Destinations- und Markenstrategie Rhön - Rhön GmbH Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement - Tourismusnetzwerk ...
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Destinations- und
Markenstrategie
Rhön
Rhön GmbH
Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement
Rhönstraße 97
97772 Wildflecken-Oberbach
Stand 12/2020
Inhalt
1. Einführung .......................................................................................................................................... 3
1.1 Einleitung und Zielstellung ............................................................................................................ 3
1.2 Gebietskulisse................................................................................................................................ 3
2. Touristische Rahmenbedingungen und Trends ................................................................................... 4
3. Analyseergebnisse ............................................................................................................................... 5
3.1 Wirtschaftsfaktor Tourismus ......................................................................................................... 5
3.2 Destination Brand.......................................................................................................................... 7
3.3 Weitere Statistiken / Analysen ...................................................................................................... 7
3.4 SWOT-Profil ................................................................................................................................... 8
4. Strategie .............................................................................................................................................. 9
4.1 Leitziele.......................................................................................................................................... 9
4.2 Marke ............................................................................................................................................ 9
4.3 Zielgruppen ................................................................................................................................. 13
4.4 Organisations- und Kooperationsstruktur .................................................................................. 14
5. Handlungsfelder ................................................................................................................................ 16
5.1 Touristische Infrastrukturentwicklung ........................................................................................ 16
5.2 Angebots- und Produktentwicklung ............................................................................................ 16
5.3 Qualitätssicherung....................................................................................................................... 17
5.4 Kommunikation und Vertrieb...................................................................................................... 17
5.5 Organisation und Abstimmung ................................................................................................... 18
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1. Einführung
1.1 Einleitung und Zielstellung
Mit dem Ziel, den Tourismus in der Rhön länderübergreifend zu bündeln und die Vermarktung der Desti-
nation noch enger mit den Themen Landschaft, Gastronomie und regionale Produkte zu verzahnen, wurde
am 15. Dezember 2016 die Rhön GmbH - Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement – mit Sitz
im Biosphärenzentrum Rhön „Haus der Schwarzen Berge“ in Wildflecken - Oberbach (Landkreis Bad Kis-
singen) gegründet. Als Ausgangsgesellschaft wurde die bereits länderübergreifend tätige Dachmarke
Rhön GmbH als Vermarktungsorganisation für Angebote aus dem Bereich der Gastronomie und der regi-
onalen Produkte genutzt.
Als Gesellschafter fungieren die fünf Rhönlandkreise (Wartburgkreis, Schmalkalden-Meiningen, Fulda,
Bad Kissingen und Rhön-Grabfeld). Des Weiteren gehen die Aufgaben des touristischen Destinationsmar-
ketings der bisher nach Bundesländern aufgeteilten Organisationen in der Rhön GmbH auf. So wurde die
Tourismus GmbH Bayerische Rhön personell und inhaltlich in die Rhön GmbH übergeleitet und in Folge
dessen aufgelöst. Bei der Rhön Tourismus und Service GmbH Landkreis Fulda wird der touristische Teil
herausgelöst und in die Rhön GmbH übergeleitet. Ähnlich verhält es sich beim Rhönforum e.V. - Verein
für Regionalentwicklung und Tourismus Thüringer Rhön in Thüringen. Die Rhön GmbH richtete in den drei
Bundesländern Bayern, Hessen und Thüringen jeweils Kompetenzzentren ein.
Die durch die bundesländerübergreifende Restrukturierung der oben genannten Organisationen entstan-
denen Synergiepotentiale sollen künftig zielorientiert erschlossen werden. Hierbei gilt es, die Rhön als
Destination aufzuwerten, als Ganzjahresziel zu etablieren und deren Stärken herauszuarbeiten sowie stra-
tegisch zu bündeln. Im Fokus steht die Erarbeitung einer rhönweiten Destinations- und Markenstrategie,
die alle relevanten Akteure, Angebote und Produkte berücksichtigt. Die Entwicklung einer neuen Destina-
tions- und Markenstrategie für die Gesamtdestination soll insbesondere die Position der Angebote der
Rhön im Rahmen der länderübergreifenden Vermarktung stärken und Defizite ausräumen.
1.2 Gebietskulisse
Zur besseren Vorstellungsmöglichkeit soll zuerst auf die Gebietskulisse eingegangen werden. Bei der Rhön
handelt es sich um ein ca. 1.500 km² großes Mittelgebirge im Grenzgebiet von Bayern, Hessen und Thü-
ringen. Die Destination liegt in der Mitte Deutschlands und umfasst die drei Landkreise Bad Kissingen,
Fulda und Rhön-Grabfeld sowie Teile des Wartburgkreises und des Landkreises Schmalkalden-Meiningen.
