Change Management Konzept für die Entwicklung zur attraktiven Arbeitgeberin am Beispiel der Familienarbeit - unipub
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Mag.rer.nat. Eva Hysa
Change Management Konzept für
die Entwicklung zur attraktiven
Arbeitgeberin am Beispiel der
Familienarbeit
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Professional MBA in Change Management
im Rahmen des Universitätslehrganges
Change Management
Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Ing. Otto Krickl
UNI for LIFE Weiterbildungs GmbH und
Karl-Franzens-Universität Graz
Graz, 18. Mai 2022
Danksagung
Ein herzliches „Danke“ an die Caritas Steiermark: dem Direktorium für die Möglich-
keit zur Weiterentwicklung, den Kolleginnen und Kollegen für die feine Zusammenar-
beit und auch Unterstützung.
Es ist schön in einem Unternehmen tätig zu sein, welches sich ständig weiterent-
wickelt. Ich freue mich, ein Teil davon zu sein und mitgestalten zu können
– auch danke dafür!
Mein größter Dank gilt meinem Mann, meinen Töchtern, meiner Familie und meinen
Freundinnen: Danke für eure Unterstützung während des Studiums!
Abstract Fach- und Pflegefachkräfte zu gewinnen, war im Bereich „Arbeit Menschen mit Behin- derung“ und in der Familienarbeit schon vor dem Auftreten der Corona-Pandemie eine der größten Herausforderungen. Die Welt wird dynamischer und das Tempo von Ver- änderungen nimmt zu. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen müssen sich Herausfor- derungen - wie sich laufend ändernden Hygienerichtlinien, Digitalisierung und steigen- der Anzahl an Multiproblemfamilien auf Seiten der Klient*innen stellen. Letzteres führt dazu, dass im Bereich der mobilen Familienarbeit der Caritas Steiermark die Leist- ungen der Familienarbeit in der mobilen Kinder- und Jugendhilfe sehr stark nachge- fragt sind. In hoch belasteten Familiensystemen unter Druck zu arbeiten, wird zum Alltag der Mitarbeiter*innen. Um Krankenstände, Mehrleistungen und erhöhte Urlaubs- rückstellungen zu vermeiden, gilt es Fachkräfte zu gewinnen, um Personal langfristig entlasten zu können. Gute Mitarbeiter*innen zu binden ist ebenso wichtig und ein wich- tiger Wettbewerbsfaktor. Gerade im Non-Profit-Bereich ist es wichtig, auf eine attrak- tive Unternehmenskultur, Eigenverantwortung und transparente Kommunikation zu setzen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Neben Change Management und Agilität wird in dieser Arbeit verstärkt auf das Thema der Kultur und der Werte eingegangen. Dieses wird sowohl im Literaturteil, als auch in einer Standortanalyse zu Team-und Organisationskultur näher betrachtet. Die daraus resultierenden Erkenntnisse und jene aus der Praxiserfahrung werden in das Hand- lungskonzept für den Wandel hin zur attraktiven Arbeitgeberin, durch Einführung von agilen Ansätzen und Methoden, eingearbeitet. Change Management als wichtige Grundlage wird für die Implementierung neuer Ansätze und Methoden angewandt. Der Change Leitfaden orientiert sich am Vorgehensmodell von Kotter mit dem Ziel Perso- nal zu finden und zu binden.
