Enterprise Content Management und E-Kollaboration als Cloud-Dienste: Potenziale, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
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Enterprise Content Management und E-Kollaboration als Cloud-Dienste: Potenziale, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Vom Hype zur Wertschöpfung. Crossing Borders. Ergebnisse einer qualitativen Studie von Elke Brucker-Kley, Carlo Colicchio, Ulrich Emanuel Gysel, Clemente Minonne Studienpartner
Management Summary 3
Management Summary
Der Hype hat sich gelegt. Unternehmen wollen NUTZEN
nicht pauschal «in die Cloud», sondern haben kon- Angesichts des geringen Reifegrades des Cloud-Einsatzes
krete Geschäftsanforderungen, die Enterprise Con- fällt es der Anbieter- und Anwenderseite schwer, Nutzen
tent Management oder E-Kollaboration in der Cloud versprechen und erhofften Nutzen auf der einen Seite und
nahelegen oder gar erfordern. Auslöser für solche effektiv bereits erzielten Nutzen auf der anderen Seite klar
Cloud-Initiativen sind in erster Linie strukturelle zu differenzieren. Als eindeutig materialisierte Nutzenvortei-
und kulturelle Faktoren, die Unternehmen, einzelne le gelten zum jetzigen Zeitpunkt die schnellere Umset-
Geschäftsbereiche oder bestimmte Anwendungs- zungsgeschwindigkeit und vereinfachte Kollaboration über
szenarien für die Cloud prädestinieren. die Unternehmensgrenzen hinweg, insbesondere dann,
wenn das Anwendungsszenario begrenzt ist.
POTENZIAL
Lösungsanbieter, Beratungs- und Anwenderunternehmen HÜRDEN UND VORAUSSETZUNGEN
sind sich einig, dass E-Kollaboration der wichtigste Ein- Mangelndes Vertrauen und Angst vor Kontrollverlust sind
satzbereich von Cloud-Lösungen ist und bleibt. Aber auch auch im ECM- und E-Kollaborationsumfeld immer noch
im klassischen Enterprise Content Management (ECM) er- wesentliche Argumente gegen einen breiten Einsatz von
öffnen sich Möglichkeiten, vorausgesetzt es gelingt, ECM- Cloud-Diensten. Erst wenn Transparenz in Bezug auf die
Lösungen funktional aufzubrechen und feingranular in der Geschäftsmodelle hergestellt ist und zentrale Fragen der
Cloud anzubieten. Lassen sich davon ausgehend standar- Datenhaltung und des Datenzugriffs geklärt sind, lassen
disierte Lösungen und individualisierbare Komponenten sich faktenbasierte Entscheide für oder gegen die Cloud
flexibel im Baukastensystem kombinieren, erschliessen treffen. Ist diese grundlegende Hürde überwunden, bekla-
diese hybriden Angebote neue Anwendungskonstellatio- gen Unternehmen, die grössere oder gar unternehmens-
nen und Kundenzielgruppen. weite Cloud-Szenarien in Betracht ziehen, dass die Ver-
trags- und Preismodelle vieler Cloud-Anbieter noch nicht
PROZESSRELEVANZ auf dieses Format der Nutzung ausgerichtet sind und zeit-
Die Eignung oder das Erfolgspotenzial von ECM und aufwendige Verhandlungen und Anpassungen erfordern.
E-Kollaboration für die Cloud lässt sich nicht an bestimm- Vor diesem Hintergrund und aus Scheu vor aufwendiger
ten Branchen, Prozesskategorien oder Prozessgruppen Integration bleiben Cloud-Projekte im ECM- und E-Kolla-
festmachen. Entscheidend sind vielmehr die strategischen borationsumfeld in der Regel auf kleinere Anwendungs
Ziele für die gesamte Organisation oder einzelne Leis- szenarien beschränkt. Dies können durchaus ideale Cloud-
tungsbereiche sowie die Anforderungen an die Prozess Kandidaten mit grossem Nutzen sein. Um diesen Nutzen
gestaltung. Mobilisierung, Flexibilisierung, aber auch Stan- jedoch auf Unternehmensebene zu optimieren, müssen
dardisierung von Geschäftsprozessen sind Motive für ECM dringliche Standardisierungsfragen im Hinblick auf die Inte-
und E-Kollaboration in der Cloud. Solange die Integra gration von Cloud-Diensten gelöst werden.
tionsprobleme mit internen Systemen nicht gelöst sind,
bleibt darüber hinaus die lose Kopplung von Prozessen
eine Voraussetzung für deren Umsetzbarkeit in der Cloud.
4
HERAUSFORDERUNGEN ERFOLGSFAKTOREN
Sind die Eintrittshürden genommen und ist der Entscheid Angesichts der geringen Reife von E-Kollaborations- und
für die Cloud gefallen, begegnen Anbieter-, Beratungs- insbesondere ECM-Lösungen für Unternehmenskunden in
und Anwenderunternehmen bei der Planung, Umsetzung der Cloud mag es voreilig erscheinen, Erfolgsfaktoren für
und beim Einsatz ihrer Cloud-Lösungen einer Reihe von deren Einsatz abzuleiten. Hinzu kommen die unterschied-
Problemen. Technische Probleme wie Übertragungsge- lich gelagerten Motivationen, mit denen Unternehmen
schwindigkeit und Integration sind mit entsprechenden Cloud-Lösungen einsetzen. Ist eine Cloud-Lösung, die die
Investitionen lösbar, wobei die lückenhafte Standardisie- Zusammenarbeit mit Externen in einem Projekt rasch und
rung die Integrationsproblematik deutlich verschärft. Die unkompliziert ermöglicht hat, aber keine weitere Anwen-
Angebotsseite sieht die Herausforderungen verstärkt bei dung im Unternehmen nach sich ziehen konnte, erfolg-
den «weichen» Faktoren wie der Kooperation mit den un- reich? Ist eine hoch standardisierte Cloud-Lösung für das
ternehmensinternen IT-Abteilungen und insbesondere in Vertragsmanagement, die Komplexität und Kosten signifi-
der unklaren Erwartungshaltung und Ungeduld von Kun- kant reduzieren konnte, aber die Verkaufsorganisation in
den, die die Dynamik der Cloud ausnutzen wollen und da- der Entwicklung neuer Vertragsmodelle beeinträchtigt, er-
rüber die klare Definition von Zielen und Anforderungen folgreich? Die Wahl eines klar begrenzten Anwendungs-
vernachlässigen. Aber auch auf der Seite der Anwender- szenarios kann der perfekte Ausgangspunkt für eine
unternehmen kann Frustration entstehen, wenn neue For- Cloud-Lösung sein oder aber Exempel für ein nicht aus
men des Informationsaustauschs und der Zusammenar- geschöpftes Nutzenpotenzial. Bei Letzterem wird die Be-
beit in der Cloud Wirkung zeigen und neue Bedürfnisse seitigung von Eintrittshürden, wie beispielsweise die Lö-
wecken, die jedoch von hoch standardisierten Angeboten sung der Integrationsproblematik oder die Klärung von
nicht erfüllt werden können. Fragen zur Datenhaltung, zum Erfolgsfaktor für die Cloud.
Einig sind sich die Experten darin, dass der Faktor Mensch
eine entscheidende Rolle für die Akzeptanz und den lang-
fristigen Erfolg von ECM- und E-Kollaborationslösungen in
der Cloud spielt. Benutzerfreundlichkeit und Change Ma-
nagement rücken daher in den Fokus der Bemühungen
von Anbieter-, Beratungs- und Anwenderunternehmen.