Dies ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Daraus ergibt sich eine Fläche von ca. 4.680 km².
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2. Touristische Rahmenbedingungen und Trends
Neben der räumlichen Einordnung gilt es auch, die touristischen Rahmenbedingungen sowie Trends zu
beleuchten. Diese haben einen großen Einfluss auf die Destination sowie die Marke „Die Rhön“ und soll-
ten einen wichtigen Baustein für die Strategie darstellen.
Die Megatrends der Individualisierung und Globalisierung führten zu einer ständigen Verfügbarkeit und
teilweise zu einem Überangebot an touristischen Produkten und Reisezielen. Hierdurch entsteht durch
diese vielen Freiheiten eine Einschränkung in der Entscheidungsfähigkeit. Die Sowohl-als-Auch-Kultur, wie
sie im Trenddossier des Hessischen Ministeriums für Umwelt, Klimaschutz, Landwirtschaft und Verbrau-
cherschutz für den Landtourismus beschrieben wird, führt zu einer Vielzahl von Kommunikationswegen,
welche Urlaubsinteressierte nutzen und entsprechend von den Destinationen bedient werden müssen.
Die Reisefreudigkeit der Menschen nimmt weltweit zu. Der Trend geht zu mehr Kurztrips anstatt länger
andauernden Urlauben. Dadurch entsteht in manchen Regionen ein Übertourismus, welcher Einheimi-
sche wie auch die Natur und Umwelt schädigen kann. Hier profitieren vor allem ländliche Regionen mit
einer starken regionalen Qualität. Diese haben die Möglichkeit, sich über eine Steigerung in der Wert-
schöpfung zu definieren und sind nicht auf die Quantität der Besucher angewiesen.
Mit zunehmender Digitalisierung müssen auch die Destinationen umdenken sowie die Leistungsträger in
diesem Bereich bestärken und qualifizieren. Touristische Angebote müssen online leicht auffindbar und
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buchbar sein. Nach der Kauf- bzw. Buchungsentscheidung (beim Reiseantritt) legen Besucher zunehmend
Wert auf digitalen Detox. Es tritt ein achtsamerer Umgang in Kraft und der Fokus wird während der Reise
auf gesundheitliche sowie entspannende Effekte gelegt.
Aus den ausgewählten touristischen Rahmenbedingungen und Trends ergibt sich für die Rhön ein großes
Potential, welches es zu nutzen gilt. Diese Aspekte müssen sich bei der Strategie sowie den Handlungsfel-
dern wiederfinden.
3. Analyseergebnisse
In der weiteren Analyse werden wichtige Kennzahlen und Berichte herangezogen. Diese stellen die mo-
mentane Situation der Rhön dar. Es ist jedoch wichtig, nicht nur die statistischen Zahlen zu betrachten,
sondern auch die Wertschöpfung in der Destination hinzuzuziehen - dadurch kann der monetäre Effekt
sichtbar gemacht werden. Darüber hinaus wird die nachfrageseitige Wahrnehmung der Destinations-
marke analysiert, um daraus Folgerungen für Markenstrategie ziehen zu können.
3.1 Wirtschaftsfaktor Tourismus
Mit 1,6 Mio. Ankünften, 5,1 Mio. Übernachtungen sowie 17,7 Mio. Tagesreisen im Jahr 2017 spielt der
Wirtschaftsfaktor „Tourismus“ in der Rhön eine zentrale Rolle. Dieser betrug im Jahr 2017 1.003,7 Mio.
Euro. Der Wert setzt sich folgendermaßen zusammen:
Zum Jahr 2018 konnte eine Steigerung auf 1.046,9 Mio. Euro erreicht werden. Dieser Betrag setzt sich aus
den folgenden Positionen zusammen:
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Daraus ergibt sich die nachfolgend dargestellte Entwicklung im Vergleich von 2017 zu 2018:
Dies zeigt, dass speziell im Bereich des Tagestourismus deutliche Zuwächse verzeichnet werden konnten.
Diese setzen sich aus dem Anstieg aus Tagesgästen und der Erhöhung der durchschnittlichen Tagesausga-
ben zusammen, sodass der Umsatz um 11,4 % gestiegen ist.
Bei der Angabe der Zahl der Übernachtungen gegen Entgelt ist eine negative Entwicklung zu sehen. Es
sollte jedoch beachtet werden, dass hier nicht die amtlichen Statistiken zugrunde liegen. Auf diese wird
zu einem nachfolgenden Zeitpunkt noch eingegangen.
