Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer - Prof. Dr. Stephan Weinert1
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Die 10 größten Talent-Management-
Irrtümer
Prof. Dr. Stephan Weinert1
1)
Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Fachhochschule Düsseldorf
SCHLÜSSELWÖRTER: Talent Management, Personalstrategie
KURZFASSUNG: Talent Management stellt eines der wichtigsten strategischen Handlungsfelder für Unternehmen
dar, dessen Bedeutung in Zukunft aller Voraussicht nach noch weiter zunehmen wird. Die Praxis zeigt allerdings,
dass in vielen Unternehmen die Verunsicherung noch groß ist, wie Talent Management sinnvoll geplant, umgesetzt
und kontrolliert werden kann. Schuld daran sind oftmals Fehleinschätzungen und Irrtümer. Zehn der gängigsten greift
der vorliegende Artikel auf und hinterfragt diese kritisch.
1. Der War for Talent hat gerade darüber hinaus der Fachkräfte- Talent Managements beschäftig-
erst begonnen mangel in besonders gefragten ten. Viele von ihnen waren erfolg-
Seit McKinsey Mitte der 90er Jahre Arbeitsmarktsegmenten, zum Bei- reich, aber zahlreiche haben die
den Begriff „War for Talent“ prägte, spiel in den MINT-Fächern (Koppel in sie gesetzten Ziele nur teilweise
gehört Talent Management zu den & Plünnecke, 2009). Es darf davon erreicht. Manche schlugen gänzlich
wichtigsten strategischen Themen- ausgegangen werden, dass trotz fehl. Die Gründe für das Scheitern
feldern für Unternehmen weltweit. aller Anstrengungen den Anteil der sind vielfältig und können hier nicht
Wirtschaftskrisen, beispielsweise Ausbildungs- und Absolventenquo- erschöpfend diskutiert werden. Im
verursacht vom Platzen der New te in MINT zu erhöhen, die Nachfra- Folgenden soll aber auf die zehn
Economy-Blase im Jahr 2000 oder ge das Arbeitskräfteangebot auch gängigsten Fehlerquellen hinge-
durch die wenige Jahre später auf- zukünftig bei Weitem übersteigen wiesen werden, die ich in den letz-
tretende Bankenkrise, konnten die wird. ten Jahren durch meine Tätigkeit in
Bedeutung des Talent Manage- Schließlich sei noch auf die zu- der Forschung und in zahlreichen
ments nicht schmälern. Der Kampf nehmende Globalisierung hinge- Beratungsprojekten wiederholt be-
um fähige und motivierte Mitar- wiesen, die nicht nur den Austausch obachten konnte.
beiter gilt weiterhin als die bestim- von Waren, Dienstleistungen und
mende unternehmerische Heraus- Finanzströmen vereinfacht, son- 2. Gängige Irrtümer über Talent
forderung zur Sicherung und zum dern auch die Mobilität von gut aus- Management
Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit gebildeten Fach- und Führungs- »Jeder Mensch verfügt über Talen-
(BCG 2011). kräften. Diese werden nicht mehr te – also sollten auch alle Mitarbei-
Auch zukünftig wird dessen Rele- ausschließlich von nationalen Un- ter im Rahmen des Talent Manage-
vanz nicht geringer – das Gegenteil ternehmen umworben, sondern zu- ment gefördert werden.«
ist eher der Fall. Verantwortlich da- nehmend auch von ausländischen Jeder Arbeitnehmer verfügt über
für ist vor allem die demografische Konkurrenten. bestimmte Qualifikationen und
Entwicklung, die zu einer deutlichen Entsprechend wurden in den letz- Kompetenzen. Diese sind ohne
Abnahme des Arbeitskräftepotenzi- ten Jahren mit zunehmender Zahl Zweifel wichtig. Entsprechend soll-
als in den kommenden Jahren füh- und Tragweite Initiativen und Pro- ten Mitarbeiter auch gemäß der
ren wird (Calo, 2008). jekte durchgeführt, die sich mit den Unternehmenserfordernisse und
Zusätzlich problematisch wird vielfältigen Handlungsfeldern des persönlichen Neigungen gefördert
HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 1Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer
werden. Dies ist aber nicht die ei- »Zur Identifikation unserer High Po- die Leistungsfähigkeit einer Per-
gentliche Aufgabe des Talent Ma- tentials benötigen wir keine Assess- son in komplexeren Zielpositionen
nagements, sondern der allgemei- ments.« zu. Es hilft allerdings die Frage zu
nen Personalentwicklung. Talent Es ist doch immer wieder erstaun- beantworten, ob eine Person für die
Management sollte sich vielmehr lich, dass in manchen Unterneh- Position, die sie aktuell bekleidet,
auf die Potenzialträger beschrän- men Mitarbeiter zur Bestellung die richtige ist.
