Deutsche Social Collaboration Studie 2020 - Campana & Schott
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Prof. Dr. Peter Buxmann
Leiter Fachgebiet Wirtschaftsinformatik
Software & Digital Business
Deutsche
Social Collaboration
Studie 2020.
www.campana-schott.com
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Inhalt
Inhalt.
§ Kernaussagen 4
§ Einleitung 7
§ Datenerhebung und Teilnehmer 8
§ Deutsche Social Collaboration Studie –
5 Jahre im Rückblick 12
§ Nutzung, Mehrwerte und Erfolgsfaktoren
von Social Collaboration 14
§ Einbindung von Firstline Workern –
Potenziale und Hemmnisse 20
§ Change Management und Social Collaboration 24
§ Social Collaboration und die digitale
Unternehmenskultur 26
§ Analytics & Künstliche Intelligenz –
neue Technologien rund um die Zusammenarbeit 30
§ Zusammenfassung und Ausblick 34
Impressum
Herausgeber: Unterstützt durch:
Fachgebiet Wirtschaftsinformatik Campana & Schott
der Technischen Universität Darmstadt Campana & Schott ist eine internationale Management- und Technolo-
unter der Leitung von Prof. Dr. Peter Buxmann. gieberatung mit mehr als 400 Mitarbeitern in Europa und den USA.
Wir gestalten die digitale Zukunft unserer Kunden und sorgen seit mehr
Technische Universität Darmstadt als 25 Jahren dafür, dass technologische, organisatorische oder unter-
Fachgebiet Wirtschaftsinformatik nehmerische Transformationsvorhaben erfolgreich sind – ganzheitlich
Software & Digital Business und mit Leidenschaft.
Zu unserem Kundenstamm gehören 28 von 30 DAX-Unternehmen sowie
Hochschulstraße 1 große mittelständische Unternehmen. Wir blicken auf weltweit über
64289 Darmstadt 7.000 Best-Practice-Projekte bei mehr als 1.000 Kunden sowie auf eine
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E-Mail: kontakt@collaboration-studie.de Weitere Informationen:
www.campana-schott.com
3
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Kernaussagen
Reifegrad von Firstline Workern steigt, bleibt aber hinter
4
Information Workern zurück.
Kernaussagen.
16% der Firstline Worker können gar nicht über digitale
5
Auf Basis der Befragung von 1.079 Mitarbeitern aus Endgeräte auf Social-Collaboration-Tools zugreifen.
Deutschland, Österreich und der Schweiz kommt die Deutsche
Social Collaboration Studie 2020 zu folgenden Kernergebnissen:
Change Management ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Einfüh-
6
rung von Social Collaboration – wird aber häufig vernachlässigt.
7 Social Collaboration verbessert die digitale Unternehmenskultur.
Höhere Kundenzufriedenheit wird als Ziel immer wichtiger
1
und liegt erstmals auf Platz 2. Social-Collaboration-Tools unterstützen die Arbeit mit agilen
8
Methoden wie Scrum oder Kanban.
Social Collaboration Reifegrad erhöht sich weiter
2
von 4,05 auf 4,08. 9
Fast die Hälfte der Teilnehmer bewertet KI als Schlüssel
technologie.
Mitarbeiter sind bei höherem Reifegrad um fast 40%
3
effizienter. 10 IT-Security und Datenschutz sind größte Hürden für KI-Einsatz.
4 5
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Einleitung
Einleitung.
Die Deutsche Social Collaboration Studie gibt einen aus die Ausgabe 2020, deren Daten noch vor den aktuellen Ereignis-
sagekräftigen, umfassenden und unabhängigen Überblick sen erhoben wurden. Daher dient sie sozusagen als Ausgangs-
„Algorithmen im Bereich der Künstlichen Intelligenz sind auf dem besten Weg zur über die Nutzung moderner Technologien zur vernetzten punkt, um die längerfristigen Auswirkungen des Lockdowns auf
Basistechnologie des 21. Jahrhunderts zu werden. KI-Anwendungen können dabei Zusammenarbeit in Unternehmen. Dabei betrachtet sie die Nutzung von Social-Collaboration-Tools in Unternehmen
zu Kosten- und Zeiteinsparungen, aber auch zu besseren Entscheidungen führen. insbesondere organisatorische Aspekte wie digitale Unter- feststellen zu können.
Die Qualität der KI-Algorithmen hängt maßgeblich von der Qualität und Quantität nehmenskultur, Arbeitseffizienz und Change Management.
der verwendeten Trainingsdaten ab. Die Etablierung einer neuen Datenkultur in und Die Studie findet seit 2016 als jährliche Befragung statt und Die Studie gibt einen Überblick über den aktuellen Reifegrad der
zwischen Unternehmen wird damit zukünftig zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor.“ richtet sich an Unternehmen aus Deutschland, Österreich Unternehmen bezüglich der eingesetzten Social-Collaboration-
und der Schweiz. Tools. Dabei unterscheidet sie zwischen Mitarbeitern im direk-
ten Kundenkontakt oder der Fertigung und Produktion (Firstline
Das Jahr 2020 wird in die Geschichte eingehen. Wohl noch nie Worker) sowie den Mitarbeitern, die vorwiegend im Büro oder
Prof. Dr. Peter Buxmann, Inhaber des Lehrstuhls für
hat sich die Zusammenarbeit in Unternehmen so schnell verän- Homeoffice tätig sind (Information Worker). Hier zeigen sich
Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität Darmstadt
dert. Was gestern noch undenkbar schien, ist in wenigen Wochen große Unterschiede hinsichtlich des Reifegrads, die sich zwar
Alltag geworden. Dabei spielen IT-Infrastrukturen und moderne verringern, aber weiterhin deutlich sichtbar sind.
Kommunikationstools eine entscheidende Rolle, damit viele
Unternehmen überhaupt noch weiterarbeiten können. So habe Zudem bietet die Studie einen Einblick in die Ziele, die Unter-
sich Mitte März der durch Videokonferenzen verursachte Daten- nehmen beim Einsatz von Social-Collaboration-Tools verfolgen,
„Die wissenschaftliche Längsschnittstudie über mittlerweile fünf Jahre unter- verkehr am weltgrößten Internetknoten DE-CIX in Frankfurt sowie die dadurch erreichten kulturellen Veränderungen. Sie
streicht deutlich, dass der Einsatz moderner Technologien sich für Unternehmen am Main innerhalb von nur einer Woche verdoppelt, erklärt der zeigt: Die Unternehmenskultur verbessert sich vor allem in
auszahlt: So konnte ein klarer Zusammenhang zwischen hoher Arbeitseffizienz und Betreiber. den Bereichen interdisziplinäre Zusammenarbeit, Innovations
dem Einsatz moderner Social-Collaboration-Technologien nachgewiesen werden. orientierung, Veränderungsbereitschaft und Technologieaffini-
Zudem fördert Social Collaboration netzwerkartige Zusammenarbeit und ist ein Dies verwundert nicht, denn schließlich arbeiten in dieser Zeit tät. Doch Social-Collaboration-Technologien sind vor allem
wesentliches Puzzleteilchen auf dem Weg zu einer digitalen Unternehmenskultur.“ fast alle Mitarbeiter, für die das möglich ist, vom Homeoffice dann erfolgreich, wenn sie sinnvoll in die bestehenden Arbeits-
aus. Klassische Kommunikationsmittel sind entweder nicht prozesse integriert und mit verschiedenen, aufeinander abge-
mehr möglich, wie persönliche Gespräche und Meetings vor stimmten Change-Management-Maßnahmen begleitet werden.
