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INTERIM NEWS
HIGH
IMPACT
EXECUTION
HIGH
IMPACT
EXECUTION
EIP INTERIM NEWS
In der Corona-Krise proaktiv,
wirkungsvoll und mutig handeln:
10 Punkte Handlungsplan
für Führungskräfte von Unternehmen
München, 30. März 2020
EXECUTIVE INTERIM PARTNERS GMBH
Residenzstraße 27
Preysing Palais
80333 München
P: +49 89 452249 551
Copryright © Executive Interim Partners GmbH www.eip.de Seite 1 von 5
Registergericht München, HRB 155322, Geschäftsführer: Michael Hengstmann, Ullrich Weirauch
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IM UNTERNEHMEN PROAKTIV, WIRKUNGSVOLL UND MUTIG HANDELN IN DER CORONA-KRISE
„In der Corona-Krise muss der CEO proaktiv und mutig handeln aus Fürsorge für seine Mitarbeiter
zur Liquiditätssicherung und zur Existenzsicherung des Betriebes. Dafür müssen zeitnah mutige
Maßnahmen im Unternehmen vom Top-Management getroffen werden.“
Michael Hengstmann, Managing Partner, Executive Interim Partners GmbH
Maßnahmen für das Top Management für Viele unserer Kolleginnen und Kollegen bei
ein effektives Corona-Krisenmanagement der Executive Interim Partners arbeiten
Die Corona Pandemie ist bereits heute derzeit als Interim Manager in der
eine der schwersten Wirtschaftskrisen seit Organstellung oder als Berater in
Unternehmen in Deutschland und im
dem zweiten Weltkrieg und erfordert
Ausland, um diese möglichst unbeschadet
sofortige und mutige Gegenmaßnahmen oder sogar gestärkt durch die Corona-Krise
durch das Top Management. Letzte zu führen.
Prognosen des Sachverständigenrats der Wir haben für Sie unsere praktischen
Wirtschaft gehen davon aus, dass das Erfahrungen aus den letzten Wochen für
Bruttoinlandsprodukt selbst bei einer ein effektives Krisenmanagement in Zeiten
schnellen Erholung bis zum Sommer 2020 in von Corona in einem kompakten 10
diesem Jahr um 5,4% schrumpfen würde. Punkte-Handlungsplan zusammengefasst.
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10 PUNKTE HANDLUNGSPLAN FÜR werden. Durch die Nutzung von
FÜHRUNGSKRÄFTE VON UNTERNEHMEN Kommunikationsplattformen wie
beispielweise MSFT Teams, Cisco WebEx
oder Citrix GoTo muss sichergestellt
werden, dass alle Mitarbeiter im
Homeoffice erreicht werden und
miteinander im Austausch stehen können.
In diesem Zusammenhang müssen die IT
Ausstattung überprüft sowie die Cyber-
Security sichergestellt werden.
3. Modellieren von konservativen und
Worst-Case Szenarien
Für eine realistische Risikoeinschätzung ist
das Modellieren von Worst-Case Szenarien
in einem integrierten Finanzmodell mit
verschiedenen Prämissen (Dauer,
Auswirkungen, Maßnahmenwirkung)
unabdingbar. Dabei sollten neben
volkswirtschaftlichen insbesondere die
1. Das Etablieren einer Corona Task-Force folgenden betriebswirtschaftlichen
Im ersten Schritt sollte eine Corona Task- Szenarien berücksichtigt werden:
Force, bestehend aus der Umsatzeffekte (z.B. Auftragsstornierungen
Geschäftsführung oder dem Vorstand oder -veschiebungen), Kostenmaßnahmen
etabliert werden. In jedem Fall aber sollte (z.B. Kurzarbeitergeld), Working Capital-
ein Finanzexperte sowie der oder die Effekte (z.B. Stundungsvereinbarungen)
verantwortliche Personalleiter(in) Teil der sowie Finanzierungsmaßnahmen (z.B. KfW-
Corona-Task Force sein. Die Corona Task Sonderdarlehen). Wichtige ist dabei eine
Force stellt als Einsatz-Zentrale sicher, kontinuierliche und periodische Anpassung
dass schnell Entscheidungen getroffen des Finanzplanungsmodells im Verlauf der
werden, Maßnahmenprogramme Corona-Krise, zunächst wöchentlich,
gesteuert und umgesetzt werden danach zumindest monatlich.
und die Kommunikation nach innen und
4. Sichern und Steuern der Liquidität
außen sichergestellt wird.