Inhalt 5
Inhalt
7 1. Einleitung
Ausgangssituation und Motivation
9 2. Studienkonzept
2.1 Gegenstand und Zielsetzung
2.2 Vorgehen, Methodik und Forschungsfragen
2.3 Klassifikation und Definitionen
17 3. Studienergebnisse
3.1 Treiber – Was veranlasst Unternehmen, Enterprise Content Management
und E-Kollaboration in die Cloud zu verlagern?
3.2 Wo steckt das grösste Potenzial für Enterprise Content Management
und E-Kollaboration in der Cloud?
3.3 In welchen Prozessen bietet sich der Cloud-Einsatz für Enterprise
Content Management und E-Kollaboration an?
3.4 Welchen Nutzen erzielen Unternehmen, wenn sie Enterprise Content
Management und E-Kollaboration in die Cloud verlegen?
3.5 Welche Eintrittshürden bestehen für Enterprise Content Management und E-Kollaboration
in der Cloud und welche Voraussetzungen müssten für eine breitere Nutzung geschaffen
werden?
3.6 Welche Probleme gilt es bei der Einführung und Nutzung und Integration von
Enterprise Content Management und E-Kollaboration in der Cloud zu bewältigen?
49 4. Fazit
Was ist für den Erfolg von Enterprise Content Management
und E-Kollaboration in der Cloud entscheidend?
54 5. Studienpartner
56 6. Experten
59 7. Autoren
60 8. Abkürzungs- und Literaturverzeichnis
62 9. Anhang
Interviewleitfaden
Einleitung 7
1. Einleitung: Ausgangssituation
und Motivation
Kaum ein Anwendungsbereich im Unternehmens- Grössen zusätzlich interessant machen: IT-Ressourcen, sei
umfeld ist näher an der privaten Cloud-Nutzung als es nun auf Ebene der Anwendungen, Applikationsplatt
Content Management und E-Kollaboration. Die formen oder Basis-Infrastruktur sollen schnell, «on-de-
Cloud hat ganz selbstverständlich Einzug in unse- mand» und flexibel skalierbar bereitgestellt werden. Doch
ren digitalen Alltag gehalten. Wir nutzen Cloud- die damit erreichte Agilität und Kostenflexibilität hat ihren
Dienste, um zu kommunizieren, Inhalte unkompli- Preis. Der Bezug standardisierter Cloud-Dienste bedeutet
ziert zu teilen und zu kommentieren und unabhängig Verzicht auf funktionale Tiefe und Anpassungsfähigkeit so-
von Ort und Endgerät auf Dateien in Cloud-Spei- wie häufig noch Verzicht auf Integration mit hausinternen
chern zuzugreifen. Die rasante Innovationsge- Systemen und Datenbeständen.
schwindigkeit, die auf diesem Nährboden für das
persönliche Informationsmanagement und die IT- E-Kollaboration aus der Cloud scheint sich mit diesen Be-
gestützte Kommunikation und Kollaboration ent- schränkungen sehr viel besser vereinen zu lassen als das
standen ist, macht auch vor Unternehmen nicht halt. klassische Enterprise Content Management, das traditio-
Unternehmen müssen auf die veränderten Bedürf- nell sehr viel stärker mit den bestehenden IT-Landschaften
nisse ihrer Kunden, Geschäftspartner und Mitarbei- verwachsen ist und auf die unternehmensspezifischen
tenden reagieren. Die Ankunft von Social Software Bedürfnisse angepasst wurde. Dies bestätigen auch die
im Enterprise 2.0 war ein erstes Anzeichen dafür, Ergebnisse quantitativer Studien. Gemäss der 2012 von
dass die Grenzen innerhalb und ausserhalb der Un- Pierre Audoin Consultants durchgeführten Umfrage1 bei
ternehmen durchlässiger und offener für neue Mög- deutschen Unternehmen wird bereits jede vierte Anwen-
lichkeiten des Informationsaustausches und der dung für webbasierte Kollaboration und Web- und Video-
Zusammenarbeit werden. Gleichzeitig verschwim- conferencing aus der Cloud bezogen. Nimmt man die Lö-
men die Grenzen der privaten und beruflichen Nut- sungen hinzu, die über Managed Service bezogen werden,
zung durch Cloud-basierte Dienste, die von jedem, liegt der Anteil der als Service bezogenen Lösungen in
und zunehmend auch vom privaten Endgerät zu- diesem Segment bei über 50% (PAC 2012). Enterprise
greifbar sind («Bring Your Own Device»). Content Management wurde bei dieser Umfrage nicht be-
rücksichtigt und in internationalen Studien zum Software-
Für Anbieter von Cloud-basierten ECM- und E-Kollabora as-a-Service-Markt wird Enterprise Content Management
tionsdiensten, die sich in diesem dynamischen Umfeld be- zwar Wachstumspotenzial, aber momentan eine eher un-
wegen oder ihre bewährten Enterprise-Applikationen für tergeordnete Rolle zugeschrieben (Gartner 2010, 2013).
die Cloud aufbrechen, liegt die Messlatte im Unterneh- Die Relevanz der Cloud-Option für Enterprise Content
menskundenmarkt entsprechend hoch. Sie müssen sich Management nimmt jedoch zu. Während im AIIM-Radar
den Ansprüchen von IT-Budgetverantwortlichen stellen, «ECM by the Numbers» 2011 noch 4% Cloud als Option
die eine moderne und flexible Arbeitsumgebung für ihre für Enterprise Content Management in Betracht zogen, lag
Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartner wünschen der Anteil derjenigen, die eine reine Cloud-Strategie für
und gleichzeitig das gewohnte Mass an Servicequalität, ECM verfolgen, 2012 bereits bei 11%, ergänzt um weitere
Sicherheit und Einflussmöglichkeiten erwarten. Hinzu tre- 14%, die eine Kombination von on-premise ECM und
ten die zentralen Nutzenversprechen der Cloud, die ECM Cloud planten (AIIM 2011, 2012). Ob sich diese Strategien
und E-Kollaboration in der Cloud für Unternehmen aller umsetzen lassen, steht auf einem anderen Blatt, aber es
1 R
epräsentative Umfrage bei mehr als 200 sehr kleinen (ab
20 Mitarbeitenden) bis grossen Unternehmen in Deutschland.8
scheint konsequent, dass sich Unternehmen, die E-Kolla- Die Hintergründe für diese Zurückhaltung lassen sich in na-
boration in die Cloud verlegen, auch den Herausforderun- hezu allen Analysen zum Thema Cloud-Computing nach
gen betreffend Content Management stellen müssen. Ist lesen. So nennt auch die Schweizerische Akademie der
E-Kollaboration in der Cloud für Unternehmen ohne Enter- Technischen Wissenschaften in ihrem Whitepaper «Cloud
prise Content Management möglich? Kann ein kollabora Computing» die einschlägigen Eintrittshürden (SATW,
tiver oder mobiler Prozess in die Cloud verlegt werden, 2012, S. 43); Fehlende Transparenz, fehlendes Vertrauen,
ohne die zeitgerechte, konsistente und sichere Bereitstel- Festhalten am Status quo sowie Bedenken in Bezug auf
lung strukturierter und unstrukturierter Informationen gelöst Verfügbarkeit und Datenhaltung hemmen die Akzeptanz
zu haben? Bestimmte Problematiken lassen sich nur lösen, des Cloud Computing bekanntermassen nicht nur im ECM
wenn traditionelle Stärken aus dem ECM-Umfeld genutzt und E-Kollaborationsbereich.