Boris Ovcak, Director Social Collaboration Ort, oder nicht ausreichend, wie Telefon und E-Mail. So kommen Dann erhöht sich auch die Arbeitseffizienz.
bei Campana & Schott GmbH zunehmend Webkonferenzen, Chat oder weitere moderne Social-
Collaboration-Tools zum Einsatz. Denn viele Mitarbeiter wissen Einen Blick in die nahe Zukunft wirft die Studie in Bezug auf die
oder haben schnell gelernt, wie praktisch und effizient diese Nutzung von Künstlicher Intelligenz und Analytics-Tools. Wäh-
Anwendungen sind, um eine reibungslose ortsunabhängige rend nur noch jeder vierte Befragte glaubt, dass diese Technolo-
Kommunikation zu ermöglichen. gien erst am Anfang stehen, erkennt schon fast jeder zweite
sie als wichtige Schlüsseltechnologien an. Doch die Umsetzung
Welche langfristigen Folgen diese kurzfristige Umstellung haben steckt noch in den Kinderschuhen. So setzt derzeit nur ein
wird, lässt sich derzeit nicht absehen. Daher ist es umso wichti- Bruchteil der Unternehmen intelligente Anwendungen in grö
ger, diesen Wandel mit unabhängigen Studien und Analysen zu ßerem Maßstab ein. Insgesamt erhalten Führungskräfte und
begleiten. Bereits seit fünf Jahren untersucht die Deutsche Social Entscheidungsträger mit der Deutschen Social Collaboration
Collaboration Studie den Einsatz moderner Tools für die ver- Studie 2020 wertvolle Anhaltspunkte, die sie bei der Einführung
netzte Zusammenarbeit in Unternehmen. Sie zeigt, dass der ihres digitalen Arbeitsplatzes beachten sollten.
Reifegrad langsam, aber kontinuierlich steigt. Dies gilt auch für
6 7
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Datenerhebung und Teilnehmer
Teilnehmer der Studie.
Anzahl Mitarbeiter Knapp ein Drittel der Teilnehmer sind Firstline Worker.
0,3 % 100.000
0,3 % 100.000
20.001-100.000
Wie in den vergangenen Jahren haben Mitarbeiter aus ver- Information Worker, die überwiegend im Büro arbeiten, machen
18,7 % schiedenen Unternehmen und Branchen an der Deutschen dabei 71,1% der Befragten aus. Insgesamt verteilen sich die
501-1.000 Social Collaboration Studie 2020 teilgenommen. Zum zwei- Befragten auf unterschiedliche Branchen und Tätigkeitsbereiche
14,1 % ten Mal wurden Firstline Worker befragt (28,9%). Diese sind (siehe Abbildungen 2 und 3).
20.001-100.000 überwiegend im persönlichen Kontakt mit Kunden oder in
33,5 % der Produktion und Fertigung tätig. Um eine hohe Qualität der Ergebnisse zu gewährleisten, wurden
1.001-5.000 verschiedene Kriterien zur Auswahl der auszuwertenden Daten-
Die Befragten sind zu 34,8% weiblich und zu 65,1% männlich. sätze genutzt, wie beispielsweise die Aufmerksamkeit der Teil-
Die Altersverteilung ist dabei ausgeglichen. Die Teilnehmer sind nehmer.
20,8 % vor allem in Unternehmen des gehobenen Mittelstandes, großen
5.001-20.000 33,5 %
Unternehmen und Konzernen beschäftigt (siehe Abbildung 1).
1.001-5.000
Abbildung 1: Anzahl der Studien-Teilnehmer nach Unternehmensgröße.
20,8 % Abbildung 1: Abbildung 3:
5.001-20.000 Anteil der Studien- Anteil der Studien-
Teilnehmer nach Teilnehmer nach
Berufliches Tätigkeitsfeld Unternehmensgröße. Branche.
Abbildung 1: Anzahl der Studien-Teilnehmer nach Unternehmensgröße.
Abbildung 2:
Anteil der Studien- Transport
IT-Bereich 19,0 %
Banken 10,4 % Dienstleistung
Berufliches Tätigkeitsfeld Teilnehmer nach
9,4% 11,5 %
12,0 %
Tätigkeitsfeld.
Fertigung & Produktion
IT Andere
Einkauf & Vertrieb 12,0
19,0%%
9,0 % 14,3%
IT-Bereich Öffentlicher Dienst
15,7 %
Finanzen & Controlling 9,1 %
Fertigung & Produktion 12,0 %
Personalwesen 7,0 % Versorger
Einkauf & Vertrieb 12,0 % Gesundheitswesen
8,0 % 2,6 %
Forschung und Entwicklung 6,7 %
Finanzen & Controlling 9,1 %
Kommunikation
Kommunikation 6,2 %
Personalwesen 7,0 %
Maschinenbau
3,9 %
1,3 %
7,8 % Elektrik/Elektronik
Marketing
Forschung und Entwicklung 6,7 % Chemie/Pharma
Konsumgüter 4,3 %
5,8 % Fahrzeugbau
4,8 %
Anderes 26,9 % 5,4 % Mehrfachnennungen möglich
Kommunikation 6,2 %
Abbildung 2: Anzahl der Studien-Teilnehmer nach Tätigkeitsfeld. Abbildung 3: Anzahl der Studien-Teilnehmer nach Branche.
8 Marketing 1,3 % 9
Anderes 26,9 %
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Datenerhebung und Teilnehmer
Die Social-Collaboration-Szenarien.
8 Szenarien als Grundlage für den Social-Collaboration-Reifegrad.
Die wichtigsten Abläufe für eine erfolgreiche, tägliche Die Skala des Reifegrads reicht von 1 bis 7. Ein hoher Reife-
Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen grad weist auf die Nutzung aktueller Social-Collaboration-Tools
bilden insgesamt acht Szenarien ab. Diese stellen eine hin. Ein geringer Reifegrad ergibt sich aus der überwiegenden
Szenario 1 Szenario 5 zentrale Komponente der Social Collaboration Studie dar. Nutzung analoger Lösungen, wie das Befragen persönlicher
Suche nach Experten Austausch von Dokumenten Kontakte, oder etablierter Technologien, wie das Versenden
Für jedes Szenario (siehe Abbildung 4) beurteilen die Teilneh- von E-Mails. Bei einem Reifegrad von 1 kommen keine aktuel-
mer, wie intensiv sie jeweils digitale Technologien dafür nutzen. len, digitalen Technologien zum Einsatz, während bei einem
Dabei ist die Einschätzung unabhängig von der IT-Affinität des Reifegrad von 7 nur solche verwendet werden.
Befragten. Aus dieser Beurteilung ergibt sich der sogenannte
Szenario 2 Szenario 6 Social-Collaboration-Reifegrad. Dieser verdeutlicht, wie stark Dieser Ansatz ermöglicht einen Vergleich zwischen Unterneh-
bereits digitale Technologien für die Zusammenarbeit von men, die unterschiedliche Software-Lösungen nutzen. Darüber
Mobiles Arbeiten Kommunikation und Mitarbeitern in Unternehmen zum Einsatz kommen. hinaus wird innerhalb eines Szenarios die von jedem Teilnehmer
Abstimmung im Team empfundene Relevanz und Arbeitseffizienz abgefragt.
Szenario 3 Szenario 7
Austausch in Auf der Suche nach
Interessengruppen Wissen
Szenario 4 Szenario 8
Firmeninterne Informa Anträge und Formulare
tionen und Neuigkeiten
Abbildung 4: Die Social-Collaboration-Szenarien im Überblick.
10 11
2. Innovationsorientierung 32,6 %
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Deutsche Social Collaboration Studie – 5 Jahre im Rückblick
3. Veränderungsbereitschaft 30,6 %
4. Technologieaffinität 30,1 %
Deutsche Social Collaboration Studie – Abbildung 15: Verbesserungen der Unternehmenskultur durch die Nutzung von Social-Collaboration-Tools.
5 Jahre im Rückblick.
Deutliche Fortschritte bei Einführung und Anwendung von
Social-Collaboration-Tools.
Die Unternehmen haben in den vergangenen fünf Jahren sammenzuarbeiten. Das bedeutet, dass Unternehmen verstärkt
deutliche Fortschritte bei der Einführung und Nutzung von digitale Technologien für Information und Kommunikation ein-
Social-Collaboration-Tools erzielt. Sie planen immer mehr setzen, während analoge Lösungsansätze oder etablierte Tech-
Initiativen, die zum Teil bereits angelaufen oder abgeschlos- nologien wie E-Mail abgelöst werden.
sen sind.