Ein striktes Liquiditätsmanagement mit
2. Auf- und Umsetzen eines IT und zentralen Entscheidungsprozessen und
Kommunikationsmanagements neuen Ausgabenregeln ist ein
Ein effektives IT- und Kommunikations- entscheidender Erfolgsfaktor zur
management und der Dialog mit den Existenzsicherung in der Corona-Krise. Hier
Stakeholdern sind Voraussetzung für die gilt: Cash ist King! Hierfür muss eine bottom-
Umsetzungsgeschwindigkeit, Vertrauens- up Liquiditätsplanung erstellt und neue
bildung und Motivation während der Entscheidungsregeln für Auszahlungen
Corona-Krise. In der Corona-Task-Force kommuniziert und umgesetzt werden.
beschlossene Entscheidungen sollten
Mitarbeiter transparent kommuniziert
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Darüber hinaus muss eine stringente bestehen zusätzliche Finanzierungs-
Steuerung des Umlaufvermögens, also der alternativen zur kurz- und mittelfristigen
Forderungen, Verbindlichkeiten und der Liquiditätssicherung, z.B. Factoring, Sale
Bestände, umsetzt werden. Dieses Working und Lease Back oder der Verkauf von
Capital-Management umfasst Maß- Grundstücken oder Gebäuden. In der
nahmen wie ein stringentes Forderungs- Corona-Krise existieren für Unternehmen
management mit kontinuierlicher zahlreiche attraktive staatliche
Überprüfung überfälliger Forderungen Finanzierungshilfen. Den durchleitenden
sowie das Verhandeln von Stundungs- Finanzierungspartnern, also die jeweiligen
vereinbarungen mit Lieferanten oder ggf. Hausbanken der Unternehmen, können
mit dem Vermieter. Das Einbinden eines dabei, je nach Unternehmensgröße und -
Fachanwaltes für Insolvenzrecht ist in einer situation, Haftungsfreistellungen von 80%
Liquiditätskrise ratsam, auch wenn die bis 100% gewährt werden. Der Prozess für
haftungsbewehrte und teilweise auch die Beantragung eines KfW-
strafbewehrte dreiwöchige Insolvenz- Sonderdarlehens stellt sich leider, anderes
antragspflicht vom Gesetzgeber als von der Politik suggeriert, in der Praxis
vorübergehend bis zum 30. September trotz der Ausfallbürgschaft der KfW von bis
2020 ausgesetzt wurde. Die zu 100% als oftmals immer noch als
Insolvenzantragspflicht gilt nur für Fälle, in genauso umfangreich und langwierig wie
denen die Zahlungsunfähigkeit oder die Kreditaufnahme bei der
Überschuldung auf den Folgen der COVID- Geschäftsbank vor der Corona-Krise dar.
19-Pandemie beruht, was in jedem Operative Verluste von den
Einzelfall nachgewiesen werden muss. beantragenden Unternehmen in den
vorangegangenen Geschäftsjahren 2018
5. Sichern der kurz- und mittelfristigen und 2019 führen in der Regel dazu, dass
Finanzierung diese keine KfW-Kredite bewilligt
In Sondersituationen sollten alle Lösungen bekommen, insbesondere wenn es keine
zur Finanzierungssicherung mit engen Geschäftsbeziehungen zu den
bestehenden und neuen Finanzierungs- Hausbanken vor der Corona-Krise
partnern und Gesellschaftern geprüft und gegeben hat.
umgesetzt werden. Zunächst sollte die
Krisenresistenz der bestehenden 6. Definieren und Umsetzen kurzfristiger
Finanzierungsstruktur des Unternehmens Kostensenkungen
analysiert werden. Dazu gehört auch die Die Corona Task-Force muss sofort alle
Prüfung relevanter Vereinbarungen in den Kosten, die nicht für das Überleben des
Darlehensverträgen mit Finanzinstituten Unternehmens notwendig sind, prüfen und
und die Identifizierung von noch reduzieren. Darüber hinaus müssen neue
unbesicherter Vermögensgegenständen. Entscheidungsregeln, am besten auf der
Wichtig ist auch die Durchführung eines Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene
„Stresstests“ anhand des berechneten (C-Level) für Ausgabenfreigabengrenzen
Worst-Case Szenarios, insbesondere für die kommuniziert werden.