63.2 Destination Brand
Neben den generierten Umsätzen in der Rhön soll zur Analyse auch die nachfrageseitige Wahrnehmung
der Destinationsmarke herangezogen werden. Um sehen zu können, womit die Destination Rhön assozi-
iert wird, beauftragt die Rhön GmbH die Studie Destination Brand in einem regelmäßigen Turnus und
wertet diese aus.
3.3 Weitere Statistiken / Analysen
Nachfolgend sollen noch die statistischen Daten im zeitlichen Verlauf betrachtet werden. Die Rhön kann
seit 2017 fortlaufend ansteigende Übernachtungszahlen aufweisen. So stiegen die Ankünfte von 2017 zu
2018 von 1.555.995 auf 1.560.603 an. Auch die Übernachtungen erhöhten sich von 5.098.725 auf
5.100.323. Das darauffolgende Jahr wies wiederum eine Steigerung auf 1.584.411 Ankünfte und
5.126.312 Übernachtungen auf.
Jedoch ist anzumerken, dass die durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 3,3 (2018) gering auf 3,2 (2019)
zurück ging.
Übernach- Durchschnittliche
Ankünfte
tungen Aufenthaltsdauer
2017 1.555.995 5.098.725 3,3
2018 1.560.603 5.100.323 3,3
2019 1.584.411 5.126.312 3,2
73.4 SWOT-Profil
Abschließend werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Rhön erarbeitet. Diese sind in der
nachfolgenden Abbildung dargestellt.
Stärken Schwächen
• Direktvermarkter / regionale / zertifizierte • Zusammenarbeit
Produkte • Kommunikation (auch nach Innen)
• „Offene Fernen“ – Weitblick (vorausschauen) • Mut zur Fokussierung auf die Zielgruppe
• Geschichten, Mythen • Besucherlenkung
• Wanderwege (Zertifizierung) • Vernetzung zwischen den Orten
• Ruhepunkte / Kraftorte
• Dauerhaft unverbaute Natur
• Hotspots mit langer Tradition
SWOT
Chancen Risiken
• Reduzierung der Wanderwege (Fokus auf • Fachkräftemangel in der Hotellerie und
Qualität und auf die Zielgruppen) Gastronomie (Wegfall der Infrastruktur)
• Nutzung der zentralen Lage • Pflege, Instandhaltung und Konzeption der
• Neue Entwicklung der Mobilität Rad- und Wanderwege (u.a. Ehrenamt)
• Nachhaltigkeit im Biosphärenreservat • Infrastruktur, die das Landschaftsbild
verändert
• Lichtverschmutzung
• Einheimische und deren Wünsche werden
„vergessen“!
Es wird ersichtlich, dass die Rhön viele Stärken hat. Es ist wichtig, diese weiter auszubauen. Sie sind sehr
vielseitig, sodass sich die Rhön hier gut positionieren kann. Darüber hinaus steckt in den Chancen großes
Potential, wodurch sich neue Wege für die Destination auftun können.
Jedoch dürfen die Risiken nicht aus dem Auge verloren werden. Durch ein rechtzeitiges Entgegenwirken
bzw. einer Vorbereitung auf das Eintreten eines Risikos können negative Folgen verhindert oder zumin-
dest abgemindert werden. Allerdings kann nicht jedes Risiko durch die DMO beeinflusst werden. Als Bei-
spiel hierfür kann die Lichtverschmutzung genannt werden. Dies lässt sich nur bedingt bis nahezu gar nicht
durch die DMO und deren Aufgabenbereich abwenden. Darüber hinaus gibt es einige Schwächen der
Rhön. Hier sollte darauf geachtet werden, dass diese sich nicht verstärken, sondern bestenfalls reduziert
werden.
84. Strategie
Nachdem die räumliche Einordnung sowie der touristische Kontext dargestellt und die Ergebnisse der
Analyse präsentiert wurden, wird nachfolgend die Strategie der Rhön erläutert. Zuerst müssen hierfür
Leitziele definiert werden.
4.1 Leitziele
Steigerung des Bekanntheits- sowie des Sympathiegrades der Destination.
Die Rhön soll begehrtestes Mittelgebirge Deutschlands werden. Mit konsequenter Umsetzung der Mar-
kenstrategie werden Quellmärkte bedient und die Marke entlang der Customer Journey erlebbar ge-
macht.
Nachhaltige Entwicklung eines sanften Tourismus mit strategischer Besucherlenkung in der einzigartigen
Natur der Rhön.
Absicherung und Ausbau der Qualität des Standortes Rhön.