Die Studie zeigt, dass die relevanten Anwendungsszenarien der
Noch vor fünf Jahren haben in 43,2% der Unternehmen Social- Mitarbeiter über die vergangenen fünf Jahre konstant geblieben Reifegrad (5 Jahre im Vergleich - Daten)
Collaboration-Initiativen überhaupt keine Rolle gespielt. Bis heute sind. Dazu zählen insbesondere der Austausch von Dokumen-
hat sich diese Situation wesentlich verändert. So geben über zwei ten, das Stellen von Anträgen und die Koordination im Team. In Abbildung 5:
Drittel der Befragten an, dass ihr Unternehmen bereits entspre- diesen Szenarien sind die Mitarbeiter auch besonders effizient. 4,5 Entwicklung des
chende Projekte umgesetzt hat oder diese in Durchführung oder Unternehmen fördern also besonders die Anwendungsszenarien, Social-Collaboration-
Planung sind. die den Mitarbeitern für ihre Arbeit wichtig sind. Im Gegensatz Reifegrades
dazu ist mobiles Arbeiten in der Relevanz und Effizienz gleich- von 2016 bis 2020.
Dass die Einführung solcher Tools sinnvoll für Unternehmen bleibend niedrig über die vergangenen Jahre. 4
Reifegrad
ist, beweist der Zusammenhang zwischen Social-Collaboration-
Reifegrad und Arbeitseffizienz der Mitarbeiter. In fünf Jahren Im letzten Jahr wurden erstmals Firstline Worker in die Befra-
wissenschaftlicher Untersuchungen bestätigte sich, dass ein gung einbezogen. Diese Mitarbeitergruppe weist einen deutlich 3,5
hoher Reifegrad mit einer erhöhten Effizienz einhergeht. Diese geringeren Social-Collaboration-Reifegrad auf als Information
Korrelation ließ sich über die vergangenen fünf Jahre stetig Worker. Doch der Unterschied zwischen den beiden Gruppen
3,48 3,28 3,96 4,05 4,08
nachweisen. Unternehmen profitieren ganz konkret davon, schrumpft von rund 20% auf nur noch 11%. 3
wenn Mitarbeiter intensiv Social-Collaboration-Tools verwenden.
Mitarbeiter mit einem hohen Reifegrad arbeiten um 30 bis zu Unternehmen haben in den vergangenen Jahren mit der Imple- 2016 2017 2018 2019* 2020*
50% effizienter, wie die Studie über die vergangenen Jahre mentierung von Social-Collaboration-Tools insbesondere das
*Ab 2019 fließt sowohl der Reifegrad der Firstline Worker als auch der Information Worker in die Ergebnisse ein.
nachweisen konnte. Ziel verfolgt, die Unternehmenskultur zu verbessern. Diese Zuvor wurden nur die Information Worker betrachtet,
Studie hat erneut festgestellt, dass sich die digitale Kultur im
Ein ähnlicher Wandel lässt sich hinsichtlich der Cloud-Nutzung Unternehmen durch den Einsatz von Social-Collaboration-Tools
für den digitalen Arbeitsplatz feststellen: So konstatieren die verbessert. Damit wird das oberste Ziel weiterhin erreicht.
Teilnehmer eine starke Zunahme der Cloud-Nutzung bei ange- Mittlerweile steht aber auch eine höhere Kundenzufriedenheit Abbildung 15: Entwicklung des Social-Collaboration-Reifegrad von 2016 bis 2020
laufenen und auch abgeschlossenen Initiativen im Vergleich im Fokus. Dies zeigt, dass die Unternehmen zunehmend über
zum Jahr 2016. den eigenen Tellerrand hinausschauen und den Kunden in das
Zentrum ihrer Arbeit stellen.
Diese Tendenz zeigt sich ebenfalls beim Social-Collaboration-
Reifegrad, der seit 2016 deutlich gestiegen ist. Damals hatte der Ein Beispiel für ein solches Tool, das seit 2017 sehr detailliert
durchschnittliche Reifegrad einen Wert von 3,48. Heute weist er betrachtet wurde, sind Enterprise Social Networks (ESNs).
auf einer Skala von 1 bis 7 einen Wert von 4,08 auf. Das ent- Auch hier konnte die diesjährige Studie wieder einen positiven
spricht einem Wachstum von über 17%. Die Social Collaboration Zusammenhang zwischen Intensität der Nutzung (gemessen
Studie kann somit anhand des Datenverlaufs belegen, dass sich in Minuten pro Tag) und Arbeitseffizienz belegen.
die Unternehmen immer stärker digitalisieren, um effizient zu-
12 13
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Nutzung, Mehrwerte und Erfolgsfaktoren von Social Collaboration
Ziele von SoCo.
Rang
Ziele von SoCo.
Ziele von Social
1. Verbesserung derCollaboration
Nennungen 2020 2019 2018 2017 2016
Rang
Ziele, Stand und Hemmnisse von
170
Social-Collaboration-Initiativen.
Unternehmenskultur 1 2 1 1
Nennungen 2020 2019 2018 2017 2016
1. Verbesserung der
2. Höhere Kunden- 170 1 2 1 1
Unternehmenskultur 160 4 5 5 7
zufriedenheit Höhere Kundenzufriedenheit wird immer wichtiger.
2. Höhere Kunden-
3. Kosteneinsparungen 160 4 5 5 7
zufriedenheit 154 2 2 3 3
3. Kosteneinsparungen
4. Erhöhung der 154 2 2 3 3
130 5 4 4 2
Mitarbeiterbindung
Unternehmen verfolgen verschiedene Ziele, wenn sie Social- Eine zögerliche Haltung kann an den durchaus bestehenden
4. Erhöhung der
5. Förderung von 130 5 4 4 2 Collaboration-Tools für ihre Mitarbeiter einführen. Aktuell Hemmnissen für die Einführung von Social-Collaboration-Tools
Mitarbeiterbindung 114 3
Innovationen
1 2 4 möchten sie damit insbesondere die Unternehmenskultur liegen. Diese bestehen vor allem in den Bereichen Anschaf-
verbessern (15,8%), die Kundenzufriedenheit erhöhen fungs- und Implementierungskosten, Kosten für die notwendige
5. Förderung von (14,8%) und Kosten einsparen (14,3%). Infrastruktur (z.B. zur mobilen Anbindung aller Mitarbeiter)
6. Kürzere Time-to-Market 114 3 1 2 4
Innovationen 40 6 6 6 5 sowie Risiko für die unbefugte Weitergabe von Nutzer- und
bei neuen Produkten Im Vergleich zu den Vorjahren bleibt die Verbesserung der Geschäftsdaten (Datenschutz). Diese Hindernisse sind laut Ein-
Unternehmenskultur das wichtigste Ziel bei der Einführung von schätzung der Teilnehmer in den letzten fünf Jahren konstant
6. Kürzere Time-to-Market
7. Sonstiges
40 6 6 6 5 Social-Collaboration-Tools. Erstmals hat jedoch die Kunden geblieben.
bei neuen Produkten 15 7 7 7 6 zufriedenheit den zweiten Platz erreicht. Dieser Punkt ist seit
2016 in der Relevanz kontinuierlich gestiegen. Damals belegte Selbst wenn diese Hürden zur Einführung von Social-Collabora-
7. Sonstiges er noch Rang 7 (siehe Abbildung 6). tion-Tools überwunden werden, heißt das nicht automatisch,
15 7 7 7 6 dass Mitarbeiter sie auch einsetzen. So äußern viele Studien
Abbildung 5: Ziele der Unternehmen beim Einsatz von Social-Collaboration-Tools (Rückblick über die vergangenen 5 Jahre). Der Einsatz von Social-Collaboration-Tools schreitet in den Un- teilnehmer Bedenken, die Nutzung der Tools könnte sich nicht
ternehmen immer weiter voran. Schon knapp ein Fünftel (18,1%) durchsetzen. Damit Unternehmen eine hohe Akzeptanz unter
Abbildung 6: Ziele der Unternehmen beim Einsatz von Social- der entsprechenden Initiativen ist bereits abgeschlossen. Am der Belegschaft erzielen, sollten sie ein entsprechendes Change
Abbildung 5: Ziele der Unternehmen beim Einsatz von Social-Collaboration-Tools (Rückblick über die vergangenen 5 Jahre).