ken, die zur Übernahme erfolgskri- eines neuen Druckers fast einen
tischer Positionen vorgesehen sind. Business Case vorlegen müssen, »Talent Management ist Aufgabe
Dieser Personenkreis ist häufig während Investitionen in Personal, der Personalabteilung.«
besonders intensiv und individuell dass zukünftig Schlüsselpositionen Vermutlich hat dies jeder Persona-
zu fördern, was entsprechende In- bekleiden soll, nur unzureichend ler schon einmal gehört. Studien
vestitionen nach sich zieht. Schon abgesichert werden. Natürlich, zeigen allerdings, dass Talent Ma-
aus betriebswirtschaftlichem Kalkül auch das umfangreichste Assess- nagement dann am effektivsten ist,
wäre es fatal, würde man diese Art ment-Verfahren kann eine Fehlbe- wenn es eng zwischen HR und dem
der Förderung auf weitere Gruppen setzung nicht gänzlich ausschlie- Business verzahnt ist. Dies gelingt
ausweiten oder die Investitionen ßen – auch wenn genau das so aber nur circa einem von fünf Un-
verwässern, indem man sprichwört- manche Beratungsgesellschaft be- ternehmen (CLC, 2012). Um diese
lich Einheitsförderung für alle nach hauptet. Wissenschaftlich fundierte Quote zu verbessern, ist eine klare
dem „Gießkannenprinzip“ zulässt. und professionell durchgeführte As- Aufgabenteilung unverzichtbar: HR
sessments sind aber in der Lage, stellt in Absprache mit dem Busi-
»Mein Unternehmen benötigt so die Wahrscheinlichkeit von Fehlbe- ness Talent-Management-Dienst-
viele Talente wie möglich.« setzungen und damit verbundene leistungen zur Verfügung und ist für
Wenn wir unter ‚Talent‘ beson- Kosten deutlich zu minimieren. Aufbau und Pflege entsprechender
ders fähige, motivierte, leistungs- Prozesse und Systeme verantwort-
orientierte und mit weiterem Ent- »Unser Performance Management- lich. Die jeweiligen Führungskräfte
wicklungspotenzial ausgestattete System reicht aus, um High Poten- tragen aber letztlich die Verant-
Mitarbeiter verstehen, so liegt die tials zu identifizieren.« wortung für die Umsetzung der
Annahme nahe, dass man von ih- Dieser Irrtum schließt inhaltlich an Talent-Management-Maßnahmen,
nen nie genug haben kann. Den- den vorhergehenden an. Hinter die- zum Beispiel in Form der gezielten
noch sollte der Talent-Pool auf die ser Aussage steht der Glaube, dass Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Die-
Zahl beschränkt werden, die not- Mitarbeiter, die in der Vergangen- ses Rollenverständnis sollte zudem
wendig ist, um später vakante, her- heit überdurchschnittliche Leistung durch die Unternehmensführung
ausragende Positionen, von denen gezeigt haben, diese auch zukünf- getragen, kommuniziert und bei
es nur eine überschaubare Zahl tig zeigen werden. Vergangene Verstößen auch sanktioniert wer-
gibt, besetzen zu können. Leistung stellt allerdings lediglich den.
Sind es hingegen zu viele Talen- einen Indikator für zukünftige Leis-
te, so kann deren Motivation schnell tung dar. Übersehen wird zudem, »Für ein erfolgreiches Talent Ma-
sinken, sollte sich herausstellen, dass die gemessene Leistung im nagement ist nur die richtige Soft-
dass in absehbarer Zeit nicht aus- Rahmen der aktuellen Position er- ware notwendig.«
reichend Zielpositionen zur Verfü- bracht wurde. Die Anforderungen Zahlreiche Software zur Unterstüt-
gung stehen. Fluktuationsbedingte einer weiterführenden Position wei- zung des Talent Managements ist
Kosten und ein Talentprogramm, chen aber von der derzeitigen in erhältlich. Manche ist gut, andere
dem ein negatives Image anhängt, der Regel erheblich ab. Das Perfor- ist ihr Geld nicht wert. Doch auch
sind Folgen eines zu großen Talent- mance-Management-System lässt die beste Software stellt immer nur
Pools. daher schwerlich Prognosen über eine Hilfestellung dar, um Prozesse
HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 2Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer
effektiver zu machen. Sie hilft aller- weiterer Kennzahlen kann HR dau- die Vergabe von Praktika und Ab-
dings nicht die grundsätzliche Fra- erhaft auf Augenhöhe mit anderen schlussarbeiten sowie die Durch-
ge zu beantworten, was das Talent Funktionen agieren, die ihren Wert- führung von Gastvorträgen, stellen
Management im tatsächlichen und beitrag ebenfalls glaubhaft belegen beispielhaft probate Mittel dar, um
individuellen Unternehmenskontext müssen. sich frühzeitig regional als bevor-
zum Erreichen der Wettbewerbs- zugter Arbeitgeber zu positionieren.