werden, wie beispielsweise Versionenkontrolle oder Audit
Trails zur Gewährleistung der Revisionssicherheit. Lassen Demgegenüber steht die Tatsache, dass zahlreiche Cloud-
sich ECM- und E-Kollaborationsfunktionalitäten flexibel in basierte Angebote für ECM und E-Kollaboration auf den
der Cloud kombinieren, ist dies einfacher zu lösen als durch Unternehmensmarkt drängen und Unternehmen aller
eine aufwendige Integration einer on-premise ECM-Installa- Grössen sich mit den Möglichkeiten und der Relevanz die-
tion mit Cloud-basierten E-Kollaborationsdiensten. ser Lösungen auseinandersetzen. Hinzu treten erste Erfah-
rungen, die Anbieter-, Beratungs- und Anwenderunterneh-
Der ECM-Markt scheint auf diese Herausforderungen zu men bei der Evaluation, Konzeption, Einführung und dem
reagieren. Forrester Research bestätigt in der neuesten Betrieb Cloud-basierter ECM- und E-Kollaborationslösun-
ECM-Suite-Evaluation «Forrester’s Wave for Enterprise gen sammeln konnten. Mit einer quantitativen Analyse las-
Content Management 2013» eine grundlegende Verände- sen sich diese Hintergründe, Motive, Erfahrungen und offe-
rung des Marktes (Roe, 2013). Zu beobachten sei ein er- nen Fragen nur beschränkt erfassen. Sie bieten vielmehr
weiterter Fokus der ECM-Anbieter, die sich nicht mehr nur Raum für eine qualitative Studie, die die Potenziale, Her-
auf robuste Kernfunktionalität und die Gewährleistung re- ausforderungen und Erfolgsfaktoren von ECM und E-Kolla-
gulatorischer Compliance konzentrieren, sondern ihren boration in der Cloud beleuchtet.
Schwerpunkt vermehrt auf Flexibilität und Mobilität im
Kontext Geschäftsprozessmanagement legen. Als Indika-
tor nennt Forrester Research das erhöhte Augenmerk auf
intuitive Benutzeroberflächen, Agilität im Deployment
(ECM-Apps) sowie standardbasierte Integrationsfähigkeit.
Als Folge sieht Forrester zum einen die zunehmende Rele-
vanz kleinerer Anbieter, die diese Kriterien erfüllen und spe-
zialisierte Lösungen anbieten, und zum anderen eine Ten-
denz, ECM als Plattform zu betrachten, die gewisse
Basisdienste zur Verfügung stellt und an die diese speziali-
sierten, und typischerweise Cloud-basierten, ECM- und
E-Kollaborations-Apps andocken können. Dieser Perspek-
tive setzt Forrester entgegen, dass sich ECM-Anbieter für
die Cloud rüsten, die Nachfrage auf Kundenseite jedoch
noch zurückhaltend sei.Studienkonzept 9
2. Studienkonzept
2.1 GEGENSTAND UND ZIELSETZUNG 2.2 VORGEHEN, METHODIK UND
Ziel der vorliegenden Studie ist es, ausgehend von FORSCHUNGSFRAGEN
einer qualitativen Untersuchung, neue und fundier- Konzeption, Planung und Durchführung der
te Erkenntnisse zur Bereitstellung von Enterprise Studie sind in Abbildung 1 dargestellt.
Content Management und E-Kollaboration als
Cloud-Dienste zu gewinnen. Sekundärforschung und Studiendesign
Als Grundlage für die Präzisierung des Forschungsgegen-
Während eine Vielzahl internationaler und regionaler Studi- standes, der Forschungsziele und für die Formulierung der
en wertvolle quantitative Analysen zur Marktsituation und Forschungsfragen wurde in einem ersten Schritt eine
zum Einsatzspektrum von Enterprise Content Manage- umfassende Sekundärforschung durchgeführt. Als Quel-
ment und E-Kollaboration in der Cloud bieten, zielt diese len dienten aktuelle Studien und Fachpublikationen, wel-
Studie darauf ab, auf der Grundlage von Experteninter- che für die Zielsetzung relevante Aspekte der Themenbe-
views ein breites Spektrum von qualitativen Einschätzun- reiche Enterprise Content Management, E-Kollaboration,
gen und Erfahrungen aus der Perspektive von Anbieter-, Social Software und Cloud Computing darstellen und
Beratungs- und Anwenderunternehmen im deutschspra- analysieren. Auf dieser Grundlage wurden der aktuelle
chigen Raum einzufangen. Aus der Analyse dieser Inter- Stand der angewandten Forschung (Schwerpunkt:
views soll ein Meinungsbild zum aktuellen Stand und zur deutschsprachiger Raum) erarbeitet, Forschungslücken
Perspektive von Enterprise Content Management und E- identifiziert (Fokus: qualitative Analyse) sowie die Haupt-
Kollaboration in der Cloud entstehen, das folgende The- und Unterforschungsfragen definiert (siehe Tabelle 1).
menschwerpunkte abdeckt:
–– Hintergründe und Entscheidungsgrundlagen für den Auf Basis der Unterforschungsfragen wurden konkrete
Cloud-Einsatz (Treiber, Potenziale, Eintrittshürden und Fragestellungen für das qualitative Befragungsinstrument
Erfolgsfaktoren) (Interviewleitfaden, siehe Anhang) formuliert und zu einem
–– Aktuelle und Erfolg versprechende Einsatzbereiche für modularen Fragenkatalog strukturiert, der es ermöglichte,
Cloud-Dienste (ECM- und E-Kollaborationsdisziplinen/ zielgruppenspezifische Interviews mit Experten aus den
-funktionalitäten, Branchen, Prozessbereiche) drei Lagern (Anbieter-, Beratungs-, Anwenderunterneh-
–– Erfahrungen bei der Planung, Umsetzung und dem men) und mit unterschiedlichem Stand des Cloud-Einsat-
Betrieb von Cloud-Lösungen für ECM und E-Kollabo- zes zu führen. Ein Fachbeirat, bestehend aus Vertretern
ration (realisierter Nutzen, Herausforderungen) der Studienpartner (siehe Kapitel 5), hatte Gelegenheit, die
Forschungsfragen und den Fragenkatalog zu beurteilen,
um die Qualität und Praxisrelevanz des Fragenkatalogs
und der angestrebten Ergebnisse sicherzustellen.
Abb. 1
VORGEHEN UND FORSCHUNGSMETHODE
Sekundärforschung Experten- Analyse & Ergebnis-
& Studiendesign interviews Interpretation bericht10
Auswahl der Experten und Durchführung Ab April 2013 wurden dann über eine Zeitdauer von drei
der Interviews Monaten die standardisierten Experteninterviews mittels
Die potenziellen Interviewpartner für die Experteninterviews des oben beschriebenen modularen Fragenkatalogs (siehe
wurden im Rahmen eines Random Sampling über diverse Anhang) im Rahmen persönlicher oder telefonischer Befra-
themenrelevante Forschungsgruppen, Fachforen, News- gungen durchgeführt. Die Experten wurden über Rahmen-
letter und Einträge auf verschiedenen Websites sowie über bedingungen, Zielsetzung und Methodik der Studie infor-
ein direktes Einladungsverfahren im deutschsprachigen miert. Um die Objektivität der Untersuchung sicherzustellen,
Raum angesprochen. Um Typ und Erfahrungshintergrund wurde bewusst auf ein Anreizsystem verzichtet.
der möglichen Interviewpartner zu eruieren, wurden mit-
hilfe einer kurzen Online-Befragung im Vorfeld die Basis An dieser Stelle sei erwähnt, dass die Ergebnisse dieser
daten der potentiellen Interviewkandidaten erhoben. Studie in erster Linie die Meinung jener Experten und Füh-
rungskräfte darstellen, die sich mit ECM und E-Kollabora
Anschliessend wurden, basierend auf den erhobenen Da- tion in der Cloud vertieft auseinandersetzen, das heisst
ten, insgesamt 22 Interviewpartner identifiziert, die über bereits Cloud-bezogene Massnahmen (Angebote, Projek-
langjährige und umfassende Erfahrung im ECM-Umfeld te) umgesetzt haben oder dies in absehbarer Zukunft ins
verfügen. Um ein möglichst breites Spektrum an ECM-Ex- Auge fassen beziehungsweise sich bewusst gegen den
pertise in die Studienergebnisse einfliessen zu lassen, wur- Cloud-Einsatz entschieden haben; sie sind somit nicht ge-
den ECM-Fachexperten aus unterschiedlichen Branchen neralisierbar, da das Studienkonzept auf ein fundiertes
und Unternehmensgrössen angesprochen, die sich in Meinungsbild und nicht auf eine breit angelegte repräsen-
verantwortlicher Funktion (Projekt, Linie, Kompetenzzent- tative Umfrage ausgerichtet war.
rum o.Ä.) mit ECM und/oder E-Kollaboration und Fragen
des Cloud-Einsatzes in ihrer täglichen Arbeit auseinander-
setzen.