Collaboration-Tools (Rückblick über die vergangenen 5 Jahre). anderen Ende der Skala gibt es nur noch bei weniger als einem Management umsetzen (siehe Kapitel: „Change-Management-
Drittel der Unternehmen (29,0%) überhaupt keine Projekte zur Maßnahmen als Weg zum Erfolg“).
Einführung solcher Tools.
Auch die Bedeutung von Cloud-Technologien steigt im Zuge der
Projekte zur Einführung aktueller Social-Collaboration-Tools ... So ist in den letzten fünf Jahren die Zahl der Projekte, die abge- Digitalisierung und Verwendung immer stärker fortgeschrittener
schlossen, angelaufen oder in Planung sind, deutlich gestiegen. Social-Collaboration-Tools. Aktuell berichten 17,5% der Teilneh-
Abbildung 7: 43,2% der Befragten sagen, dass vor fünf Jahren entsprechende mer von bereits abgeschlossenen Projekten zur Einführung von
50 %
Projekte Anteil 2016 Anteil
zur Einführung aktueller Social-Collaboration-Tools ... 2020 Stand der Projekte zur Projekte noch gar keine Rolle gespielt haben (siehe Abbildung 7). Cloud-Lösungen. Nur 28,0% der Unternehmen haben noch keine
Einführung von Social-
Cloud-Projekte geplant, begonnen oder abgeschlossen. Für die
40 % Collaboration-Tools.
50 % Anteil 2016 Anteil 2020 In Bezug auf einzelne Branchen und ihre Projekte zur Einführung Cloud sehen die Befragten ebenfalls ein starkes Wachstum an
von Social-Collaboration-Tools ergibt sich ein heterogenes Bild. angelaufenen und abgeschlossenen Projekten im Vergleich zu
30 % Insbesondere im Öffentlichen Dienst besteht auch 2020 noch 2016.
40 %
großer Nachholbedarf. Hier geben knapp die Hälfte (43,2%)
der Befragten an, dass sie aktuell noch kaum solche Projekte
20 %
30 % verfolgen.
10 %
20 %
43,2 % 29 % 30,6 % 25,7 % 19 % 27,2 % 7,2 % 18,1 %
0
10 %
… spielen bislang … befinden … sind überwiegend … wurden bereits
43,2 % 29 % 30,6 % 25,7 % 19 % 27,2 % 7,2 % 18,1 %
kaum eine Rolle sich überwiegend angelaufen, überwiegend
0 in der Planung aber noch nicht abgeschlossen
… spielen bislang … befinden abgeschlossen
… sind überwiegend … wurden bereits
kaum eine Rolle sich überwiegend angelaufen, überwiegend
in der Planung aber noch nicht abgeschlossen
14 Abbildung 6: Stand der Projekte zur Einführung von Social-Collaboration-Tools.
abgeschlossen 15
Abbildung 6: Stand der Projekte zur Einführung von Social-Collaboration-Tools.
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Nutzung, Mehrwerte und Erfolgsfaktoren von Social Collaboration
Technologien vor allem für strukturierte und wiederkehrende während der Maschinenbau von höherer Effizienz profitiert.
Der Social-Collaboration-Reifegrad. organisatorische Aufgaben zum Einsatz kommen. Am niedrigsten
ist der Reifegrad für die Szenarien „Suche nach Experten“ und
Dies hat sich über die Zeit verändert, so war den Banken vor
fünf Jahren noch die effektivere Bearbeitung von Aufgaben
„Austausch in Interessengruppen“ – wie bereits im letzten Jahr am wichtigsten.
Social-Collaboration-Reifegrad der Unternehmen wächst weiter auf 4,08. (siehe Abbildung 8). Ein wesentlicher Unterschied besteht in
den Einsatzgebieten der Social-Collaboration-Tools: Information
Worker setzen verstärkt auf den Informationsaustausch, während
Social Collaboration fördert die
Firstline Worker die Tools vor allem für die direkte Prozessunter- digitale Fitness in Unternehmen
stützung nutzen.
Zudem zeigt sich ein Zusammenhang zwischen dem Social-
Ein Vergleich zwischen den Branchen zeigt starke Unterschiede Collaboration-Reifegrad und der Digital Literacy1. Diese
beim Reifegrad. Der IT-Bereich besitzt nach wie vor den höchs- beschreibt, wie sehr sich der einzelne Mitarbeiter dazu fähig
ten Social-Collaboration-Reifegrad (4,71), dicht gefolgt von der fühlt, in einer modernen digitalen Arbeitsumwelt zu agieren.
Kommunikation (4,55) und Dienstleistern (4,38). Diese Branche
hat die Versorgungsunternehmen aus den Top 3 des Vorjahres Laut der Deutschen Social Collaboration Studie 2020 sind Mit-
Wie stark moderne Technologien für die Zusammenarbeit insbesondere bei den Firstline Workern immer noch Potenzial verdrängt. Schlusslichter sind der Öffentliche Dienst (3,69) und arbeiter aus Unternehmen, die einen hohen Reifegrad aufwei-
im Alltag zum Einsatz kommen, veranschaulicht der Social- für den Einsatz von Social-Collaboration-Tools im Arbeitsalltag das Gesundheitswesen (3,73). sen, insgesamt besser auf die Herausforderungen im digitalen
Collaboration-Reifegrad. Dieser steigt auf einer Skala von besteht, obwohl sich die Lücke verringert. Arbeitsalltag vorbereitet. Außerdem fühlen sie sich eher dazu
1 bis 7 insgesamt von 4,05 im Vorjahr auf aktuell 4,08. In den letzten Jahren ist der Social-Collaboration-Reifegrad mit befähigt, mit digitalen Technologien umzugehen und diese für
Am höchsten fällt der Social-Collaboration-Reifegrad insgesamt einer Ausnahme kontinuierlich angestiegen (2016: 3,48, 2017: ihre Zwecke zu nutzen (siehe Abbildung 9). Dies belegt, wie
Bei der Betrachtung von Firstline und Information Workern er- für die Szenarien „Informieren über Neuigkeiten“, „Stellen von 3,28, 2018: 3,96, 2019: 4,05, 2020: 4,08). Der höhere Einsatz eine intensive Verwendung von Social-Collaboration-Tools mit
gibt sich jedoch ein differenziertes Bild: Während der Reifegrad Anträgen“ und „Austausch von Dokumenten“ aus. Damit hat sich von Social-Collaboration-Tools bringt dabei zahlreiche Vorteile, erhöhten digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter einhergeht
bei Information Workern in diesem Jahr bei 4,20 liegt, beträgt nur der dritte Platz im Vergleich zum Vorjahr geändert (2019: deren Bedeutung je nach Branche unterschiedlich ist. So erken- und diese Kompetenzen wiederum zur effektiven Nutzung von
er bei Firstline Workern lediglich 3,77. Dies zeigt deutlich, dass „Suche nach Wissen“). Das Ergebnis verdeutlicht, dass digitale nen etwa Banken vor allem eine verbesserte Kommunikation, Social-Collaboration-Tools beitragen.
5,0 1 Wie würden Sie Ihre Grundkenntnisse im Umgang mit digitalen
Alle RG hoch (5-7) RG niedrig (1-3)
-0,54 -0,02 -0,35 0,35 0,27 -0,12 0,17 0,32 Technologien und Medien (z.B. Computer, Allzweck-Software,
4,5 1 Internet-Browser) einschätzen?
2 Wie würden Sie Ihre Fähigkeiten einschätzen, digitale Medien
4,0 gezielt zu nutzen, um bestimmte Ziele zu erreichen und berufliche
8 2 Bedürfnisse abzudecken (z.B. Problemlösungsverfahren, kritisches
3,5 Denken und Analysieren, Planung und Evaluierung)?