ziele beitragen soll. Die Erstellung »Möglichst viele Kennzahlen sind
einer eigenständigen Talent-Ma- notwendig, um den Wertbeitrag von »Social Media ist die Lösung zur
nagement-Strategie, abgeleitet aus Talent Management darzustellen.« Ansprache unserer Zielgruppen.«
der Unternehmensstrategie und ge- Nicht die Anzahl der Kennzahlen, Mittels populärer Plattformen wie
tragen von allen Key Stakeholdern sondern deren Qualität ist entschei- Facebook oder XING können ohne
(insb. HR, Unternehmensführung, dend, oder wie es Boudreau und Frage Millionen möglicher Kandi-
Business, Mitarbeiter, Arbeitneh- Ramstad (2006) ausdrücken: Sol- daten angesprochen werden. Per-
mervertreter) ist essentiell. Diese che Kennzahlen sind zu wählen, sonaler sollten sich aber zunächst
sollte unbedingt konkrete Maßnah- die den Wertbeitrag von Talent-Ma- kritisch mit der Frage auseinan-
men, einen Umsetzungsplan, inkl. nagement-Maßnahmen für die Un- dersetzen, ob dadurch auch die
Zeit und benötigter Ressourcen ternehmensstrategie verdeutlichen richtigen Zielgruppen kontaktiert
sowie messbare Zielgrößen enthal- helfen. Welche das sind, kann nicht werden oder ob andere, vielleicht
ten. allgemein gesagt werden, denn alt bewährte Medien, nicht besser
die Kennzahlen hängen von den dafür geeignet sind. Zudem stellt
»Die Messung des Wertbeitrags organisationsspezifischen Zielen Personalmarketing über Social
von Talent Management ist nicht ab. Bevor also ‚Kennzahlengräber‘ Media auch spezielle Anforderun-
möglich.« entstehen, sollte sich HR mit ihren gen an das Recruiting. Die Pflege
Sicherlich ist die Erfassung der Per- internen Kunden besser auf einige des Internetauftritts bindet Res-
sonalkosten oder der Fluktuation wenige, verständliche und aussa- sourcen, noch mehr der interaktive
einfacher als den Wertbeitrag von gekräftige Kennzahlen verständi- Austausch mit potentiellen Bewer-
Talent-Management-Maßnahmen gen. bern. Werden Unternehmen die-
zu messen. Es kann beispielsweise sen Anforderungen nicht gerecht,
nicht mit Sicherheit behauptet wer- »Talent Management ist für kleine so können das Image, die Bewer-
den, dass die höhere Verweildauer und mittelständische Unternehmen bungsquote und -qualität nachhal-
von Talenten im Unternehmen Aus- nicht geeignet.« tig Schaden nehmen.
druck gezielter Personalmaßnah- Das Gegenteil ist der Fall. Gerade
men ist. Eine Abschwächung des kleine und mittelständische Un- 3. Fazit
Arbeitsmarktes könnte dafür eben- ternehmen weisen im Gegensatz Unternehmen sind letztlich immer
so verantwortlich sein. zu Großkonzernen eine geringe nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Ta-
Doch trotz dieser Schwierigkei- Bekanntheit auf und können auch lent Management wird daher auch
ten sollte ein Kennzahlensystem nicht immer mit vergleichbarem zukünftig eines der bestimmenden
aufgebaut und gepflegt werden. Gehalt und Nebenleistungen auf- strategischen Handlungsfelder blei-
Exemplarisch können „Anzahl Mit- trumpfen. Gerade deshalb sollten ben. Der vorliegende Artikel wies
glieder im Talent-Pool“, „interne sie frühzeitig und gezielt in Talent auf gängige Irrtümer hin, die in
Besetzungsquote von erfolgskri- Management-Maßnahmen inves- diesem Kontext häufig anzutreffen
tischen Positionen“ oder „Abwan- tieren. Hohe Kosten sind damit sind. Die Beschäftigung mit ihnen
derungsrate von Mitarbeitern aus nicht zwangsläufig verbunden. Die kann dabei Gedankenanstöße lie-
dem Talent-Pool“ genannt werden. enge Anbindung an die lokalen fern, wie Talent Management zu-
Nur durch den Einsatz solcher und Schulen und Hochschulen durch künftig noch wirkungsvoller umge-
HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 3Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer
setzt werden kann.
