines Kunden (Weiterempfehlun-
gen), das Informationspotenzial (Kunde gibt Anregungen zur Produktentwicklung, Prozessoptimierung
o.ä.) und das Kooperationspotenzial (Kooperationen, strategische Allianzen).7“
3.3.3 Nutzen
Zusammenfassend dient das CRM Measurement als ein wichtiges
• Entscheidungsinstrument, sprich eine Entscheidungshilfe im CRM,
• Controlling- und Managementinstrument zur Führung von CRM Aktivitäten und Techniken und als
• Prognoseinstrument, das die Vorhersage von zukünftigen Zuständen im CRM erlauben sollte.
3.3.4 Probleme
Natürlich ist mit der Messung von CRM auch eine Vielzahl von Problemen verbunden. CRMM ist eine
sehr schwierige und komplexe Angelegenheit. So ist eine generelle Aussage zum CRMM z.T. wenig sinn-
voll, da es sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet und jeweils unterschiedlichen Zwecken
dient. Schlechte Geschäftsprozesse und mangelhafte Kommunikation in Unternehmen erschweren die
Messung genauso, wie verschiedene, oft von einander unabhängige (digitale) Kundeninformationskanäle
wie z.B. Face-to-Face, Post, Telefon (Call Center), Fax, E-Mail und dem Internet.
Verschiedene, historisch gewachsene Produkt- und Datensilos, sowie nicht-integrierte bzw. unvereinbare
Informationssysteme sowie -Technologien stellen weitere mögliche Hindernisse im Performance Measu-
rement dar.
7
http://www.loyaltix.at/
84 CRM Measurement Framework
In diesem Kapitel soll in Anlehnung an KELLEN (2002) sowie JOHANSSON & SPARREDAL (2004) ein CRM
Measurement Framework ausgearbeitet werden, dass sich in drei Punkte untergliedert:
1. Markenaufbau (Brand-building)
2. Aufbau von Kundenwert (Customer equity buildung)
3. Kundenzugewandte Tätigkeiten (Customer-facing operations)
Schwergewicht bildet dabei der dritte Punkt, in welchem die erwähnte CRM Balanced Scorecard (CRM
BSC) diskutiert werden soll.
4.1 Markenaufbau (Brand-building)
Beim Markenaufbau geht es um das Management des Unternehmensnamens, -Marke, -Slogans und
-Symbolen. Ziel im Hinblick auf das CRM ist die Messung und Erhöhung des Markenwertes (brand value
bzw. brand equity), welcher sich in die Komponenten der Markenloyalität (brand loyality), des Markenbe-
wusstsein (brand awareness), der wahrgenommenen Qualität (perceived quality) und der mit der Marken
verbundenen Assoziationen (brand associations) unterteilen lässt. Im Rahmen dieser Arbeit soll nicht
weiter auf diesen Aspekt eingegangen werden. Einen umfassenden Überblick hierzu geben AAKER
(1991), SCHULTZ (2002), BIXNER ET AL. (1999), HOYER & BROWN (1990), MACDONALD & SHARP (1990).
4.2 Aufbau von Kundenwert (Customer Equity Building)
Der Kundenwertaufbau umfasst das customer value bzw. customer equity management, sowie die vier
Dimensionen der unten diskutierten CRM Balanced Scorecard: Customer knowledge (Kundenwissen),
customer satisfaction (Kundenzufriedenheit), customer interaction (Kundeninteraktion und customer value
(Kundenwert). Abb. 9 zeigt die wichtigen Zusammenhänge beim Aufbau des Kundenwertes:
Abb. 9: Kausale Beziehungen beim Aufbau von Kundenwert
Increase customer
Customer equity (profit)
Value
Increase returns Reduce CRM costs
Increase number Increase customer retention
of customers
Customer
Increase customer loyality
Satisfaction Increase Customer
acquisition Increase customer satisfaction
Service
Increase Reduce service management
Customer campaign process time
Interaction response Increase customer Increase self-
offers / flexibility service quota
Campaign
management Sales Improve system support of
Customer management customer & employees
Knowledge Increase customer Profiling Customer segmentation
knowledge (One-to-One-Marketing) & customer selection
Quelle: In Anlehnung an Reichold/Kolbe/Brenner (2004) 9Wie der Abb. 9 oben entnommen werden kann, erlauben gute Kenntnisse über die Kunden gezieltere und
wirksamere Werbekampagne sowie ein verbessertes Sales Management, was zu einer höheren Kunden-
akquisition (sowie zu grösseren Kundenanzahl/-Umsatz/-Profitabilität) führt. Kundenwissen und eine gute
Systemunterstützung erlauben kürzere Service- und Lieferzeiten, was sich positiv auf die Kundenzufrie-
denheit auswirkt. Die Erhöhung der Kundenloyalität sowie der Kundenbindung sind im Zusammenhang
mit der Kundenzufriedenheit und Kundenakquisition äusserst wichtig. Gute Kundeninformationen, das
Profiling von Kunden sowie ein One-to-One-Marketing erhöhen im CRM nicht nur die Kundenzufrieden-
heit, sondern erlauben eine Kundensegmentierung sowie eine gezielte Bearbeitung und Selektion der
(rentablen) Kunden und damit die Reduktion von CRM-Kosten sowie die Steigerung des Kundenwertes.