Tabelle 1
FORSCHUNGSFRAGEN
Welches sind die Potenziale, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren von Enterprise
Hauptforschungsfrage Content Management (ECM) und E-Kollaboration als Cloud-Dienste?
Unterforschungsfragen (UF)
UF-1 Welche ECM- und E-Kollaborationsfunktionalitäten sind für Unternehmen als Cloud-Dienste aktuell und
zukünftig von Interesse?
UF-2 Welche Gründe sprechen für und welche gegen einen Einsatz von ECM und E-Kollaboration als
Cloud-Dienste?
UF-3 In welchen Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozessen bieten sich Cloud-Dienste für ECM und
E-Kollaboration insbesondere an beziehungsweise in welchen Prozessbereichen werden sie bereits
eingesetzt oder sind konkret geplant?
UF-4 In welcher funktionalen Breite, Tiefe und Granularität müssen ECM und E-Kollaboration als Cloud-
Dienste angeboten werden?
UF-5 In welchen Situationen und Konstellationen werden in-house installierte ECM-Lösungen mit Cloud-
Diensten (ECM und E-Kollaboration) eingesetzt oder geplant? Welche Optionen und Herausforderungen
existieren in Bezug auf die Integration?Studienkonzept 11
Analyse und Interpretation Rahmen der vorliegenden Studie lag darin, dass die Inter-
Im Anschluss an die Interviews wurden die Antworten nach viewer den Auswertungsrahmen, im Sinne der themati-
den drei Teilnehmertypen (Anbieter, Berater, Anwendungs- schen Kategorien, bereits nach den ersten Interviews hy-
unternehmen) 2
qualitativ ausgewertet und interpretiert. pothetisch entwerfen und mit dem Fortgang der Interviews
Typübergreifend kam dabei die «Grounded Theory» nach laufend fortschreiben und präzisieren konnten. Da die Bil-
Strauss und Glaser als Methode der qualitativen Sozialfor- dung der Kategorien von allen Interviewern kollaborativ im
schung zum Einsatz (Glaser, Strauss & Paul, 2010). Ziel Rahmen von Auswertungsworkshops durchgeführt wurde,
dieser «gegenstandsbezogenen» oder «datengestützten entstand ein gemeinsames Verständnis der Interviewresul-
Theoriebildung» ist es, inhaltliche Kategorien zu bilden, die tate und die Interpretation der Ergebnisse konnte auf eine
ähnliche oder zusammenhängende Aussagen aus den In- systematische Basis gestellt werden. Abbildung 2 liefert
terviews mit sogenannten «theoretischen Codes» bezeich- einen Gesamtblick auf die im Rahmen der Auswertung
nen und in ihrer Gesamtheit den im Rahmen der Interviews identifizierten Kategorien auf der obersten Ebene.
und der Analyse erarbeiteten Themenraum abbilden. Die-
sen Kategorien konnten die relevanten Aussagen aus den Ergebnisbericht
einzelnen Interviews und Interviewfragen zugeteilt und so- Die thematische Codierung sowie die damit verknüpften
mit eine nachvollziehbare Basis für die Interpretation der Interviewaussagen und deren Interpretation diente als
Interviewergebnisse geschaffen werden ( = thematische Grundlage für die Ausarbeitung des vorliegenden Studien-
Kodierung). Ein wesentlicher Vorteil dieser Methodik im berichts.
2 D
ie Nettostichprobe der Studie umfasst 22 Interviews mit Ex-
perten aus 10 Anbieter-, 8 Beratungs- und 4 Anwenderunter-
nehmen.
Abb. 2
THEMATISCHE KODIERUNG DER INTERVIEWAUSSAGEN
Kritische Erfolgsfaktoren Treiber
Herausforderungen bei der Potenzial
Integration
Einsatz in Prozessen
Einführungs-/ ECM UND
Einsatzprobleme E-KOLLABORATION
ALS CLOUD-DIENSTE Nutzen
Eintrittshürden
Voraussetzungen
Datenhaltung12
2.3 KLASSIFIKATION UND DEFINITIONEN and Image Management) verwendet (AIIM, o.J.). Dieser
Nachfolgend werden die für die vorliegende Studie Definition zufolge umfasst Enterprise Content Manage-
relevanten Begriffe definiert und klassifiziert. Die ment (ECM) die Strategien, Methoden und Werkzeuge, die
Klassifikation der Domänen Enterprise Content die Erfassung, das Management, die Speicherung und Ar-
Management, E-Kollaboration und Social Software chivierung beziehungsweise Löschung sowie die Vertei-
diente insbesondere als Grundlage für die Erhe- lung von geschäftsprozessrelevanten Inhalten ermögli-
bung der Einsatzbereiche und Potenzial von Cloud- chen. ECM-Werkzeuge und -Technologien unterstützen
Lösungen im Rahmen der Experteninterviews. das Management von unstrukturierten Informationen und
deren Metadaten während ihres gesamten Lebenszyklus,
Enterprise Content Management unabhängig von deren Speicherort (intern, extern, zentral,
Im Rahmen der Studie wurde die aufgaben- und lebens verteilt) und unabhängig vom Zielpublikum im Kontext der
zyklusbezogene Definition von Enterprise Content Man Wertschöpfungskette (Mitarbeitende, Geschäftspartner,
agement in Anlehnung an AIIM (Association for Information Kunden).