3 Wie würden Sie Ihre Fähigkeit einschätzen, den eigenen Informa-
3,0 tionsbedarf durch digitale Medien zu decken (z.B. Identifikation
und Zugang zu Informationsquellen, Definition von Suchanfragen,
Reifegrad Abweichung vom Durchschnittlicher
Reifegrad
2,5 Auswahl relevanter Informationen)?
durchschnittlichen Reifegrad Reifegrad 7 3
4 Wie würden Sie Ihre Fähigkeit einschätzen, die sozialen, wirtschaft-
2,0 lichen und kulturellen Auswirkungen des digitalen Zeitalters zu
verstehen?
1,5
5 Wie würden Sie Ihre Fähigkeit einschätzen, kreative Inhalte für
digitale Medien zu gestalten?
1,0
6 4 6 Wie würden Sie Ihre Fähigkeit einschätzen, neue digitale Kommuni-
3,53 4,05 3,68 4,42 4,34 3,95 4,24 4,39 kationswege zu nutzen (z.B. Social Media, Messaging-Dienste)?
0,5
7 Wie würden Sie Ihre Fähigkeit einschätzen, über digitale Kanäle
5 (und insbesondere Social-Collaboration-Tools) gemeinsame Ideen,
0
Konzepte und Wissen zu gestalten?
1,26
Abbildung 9: Zusammenhang des Social-Collaboration-Reifegrads und
8 der
WieDigital
würdenLiteracy
Sie Ihreder Mitarbeiter.
Fähigkeiten einschätzen, sich immer wieder
Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4 Szenario 5 Szenario 6 Szenario 7 Szenario 8 Dimension der Digital Literacy mit neuen digitalen Technologien und Medien auseinanderzusetzen
Suche nach Mobiles Der Austausch Firmeninterne Austausch Kommunikation Auf der Suche Anträge und (Min = 1/sehr gering, Max = 5/sehr hoch) und den Umgang mit diesen zu lernen?
Experten Arbeiten in Interessen- Informationen von und Abstim- nach Wissen Formulare
gruppen und Neuigkeiten Dokumenten mung im Team
Abbildung 9: Dimensionen der Digital Literacy in Anlehnung an Jimoyiannis A. (2015).
Abbildung
Abbildung 7: Social-Collaboration-Reifegrad in den verschiedenen
8: Social-Collaboration-Reifegrad Szenarien.
in den verschiedenen Szenarien. Zusammenhang des Social-Collaboration-Reifegrads und der Digital Literacy der Mitarbeiter.
5,0 1
In Anlehnung an Jimoyiannis A. (2015). Digital Literacy and Adult Learners.
16 In M. J. Spector (ed.), The SAGE Encyclopedia of Educational Technology (pp. 213-216). 17
-0,77 0,37 -0,66 0,43 0,30 -0,19 0,12 0,29 8,00
4,5
7,00
8 2
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Nutzung, Mehrwerte und Erfolgsfaktoren von Social Collaboration
7 3
6 4
Social Collaboration und
Arbeitseffizienz.
5
Mitarbeiter sind bei höherem Reifegrad deutlich effizienter.
Abbildung 9: Zusammenhang des Social-Collaboration-Reifegrads und der Digital Literacy der Mitarbeiter.
Über alle Szenarien hinweg liegt die durchschnittliche Ar-
8,00 beitseffizienz bei 4,79 auf einer Skala von 1 bis 7. Mehr als
ein Drittel (36,6%) der Befragten sind persönlich durch den
Einsatz von Social-Collaboration-Tools effizienter geworden.
7,00
Wie in den vergangenen Jahren zeigt die Social Collaboration
6,00
Studie 2020, dass Reifegrad und Arbeitseffizienz der Teilnehmer
eng zusammenhängen (siehe Abbildung 10). Aktuell sind die
5,00
Arbeitseffizienz
Mitarbeiter von Unternehmen mit einem hohen Social-Collabo-
ration-Reifegrad (5-7) um insgesamt 38,74% effizienter als die
4,00 Mitarbeiter von Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (1-3).
Firstline Worker Information Worker
3,00 Dieser Effekt ist bei Firstline Workern noch stärker. Hier liegt
die Arbeitseffizienz sogar um 41,46% höher, wenn fortschrittli- +41% +37%
2,00 che Social-Collaboration-Tools zum Einsatz kommen. Zum Ver-
gleich: Bei Information Workern ist die Arbeitseffizienz um 37%
1,00 höher. Dies zeigt die hohe Relevanz und das große Potenzial
Abbildung
Abbildung S. 11:
33
dieser Tools bei Firstline Workern.
Effizienzsteigerung bei Firstline und Information Workern.
0,00
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00
1. Anträge und Formulare Austausch von Dokumenten
Social-Collaboration-Reifegrad
2. Auf der Suche nach Wissen Suche nach Experten
3. Kommunikation und Der Austausch in
Abbildung 10: Zusammenhang der Arbeitseffizienz und des Social-Collaboration-Reifegrads. Abstimmung im Team Interessengruppen
Abbildung 10: Zusammenhang der Arbeitseffizienz und des Social-Collaboration-Reifegrads.
4. Firmeninterne Informationen Mobiles Arbeiten
und Neuigkeiten
5. Austausch von Dokumenten
Suche nach Experten
6. Der Austausch in
7. Interessengruppen
Mobiles Arbeiten
8.
Abbildung S. 23
Suche nach Mobiles Der Austausch Firmeninterne Austausch Kommunikation Auf der Suche
Experten Arbeiten in Interessen- Informationen von und Abstim- nach Wissen
gruppen und Neuigkeiten Dokumenten mung im Team
18 19Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Einbindung von Firstline Workern – Potenziale und Hemmnisse
Der Social-Collaboration-Reifegrad
von Firstline Workern.
Reifegrad von Firstline Workern weiterhin deutlich geringer
als bei Information Workern.
Firstline Worker liegen beim Einsatz von Social-Collaboration- Auch die Arbeitseffizienz über die verschiedenen Szenarien hin-
Tools im Rahmen ihrer täglichen Arbeitsprozesse weiterhin weg liegt bei Firstline Workern (4,62) insgesamt unter den Infor- 5,0
deutlich hinter Information Workern zurück. Während diese mation Workern (4,84). In Bezug auf die einzelnen Szenarien
einen Reifegrad von 4,20 aufweisen, erreicht er bei Firstline zeigt sich, dass die Effizienz der Firstline Worker bei „Zugriff auf 4,5
Workern nur 3,77. Systeme“, „Austausch in Interessengruppen“ sowie „Suche
nach Wissen“ besonders niedrig ist. 4,0
Aktuell haben die Information Worker einen um 11% höheren
Social-Collaboration-Reifegrad als die Firstline Worker. Im Ver- Wichtig sind für Firstline Worker vor allem organisatorische, 3,5
gleich zum vergangenen Jahr hat sich der Unterschied aber strukturierte, wiederkehrende Aufgaben. Mit einer Relevanz von
deutlich verringert, 2019 lag er bei 20%. 4,87 auf einer Skala von 1 bis 7 empfinden sie das „Stellen von 3,0
Anträgen“ am bedeutendsten für die eigene Arbeit. Daran
Szenarien mit besonders geringem Social-Collaboration-Reife- schließen sich die Szenarien „Suche nach Wissen“ (4,57) und
Reifegrad
2,5 Mittelwert
grad sind im Bereich der Firstline Worker die „Suche nach „Koordination im Team“ (4,55) an. Dabei zeigt sich eine deutli- Reifegrad Reifegrad Firstline Worker
Experten“ (3,39), der „Austausch in Interessengruppen“ (3,41) che Diskrepanz im Szenario „Suche nach Wissen“. Diese erach- Firstline Worker Information Worker
2,0 Information Worker
und die „Koordination im Team“ (3,59). Für diese Szenarien ten Firstline Worker zwar als sehr wichtig, sie wird aber bisher
besteht daher noch hohes Potenzial für einen stärkeren Einsatz noch wenig effizient umgesetzt.
moderner Social-Collaboration-Tools (siehe Abbildung 12). 1,5
1,0
3,39 3,58 3,74 4,18 3,41 3,79 4,17 4,52 3,89 4,52 3,59 4,1 4,03 4,32 3,95 4,57
0,5
0
Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4 Szenario 5 Szenario 6 Szenario 7 Szenario 8
Suche nach Mobiles Der Austausch Firmeninterne Austausch Kommunikation Auf der Suche Anträge und
Experten Arbeiten in Interessen- Informationen von und Abstim- nach Wissen Formulare
gruppen und Neuigkeiten Dokumenten mung im Team
Abbildung12:
Abbildung 11:Reifegrad
Reifegrad derder
Firstline Worker und
Firstline Information
Worker und Worker im Vergleich.