Mit gezielten Maßnahmen wird Qualität in der Region etabliert und sichtbar gemacht. Dies dient einer-
seits der Steigerung der Lebensqualität der Einwohner und andererseits der Stärkung der touristischen
Wertschöpfung.
Stärkung der Identifikation mit dem Tourismus in der Rhön bzw. der Marke Rhön durch die gezielte Einbin-
dung aller relevanten Akteure, insbesondere auf der Erzeuger- und Leistungsträgerebene.
4.2 Marke
Neben der strategischen Ausrichtung durch Leitziele muss eine starke Marke „Die Rhön“ aufgebaut wer-
den. Im Nachfolgenden wird definiert, was die Marke zukünftig sein und wofür sie stehen soll. Nur durch
eine klare Positionierung kann ein Erfolg erzielt werden.
Der Markenkern lautet „Die Rhön. HEIMAT MIT WEITBLICK.“ Der Begriff „Heimat“ steht für einen Sehn-
suchtsort, den Ruhepol, Genius Loci – der Ort des Ursprungs, der Herkunft und Geborgenheit sowie für
die lokale Lebenskultur. Wohingegen „Weitblick“ die offenen Fernen der Rhön und das Grenzenlose hin-
sichtlich des Ausblicks beschreibt - aber darüber hinaus auch den Fall der Mauer. So steht das Wort für
Freiheit. Hinzu kommt die Weitsicht, da auch vorausschauend gedacht und gehandelt wird, mit dem Er-
findergeist, weil bspw. das Rhönrad in der Region erfunden wurde.
Dieser Markenkern wird durch folgendes Markenversprechen ergänzt: „Die Rhön. Hier kann man …“
… Freiraum spüren.
- Die Ferne spüren.
(Eigene) Grenzen überwinden.
Pionieren und der Freiheit begegnen.
- Der Weitblick der Rhön macht die Freiheit spürbar, (eigene) Grenzen zu überwinden:
Dies macht die Rhön zur Heimat der Fernwanderer, Bergradler, Segelflieger, aber auch zum
Spielplatz für junge und junggebliebene Abenteurer und Trendsportler (Kiter, Langläufer, Berg-
läufer etc.).
Mit den offenen Fernen wird der Hochrhöner zum aussichtsreichsten Fernwanderweg Deutsch-
lands: „Beim Gehen wachsen den Gedanken Flügel“.
9Mit Weitsicht nutzen die Rhöner pionierhaft den Freiraum und ihr Ideenreichtum, um kreativ
Neues zu schaffen, das die Welt bewegt.
… seine Mitte finden.
- Deutschland.
Die Kraft des Gehens entdecken. Die Ferne atmen.
Mit der heilenden Urkraft der Natur.
- In der Rhön überschreiten wir alte Grenzen, entdecken verbindende Geschichte(n) und finden
unsere Mitte ...
… mit dem geographischen Mittelpunkt Deutschlands.
… mit dem westlichsten Punkt der DDR, dem Eisernen Vorhang (Iron Curtain Trail) und der ver-
bindenden Fachwerk- und Jugendstil-Architektur.
… mit der heilenden Urkraft der Natur.
… den Lieblingsort entdecken – und die Kunst, Feste zu feiern.
- „Die Rhöner Kraft“ –
Gemeinsam Geborgenheit, Gemütlichkeit, Gelassenheit und Freude am Leben spüren.
- Die Rhön ist eine Region für Menschen, die auf Suche nach dem Lieblingsort sind:
o Historische Städte als Tore zur Rhön treffen auf heimelige Dörfer der Ursprünglichkeit.
o Geborgene Gelassenheit und wilde Schönheit ist an der Tagesordnung.
o Heimatverbundenheit kombiniert mit aufgeschlossener Weitsicht ist gelebte Selbstver-
ständlichkeit.
o Traditionelle Musikkapellen, Wirtshaussingen und anspruchsvolle Klassik-Festivals, Mu-
sicals und Theater manifestieren anschaulich die Kunst der Rhön, Feste zu feiern.
Als Werte für die Rhön wurden folgende identifiziert:
Hier kann man... Die Rhön ist...
- Freiraum spüren. - pionierhaft.
- seine Mitte finden. - ursprünglich.
- Lieblingsorte entdecken. - heimelig.
10Zu den Kernwerten lassen sich weitere Markenwerte zuordnen, sodass eine Wertewolke entsteht. Diese
ist nachfolgend dargestellt:
Das Marken- und Produkterlebnis wird mit „Die Rhön. PRODUKTERLEBNIS MIT WEITBLICK.“ beschrieben.
Es beinhaltet fünf mögliche Programmmarken, unter denen sich die vielen unterschiedlichen Produkte,
welche in der Rhön angeboten werden, wiederfinden sollen.