Ein ähnliches Geflecht von Ursache-Wirkungs-Beziehungen liefert KIM ET AL. (2003): Eine Zunahme von
relevanten Informationen bezüglich den Bedürfnissen und Erwartungen von Kunden (z.B. durch ein gutes
Data Mining oder Profiling) erlaubt die Implementierung von zielorientierter Customer Care Relationship
Programme sowie die Bereitstellung von (massgeschneiderten) Informationen und (neuen) Produkten
bzw. Dienstleistungen sowie individualisierte Marketing- und Werbekampagnen (vgl. Abb. 10). Dies ver-
bessert nicht nur die Interaktion, die Beziehung zum Kunden, sondern schafft für diesen einen Mehrwert
für den Kunden und steigert die Effizienz/Effektivität von Marketing-, Absatz- & Customer Care Aktivitäten.
Dadurch können Kundenloyalität, Kundenakquisitionen sowie Kundenerlöse/-profite gesteigert werden.
Abb. 10: Ursache-Wirkungs-Beziehungen und die verbundenen Perspektiven in CRM Prozessen
Perspektive Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Customer Zunahme des Gewinns
Satisfaction
Zunahme der Kundenerlöse Abnahme von
Kundenkosten
Customer Zunahme von Zunahme von Kun-
Value Kundenloyalität denakquisitionen
Zunahme des Mehrwertes für den Kunden
Zunahme der Effizienz & Effektivität von
Marketing, Absatz & customer care
Customer
Implementierung zielorientierte
Interaction zielorientierter Produkte / DL Integriertes Abstossung
customer care Marketing channel unrentabler
relationship Programme management Kunden
Programme Werbekampagne
Zunahme des Kundenwissens
Kundensegmentierung
Customer
Knowledge
Erstellung von Kundenprofilen
Erfassung von Kundendaten
Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003)
Die Analyse solcher Kausalitätsbeziehungen erlaubt die Herleitung wichtiger Perspektiven für die Errei-
chung von Unternehmenszielen, wozu der Einsatz einer CRM Balanced Scorecard behilflich sein soll.
104.3 Messung kundenzugewandter Tätigkeiten (Customer-facing operations) durch
die CRM Balanced Scorecard
Bevor in einem Unternehmen eine CRM Balanced Scorecard aufgezogen werden kann, um kundenorien-
tierten Tätigkeiten zu messen, müssen im CRM Evaluations-Prozess (vgl. Abb. 11) als erstes die CRM-
Ziele, die Vision und die Mission festgelegt werden. Solche gesteckte Kundenbeziehungsziele können in
der Praxis u.a. sein (vgl. Abb. 12): Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Entwicklung eines Unter-
nehmensimage, eine Umsatzsteigerung, eine bessere Informations-/Entscheidungsgrundlage, eine indi-
viduellere Kundenansprache bzw. Marketingaktivität oder die Erhöhung der Kundenrentabilität. Danach
muss eine CRM-Strategie festgelegt und eine Analyse der oben kurz skizzierten Ursache-Wirkungs-
Beziehung vorgenommen werden. Nachher erfolgt die Auswahl der Perspektiven (Customer value, satis-
faction, interaction & knowledge) sowie deren einzelnen Masse, worauf jetzt genauer eingegangen wird.