Abb. 3
ECM-KOMPONENTEN
Capture Manage Deliver
– Input Management – Distribution, Publishing,
W an
t
em en
Transformation,
eb ag
t
M
en
ag m
C em
Output Management
an cu
on e
M Do
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– Speichertechnologien Workflow / BPM
nt
– Repositories
(File-Systeme,
STORE
Datenbanken)
– Library services
(Search, Versionen-
D an
Kollaboration
em ds
t
ig ag
en
M
ita e
kontrolle, audit trail)
ag or
an ec
l A me
R
ss nt
– Sicherheit,
et
M
Zugriffskontrolle
Preserve
– Archivierung
In Anlehnung an (AIIM, o. J.)Studienkonzept 13
DIE FÜNF KOMPONENTEN VON ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT (ECM)
Erfassen (Capture) Aufbereiten und Bereitstellen (Deliver)
Die Kategorie «Capture» beinhaltet Funktionalität zur Unter «Deliver» lassen sich Verfahren und Werkzeuge
Erstellung, Erfassung und Aufbereitung von analogen zusammenfassen, die die zielgruppengerechte Bereit
und elektronischen Informationen. Dabei lassen sich stellung und Transformation von Informationen für un
mehrere Stufen und Technologien unterscheiden, von terschiedliche Distributionsplattformen unterstützen. Dar-
der einfachen Erfassung der Information bis zur kom- unter kann neben herkömmlichen Technologien für das
plexen Aufbereitung durch eine automatische Klassifi- Output Management wie COLD (Computer Output On
kation. Die Capture-Funktionalitäten werden häufig un- LaserDisk) auch die Verteilung von Inhalten über Web-
ter der Rubrik «Input-Management» zusammengefasst Portale, eBooks etc. sowie für verschiedenste Endgeräte
(Riggert, 2009, 6). wie Handys oder PDAs verstanden werden (Riggert,
2009, 7). Im Rahmen der Studie wurden zudem Metho-
Verwaltung (Manage) den und Technologien zur inhaltlichen Erschliessung,
Die «Manage»-Komponente dient der Verwaltung un- Analyse und Suche in die Komponente «Deliver» aufge-
strukturierter Informationen entlang ihres Lebenszyklus. nommen, da diese Funktionen Voraussetzungen für die
Abhängig von der Art der verwalteten Informationen wer- gezielte Bereitstellung von Informationen darstellen.4
den die Methoden und Werkzeuge in die Kategorien Do-
kumentenmanagement, Web Content Management, Di- Speichern (Store)
gital Asset Management und Records Management Die Komponente «Store» dient der kontrollierten Spei-
eingeteilt. Unter Records Management wird gemäss (DIN cherung von Informationen. Sie umfasst zum einen loka-
ISO 15489-1:2002 –12) die Schriftgutverwaltung ver- le und verteilte Speichertechnologien und zum anderen
standen, das heisst die «als Führungsaufgabe wahrzu- Repositories in Form von Datenbanken und/oder File-
nehmende effiziente und systematische Kontrolle und Systemen zur geordneten Ablage von unstrukturierten
Durchführung der Erstellung, Entgegennahme, Aufbe- Inhalten (AIIM, o.J.). Die Bearbeitung von Informationen
wahrung, Nutzung und Aussonderung von Schriftgut durch mehrere Benutzer (z.B. Check-in und -out), Ver
einschließlich der Vorgänge zur Erfassung und Aufbe- sionenkontrolle sowie Nachvollziehbarkeit von Zugriffen
wahrung von Nachweisen und Informationen über Ge- und Änderungen (audit trails) wird durch sogenannte «Li-
schäftsabläufe und Transaktionen in Form von Akten». brary Services» sichergestellt (AIIM, o.J.).
Um die Verwendung der verwalteten Informationen im Bewahren (Preserve)
Rahmen der Geschäftsprozesse und der Zusammenar- Die Kategorie «Preserve» entspricht der Langzeitarchivie-
beit sicherzustellen, treten die Elemente Workflow- be- rung, also der langfristig stabilen und unveränderbaren
ziehungsweise Geschäftsprozessmanagement sowie Aufbewahrung von Informationen (Riggert, 2009, 7).
Kollaboration hinzu. Ebenfalls zur «Manage»-Komponen-
te gezählt werden können Berechtigungssysteme zur 3 (AIIM, o.J.) hingegen ordnet Sicherheitsmechanismen und
Zugriffsabsicherung3 und zum Schutz der Informationen -technologien in die ECM-Komponente «Deliver» ein.
4 (AIIM, o.J.) hingegen zählt Retrieval und Suche zu den soge-
(Riggert, 2009, 7). nannten «Library Services» in der ECM-Komponente «Store».14
E-Kollaboration und Social Software kontext (Enterprise 2.0, (McAfee, Andrew, 2006), wurde
Unter elektronischer Kollaboration wird die IT-unterstützte E-Kollaboration und Social Software integriert betrachtet.
Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation sowie über Analog zur ECM-Klassifikation wurde für die Einteilung der
die Organisationsgrenzen hinaus (z.B. mit Kunden, Part- unterstützenden Methoden und Werkzeuge eine aufga-
nern, Lieferanten), unabhängig vom Aufenthaltsort verstan- benbasierte Klassifikation in Anlehnung an (Wenger, White
den. E-Kollaboration bietet Grundlagen für ein IT-gestütztes & Smith, 2009) verwendet (Abbildung 4).
Wissensmanagement sowie für die «Integration von unter-
nehmensinternen und unternehmensübergreifenden Ge- Cloud Computing
schäftsprozessen» (Gabler Wirtschaftslexikon Online, o.J.). Als Grundlage für die eindeutige Definition der Eigenschaf-
ten sowie der Service- und Liefermodelle von Cloud Com-
Unter Social Software werden Werkzeuge verstanden, die puting wurden die anerkannten Definitionen des US-ameri-
auf «sozialer Interaktion und den technischen Möglichkei- kanischen National Institute of Standards and Technology
ten des sogenannten Web 2.0 basieren. Dabei stehen (NIST, 2011) sowie des deutschen Branchenverbandes
Kommunikation und der Austausch nutzergenerierter In- BITKOM (Bundesverband Informationswirtschaft, Tele-
halte (User-Generated Content) im Vordergrund.» (Gabler kommunikation und neue Medien e.V.) verwendet.
Wirtschaftslexikon Online, o.J.).
Um Cloud Computing besser von anderen IT Sourcing-
Angesichts der zunehmenden Relevanz von bottom-up Modellen abgrenzen zu können, bietet das NIST einen Kri-
Web 2.0-Technologien und -Kultur für die vereinfachte Zu- terienkatalog, der die kennzeichnenden Eigenschaften von
sammenarbeit und Kommunikation im Unternehmens- Cloud Computing definiert.
Abb. 4
KLASSIFIKATION FÜR E-KOLLABORATION UND SOCIAL SOFTWARE
– Projekträume, Shared Workspaces
Publizieren, – Textverarbeitung, Autorenwerkzeuge
Teilen, – File-Sharing, Blog, Microblog, Wiki
Präsentieren – Social Bookmarks, RSS/Widgets
– Slide-Sharing, Video-Sharing, Podcasts
– E-Learning
Lernen Kommunizieren
– Web-/Teleconferencing, VoIP
– Instant Messaging, Chat
E-KOLLABORATION
– E-Mail
& SOCIAL
SOFTWARE
– Decision Support
– Foren Verhandeln,
Diskutieren, Koordinieren
Entscheiden – Kalender, Terminfindung
– Planungstools
Zugehörigkeit
– Personenverzeichnisse, Yellow Pages und Präsenz
– Soziale Netzwerke
– Location Based Services
In Anlehnung an (Wenger, White & Smith, 2009)Studienkonzept 15
Für die vorliegende Studie ist überdies der Umfang des
WESENTLICHE EIGENSCHAFTEN DES Cloud-Einsatzes von Bedeutung, das heisst auf welcher
CLOUD COMPUTING NACH (NIST, 2011) Ebene des Technologie-Stacks, Cloud-Dienste für Enter-
prise Content Management und E-Kollaboration eingesetzt
On Demand Self-Service Kunden können bei Be- werden (Abbildung 5). Die vom NIST geprägten Begriffe
darf selbständig und vollautomatisch Ressourcen IaaS, PaaS und SaaS haben sich international für die Be-
abrufen oder nutzen, ohne mit dem Service Provider schreibung der verschiedenen Ebenen des Cloud-Einsat-
zu interagieren. zes durchgesetzt.
Measured Service Ressourcenverbrauch wird kon- Abb. 5
tinuierlich gemessen und berichtet; nur genutzte SERVICE-EBENEN DES CLOUD-EINSATZES
Dienste/Ressourcen werden abgerechnet. (BITKOM, 2013)
Resource Pooling Ressourcen werden gebündelt
und mehreren Nutzern dynamisch nach Bedarf zur Anwendungen
Verfügung gestellt (multi-tenant model), ohne dass
der Kunde zwingend wissen muss, wo sich die Res- Datenbank
sourcen befinden.