Information Worker im Vergleich.
5
4
rt Zufriedenheit
20 21
3Anwendungsfälle Anwendungsfälle
Fehlen finanzieller & 5. Fehlen finanzieller &
33,5 %
personeller Ressourcen personeller Ressourcen
Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Einbindung von Firstline Workern – Potenziale und Hemmnisse Geringe Nachvollziehbarkeit 6. Unterschätzung Potenziale
31,8 %
der Ergebnisse von KI
Unterschätzung Potenziale 7. Fehlende Verfügbarkeit von
29,6 %
von AI Daten zum Training
Fehlende Verfügbarkeit von 8. Geringe Nachvollziehbarkeit
29,2 %
Daten zum Training der Ergebnisse
Digitale An- und Einbindung der Unzureichende Qualität der zur
Verfügung stehenden Daten
9. Unzureichende Qualität der zur
Verfügung stehenden Daten
27,5 %
Firstline Worker. Fehlende Unterstützung
Top Management
10. Fehlende Unterstützung
Top Management
26,1 %
16% der Firstline Worker können gar nicht mithilfe von digitalen
Endgeräten auf Social-Collaboration-Tools zugreifen. Abbildung 15: Hemmnisse bei der Einführung Künstlicher Intelligenz.
Unternehmen verfolgen bei der digitalen An- und Einbindung Eine weitere Herausforderung ist, dass viele Firstline Worker
von Firstline Workern durch Social-Collaboration-Tools vor nicht entsprechend digital angebunden sind. So sagen 16% die-
allem drei Ziele. Das sind die Förderung des Wissensaus- ser Mitarbeitergruppe, dass sie mit keinem digitalen Endgerät
50 %
tauschs, bessere Vernetzung zwischen den Mitarbeitern auf Social-Collaboration-Tools zugreifen können. 29,5% verwen-
sowie höhere Qualität bei der Bearbeitung von Aufgaben. den einen gemeinsamen Computer, um sie zu nutzen. Knapp ein
Viertel der Befragten setzt ein privates Gerät zu diesem Zweck 40 %
Die Ziele des Managements decken sich kaum damit, wie First- ein. Hierbei waren Mehrfachnennungen durch die Teilnehmer
line Worker die Social-Collaboration-Tools im Alltag einsetzen. möglich. Bei einem fehlenden Zugriff auf Social-Collaboration- 30 %
Dazu zählen insbesondere täglich wiederkehrende Aufgaben. Tools sind Firstline Worker deutlich ineffizienter in ihrer Arbeit
Sie nutzen vor allem die E-Mail-Funktion sowie den Zugriff auf als Kollegen, die diese nutzen können (Unterschied: 26,11%).
20 %
Formulare und Unternehmensnachrichten. Dies verdeutlicht,
dass etwa das Ziel, Innovationen durch den Austausch in Inter- Zudem spiegelt sich die Problematik in der Zufriedenheit mit der
essengruppen zu fördern, noch nicht bei den Firstline Workern digitalen Ausstattung des Arbeitsplatzes wider. Nur rund 40% 10 %
angekommen ist. der Firstline Worker sind damit überwiegend oder vollkommen
23,4 % 24,0% 37,5 % 47,4 % 29,5 % 16,0 % Abbildung 13:
zufrieden. Rund 60% sehen erheblichen Verbesserungsbedarf. Bei 0 Zugriffsmöglichkeit
Aber warum können sie nicht das volle Potenzial von Social Mitarbeitern, die gar keinen Zugriff auf Social-Collaboration-Tools
Privates Privater PC Berufliches Beruflicher Gemeinsam Mit keinem durch digitale
Collaboration ausschöpfen? Hier geben die Befragten an, dass mit digitalen Endgeräten haben, sind sogar 86% unzufrieden mit
Smartphone oder Laptop Smartphone PC oder genutzter Endgeräte auf
sie nur wenig Zeit haben, sich mit den Tools zu beschäftigen der Ausstattung. oder Tablet oder Tablet Laptop Computer Social-Collaboration-
und den Umgang damit zu lernen. Auch fehlen entsprechende
Tools.
Schulungen, die den praktischen Nutzen und mögliche Anwen-
dungsszenarien vermitteln. Zusätzlich weisen sie auf die feh Abbildung 11: Zugriffsmöglichkeit durch digitale Endgeräte auf Social-Collaboration-Tools
lende Unterstützung des Top-Managements hin. So müssen
Unternehmen umfassende Change-Management-Maßnahmen
durchführen, um Firstline Workern die Potenziale von Social-
Collaboration-Tools über tägliche Routineaufgaben hinaus zu
zeigen.
22 23Reifegrad
2,5 Mittelwert
Reifegrad Reifegrad Firstline Worker
Firstline Worker Information Worker Information Worker
2,0 Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Change Management und Social Collaboration
1,5
1,0
3,39 3,58 3,74 4,18 3,41 3,79 4,17 4,52 3,89 4,52 3,59 4,1 4,03 4,32 3,95 4,57
0,5
0 Change-Management-Maßnahmen
Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Szenario 4 Szenario 5 Szenario 6 Szenario 7
als Weg zum Erfolg.
Szenario 8
Suche nach Mobiles Der Austausch Firmeninterne Austausch Kommunikation Auf der Suche Anträge und
Experten Arbeiten in Interessen- Informationen von und Abstim- nach Wissen Formulare
gruppen und Neuigkeiten Dokumenten mung im Team Einführung von Social-Collaboration-Tools erfolgt meist ohne
Change Management.
Abbildung 11: Reifegrad der Firstline Worker und Information Worker im Vergleich.
Social-Collaboration-Tools sollen nach ihrer Einführung Dagegen erzielen Unternehmen mit umfassenden Change-
5 auch genutzt werden. Doch rund 70% aller Unternehmen Management-Maßnahmen eine höhere Zufriedenheit ihrer
ergreifen keine Maßnahmen für das Change Management, Mitarbeiter. Insbesondere die Kommunikation der Mehrwerte
um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. und Zwecke sowie die Berücksichtigung der Bedürfnisse der
Mitarbeiter bieten dabei großes Potenzial (siehe Abbildung 14).