Abb. 11: CRM Evaluations-Modell
Festlegung der CRM-Ziele Kundenzentrierte Evaluation
Vision & Mission
Customer
value
Festlegung der CRM-Strategie
Customer lifetime
Strateg. Faktoren value & Loyalität
Analyse Ursache-Wirkungs-Beziehung Customer Customer
knowledge Vision & satisfaction
Evaluationsschema Strategie
Profiling & Kundenbindung
understanding & -Akquisition
Auswahl der Perspektiven & Masse
Evaluationsmethode Customer
interaction
Analyse der Wirksamkeit Channel management /
operational excellence
Evaluationsresultate
Quelle: In Anlehnung an Kim et al. (2003)
Abb. 12: Gesteckte Ziele der Kundenbeziehungspflege
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg
11Abb. 13: Die CRM Balanced Scorecard
Customer value
Customer Lifetime Value & Loyalität
- Erhöhung Kundenbindung & Loyalität
- Zunahme der Profite
- Verbesserung des Kundenservices und
Kundenunterstützung
- Aufbau einer attraktiven virtual community
Customer knowledge Customer satisfaction
Profiling & understanding
Kundenbindung & -Akquisition
- Erhebung zweckmässiger
Kundeninformationen Vision &
- Analyse von Kundendaten Strategy - Verbesserung der Servicequalität
- Erkennung der Kundenbedürfnisse
- Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten - Aufbau einer Kundenbeziehung
- Verbesserung von CRM Techniken
- Sicherheitsdienst
Customer interaction
Channel Management
& operational excellence
- Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen
- Integration von Geschäftsprozessen
- Verbesserung channel management
- Maximierung der Effektivität und Effizienz
von Geschäftstätigkeiten
- Customizing von Produkten/Dienstleistung Eigene Darstellung
Quelle Text: in Anlehnung an Kim et al. (2003)
4.3.1 Customer Value
Der Customer Value (Kundenwert) repräsentiert einen „benefit“ wie den Customer Lifetime Value (CLV),
Kundenumsätze-/profite oder die Kundenloyalität, welche durch den Kunden gewonnen werden.
Der Kundenwert beschreibt also die materiellen („tangible“) als auch immateriellen („intangible“) Leistung-
en, welche zur erfolgreichen Kundenbeziehung beitragen. Customer Value kann durch einen für den
Kunden wahrgenommen Mehrwert erzeugt werden, der beispielsweise von einem Kundenbindungspro-
gramm (z.B. Cumulus Karte bei Migros, Meilensammlung bei Airlines), einer attraktiven Produktbündel-
ung oder von einem guten Kundenservices herrührt. Methodisch fundierte Modelle erlauben die Messung
des Customer Lifetime Value (vgl. MULHERN, 1999), die Dauer von Kundenbindung sowie die Acquisitons-
wahrscheinlichkeit (vgl. BAYEN, GUTSCHE & BAUER, 2002).
Customer
value
TABELLE 1: MASSE FÜR CUSTOMER VALUE
Ziele Masse
Anzahl gebundener Kunden
Erhöhung der Kundenbindung & Loyalität Anzahl Neukunden oder verlorener Kunden
Bonität
Umsatzerlöse/Kunde
Erhöhung der Profite Deckungsbeitrag bzw. Gewinn/Kunde
Wert/Kunde (Customer Lifetime Value)
Verbesserung des Kundenservices
Channel interface
und der Kundenunterstützung
Benutzerfreundlichkeit/Bedienbarkeit
Attraktivität
Aufbau einer attraktiven virtual community Navigationseffizienz
Content search
Konsistenz der Seitenstruktur
Quelle Text: z.T. in Anlehnung an Kim et al. (2003)
124.3.2 Customer Satisfaction
Die Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit) Perspektive verdeutlicht den Grad der Kundenzufrie-
denheit, welcher durch das angebotene Produkt oder Dienstleistungen erzeugt wird. Kundenzufriedenheit
stellt sich ein, wenn das Produkt bzw. die Dienstleistung den Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche
eines Kunden entsprechen. Obwohl Kundenzufriedenheit schwierig zu messen ist, stellt sie die wichtigste
Komponente des CRM Measurement dar und steht im engen Zusammenhang mit dem Unternehmenser-
folg. So kommt ihr auch in der Praxis die höchste Priorität und Bedeutung zu (vgl. Abb. 12 & 17). Gerader
Grad der Servicequalität spielt im Electronic Business eine wichtige Rolle, da eine hohe Kundenabwan-
derung oft im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit mit dem gebotenen Service steht.
Einer Studie von PARASURAMAN, ZEITHAMI & BERRY (1998) zufolge, spielen bei der Kundenzufriedenheit
zudem Aspekte wie Vertrauen, Zuverlässigkeit, "Einfühlungsvermögen", die Hilfsbereitschaft sowie das
Erscheinungsbild des Unternehmens und deren Mitarbeiter eine wichtige Rolle.