SaaS
Virtualisierung
PaaS
Rapid Elasticity Die Ressourcenbereitstellung kann
IaaS
schnell, idealerweise in Echtzeit, und automatisiert an Betriebssystem
die schwankende Nachfrage angepasst werden.
Hardware Netzwerk
Broad Network Access Ressourcen sind breitban-
dig über Internet oder Intranet abrufbar. Der Zugriff
erfolgt plattformunabhängig über Standardmecha-
nismen.
«Beim Cloud Computing werden IT-Leistungen bedarfsgerecht und
flexibel in Echtzeit als Service über das Internet oder innerhalb eines
Firmennetzwerks bereitgestellt und nach Nutzung abgerechnet. Die IT-
Leistungen können sich auf Software, Plattformen für die Entwicklung
und den Betrieb von Anwendungen sowie die Basis-Infrastruktur wie
beispielsweise Speicherplatz beziehen. Einer der vielen Vorteile für die
Anwender: Aus fixen Investitionen werden variable Kosten.»
BITKOM, 200916
In der vorliegenden Studie werden verschiedene Einschät-
DEFINITION DER CLOUD-SERVICE-EBENEN zungen, insbesondere zu Fragen der Sicherheit, Datenhal-
(NIST, 2011; BITKOM, 2009) tung und des Standardisierungsgrades, in Abhängigkeit
vom spezifischen Cloud-Deployment-Modell formuliert.
SaaS: Software as a Service (NIST, 2011) unterscheidet «Public», «Private», «Hybrid»
Bereitstellung von Geschäftsanwendungen als stan- und «Community Cloud». Während «Hybrid Cloud» eine
dardisierte Services Mischform der anderen Cloud-Deployment-Modelle dar-
stellt, bezieht sich «Community Cloud» auf die geteilte,
PaaS: Platform as a Service aber nicht öffentliche Nutzung einer Cloud-Infrastruktur
Bereitstellung von technischen Frameworks und durch eine Gruppe von Organisationen mit gemeinsamen
Anwendungsinfrastruktur wie z.B. Middleware, Ent- Interessen. Die beiden relevantesten Deployment-Model-
wicklungsumgebungen, Datenbanken oder Ge- les sind «Public Cloud» und «Private Cloud», deren Unter-
schäftsprozessmanagement als standardisierte schiede nachfolgend dargestellt sind.
Services
IaaS: Infrastructure as a Service
Bereitstellung von IT-Basisinfrastruktur (Netzwerk,
Hardware, Virtualisierung, Betriebssystem) als stan-
dardisierte Services
CLOUD-DEPLOYMENT-MODELLE UND SOURCING-OPTIONEN (NIST, 2011; BITKOM, 2009)
PUBLIC CLOUD PRIVATE CLOUD
–– Öffentliche Bereitstellung für einen nicht ein –– Exklusive Bereitstellung für eine Organisation und
geschränkten Nutzerkreis via Internet evtl. autorisierte Geschäftspartner
–– Off-premise-Betrieb: in der Umgebung eines –– On- oder off-premise-Betrieb:
externen Cloud-Dienstleisters • Private Cloud: On-premise durch die eigene IT
• Managed Private Cloud: On-premise durch
externen Dienstleister
• Outsourced Private Cloud: Dedizierte Cloud-
Umgebung, off-premise bei externem Dienstleister
–– Fokus: Schnelle und flexible Bereitstellung hoch –– Fokus: Kontrollierte und sichere Bereitstellung von
standardisierter Services standardisierten, anpassbaren Services nach
–– vordefinierten Service LevelsStudienergebnisse 17
3. Studienergebnisse
3.1 TREIBER – WAS VERANLASST UNTERNEHMEN, Wann immer Projekte schnell umgesetzt werden sollen,
ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT UND E- kommen Cloud-Lösungen ins Spiel. Dies gilt insbesondere
KOLLABORATION IN DIE CLOUD ZU VERLAGERN? für Initiativen aus dem Business, die darauf abzielen, den
Der Hype hat sich gelegt. Unternehmen wollen Ad-hoc-Informationsaustausch mit wechselnden Ge-
nicht pauschal «in die Cloud», sondern haben kon- schäftspartnern und Kunden in dynamischen Geschäfts-
krete Geschäftsanforderungen, die Enterprise Con- feldern zu ermöglichen. Ob diese Initiativen dann auch ef-
tent Management oder E-Kollaboration in der Cloud fektiv rasch in der Cloud umgesetzt werden können, hängt
nahelegen oder gar erfordern. Auslöser für solche von den Integrationsanforderungen ab. Für entkoppelbare
Cloud-Initiativen sind in erster Linie strukturelle Lösungen ohne Altlasten oder Integrationsbedarf zu beste-
und kulturelle Faktoren, die Unternehmen, einzelne henden Systemen, wie sie häufig in kollaborativen Settings
Geschäftsbereiche oder bestimmte Anwendungs- zu finden sind, gilt die Implementierungsgeschwindigkeit
szenarien für die Cloud prädestinieren. Die Initia («time to use») sowohl auf Anbieter- als auch auf Anwen-
tive erfolgt, insbesondere im SaaS-Umfeld, über- derseite als wesentliches Argument für die Cloud.
wiegend bottom-up, wohingegen hochgradig
standardisierte Lösungen, insbesondere im IaaS-
und PaaS-Umfeld, mehrheitlich top-down geplant «Das primäre Motiv für die
und ausgerollt werden. Cloud ist die Öffnung. Remo-
Hauptmotive: Geschwindigkeit und Öffnung te Zugriff, VPN und Home
Der Bedarf an Kollaboration über die Unternehmensgren- Office sind längst implemen-
zen hinweg und die Notwendigkeit einer kurzfristigen Um-
setzung sind die beiden in den Interviews meistgenannten tiert. Bei Cloud geht es um
und naheliegendsten Treiber für Cloud-Initiativen. die dedizierte und sichere
Öffnung gegenüber Dritten
«Es muss einen Leidensdruck ausserhalb dieser klar abge-
geben, Informationen ad hoc steckten organisatorischen
für Kunden oder Anbieter ver- Grenzen.»
fügbar zu machen. Es sind Rolf Scheiber, Geschäftsleitung, Itartis AG
diese klaren Marktbedürfnis-
Virtuelle Unternehmensstrukturen, manifestiert in temporä-
se, die die Cloud pushen.» ren oder örtlich verteilten Mitarbeitenden und Koopera
Max Brändle, Geschäftsführer, gds Schweiz GmbH tionspartnern sowie unternehmensübergreifenden Ge-
schäftsprozessen, sind ein weiterer struktureller Treiber,
der Hand in Hand geht mit dem Bedarf an ortsunabhängi-
ger Zusammenarbeit und Kommunikation. In dieses Anfor-
derungsmuster gehört auch die Unterstützung mobiler
Prozesse und unterschiedlichster Endgeräte, die sowohl
von Anbietern als auch Anwendern als zunehmend rele-
vanter Auslöser für Cloud-Projekte eingeschätzt wird.18
Grösse und Reifegrad der IT rung etc.) verfügen, die Nutzung von Cloud-Lösungen
Zu den strukturellen Einflussfaktoren auf die Cloud-Nach- grundsätzlich leichter als Unternehmen mit einer veralte-
frage zählt letztlich auch die Unternehmensgrösse. Die be- ten, unflexiblen Infrastruktur. Vor diesem Hintergrund ver-
fragten Anbieter verzeichnen eine verstärkte Nachfrage zeichnet die Mehrzahl der befragten Anbieter Cloud-Pro-
nach Cloud bei KMUs, die die Cloud als Chance sehen, jekte bei Finanzdienstleistern, die einen hohen IT-Reifegrad
fehlende IT-Ressourcen und lückenhaftes IT-Know-how aufweisen und Cloud gezielt einsetzen, um spezifische
bedarfsgerecht und flexibel einzukaufen. Die Argumente Geschäftsanforderungen und Kostenstrukturveränderun-
der Anbieter liegen auf der Hand: Bei hochwertigen Cloud- gen zu realisieren.