- Wandern mit Weitblick
o Das Land der offenen Fernen macht den Hochrhöner zum aussichtsreichsten Fernwan-
derweg Deutschlands.
o Grenzenlos bewegen in drei Ländern.
o Wir sind das Zentrum Deutschlands.
- Gesundheit mit Weitsicht
o Trinkkur, Inhalationstherapie / Gradieranlagen, Solebaden, Waldbaden, Seminarwan-
dern
o Beim Gehen wachsen den Gedanken Flügel.
- Zentrum für Abenteurer
o Kuppen, Segelflug, Kite: „Das Gleiten“
o Retro-Trend der Zukunft: Langlauf
o Radeln am Berg und Berglauf
o Abenteuer in der Nacht (Sternenpark)
- Heimat des Handwerks und der Kreativität
Die Kunst- und Kreativ-Szene Rhön-Produzenten kultivieren altes Wissen und junge Kü-
che, Erfindergeist und Retro-Kult: Bier- und Limonadenbrauer, Biosphäre, schwarzweiße
Landschaftspfleger (Rhönschafe).
- Die Kunst, Feste zu feiern.
Theater, Musicals, klassische Festivals, Musikkapellen, Wirtshaussingen, Musik in klei-
nen Dörfern, Kunststationen, etc.
Hinsichtlich der Markentonalität können folgende Begriffe genannt werden:
- Erhabenheit: Ferne, Weite, Weitblick
- Gelassenheit: Mitte, Tiefe, Klarheit, Verzicht
- Kraft: Mut, Kühnheit, Abenteuer
11- Kostbarkeit: Von Hand, Neugier, Mensch
- Geselligkeit: Geborgen, Freude, Gemeinsam
Die Markenarchitektur der Marke Rhön kann übersichtlich folgendermaßen dargestellt werden:
Neben dem Markennamen wird einerseits auf den Markenkern eingegangen. Hierbei gibt es wiederum
eine Innen- und Außenwirkung. Jedoch werden darüber hinaus auch die Kernfarben aufgegriffen. Es han-
delt sich um die Farben Grün, Orange und Gelb.
124.3 Zielgruppen
Um seine Arbeit auf die Leitziele ausrichten und die Ressourcen möglichst effizient einsetzen zu können,
bedarf es der Festlegung von Zielgruppen. Die Rhön arbeitet zukünftig mit einer Haupt- und einer Neben-
zielgruppe nach den Sinus Milieus. Die Hauptzielgruppe stellt das Sozialökologische Milieu dar. Eine erar-
beitete Übersicht beschreibt es und soll den Mitarbeitern bei ihrer täglichen Arbeit helfen, die Maßnah-
men und Tätigkeiten auf die Zielgruppe auszurichten.
Darüber hinaus wurde als Nebenzielgruppe das Expeditive Milieu festgelegt. Für dieses wurde auch eine
Übersicht als Hilfestellung für die Mitarbeiter erarbeitet.
134.4 Organisations- und Kooperationsstruktur
Ein weiterer Aspekt ist die Organisations- und Kooperationsstruktur. Es ist wichtig zu wissen, wo sich die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenma-
nagement im 3-Ebenen-Modell befindet. Hieraus ergeben sich die Aufgabenbereiche sowie Zuständigkeiten der DMO. Wie nachfolgend dargestellt, platziert sich die
Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement auf der mittleren Ebenen – die sogenannte Destinationsebene.
Die anfallenden touristischen Aufgaben wurden auf die drei Ebenen aufgeteilt, sodass die verschiedenen Arbeiten nicht mehrfach erledigt werden und durch ein
gemeinsames Agieren am Markt die Ressourcen möglichst effizient eingesetzt werden. Als Beispiel hierfür kann die Customer Journey genannt werden. So wurden
die verschiedenen Schritte des Gastes auf die Orts-, Destinations- sowie Landesebene aufgeteilt.
Stand 12/2020Funktionalpartner
Entwicklungspartner Marketingpartner Interessenvertretungen Rahmengebende Akteure
− Landkreise Rhön-Grabfeld und Bad − Bayern Tourismus Marketing − Bayerischer Heilbäderverband e.V. Ministerien für
Kissingen GmbH − Genussorte Bayern − Wirtschaft (STMWI)
− Lokale Aktionsgruppen Rhön- − Tourismusverband Franken − IHK Schweinfurt Würzburg − Umwelt (STMUV)
Grabfeld e.V. und Bad Kissingen − TV Mainfranken − Innen (STMISI)
Bayern
e.V. − Wissenschaft (STMWK)
− Naturpark und Biosphärenreservat − Unterricht und Kultus (STMUK)
Bayerische Rhön e. V.