vereinbarten Covenants der Banken,
wenn bereits eine Fremdfinanzierung von
Banken aufgenommen wurde. Oftmals
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Maßnahmen zur sofortigen Kosten- sollten bei diesen drastischen Maßnahmen
reduktion beinhalten z.B., soweit dadurch die Führungskräfte durch freiwilligen
nicht die Aufrechthaltung des operativen Gehaltsverzicht beispielhaft mitmachen.
Betriebes gefährdet wird, die Kürzung der Weitere Maßnahmen beinhalten die
Kosten von Fremd- und Lohnarbeitern, interne Reallokation und das „Job
Insourcing von Dienstleistungen, den Stopp Rotating“ von weniger ausgelasteten
von Werbe- und Marketingausgaben, das MitarbeiterInnen (z.B. Marketing) in
Prüfen der Stundung von Miet- und Abteilungen und Bereichen mit hoher
Pachtzahlungen sowie das Prüfen aller Auslastung und Nachfrage.
Beratungskosten und –projekte.
8. Anpassen der Abläufe, Ressourcen und
7. Umsetzen von Personal- und Kapazitäten in der Produktion
Restrukturierungsmaßnahmen Aufgrund der hohen Ansteckungsgefahr
Oberste Priorität bei Personalmaßnahmen mit dem Coronavirus durch Tröpfchen-
hat die Fürsorgepflicht für alle Mitarbeiter und Schmiereninfektion müssen im Betrieb
und Mitarbeiterinnen sowie die umgehend Hygienerichtlinien und –regeln
Aufrechterhaltung des betrieblichen umgesetzt werden. Dazu gehört neben
Ablaufs zur Existenzsicherung des dem Einhalten der „2 - Meter
Unternehmens. Zur Fürsorgepflicht des Abstandsregel“ (auch für Shop-Floor
Arbeitgebers gehört dabei neben der Treffen) das regelmäßige Desinfizieren von
Umsetzung von Hygiene- und Böden, Klinken und Flächen, das
Arbeitssicherungsmaßnahmen (Aufklärung, Bereitstellen von Desinfektionsspendern,
Einsatz von Mundschutz, Handschuhen Masken und Handschuhen, das Einführen
und Desinfektionsmitteln) auch die einer verstärkten Werkseingangskontrolle
Einrichtung von Home Office-Regelungen sowie neue Hygieneregeln in Kantinen und
für die Mitarbeiter, die nicht unbedingt im Sanitäranlagen. Für den Fall, dass Arbeiter
Betrieb arbeiten müssen. Zur infiziert sind sowie bei Nichterscheinen und
Existenzsicherung des Unternehmens und Krankmeldungen von Mitarbeitern müssen
damit auch langfristigen Sicherung der Notfallpläne entwickelt werden, um den
Arbeitsplätze sollten Unternehmen, die Betrieb aufrecht erhalten zu können.
durch die Corona-Krise Umsatz- und Unternehmen müssen in der Corona-Krise
Arbeitsausfälle erleiden, mit den agil handeln. Dazu gehört das tägliche
betroffenen Mitarbeitern (wenn kein Anpassen der Arbeits- und
Betriebsrat existiert) oder dem Betriebsrat Produktionsplanung an die veränderte
über Sondermaßnahmen verhandeln. Kapazitätsauslastung und Nachfrage-
Dazu zählen insbesondere Vereinbarung situation. Die Auftragsbearbeitung sollte
zur Kurzarbeit und die Beantragung von die wichtigsten (strategischen) Kunden
Kurzarbeitergeld bei der bei der und die profitablen und vor allem
zuständigen Agentur für Arbeit. liquiditätswirksamen Aufträge priorisieren.