Angeboten mit klar definierten Service Levels profitieren
KMUs von einem erhöhten Sicherheits- und Qualitäts Kultur – Digital Natives und BYOD
niveau, das sie mit beschränkten IT-Mitteln im eigenen Neben den strukturellen Faktoren spielen die Unterneh-
Haus in der Regel nicht erreichen könnten. menskultur und der Wunsch nach einer modernen Arbeits-
umgebung bei der Entstehung und Verbreitung von Cloud-
Initiativen eine wesentliche Rolle. Sowohl Anbieter- als
«Nachfrage nach Cloud ver- auch Anwendungsunternehmen sehen die neue Generati-
on von Mitarbeitenden, für die mobile Apps und Cloud-
zeichnen wir zunehmend bei Angebote selbstverständlich sind und die ihre eigenen
kleineren und mittelständi- Endgeräte einsetzen («Bring Your Own Device»), als we-
sentliche Impulsgeberin für den bottom-up Cloud-Einsatz.
schen Unternehmen, die be-
grenzte Ressourcen in den Cloud-Angebot
Nicht zu vernachlässigen ist die Wirkung, die das Cloud-
IT-Abteilungen haben und sich Angebot etablierter Anbieter (z.B. Microsoft, Swisscom,
auf ihre Kernprozesse fokus- T-System), die den kompletten Cloud-Stack und verschie-
denste Anwendungsbereiche abdecken, auf potenzielle
sieren wollen.» Kunden und Konkurrenten hat. Lokale Ansprechpartner,
Bernhard Braun, Director SaaS, Saperion AG bestehende Geschäftsbeziehungen und massive Marke-
tingaktivitäten für Cloud-Angebote sowie neue Verrech-
nungsmodelle bringen Kunden dazu, Cloud-Alternativen in
Dennoch sehen die Experten ECM und Kollaboration in der Betracht zu ziehen. Damit diese Überlegungen über die
Cloud nicht als reines KMU-Phänomen. Reifegrad und Phase der Evaluation hinauskommen, bedarf es jedoch rei-
Leistungsfähigkeit der IT treiben die Nachfrage nach Cloud fer und für alle Unternehmensgrössen überzeugender Ver-
an beiden Enden des Spektrums. Auf der einen Seite trags- und Preismodelle (siehe Kapitel 3.5 Eintrittshürden).
profitieren Unternehmen mit einem geringen IT-Reife- und
-Automatisierungsgrad (z.B. in der Bau- und Immobilien
branche) und begrenzten IT-Ressourcen (z.B. KMUs, Mik-
rounternehmen) von der Möglichkeit, standardisierte IT-
Dienstleistungen ohne Hardware-Investitionen oder Perso-
nalaufwände aus der Cloud zu beziehen. Auf der anderen
Seite fällt grossen, teilweise global agierenden IT-Abteilun-
gen, die infrastruktur- und softwareseitig über eine moder-
ne, strukturell entkoppelte IT-Landschaft (SOA, Virtualisie-Studienergebnisse 19
Bottom-up oder top-down In grossen Unternehmen werden insbesondere hochgradig
Die Frage, ob Cloud-Inititativen im ECM- und Kollaborati- standardisierte Lösungen typischerweise top-down unter-
onsumfeld von der Unternehmensleitung (top-down) aus- nehmensweit ausgerollt, wohingegen spezifische Anforde-
gehen oder auf Einzelinitiativen (bottom-up) basieren, lässt rungen und Projekte aus den Abteilungen bottom-up reali-
sich nicht mehr so eindeutig beantworten wie in den op- siert werden. Letztere sind nach Aussagen der Anbieter
portunistisch geprägten Anfangszeiten der Cloud. Die und Berater mehrheitlich im SaaS-Umfeld zu finden, wäh-
Mehrzahl der befragten Anbieter und Berater begegnen in rend über den Bezug von Infrastruktur- und Plattformleis-
ihren Cloud-Projekten nach wie vor überwiegend Bottom- tungen aus der Cloud überwiegend top-down entschieden
up-Initiativen, wobei abhängig vom Reifegrad des Cloud- wird. Interessant ist, dass drei der vier befragten Anwen-
Einsatzes, der Cloud-Service-Ebene (IaaS, PaaS, SaaS) dungsunternehmen, die ECM oder Kollaboration in der
und dem angestrebten Standardisierungsgrad auch Top- Cloud bereits einsetzen oder planen, ihren Cloud-Einsatz
down-Initiativen an Relevanz gewinnen. als strategischen top-down gefällten Entscheid mit unter-
«Projekte im Cloud-Umfeld kommen hauptsächlich von unten.
Insbesondere im Kollaborationsumfeld kommt der Wunsch
aus den Abteilungen, die sich nicht in ein festes ECM-Sche-
ma pressen lassen wollen, sehr spezifische Anforderungen
haben und auf den Informationsaustausch insbesondere mit
Externen fokussieren.»
Stefan Schwane, Business Development Manager, d.velop process solutions GmbH
Abb. 6
TREIBENDE FAKTOREN FÜR ECM UND E-KOLLABORATION IN DER CLOUD
– Standardisierung
Top-down – Kostendruck
– IaaS, PaaS
– Key Players mit lokalen Angeboten
Reifegrad – On-demand-Preismodelle
Cloud-Angebot
der IT
– Grösse / KMU
CLOUD-
– Bring Your Own Device
– Öffnung & Kollaboration STRATEGIE?
Struktur & – Digital Natives
– Mobilität Kultur
Dynamik
– Virtualität
Bottom-up – Spezifische Business Cases
– SaaS20
nehmensweiter Reichweite einstufen. Der aktuelle oder ge- aus der Cloud» bei 203 deutschen Unternehmen, wonach
plante Cloud-Einsatz beschränkt sich in diesen Fällen kei- 52% der befragten Unternehmen ihren Cloud-Einsatz als
nesfalls auf Infrastrukturprojekte, sondern reicht von langfristig strategischen Entscheid einstufen (PAC, 2012).
Dokumentenmanagement bis hin zu E-Kollaboration und
Social Software. Dies mag mit dem unternehmensweit aus- Braucht es eine Cloud-Strategie?
gelegten Leistungsauftrag der befragten Experten zusam- Eine Wende in der Nachfrage scheint sich aus Anbieter-
menhängen, aber die Tendenz zu top-down strategischen sicht insofern abzuzeichnen, als nicht mehr pauschal
Ansätzen bestätigen auch aktuelle quantitative Studien, wie «Cloud» nachgefragt wird, sondern ein bestimmtes An-
zum Beispiel die von Pierre Audoin Consultants 2012 wendungsszenario oder eine konkrete Anforderung die
durchgeführte Umfrage «Communication und Collaboration Umsetzung in einer Cloud-Umgebung nahelegen.
«Wenn in der aktuellen Cloud-Nutzung Muster auszumachen
sind, dann sind es zum einen standardisierte Kompromisse,
die unternehmensweit top-down ausgerollt werden (z.B.
Sharepoint Standard), und zum anderen indviduelle use-case-
getriebene Lösungen (z.B. E-Kollaboration), die bottom-up
und mit beschränkter Reichweite realisiert werden. Klassische
ECM-Lösungen verbleiben immer noch häufig individualisiert
on-premise oder off-premise als Managed Service und
werden noch kaum in der Cloud genutzt.»