Customer
TABELLE 2: MASSE FÜR CUSTOMER SATISFACTION satisfaction
Ziele Masse
Markenimage
Servicegrad bzw. Grad der Servicequalität
Verbesserung der Servicequalität Anzahl täglicher Kundenanfragen
Anzahl Kundenbeschwerden
Grad der Kundenzufriedenheit
- Vertrauen (assurance / trust)
- Zuverlässigkeit (reliability)
- Einfühlungsvermögen (empathy)
Aufbau einer Kundenbeziehung - Ansprechbarkeit/Hilfsbereitschaft (responsiveness)
- Tangibles (Einrichtungen, Erscheinung)
Unternehmensimage
Grad der Kundenbindung
Quelle Text: z.T. in Anlehnung an Kim et al. (2003)
4.3.3 Customer Knowledge
Die Dimension des Customer Knowledge (Kundenwissens) umfasst das Kundenverständnis und die
Analyse von Kundeninformationen. Generiertes Kundenwissen soll technologisches Lernen, die
Erfassung von gegenwärtigen/zukünftigen Kundenbedürnisse bzw. Präferenzen und die Erkennung von
Kundenprofilen ermöglichen. Da das Individuum als einzigartig wahrgenommen bzw. behandelt werden
will, kann durch Mass Customization, Personalization, One-to-One-Marketing (möglich durch Techniken
wie Data Mining, Data Warehouse, Web Marketing) ein profitabler Kundennutzen erzielt werden.
Customer
TABELLE 3: MASSE FÜR CUSTOMER KNOWLEDGE knowledge
Ziele Masse
Nachgefragte Produkte oder Dienstleistungen
Erhebung zweckmässiger Kundeninformationen Verkaufs- oder Kundenhistorie
Personalien, Profile, Präferenzen,
Erkennung Kundenbedürfnisse Web log data, page views, visits per day,…
Analyse von Kundendaten Web Marketing
Technologische Kapazität
Häufigkeit hardware upgrade
Verbesserung CRM Technologien & Techniken Investitionen in F&E
- F&E Support (Data Warehouse, Data Mining)
- F&E Service (Web Service)
Verbesserung Mitarbeiterfähigkeiten Umsatzerlös/Mitarbeiter
Sicherheit Sicherheitsniveau
Quelle Text: z.T. in Anlehnung an Kim et al. (2003)
134.3.4 Customer Interaction
Die Sphäre Customer Interaction (Kundeninteraktion) zielt auf ein „Operational Excellence“, sowie auf ein
optimales Channel Management von Kundendienstleistungen und Management Prozessen. Die Effektivi-
tät und Effizienz von internen und externen Geschäftsprozessen (betreffend Kommunikation und Ge-
schäftsabwicklung) sollte verbessert werden und z.B. durch Customization verbessert werden.
TABELLE 4: MASSE FÜR CUSTOMER INTERACTION
Customer
Interaction
Ziele Masse
Durchlauf-/Bearbeitungszeiten
Adäquate Reaktion auf Kundenanfragen Handhabung Kundenbeschwerden
Integration Geschäftsprozesse Anzahl von Zahlungsmethoden
Anzahl Kanäle für Kundenanfragen
Verbesserung channel management Gesamtkosten channel management
Effektivität & Effizienz Reaktionszeit auf Kundenanfragen
von Geschäftsprozessen Durchschnittliche Lieferzeit nach Bestellungseingang
Ausgeführte Transaktionen von Kunde
Explizite/implizite Kundenprofile
Customizing von Produkten/Dienstleistung Personalisierung / Individualisierung
Produktdiversifikation
Detaillierte Produktinformationen
Quelle Text: z.T. in Anlehnung an Kim et al. (2003)
Freilich ist diese Auflistung dieser Masse der verschiedenen Perspektiven nicht abschliessend und zu
einem gewissen Grad willkürlich. In der Literatur wird eine Grosszahl verschiedenster CRM Masse unter-
schiedlichster Anwendungsgebiete diskutiert. Einen ausführlicheren, umfassenden Überblick über einzel-
ne Masse bieten z.B. KELLEN (2002) oder JOHANSSON & SPARREDAL (2004). Ersterer erwähnt bezüglich
kundenbezogener Operations auszugsweise folgende wichtige (e)CRM-Masse (vgl. Tabelle 5):
TABELLE 5: COSTUMER-FACING OPERATIONS
Customer
Interaction
Ebene Masse
Reichweite, Antwortrate, Akquisitions-
Marketing operations /Interaktionskosten, Share of Wallet, ...