Weitergehende Maßnahmen bei Gleichzeitig sollte bei fehlenden Aufträgen
notleidenden Unternehmen umfassen oder fehlender Mitarbeiter eine temporäre
auch den freiwilliger Abbau oder Verzicht Schließung oder ein Runterfahren von
von Urlaub, Überstunden oder freiwillige unterausgelasteten Betriebsstätten und
unentgeltliche Mehrarbeit. Allerdings Produktionsstandorten verordnet werden.
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9. Sichern der Einkaufsprozesse und Die ebenfalls notwendigen Umsatz-
Lieferfähigkeit der Lieferanten sicherungsmaßnahmen umfassen die
Oftmals sind durch die Corona-Krise auch Prüfung aller AGBs und vertraglichen
Lieferanten in Schwierigkeiten geraten. Regelungen mit Ihren Kunden zu Auftrags-
Erforderlich sind jetzt die Intensivierung und stornierungen und –verschiebungen, aber
der Aufbau eines kontinuierlichen Dialogs auch die Prüfung und das Eintreiben
mit allen strategischen Lieferanten über (über)fälliger Forderungsbestände. Bei
deren Status und Umgang mit der Corona- einzelnen Kunden sollten
Krise. Der Einkauf Ihres Unternehmens muss Bonitätsprüfungen durchgeführt und ggf.
jetzt die gesamten Einkaufsprozesse und auch eine Anpassung der
Lieferketten überprüfen, um Optionen und Zahlungskonditionen erfolgen. Kreative
Risiken zu erkennen. Geprüft werden Unternehmen entwickeln gleichzeitig neue
sollten primär neben der Lieferfähigkeit digitale Lösungen für den Verkauf und den
auch die Bonität systemkritischer Service, beispielsweise in Form von
Lieferanten. Gleichzeitig müssen Bestände Videokonferenzen oder Webinaren. In der
im Unternehmen (Rohstofflager, Corona-Krise sollte auch, soweit möglich,
Halbfertigprodukte) und Liefermengen das (vorübergehende) Fokussieren der
geprüft und angepasst werden. Die Produktions- und Dienstleistungs-
Einkaufsorganisation muss sicherstellen, kapazitäten auf krisenresistente Lösungen
dass notfalls auch auf alternative in Erwägung gezogen werden. So hat
Lieferanten, Zuliefermaterialien bzw. - beispielsweise ein Mandant von uns, eine
produkte mit höherer Verfügbarkeit Verlagsgruppe, anstelle von
und/oder geringeren Kosten umgestellt Printabonnements und -anzeigen verstärkt
werden kann. Dafür sollte der Einkauf Social Media- und eNewsletter-
einen Notfallplan mit alternativen Dienstleistungen, digitale Datenbank-
Lieferanten/Ersatzlieferanten ausarbeiten. lösungen mit Videocontent und ePaper-
Produkte vermarktet. Ein anderes Beispiel
10. Intensivieren des Kundendialogs und ist ein Unternehmen aus dem Anlagen-
umsetzen kurzfristiger Umsatzsicherungs- und Maschinenbau mit breiter
maßnahmen Wertschöpfungskette, das für einen
Der regelmäßige und intensive Dialog mit strategischen Kunden kurzfristig fehlende
allen Kunden und die Umsetzung von Komponenten und Ersatzteile für dessen
Maßnahmen zur kurzfristigen ausgefallenen externen Lieferanten
Umsatzsicherung helfen, Unternehmen gefertigt hat.
gestärkt aus dieser Krise zu führen.
Intensiviert werden sollte der Kundendialog Gerne stehen Ihnen unsere erfahrenen
insbesondere mit strategischen Kunden, und auf Krisensituationen spezialisierten
wobei die Krisenresistenz und das Interim Manager der Executive Interim
Vertrauen in den professionellen Umgang Partners für weitere Informationen oder
Ihres Unternehmens demonstriert und eine Unterstützung zur Verfügung.
nachgewiesen werden sollte.
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Über die Autoren
Wo Sie unsere EIP-Interim Manager in der
Corona-Krise unterstützen können Michael Hengstmann ist Managing Partner
und Geschäftsführer der Executive Interim
Partners.