− Landkreise Schmalkalden- − Thüringer Tourismus GmbH − Thüringer Heilbäderverband e.V. Ministerien für
Meiningen und Wartburgkreis − Sparkassen- und Giroverband − IHK Südthüringen − Wirtschaft und Wissenschaft
− Biosphärenreservat Rhön Hessen-Thüringen − IHK Erfurt (TMWWDG)
(Verwaltungsstelle Zella/Rhön) − ADAC Hessen-Thüringen − Umwelt (TMUEN)
Thüringen
− RAG LEADER Henneberger Land − Point-Alpha-Stiftung − Innen (TMIK)
e.V. und Wartburgregion e.V.
− ARGE IG Südwestthüringen
− Rhönforum e.V.
− Landkreis Fulda − HA Hessen Agentur − Hessischer Heilbäderverband e.V. Ministerien für
− Naturpark Hessische Rhön − Rhön Magazin – Parzeller Verlag − Hessischer Tourismusverband e.V. − Wirtschaft (HMWEVW)
− Biosphärenreservat Rhön − Regionalmanagement Nordhessen − Hessen à la carte − Umwelt (HMUKLV)
(Verwaltungsstelle Wasserkuppe) Fulda Radweg R1 − IHK Fulda − Innen (HMIS)
− Verein Natur und Lebensraum − Grimmheimat Nordhessen, − Bauernhof- und Landurlaub Hessen − Wissenschaft (HMDSE)
Hessen
Rhön Vulkanregion Vogelsberg, Spessart e.V. − Hessisches Kultusministerium
− Regionforum Fulda Südwest e.V. − BahnRadweg Hessen − Hessischer Industrie- und (HKM)
− Hessische Kulturstiftung Handelskammertag e.V.
− Sparkassen- und Giroverband
Hessen-Thüringen
− Deutscher Wanderverband - Deutsche Zentrale für Tourismus − Dachmarke Rhön e.V.
− Deutsches Wanderistitut (DZT) − Rhöner Charme e.V.
länderübergreifend
− Qualitätssiegel Rhön − Intermediäre (z.B.Booking) − Aus der Rhön für die Rhön
− − Getränkehersteller (RhönSprudel, −
Allgemein/
Deutsche Bahn Verein Sternenpark Rhön e.V.
− Verkehrsverbünde Brauerein, u.a.) − DEHOGA Hotel- und
− Deutscher Tourismus Verband Gastronomieverband
(DTV) − ADAC
− Rhönklub e.V. − ADFC
− Kreis- und
15 RegionalbauernverbändeJedoch sollte beachtet werden, dass es zwei Akteure im Modell gibt, deren Zusammenarbeit sich über alle
Ebenen erstreckt. Dies sind neben den Leistungsanbietern die Funktionalpartner. Die für die Rhön er-
stellte Übersicht soll einen Überblick hierüber vermitteln und aufzeigen, in welchem Zusammenspiel die
DMO steht. Da es sich bei der Rhön um eine länderübergreifende Destination handelt, wurden die Funk-
tionalpartner zum einen mit Blick auf die Bundesländer sowie länderübergreifenden Partnern unterglie-
dert. Zum anderen fand eine Einordnung hinsichtlich Entwicklungspartnern, Marketingpartnern, Interes-
senvertretungen und rahmengebender Akteure statt.
Die Aufgaben, welche im Rahmen des 3-Ebenen-Modells, der Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus
und Markenmanagement zugeteilt sind, gilt es zu bearbeiten und den Fokus der Maßnahmen darauf zu
legen. Aus diesem Grund gilt es strategische Handlungsfelder zu definieren.
5. Handlungsfelder
Aus der vorausgegangenen Strategie werden fünf Haupthandlungsfelder abgeleitet. Diese sollten jedoch
stetig an die aktuelle Situation sowie Gegebenheiten angepasst werden. Es ist auch zu beachten, dass es
Schnittstellen zwischen den Handlungsfeldern gibt und die Maßnahmen schwerpunktmäßig zugeordnet
werden.
5.1 Touristische Infrastrukturentwicklung
Die touristische Infrastruktur umfasst – neben den allgemein unter Infrastruktur subsumierten Einrich-
tungen – auch die gesamte Bandbreite an Freizeiteinrichtungen: Wanderwege, Fahrradwege, Freizeit-
busse, Schwimmbäder etc. Die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement über-
nimmt in diesem Handlungsfeld eine koordinierende und beratende Funktion und dient als Schnittstelle
zwischen den unterschiedlichen Funktionalpartnern – analog des dargestellten 3-Ebenen-Modells.