Dieter Lüscher, Senior Product Manager, Swisscom IT Services
«In unseren Projekten sehen wir überwiegend bottom-up
Initiativen, die wertschöpfungsgetrieben sind und einen kon-
kreten Business Case zur Grundlage haben. Cloud ist nicht
der Treiber, sondern ein bestimmtes Wertschöpfungsbedürf-
nis, z.B. im Rahmen eines neuen Angebotes, Dokumente in
einer hoch sicheren Umgebung mit Kunden zu teilen. Dies
führt dann zum Cloud-Entscheid.»
Tobias Christen, CEO DSwiss AG, SecureSafeStudienergebnisse 21 Bei der Frage, ob solche opportunitätsgetriebenen Cloud- Wird Cloud als Hebel für Standardisierung eingesetzt, um Initiativen in eine übergeordnete Cloud-Strategie eingebet- erhöhtem Kostendruck zu begegnen und Komplexität zu tet sein müssen, scheiden sich die Geister. Eine Cloud- reduzieren, erscheint eine Top-down-Cloud-Strategie Strategie kann den Weg für innovative Initiativen, die auf ebenfalls naheliegend. Die befragten Experten sehen diese Offenheit, Flexibilität und Dynamik abzielen, ebnen, indem Herangehensweise auch bei Unternehmen, die bereits un- sie Rahmenbedingungen für eine sichere und effiziente ternehmensweite Kollaborationsplattformen klassisch be- Umsetzung schafft. Diese Notwendigkeit sehen die befrag- treiben und deren Überführung in die Cloud planen. Bleiben ten Anbieter- und Anwenderunternehmen insbesondere in bei diesen top-down strategisch geplanten Vorhaben je- stark regulierten und sicherheitssensitiven Branchen. So doch Dynamik und Flexibilität auf der Strecke, bleiben we- hat der Bund 2012 eine Cloud-Computing-Strategie ver- sentliche Potenziale der Cloud für die unternehmensüber- abschiedet, die das Innovationspotenzial der Cloud für greifende Kollaboration unerfüllt. Dieses Spannungsfeld eGovernment-Vorhaben manifestiert und davon ausge- zwischen IT-Strategie als Standardisierungshebel vs. Inno- hend Massnahmen für eine kontrollierte Nutzung formuliert vator ist nichts Neues und nicht Cloud-spezifisch. Die un- (EDF/ISB, 2012). Diese Strategie macht deutlich, wie stra- terschiedlichen Expertenmeinungen zeigen auf, dass der tegische Stossrichtungen in bestimmten Sektoren und passende Mix aus Bottom-up-Dynamik und Top-down- Funktionsbereichen den Ausbau von Cloud-Infrastrukturen Cloud-Strategie vom konkreten Unternehmens- und Bran- vorantreiben können, wie dies auch in eHealth und mobile chenkontext abhängt. Hier können die oben dargestellten Finance zu beobachten ist. strukturellen und kulturellen Faktoren Hinweise bieten. «Die vorliegende Strategie ergänzt die E-Government-Strate- gie der Schweiz im Hinblick auf den Einsatz von Cloud-Com- puting. Sie beschreibt, wie die Schweizer Behörden mit den neu entstehenden Möglichkeiten umgehen wollen und welche Massnahmen zu treffen sind, damit die mit dem Cloud-Einsatz einhergehenden Risiken minimiert und die sich damit eröffnen- den Chancen insbesondere auch zur Unterstützung von E-Government genutzt werden können.» Cloud-Computing-Strategie des Bundes 2012 – 2020 (S. 3), EDF-Eidgenössisches Finanzdepartement, ISB-Informatiksteuerungsorgan des Bundes ISB
22
3.2 WO STECKT DAS GRÖSSTE POTENZIAL FÜR (Dokumenten
management, Web Content Management,
ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT UND E- Records Man
agement, E-Mail-Management), da diese
KOLLABORATION IN DER CLOUD? Bereiche Basisdienste für eine effiziente und sichere
Lösungsanbieter, Beratungs- und Anwenderunter- Cloud-basierte Zusammenarbeit bereitstellen.
nehmen sind sich einig, dass E-Kollaboration der
wichtigste Einsatzbereich von Cloud-Lösungen ist Kommunikationslösungen (E-Mail, Instant Messaging,
und bleibt. Aber auch im klassischen Enterprise Web-/Teleconferencing) gelten nach wie vor als Killerappli-
Content Management eröffnen sich Möglichkeiten, kationen für die Cloud, weil sie in der Regel sauber entkop-
vorausgesetzt es gelingt, ECM-Lösungen funktional pelbar sind und traditionell internetbasiert bezogen wur-
aufzubrechen und feingranular in der Cloud anzu- den. Auch wenn ein höherer Integrationsgrad dieser
bieten. Lassen sich davon ausgehend standardi- Kommunikationslösungen mit bestehenden Anwendungen
sierte Lösungen und individualisierbare Komponen- Nutzenvorteile bietet, ist die Entkoppelung immer noch Re-
ten flexibel im Baukastensystem kombinieren, alität und gute Grundlage für die Cloud.
erschliessen diese hybriden Angebote neue Anwen-
dungskonstellationen und Kundenzielgruppen.
Kooperieren, Teilen und Kommunizieren «Wir sehen das grösste
Wie im vorangegangen Kapitel dargestellt, ist der Wunsch
nach Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hi-
Potenzial für Cloud-Lösungen
naus die wesentliche Motivation, ECM- und E-Kollaborati- im kollaborativen Content
onsfunktionalität aus der Cloud zu beziehen. Diese Grund-
muster (Öffnung, Virtualisierung, Mobilität) spiegeln sich
Management. Auslöser sind
sowohl in der aktuellen Cloud-Nutzung als auch im Poten- die zunehmende Nachfrage
zial, das in Cloud-Lösungen gesehen wird. Virtuelle Pro-
jekträume und Enterprise Social Software, die das Publi-
nach mobilem Zugang von
zieren, Teilen und Präsentieren von Informationen verschiedensten Endgeräten
ermöglichen, sind und bleiben aus Sicht der befragten
Experten aus dem Anwender- und Anbieterlager die viel-
und die Kollaboration mit
versprechendsten Anwendungsbereiche für die Cloud Externen. Kollaboration und
(siehe Abbildung 75). Davon betroffen ist zwangsläufig das
Content Management in seinen verschiedenen Facetten
Social Media bieten sich für
die Cloud an, weil die Innova-
5 G
egenstand der vorliegenden Studie war eine qualitative Analy-
se auf der Grundlage von 22 Experteninterviews. Das entschei-
tionszyklen kürzer sind und
dende Auswahlkriterium war die fundierte Erfahrung im ECM,
E-Kollaborations- und Cloud-Umfeld und nicht die repräsentati-
sehr viel mehr Beweglichkeit
ve Verteilung aufgrund des Profils. Die begrenzte Anzahl der
Interviews und die ungleiche Verteilung auf die drei Interview- erfordern als klassische
partner-Kategorien Lieferant (N=10), Berater (N=8) und
Anwenderunternehmen (N=4) lässt keine stichhaltige Interpre-
tation quantitativer Aussagen zu. Um dennoch eine Faktenba-
ECM-Applikationen.»
sis für die Trendaussagen zum Potenzial zu erstellen, wurde im
Rahmen der Online-Vorabbefragung und der Interviews die An- Patrick Thibor, Director, Head Enterprise Content Management,
zahl der Nennungen der verschiedenen Funktionalitäten mittels Swiss Reinsurance Company Ltd
einer aufgabenorientierten Klassifikation erhoben. Die Klassifi-
kation mit Details zu den in den Aufgabenbereichen enthalte-
nen Funktionalitäten findet sich in Kapitel 2.3.Sie können auch lesen