Verkaufsquoten, Abschlussrate, Verkäufe, Ver-
Sales force operations kaufsausgaben, Cross-sell rate,…
Anrufe & Dauer/Kosten, Nachbearbeitungszeit,
Service / Call Center operations ø Haltezeit, Abbruchsrate-/Zeit, …
Reaktions-/Reparatur-/Abschlusszeit,
Field service operations Kundenzufriedenheit nach Service,…
Lieferrate/-Zeit, Auftrags-/Lieferrückstände, Kunden-
Supply chain & logistic operations auftrag-Bearbeitungszeit,...
Visitor count (Anzahl Seitenbesucher)
Unique visitor count (Anzahl einz. Seiten-Besuche)
Page Hits (Anzahl Seiten-Aufrufe / -Downloads)
Duration (Verweildauer eines Nutzers auf einer Seite)
Web site operations Click-through rate (CTR), AdClicks & Click stream
Impressions (Anzahl Besucher auf Site mit Werbung)
Breakage (Anteil Abbrüche bei Interaktion),
Anzahl Registered users, …
Quelle Text: in Anlehnung an Kellen (2002)
Weitere Masse bzw. die Art der CRM Erfolgmessung, wie sie in der Praxis angewendet werden, liefert Abb.
14. Die Art der Erfolgsmessung variiert je nach Anzahl Kunden und Unternehmensgrösse (Abb. 15 & 16).
14Abb. 14: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung
Abb. 15: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Anzahl Kunden
Abb. 16: Art der Erfolgsmessung der Kundenbeziehung nach Unternehmensgrösse
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Unifr. Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Frib. Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Uni Fribourg
15Reinecke & Köhler (2002) stellen im Bereich des eBusiness ein umfassendes CRM Performance Modell
auf, worin sie zwischen Attraction Performance (Media, Partner Campaign), Acquisitions Performance
(Prospect, Product, Acquisitions Process Performance) und Relationship Performance unterscheiden:
Tabelle 6: Business Performance im Internet
Media Werbung: Textlink, Banner, Micro-/Nanosites, Pop-Ups, Sponsoring,…
Performance Masse AdClicks
Measurement Click-through-rates,…
Attraktivierung qualifizierter Kundenprofile
Informationen & Qualität der Kunden-/Besucherprofile
Durchschnittliche Verweildauer
Ex-ante
Partner Kaufkraft der Internetnutzer
Kriterien
Attraction Werbetreibende auf Seite
Performance Positionierung / Leistungsangebot
Performance Anzahl Neukunden/Kündigungen
Ex-post
Qualität der Profile
Kriterien
Grad der Kundenzufriedenheit
Überwachung der Wirtschaftlichkeit von Marketingkampagnen
Anzahl gewonnener Kundenprofile
Campaign sekundäre Nutzeneffekte (wie z.B. Steigerung Markenimage)
Kampagnekosten pro Seitenbesuch/Kauf
Performance Masse Zielereichungsgrad
Kampagnekosten je Käufer bzw. Wiederkäufer
Absolute & relative Rechweite
Ziel: Aussagen über Bedeutung/Wert eines Internetseitenbesuchers
Profile des Nutzungsverhaltens, z.B. Ckickstream-Profil
Prospect Transaktionen wie z.B. Abonnement Newsletter, Download Produktinfos
Reaktionszeit auf eine Kampagne (Response Time)
Performance Masse Ø Verweildauer auf der Website (Duration)
Häufigkeit, mit der ein User auf eine Webseite geht (Frequency)
Herkunft des Users (Wohn-/Arbeitsort)
Analyse der Nutzung der Informationen, Serviceleistungen & Produkte
Acquisitions Was sind die Produkte, die von bestimmten Kunden (nicht) nachgefragt werden?
Welche Bedarfe kann die Internetseite (nicht) decken?
Performance Product Welche komplementären Leistungen sollten ebenfalls angeboten werden?