✓ Sofortige Bereitstellung eines erfahrenen
Krisenmanagers als Chief Restructuring Er ist auch Gründungsgesellschafter und
Officer, Chief Financial Officer, Chief Vorstand der Management Capital
Operating Officer, Werksleiter, Chief Holding AG, einer Beteiligungsgesellschaft,
Procurement/ SCM Officer oder auch die Eigenkapitalmittel für Mittelstands-
Chief Executive Officer unternehmen bereitstellt. Herr Hengstmann
war u.a. davor Partner und Managing
Director bei AlixPartners, einem
✓ Abwendung einer drohenden oder international führenden Experten für
akuten Liquiditätskrise des Restrukturierungen. Zuvor war er als Partner
Unternehmens durch Initiierung und und Managing Director bei One Equity
operativen Umsetzung von Partners tätig, dem Private Equity-Fond von
Sofortmaßnahmen JP Morgan. Herr Hengstmann begann
seine berufliche Laufbahn im
✓ Unterstützung bei der Gewinnung und familieneigenen Mittelstandsunternehmen.
Einwerbung neuer Fremd- und Herr Hengstmann war bei verschiedenen
Eigenkapitalmittel such Nutzung unseres mittelständischen Unternehmen und
Netzwerkes und engen Kontakten zu Tochterunternehmen von Konzernen im In-
Finanzinstituten und Eigenkapitalgeben und Ausland als Interim Manager aktiv und
(auch für die Beantragung staatlicher hat als Chief Restructuring Officer, Chief
Finanzierungsprogramme) Executive Officer/ Vorsitzender der
Geschäftsführung oder Chief Operating
✓ Unterstützung in der Officer erfolgreich Restrukturierungen und
Bankenkommunikation, z.B. bei dem Turnarounds umgesetzt.
Breach of Covenants, also die
Darüber hinaus berät und unterstützt Herr
schwerwiegende und möglicherweise
Hengstmann verschiedene Unternehmen
dauerhafte Verletzung von definierten
als Mitglied oder Vorsitzender des Beirats.
Zielwerten für Kennzahlen, die für die
Aufrechterhaltung der vereinbarten Er schloss sein Studium der Wirtschafts-
Fremdfinanzierung mit den wissenschaften als Master of Science in
Kreditgebern notwendig ist Management an der Hult International
Business School in Cambridge/USA mit
Auszeichnung ab und studierte
✓ Überbrückung von Vakanzen in der
Betriebswirtschaft an der Universität
Geschäftsführung/ Vorstandsebene
Duisburg.
oder bei anderen Führungskräften
Julia Hengstmann ist Business Analyst bei
✓ Unterstützung bei der Vorbereitung und der Executive Interim Partners. Sie
Begleitung von Unternehmen, die ein absolvierte ihr Studium an der WHU - Otto
Schutzschirmverfahren oder eine Beisheim School of Management und der
Insolvenz in Eigenverwaltung planen National Chengchi Universität in Taiwan
und sammelte erste praktische
Erfahrungen im bei Accenture Strategy,
Henkel und ProSiebenSat1.
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WHEN FAILURE IS NOT AN OPTION
Die Partner von Executive Interim Partners unterstützten Sie und Ihr Unternehmen als Interim Manager oder Berater
insbesondere in Sondersituationen, die sofortiges unternehmerisches Handeln erfordern, wie bei Restrukturierungen und
Turnarounds, der kurzfristigen Umsetzung von Wertsteigerungsmaßnahmen und Wachstumsinitiativen, Vorbereitung
und Unterstützung von Unternehmenskäufen und –verkäufen oder Kapitalbeschaffungsmaßnahmen auf der Eigen- und
Fremdkapitalseite. Unser Partnerteam zeichnet sich dadurch aus, dass wir über langjährige Erfahrungen in
unternehmerischen und operativen Führungsfunktionen als Manager, Unternehmer und Investoren verfügen. Wir stellen
Ihnen unsere operativen Erfahrungen als Vorstände, Geschäftsführer oder Bei- und Aufsichtsräte bei Unternehmen und
Portfoliogesellschaften von Private Equity-Investoren im In- und Ausland gerne interimistisch zur Verfügung.
Kontakt
Julia Felicitas Hengstmann
Business Analyst
julia.hengstmann@eip.de
Executive Interim Partners GmbH
Büroadresse:
Residenzstraße 27
Preysing Palais
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80333 München
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