4
Mittelwert Zufriedenheit
In den Unternehmen, die Change-Management-Maßnahmen Neben der Zufriedenheit der Mitarbeiter ist auch die Arbeits
durchführen, wird die Einführung der Tools insbesondere durch effizienz in Unternehmen deutlich höher, die eine Einführung
die Unternehmensleitung unterstützt. Zudem kommunizieren von Social-Collaboration-Tools durch Change-Management-
3 sie den Zweck und die Mehrwerte der Tools. Weniger im Fokus Maßnahmen begleiten.
stehen die Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie die Zeit, die ihnen
zur Verfügung steht, um sich mit den Tools auseinanderzusetzen. Daher sollten Unternehmen darauf achten, dass sie insbesondere
2 die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter ermitteln und bei der
Dies wirkt sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Einführung der Tools berücksichtigen. Dafür bietet es sich an,
Einführung der Social-Collaboration-Tools aus. Nur knapp ein praxisorientierte Use Cases zu entwickeln und auf dieser Basis
1 Viertel zeigt sich mit dem Ablauf der Einführung zufrieden. Der die Change-Management-Maßnahmen einzuführen. Nur so
1 2 3 4 5 6 7 Rest steht dem Thema neutral gegenüber (41,9%) oder ist sogar können sie ihren Mitarbeitern den wirklichen Nutzen der Tools
überwiegend unzufrieden (31,2%). Stellvertretend für häufige aufzeigen und Akzeptanz schaffen, die langfristig zu einer höhe-
Bei der Einführung der Tools wurden die Bedürfnisse Kritikpunkte sind folgende Aussagen von Teilnehmern: „Statt ren Arbeitseffizienz führt.
der Mitarbeiter berücksichtigt
kurz zu telefonieren, wird mit Schreiben von Nachrichten und
ewigem Ping-Pong-Spiel Zeit vergeudet.“ „Zum Teil sind unnötige
Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Berücksichtigung der Schnittstellen entstanden.“
Mitarbeiterbedürfnisse
Abbildung 12: Zusammenhang und derBerücksichtigung
zwischen Zufriedenheit derder Mitarbeiter mit
Mitarbeiterbedürfnisse
der Einführung von Social-Collaboration-Tools.
und der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Einführung von Social-Collaboration-Tools.
24 25Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Social Collaboration und die digitale Unternehmenskultur
Auf dem Weg zur digitalen
Unternehmenskultur.
Mehr interdisziplinäre Zusammenarbeit, Innovationen und
Veränderungsbereitschaft.
Durch die Einführung und Nutzung von Social-Collaboration- Zusätzlich fördern entsprechende Change-Management-Maßnah-
Tools verbessern sich insbesondere die interdisziplinäre men den Kulturwandel, wie im vorherigen Kapitel beschrieben. Zustimmung
Zusammenarbeit, die Technologieaffinität und die Verände- Demnach profitieren insbesondere solche Unternehmen von
rungsbereitschaft bezüglich neuer Themen im Unternehmen. Verbesserungen in den kulturellen Dimensionen durch Social 1. Interdisziplinäre
36,1 %
Zusätzlich steigt die Innovationsorientierung. Collaboration, die aufeinander abgestimmte Change-Manage- Zusammenarbeit
ment-Maßnahmen umsetzen.
Wie im vergangenen Jahr hat die Deutsche Social Collaboration
2. Innovationsorientierung 32,6 %
Studie 2020 die digitale Unternehmenskultur in acht Dimensionen Der erzielte Wandel der digitalen Unternehmenskultur wirkt sich
betrachtet. Dies sind Agilität, interdisziplinäre Zusammenarbeit, wiederum positiv auf die persönliche Motivation der Mitarbeiter
Kundenorientierung, Feedback-Fokussierung, Innovationsorien- aus. So sind die Teilnehmer, die einen starken Kulturwandel durch
tierung, Technologieaffinität, Risikobereitschaft und Verände- den Einsatz von Social-Collaboration-Tools erfahren, insgesamt 3. Veränderungsbereitschaft 30,6 %
rungsbereitschaft. motivierter als die Teilnehmer aus anderen Unternehmen.
Mit 36,1% sehen die meisten Befragten eine Verbesserung durch 4. Technologieaffinität 30,1 %
Social Collaboration bei der interdisziplinären Zusammenarbeit.
Es folgen Innovationsorientierung (32,6%), Veränderungsbereit-
schaft (30,6%) und Technologieaffinität (30,1%).
Abbildung 15: Verbesserungen der Unternehmenskultur durch die Nutzung von Social-Collaboration-Tools.
Abbildung 15: Verbesserungen der Unternehmenskultur
durch die Nutzung von Social-Collaboration-Tools.
Reifegrad (5 Jahre im Vergleich - Daten)
4,5
26 27
4
dDeutsche Social Collaboration Studie 2020 Social Collaboration und die digitale Unternehmenskultur Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Social Collaboration und die digitale Unternehmenskultur
Social Collaboration und Agilität. Enterprise Social Networks (ESNs.)
Social-Collaboration-Tools kommen für die Arbeit in agilen Methoden Intensive Nutzung der ESNs verbessert die Arbeitseffizienz
vermehrt zum Einsatz. von Mitarbeitern.
Knapp zwei Drittel der Teilnehmer (65,86%) sagen, dass Social- an und in Projekten schneller vornehmen. Knapp 65% gehen Über ESNs verfolgen Mitarbeiter vor allem, welche Themen In diesem Jahr wurde erstmals analysiert, welche Herausforde-
Collaboration-Tools in ihrem Unternehmen die Durchführung davon aus, dass die Dokumentation des Projekts durch die und Projekte in ihrem Unternehmen zurzeit wichtig sind. Au- rungen mit der Implementierung von ESNs einhergehen. Dabei
agiler Methoden unterstützen. Dazu gehören insbesondere Tools vereinfacht wird. ßerdem pflegen sie damit die Beziehungen zu Kollegen und gibt es vor allem Bedenken hinsichtlich des Risikos einer unbe-
Scrum, Kanban und Design Thinking (siehe Abbildung 16). erhalten schnell Feedback zu neuen Ideen. fugten Weitergabe von Nutzer- und Geschäftsdaten. Außerdem
Unternehmen, die agile Methoden einsetzen, können auch stellt mangelnde Akzeptanz der Mitarbeiter für solche Tools –
Fast 70% der Befragten glauben: Der Einsatz von Social-Collabo- ihre digitale Unternehmenskultur verbessern. So überwiegt In fast jedem zweiten Unternehmen (46%) gibt es ein ESN. Dieses etwa aufgrund von Alter, Sprachbarrieren, Kultur oder fehlender
ration-Tools für agile Methoden erhöht die Effizienz der Kommuni- der Anteil der Befragten, die diesen Zusammenhang sehen, nutzen Mitarbeiter im Durchschnitt nur wenige Minuten täglich. Inhalte – eine Barriere dar. Viele Unternehmen fürchten die not-
kation unter den Mitarbeitern. Zudem lassen sich Anpassungen um 17,1%. So verwenden 31,9% der Befragten ESNs unter 5 Minuten pro wendigen Anschaffungs- und Implementierungskosten eines
SocialCollaboration
Social Collaborationund
undAgilität
Agilität Tag. 28% greifen 5 bis 15 Minuten darauf zu. Die allerwenigsten
sind mehr als eine Stunde täglich in ESNs tätig (7,2%). Diese
Werte sind über die vergangenen Jahre in etwa konstant geblie-
ESNs. Tatsächlich werden ESNs aber häufig gemeinsam mit an-
deren Social-Collaboration-Tools eingeführt und verursachen
daher nur sehr geringe zusätzliche Kosten.
ben. Dabei zeigt sich jedoch, dass Mitarbeiter, die ESNs beson-
ders intensiv nutzen, auch effizienter in der Bearbeitung ihrer
Aufgaben sind. Dieser Zusammenhang lässt sich bereits seit
2017 nachweisen.
1. 1.1. Scrum
Scrum
Scrum 5.
5. 5. LeanLean
Lean StartStart
Start Up
Up Up
2. 2.2. Kanban
Kanban
Kanban 6.6. 6. Design
Design
Design Sprint
Sprint
Sprint
3. 3. Design
Design Thinking
Thinking 7.7. 7. Unified
Unified Process
Process
3. Design Thinking Unified Process
4. 4. Business
Business Model
Model Canvas
Canvas 8. 8. Extreme
Extreme Programming
Programming
4. Business Model Canvas 8. Extreme Programming
Abbildung 16:
Agile Methoden, für die Social-Collaboration-Tools eingesetzt werden.
28 29Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Analytics & Künstliche Intelligenz – neue Technologien rund um die Zusammenarbeit
Abbildung 13: Agile Methoden, für die Social-Collaboration-Tools eingesetzt werden.
Analysen und KI – der aktuelle Status.
48,4% der Teilnehmer bewerten Künstliche Intelligenz als
Schlüsseltechnologie.