Bei der Weiterentwicklung des Wander- und Fahrradwegenetzes soll zugunsten der Qualität der Strecken-
führung das Wegenetz verkleinert und damit übersichtlicher für den Gast werden. Der Fokus soll auf zer-
tifizierten Streckenführungen mit klaren Zuständigkeiten für Pflege liegen. Ergänzend soll an der Etablie-
rung einer digitalen Infrastrukturplanung mit Outdooractive gearbeitet werden.
Als UNESCO-Biosphärenreservat ist die Rhön besonders der Förderung einer nachhaltigen Mobilität ver-
pflichtet – auch im Bereich Naherholung und Tourismus. Als langfristiges Ziel soll den Einheimischen und
Gästen eine nachhaltige An- und Abreise sowie Vor-Ort-Mobilität im Freizeitbereich ermöglicht werden.
Die Rhön GmbH – Gesellschaft für Tourismus und Markenmanagement fungierte im ersten Schritt dieses
Entwicklungsprozesses als Koordinator erster Treffen und flankierte die Erstellung eines Mobilitätskon-
zeptes.
5.2 Angebots- und Produktentwicklung
Die Marke Rhön muss auf Angebots- und Produktebene für die Gäste erlebbar werden. Hierzu soll eine
Steigerung der Angebotsvielfalt mit einem klaren Markenprofil erfolgen. Als Ziel für die Produktentwick-
lung sollten ein bis drei Produkte pro Programmmarke eingeplant werden. Ein hierbei zu beachtender
Aspekt ist die nachhaltige An- und Abreise entsprechend des Mobilitätskonzeptes. Generell ist die Pro-
duktentwicklung zentrales Element der strategischen Ausrichtung der Rhön und bildet die Grundlage für
langfristige Wertschöpfungsketten in der Region und den dort ansässigen Leistungsträgern (Betriebe,
Handwerk, Hotellerie, Gastronomie usw.) als auch im Unternehmen selbst.
Zudem muss eine Digitalisierung im Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung stattfinden:
Stand 12/2020- Angebote als auch Produkte werden über digitale Kanäle besser auffindbar und unterstützen
dadurch den analogen Zugang. Zudem sorgt eine Vielfalt an Kanäle für eine einfachere Zugäng-
lichkeit zu relevanten Informationen.
- Durch eine digitale Verfügbarkeit erfolgt eine Attraktivitätssteigerung für die Gäste.
- Die digitale Informationsverfügbarkeit sowohl von Seiten der DMO als auch vom Touristen er-
möglicht über moderne Methoden eine zielgerichtete Besucherlenkung auf Basis des Nutzerver-
haltens und damit einen relevanten Zugang zum Angebot/Produkt.
- Vorrangig ist der digitale Ausbau hinsichtlich der Darstellung von Wanderwegen auf der Plattform
Outdooractive zu bedienen.
- Als zweite Priorität kann das Einstellen von Radwegen und Mountainbike-Strecken sowie Loipen
und sonstigen darstellbaren Angeboten eingestuft werden.
5.3 Qualitätssicherung
Um ein stetig hohes Niveau hinsichtlich der Qualität gewährleisten zu können, bedarf es einem gleichen
Verständnis für Kompetenz- und Qualitätsanspruch. Demnach muss dies allumfassend definiert und auf
allen Hierarchieebenen gelebt werden.
5.4 Kommunikation und Vertrieb
Im Handlungsfeld „Kommunikation“ sollte der Schwerpunkt auf den nachfolgend aufgeführten Aspekten
liegen. Es bedarf der Herstellung der Messbarkeit und umfassender Optimierung der analogen sowie di-
gitalen Kommunikationskanälen entlang der Customer Journey.
Des Weiteren sollte ein transparentes Informationsseeding (Push & Pull) via zielgruppenoptimierten Kon-
taktpunkten auf- und ausgebaut werden. Ein zusätzlicher Aspekt ist die Reichweitensteigerung über struk-
turiertes Performance-Marketing (Social Media, native Advertising etc.) im Online-Bereich mit zeitgleicher
Entwicklung eines Attributionsmodells für alle beteiligten conversion-relevanten Elemente. Zudem ist es
nötig, einen skalierbaren Leistungskatalog zur gleichmäßigen Informationsverteilung für Stakeholder in-
nerhalb des Marketingsetups zu entwickeln.
Auch die technischen Grundvoraussetzungen (Apps, Displays, WLAN etc.) müssen sich stetig an die An-
forderungen und Gewohnheiten der Zielgruppen anpassen und weiter ausgebaut werden.