4. Literatur
Boston Consulting Group (Hrsg.)
(2011). Creating People Ad-
vantage 2011. BCG: Düssel-
dorf et al.
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Calo, T.J. (2008). Talent Manage-
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Frankfurt et al.
Koppel, O. & Plünnecke, A. (2009).
Fachkräftemangel in Deutsch-
land. Bildungsökonomische
Analyse, politische Handlungs-
empfehlungen, Wachstums-
und Fiskaleffekte. Köln: IW-
Analysen 46.
►Xing-Profil des Autors
■
HR Consulting Review 02 2013, OnlineFirst 4Interview
mit Prof. Dr. Stephan Weinert
Herr Prof. Dr. Weinert, beschrei- Unternehmen beobachten konnte. hen spürbar die Akzeptanz des
ben Sie uns bitte kurz Ihren Ar- Sie treten aber in den seltensten Business gegenüber HR.
beits- und Aufgabenbereich. Fällen alle gemeinsam auf.
Ich habe am Fachbereich Wirtschaft Auffällig ist, dass diese Irrtümer Sehen Sie trotz der Probleme und
der Fachhochschule Düsseldorf die weder branchenspezifisch sind, Irrtümer einen positiven Ausblick
Professur für Personalmanagement noch mit der Unternehmensgröße für die zukünftige Entwicklung?
inne und bin spezialisiert auf die zusammenhängen. Man trifft auf Ich bin ganz optimistisch. Die an-
Themenfelder Recruiting/ Employer sie im internationalen Großkonzern dauernde öffentliche Diskussion
Branding, Talent Management und genauso wie im lokalen mittelstän- über den Fachkräftemangel zeigt,
Personaldiagnostik. Entsprechen- dischen Unternehmen, wenngleich dass viele Unternehmen bereits
de Lehrveranstaltungen biete ich in unterschiedlicher Ausprägungs- heute große Schwierigkeiten haben
sowohl für Bachelor- als auch für stärke. Schlüsselpositionen mit geeigneten
Masterstudenten an. In diesem Zusammenhang möch- Leuten zu besetzen.
te ich auch explizit hervorheben, Dieses Problem wird zukünftig
Erläutern Sie uns bitte kurz Ihren dass erfolgreiches Talent Manage- noch gravierender. Entsprechend
beruflichen Werdegang. ment nicht zwangsläufig eine Do- wird Talent Management zuneh-
Ich habe zunächst Wirtschaftswis- mäne der Großunternehmen ist. So mend als erfolgskritisch für die Auf-
senschaften mit den Schwerpunk- mancher Mittelständler schafft es rechterhaltung und den Ausbau der
ten Personalmanagement sowie mit innovativen und pragmatischen Wettbewerbsfähigkeit angesehen
Internationales Management in Lösungen ebenfalls hervorragen- – und zwar nicht nur aus Sicht der
Deutschland, Großbritannien und des Personal gezielt zu finden, zu Personalleitung, sondern auch aus
den USA studiert. Im Anschluss da- entwickeln, einzusetzen und zu bin- Sicht vieler Geschäftsführer und
ran folgte ein Master of Business den. CEOs.
Administration (MBA) sowie die
Promotion. Praktische Erfahrung Schlagen Sie als Konsequenz Herr Weinert, wir danken Ihnen
im In- und Ausland konnte ich meh- eine Schulung für Manager vor, sehr für das interessante Ge-
rere Jahre in internationalen Be- durch die solche Irrtümer verhin- spräch.
ratungsunternehmen sowie in der dert werden sollen? ■
Softwareindustrie sammeln. Schulungen greifen viel zu kurz
– Prävention muss viel früher an-
Sie stellen zehn Irrtümer des Ta- fangen. Schon in der Planungs-
lent Managements dar, auf die phase sollte man Talent Manage-
Sie selbst aufmerksam gewor- ment-Strategien und -Maßnahmen
den sind – in welchem Zusam- in enger Zusammenarbeit mit dem
menhang sind Ihnen diese Er- Business konzipieren.
kenntnisse klar geworden, bzw. Führungskräfte außerhalb von
können Sie das an einem konkre- HR sollten beispielsweise als
ten Beispiel erläutern? „Sparring Partner“ konkret einbezo-
Die zehn Irrtümer fassen wieder- gen werden. Dadurch lässt sich die
kehrende Problemfelder zusam- Praktikabilität der vorgeschlagenen
men, die ich über die Jahre in enger Maßnahmen sinnvoll überprüfen.
Zusammenarbeit mit zahlreichen Zudem erhöht ein solches Vorge-
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