Trotz ihrer großen Potenziale nutzt nur knapp ein Viertel der Diese Werte decken sich nahezu mit den Zahlen aus dem vergan-
Unternehmen Business Intelligence oder Analytics-Tools, genen Jahr und zeigen, dass die Nutzung von KI-Funktionalitäten 50 %
um geschäftsrelevante Daten auszuwerten. Fast drei Viertel noch in den Kinderschuhen steckt. Zwischen verschiedenen
(72,6%) verwenden überhaupt keine solchen Lösungen. Branchen gibt es aber große Unterschiede. Während IT und 40 %
Fahrzeugbau führend bei der Nutzung von KI-basierten Funktio-
Im Zuge der Digitalisierung werden Technologien immer wichtiger, nalitäten sind, haben der Öffentliche Dienst und das Gesund-
30 %
die umfangreiche, komplexe, schnelllebige und unstrukturierte heitswesen – trotz enormer Potenziale – noch Nachholbedarf.
Datenmengen verarbeiten können. Dazu zählen etwa Analytics- Jedoch kann sich innerhalb der einzelnen Branchen der Einsatz
Anwendungen und Technologien, die der Künstlichen Intelligenz von KI-Funktionalitäten auch je nach Fachbereich unterschei- 20 %
(KI) zuzuordnen sind (z.B. Machine Learning). Unternehmen den. So ist aktuell die Marketing-Abteilung Spitzenreiter bei der
wenden diese für verschiedene Einsatzgebiete an. Beispielsweise Nutzung intelligenter Funktionen, dicht gefolgt von der IT sowie 10 %
analysieren sie Kundendaten, um Produktangebote effizienter zu Forschung & Entwicklung.
platzieren. Über Machine Learning lassen sich Mitarbeiter von 27 % 48,4 % 19,6 % 5%
0
immer wiederkehrenden Routine-Aufgaben entlasten. Außerdem wurden die Teilnehmer gefragt, wie sie den Entwick-
lungsstand verschiedener KI-Anwendungen beurteilen. Befinden 1. 2. 3. 4.
Diese Ansätze werden immer ausgereifter. So sagen nur noch sich die jeweiligen Anwendungen noch in einem frühen Stadium Schrittmacher- Schlüssel- Standard- Ende des
technologie technologie technologie Lebenszyklus
27% der Teilnehmer, dass Künstliche Intelligenz eine Schrittma- (1), im Wachstum (2), sind sie erprobt und anerkannt (3) oder
chertechnologie (1) ist, die sich im frühen Stadium befindet. schon hinfällig (4)?
Die Mehrheit (48,4%) ordnet KI als Schlüsseltechnologie (2) ein, Abbildung 17: Stand der Künstlichen Intelligenz im Technologie-Lebenszyklus.
die derzeit wächst. 19,6% sehen sie mittlerweile als erprobt und Insbesondere intelligente Suchmaschinen wie Google sind Abbildung 14: Stand der Künstlichen Intelligenz im Technologie-Lebenszyklus
anerkannt und damit als Standardtechnologie (3) an. Aber nur 5% demnach bereits bewährt und anerkannt (45%). Persönliche (1: Schrittmachertechnologie, 2: Schlüsseltechnologie, 3: Standardtechnologie, 4: Ende des Lebenszyklus).
glauben, dass KI mittlerweile so weit fortgeschritten ist, dass Assistenten wie Alexa, Siri und Cortana bewerten 39,9% der
sie sich am Ende des Lebenszyklus befindet (4) (siehe Abbil- Befragten als gängig. Auf ähnlichem Niveau befindet sich die
dung 17). Gesichtserkennung, die 39,8% für erprobt halten.
In der Praxis hinkt der Einsatz von KI dieser Einschätzung aber Aktuell im Wachstum befinden sich insbesondere Chatbot-
hinterher. So verwenden 62,7% der Unternehmen noch keine Technologien (44%). Auch für Computer-Vision-Anwendungen –
KI-basierten Funktionalitäten, um gesprochene Sprache zu etwa zur Erkennung von Formen, Lage und Maßen von Bauteilen
verstehen (z.B. Sprachassistenten). Ähnlich verhält es sich – sehen die Teilnehmer eine wachsende Relevanz (42,2%). Ein
mit Funktionen für geschriebene Sprache (z.B. Chatbots) oder weiterer Trend ist die maschinelle Übersetzung, die 39,2% für
Anwendungen, die Bilder und deren Inhalte erkennen (z.B. Ge- zunehmend relevant erachten. In einem frühen Stadium befin-
sichtserkennung). Jeweils rund 57% der Befragten nutzen hier den sich dagegen autonome Fahrzeuge (45,1%) und humanoide
noch keine Anwendungsfälle. Nur bei sehr wenigen Unterneh- Roboter, die dem Menschen nachempfunden sind (43,8%).
men kommen solche KI-basierten Funktionalitäten häufig zum
Einsatz (gesprochene Sprache: 3,1%, geschriebene Sprache:
3,8%, Bilderkennung: 4,3%).
30 31Deutsche Social Collaboration Studie 2020 Analytics & Künstliche Intelligenz – neue Technologien rund um die Zusammenarbeit
Herausforderungen bei Künstlicher
Intelligenz.
Hohe Anforderungen hinsichtlich IT-Security als Hemmnis für KI.
Hemmung durch die folgenden Faktoren
Während im vergangenen Jahr der Datenschutz als größtes Wenn sich in naher Zukunft Anwendungen mit Künstlicher Intelli-
Rang 2020 Hindernis für KI galt, ist es nun die erstmals abgefragte genz erfolgreich auf breiter Front durchsetzen, kommen weitere
IT-Security. Beide Bereiche stellen hohe Anforderungen für Herausforderungen auf Unternehmen und Mitarbeiter zu. So
Hohe Anforderungen 1. Hohe Anforderungen den Einsatz Künstlicher Intelligenz. könnte KI – wie bereits andere Technologien zuvor – bestehende
48,0 %
hinsichtlich IT Security hinsichtlich IT-Security Geschäftsmodelle maßgeblich verändern oder sogar bedrohen.
Neben der IT-Security (48,0%) bleiben auch der Datenschutz In diesem Zusammenhang gibt rund ein Viertel (23,8%) aller
Datenschutz 2. Datenschutz 45,7 % (45,7%) sowie die hohe Komplexität der Technologie (38,9%) befragten Führungskräfte an, dass sie das Geschäftsmodell
große Hindernisse für die Nutzung von KI in Unternehmen. ihres Unternehmens als gefährdet ansehen. Dieser hohe Anteil
Hohe Komplexität der 3. Hohe Komplexität der Dagegen fallen Bedenken hinsichtlich fehlender finanzieller zeigt: Unternehmen müssen sich ständig weiterentwickeln.
38,9 %
Technologie Technologie und personeller Ressourcen sowie unzureichender Datenquali- Dazu gehört auch, die Mitarbeiter mitzunehmen und gemeinsam
Fehlen relevanter 4. Fehlen relevanter tät in ihrer Bedeutung zurück (siehe Abbildung 18). mit ihnen neue Richtungen einschlagen.
34,6 %
Anwendungsfälle Anwendungsfälle
Fehlen finanzieller & 5. Fehlen finanzieller &
33,5 %
personeller Ressourcen personeller Ressourcen
Geringe Nachvollziehbarkeit 6. Unterschätzung Potenziale
31,8 %
der Ergebnisse von KI
Unterschätzung Potenziale 7. Fehlende Verfügbarkeit von
29,6 %
von AI Daten zum Training
Fehlende Verfügbarkeit von 8. Geringe Nachvollziehbarkeit
29,2 %
Daten zum Training der Ergebnisse
Unzureichende Qualität der zur 9. Unzureichende Qualität der zur
27,5 %
Verfügung stehenden Daten Verfügung stehenden Daten
Fehlende Unterstützung 10. Fehlende Unterstützung
26,1 %
Top Management Top Management
Abbildung 18: Rangliste der Hemmnisse bei der
Einführung Künstlicher Intelligenz.
Abbildung 15: Hemmnisse bei der Einführung Künstlicher Intelligenz.
32 50 % 33
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