Mit Blick auf die Marke sollten folgende Punkte bei der Wort-Bildmarke „Die Rhön“ durchgeführt werden:
- Leichte gestalterische Anpassung hinsichtlich einer besseren Nutzbarkeit besonders in Bezug auf
die steigende Digitalisierung
- Konsequente Umsetzung bzw. Austausch der neu überarbeitenden Darstellung in allen Bereichen
Darüber hinaus gilt es, das Markenversprechen und die -botschaften in den angebotenen Leistungen so-
wie touristischen Produkten erlebbar zu machen. Eine Möglichkeit hierfür ist die Umsetzung der Inhalte
aus der Entwicklung der Erlebnismarke. Diese müssen schrittweise aufgearbeitet und in die Destination
übertragen werden. Langfristig könnte dafür eine gemeinsame Kennzeichnung von Rhönerlebnissen an-
gedacht werden. Die Aufbereitung dieser Erlebnisse findet unter Beachtung relevanter moderner Marke-
ting- und Kommunikationsaspekte statt. Insbesondere hinsichtlich Suchmaschinenoptimierung und Sto-
rytelling wird eine besondere Aufmerksamkeit auf die korrekte und zeitgemäße Aufarbeitung gelegt, um
moderne Touchpoints wie Smartphones und zukünftig auch Voice-Command und virtual Reality angemes-
sen zu bespielen.
17Neue Produkte (analog und digital) müssen immer an den Markeninhalten ausgerichtet werden. Bereits
bestehende Produkte sollten jedoch auch nochmals kritisch betrachtet werden. So bedarf es einer Über-
arbeitung hinsichtlich des Inhaltes und der Kommunikation.
Grundlage für die langfristige Etablierung einer produktgerichteten Entwicklungsstrategie ist der Aufbau
einer validen und im Alltagsgeschäft nutzbaren Datenbasis als Steuerungselement (Unternehmenssteue-
rung) und für die externe Kommunikation (Ausgabe).
Datenbanken
Ausgabe
Aufbereitung
CSV | Excel |etc.
Unternehmenssteuerung
Um diese datengetriebene Unternehmenssteuerung herzustellen ist die zentrale Bereitstellung von Daten
aus allen relevanten Systemen notwendig. Dazu gehören unter anderem CRM, ERP, Excel, CSV und sons-
tige Datenbanken (SQL etc.). Auf diese Weise lässt sich eine klare Priorisierung der anstehenden Aufgaben
und Maßnahmen nach Wirtschaftlichkeit und Regional/Tourismusentwicklungsauftrag herstellen und mit
gezielten Aufgaben begleiten sowie langfristig und gezielt messbar machen. Hierfür erfolgt die Erstellung
eines KPI Dashboards.
Die Region Rhön und damit verbundene touristische Aktivitäten der DMO sind eng verbunden mit dem
öffentlichen Interesse. Sei es die Berichterstattung regionaler oder überregionaler Unternehmen oder der
Informationsbedarf und das Auskunftsinteresse der regionalen Bevölkerung aber auch politischer Stake-
holder, Dienstleister oder Gastronomie/Hotellerie. Aussagekräfte Statistiken (Zahlen Daten Fakten) sind
unabdingbares Instrument zur Kommunikation und werden in repräsentativer Form und innerhalb eines
kurzfristigen Zeitraums von vielen verschiedenen Akteuren erwartet. Hierzu sollte in Zukunft auch ver-
mehrt auf die Möglichkeit eines Push-Pull Prinzips gesetzt werden, um über relevante Kanäle die notwen-
digen und relevanten Kennzahlen zur Verfügung zu stellen.
5.5 Organisation und Abstimmung
Zunächst wird eine klare Definition der Ziele, Strategien und Werte (Vertrauen, Fehlertoleranz etc.) vor-
genommen. Auf dieser Basis sind Prioritäten zu definieren. In der Gesamtheit ist eine transparente und
18zielgerichtete Kommunikation für relevante Empfänger (Touristen, Leistungsträger, öffentliche Stakehol-
der etc.) von besonderer Bedeutung.
Für das strategische Produkt- und Projektmanagement sind die Grundlagen zu schaffen. Die digitale Inf-
rastruktur sowie das dazugehörige Know-how muss entwickelt werden. Die Messung erfolgt über Bud-
gets, Kennzahlen und weitere relevante Komponenten und dient der sachgemäßen Bewertung von Ent-
wicklungen.
Langfristig werden agile, kundenorientierte Organisationsstrukturen etabliert, welche effiziente und
transparente Abläufe ermöglichen.
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