Performance Erstellung von Warenkorbprofile (Auskunft über Warenkorbkombinationen)
Masse Effektive Platzierung von (Komplementär-)Produkten
Aktualisierung des am häufigsten genutzten Webcontents
Analyse & Beurteilung der Kundenmanagementprozesse vom Besuch einer Webseite bis
Acquisitions hin zum Vertragsabschluss
Process Transaktionsabbruchquote / Verzicht auf angeb. Leistung (Abandonment)
Performance Masse Umwandlungsquote von Interessenten in Kunden (Conversion Rate)
Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten & Kosten
Beurteilung der Attraktivität & Potenzials einer bestehenden Kundenbeziehung
Gegenwärtiger Erfolgsbeitrag, zukünftiger Erfolgspotenzial & komplementärer Wertbeitrag
Kundenbezogene Umsätze bzw. Deckungsbeiträge (Monetary Value)
Customer Vergangene Zeitdauer seit letztem Besuch/Kauf (Recency)
Performance Häufigkeit eines Besuches/eines Wiederkaufs pro Zeiteinheit (Frequency)
Masse Ø Verweildauer eines Kunden auf der Website pro Zeiteinheit (Duration)
Potenzial sich ergänzender Produkte/Dienstleistungen (Cross-Selling)
Geschätzte Wiederkaufswahrscheinlichkeit
Zukünftig erzielbare Deckungsbeiträge über Kostenreduktion/Erlössteigerung
Schaffung einer soliden Vertrauensbasis (Vertrauen & Commitment = Erfolgsfaktor)
Trust
Aufbau einer gleichen bzw. gemeinsamen Wertebasis
Relationship Performance Maximierung der Vorteile aus der Beziehung (Customer Value)
Performance Zielführende Kommunikation (z.B. Ausmass an Info) (Permission Marketing)
Masse Hilfestellung bei Problemen (z.B. Durchlaufzeiten, Bearbeitungs-/Wartezeit)
Service
Investition in die Beziehung (z.B. kundengruppenspezifische Informationen)
Performance Keine opportunistischen Handlungen (keine Preisgabe persönlicher Daten)
Ermittlung der Leistungsfähigkeit von Kundenmanagementprozessen, z.B.
wiederum Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Prozesskosten
Relationship Cross-/Up-Selling-Aktionen
Process Kunde-wirbt-Kunde-Massnahmen
Masse Anzahl/Art von Kundenbeschwerden Anzahl/Gründe von Warenretouren
Performance
Aufwand für einzelne Servicedienstleistungen & Kundenkontaktprozessen
Erfolgsquote von Kundenrückgewinnungsmassnahmen
Marketing Performance
Financial Performance
Business
Shareholder Performance
Performance
Competitive Performance
Eigene Darstellung; Text in Anlehnung an Reinecke/Köhler (2002)
165 Fazit & Ausblick
Obwohl die theoretischen und technischen Möglichkeiten eines (Electronic) Customer Relationship Ma-
nagement sehr viel versprechend sind und ein effektives CRM und dessen Messung in Form einer Balan-
ced Scorecard mit zahlreichen geeigneten finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen ein ziel- / hand-
lungsorientiertes Instrument zur Verbesserung des Kundenwertes, der Kundenzufriedenheit, der Kunden-
interaktion und des Kundenwissens ist und als wirksames Kontroll-, Management- und Motivationsinstru-
ment ein idealer Weg zur erfolgreichen Strategieumsetzung darstellt, kämpft die praktische Umsetzung
von CRM Measurement Systemen (noch) mit verschiedenen Problemen. So gaben dann 57% der Befrag-
ten in der Marktstudie „Internet und CRM“ der Universität Fribourg an, Kundendaten manuell zu sammeln
und ganze 39% führten gar nicht erst eine Sammlung von Kundendaten durch, was in dieser Höhe doch
erstaunt. Kundendaten werden hauptsächlich zur zentralen Ablage bzw. nur zur administrativen Zwecken
gebraucht und ganze 32% der Unternehmen werten die (wertvollen) Kundendaten gar nicht erst aus (vgl.
Abb. 17). Gerade mal knapp ein Viertel benutzen die Daten zum Support des Verkaufs und nur 16% von
den Unternehmen generieren Kundenprofile. Zudem führen 23% keine Erfolgsmessung der Kundenbe-
ziehungspflege durch und selbst die wichtige Messung des Kundenwertes wird ziemlich selten vorge-
nommen (Abb. 14). Kurz: Ein automatisiertes CRM hat trotz zunehmender Tendenz (noch) keinen hohen
Stellenwert. Kundendaten werden vorwiegend manuell erfasst und kaum ausgewertet, was sich in Zu-
kunft aber ändern kann und soll. Das Potential des CRM Measurement ist noch lange nicht ausgeschöpft.
Abb. 17: Art der Sammlung und Verwendung von Kundendaten
Quelle: Marktstudie „Internet & Customer Relationship Management (2002), Universität Fribourg
17Literaturverzeichnis
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