Abstract Recruiting qualified specialists and nurses in the field of people with disabilities and family work presented a significant challenge well before the outbreak of COVID-19. The world undergoes constant and increasingly rapid changes that are reflected in the work field and that require a constant adjustment. Managers and employees must adapt to the continual changing hygiene guidelines, digitization, and the increasing number of accumulating issues on the part of supported families. The latter means that there is an increasing demand for services in the mobile child and youth aid in the field of mobile family work at Caritas Steiermark. Working under pressure in highly strained family systems has become a part of employees' daily lives. To avoid sick leave, additional work, increased holiday accruals, it is necessary to at- tract skilled personnel to ultimately lighten the workload of the current staff while main- taining a competent workforce as it is an important competitive factor. Especially in the nonprofit sector, it is imperative to have an attractive corporate culture, autonomy and transparent communication to stand out from the competition. While discussing change management and agility, this work will focus more on the topic of culture and values. They will be thoroughly examined in the literature section and in a location analysis on team and organizational culture. Both newly acquired findings and insights already built from practical experience will be incorporated into an action plan aimed at making employers more proficient by implementing new meth- ods and approaches. Change management is a fundamental skill and essential for said implementations. The change guideline will be based on Kotter's 8-step model of change with the aim of finding and retaining staff.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................ 1
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 4
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... 5
1 Einleitung........................................................................................................ 6
1.1 Ausgangssituation ................................................................................... 6
1.2 Ziele der Arbeit und Forschungsfrage ..................................................... 7
1.2.1 Ziele der Arbeit .............................................................................. 8
1.2.2 Forschungsfrage ........................................................................... 8
1.3 Aufbau der Arbeit..................................................................................... 8
2 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen ...................................................... 10
2.1 Attraktivitätsfördernde Faktoren............................................................. 10
2.1.1 Unternehmenskultur und Werte .................................................. 10
2.1.2 Purpose – Vision – Mission – Ziel ............................................... 11
2.1.3 Eigenverantwortung .................................................................... 13
2.1.4 Teamselbstorganisation .............................................................. 13
2.1.5 Arbeiten in Netzwerken ............................................................... 14
2.1.6 Transparenz durch Visualisierung ............................................... 15
2.1.7 Rolle der Führungskraft............................................................... 15
2.2 Employer Branding ................................................................................ 16
3 Werte und Kultur .......................................................................................... 19
3.1 Unternehmenskultur und Werte ............................................................. 20
3.2 Wertewelt von Graves ........................................................................... 21
3.3 Spiral Dynamic ...................................................................................... 24
4 Change Management ................................................................................... 27
4.1 VUKA ..................................................................................................... 27
4.2 Der Acht-Stufen-Prozess des Wandels nach J.P.Kotter ........................ 29
4.2.1 Ein Klima für den Wandel schaffen ............................................. 30
4.2.2 Die gesamte Organisation einbinden .......................................... 31
4.2.3 Den Wandel verankern ............................................................... 32
5 Emotionen im Change Prozess .................................................................. 33
5.1 7 – Phasen-Modell von Richard K. Streich ............................................ 33
5.2 Widerstand ............................................................................................ 35
5.3 Motivation .............................................................................................. 37
6 Agilität ........................................................................................................... 40
6.1 Agile Werte und Prinzipien .................................................................... 41
6.2 Mindset .................................................................................................. 43
6.3 Teamzusammenarbeit ........................................................................... 44
6.4 Führung ................................................................................................. 46
7 Rahmenstrukturen ....................................................................................... 49
7.1 OKR ....................................................................................................... 49
7.1.1 Objectives, Key Results und Tasks ............................................. 50
7.1.2 OKR und Agilität ......................................................................... 51
7.2 Kanban .................................................................................................. 54
8 Agile Praktiken ............................................................................................. 56
8.1 Stand-Up-Meetings ................................................................................ 56
8.2 Retrospektiven....................................................................................... 56
8.3 Tandemgespräch ................................................................................... 57
8.4 Teamentscheidungen ............................................................................ 57
8.4.1 Konsultativer Einzelentscheid ..................................................... 58
8.4.2 Systemische Konsensbildung mit Widerstandsabfrage............... 59
8.4.3 Konsent-Methode ........................................................................ 59
9 Standortanalyse bezüglich Organisations- und Teamkultur.................... 60
9.1 Erhebungsmethoden ............................................................................. 61
9.2 Datenerhebung ...................................................................................... 64
9.3 Darstellung der Ergebnisse ................................................................... 65
9.3.1 Ergebnisse der Ist-Analyse „Unser Unternehmen setzt auf
folgende Werte“ ..................................................................................... 65
9.3.2 Ergebnisse Ist-Analyse „Wir als Organisation sehen uns als…“ . 67
9.3.3 Ergebnisse Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und unser
Unternehmen hat zu wenig …“ .............................................................. 68
9.3.4 Ergebnisse Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und uns als
Organisation oder Team fehlt…“ ........................................................... 71
9.4 Interpretation der Ergebnisse ................................................................ 73
10 Handlungskonzept für die Entwicklung zur attraktiven............................ 75
10.1 Ausgangslage und ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen ..................... 76
10.2 Eine Führungskoalition aufbauen .......................................................... 77
10.3 Eine Vision und Strategie entwickeln ..................................................... 77
10.4 Die Vision des Wandels kommunizieren ............................................... 78
10.5 Mitarbeiter*innen auf breiter Basis befähigen ........................................ 78
10.6 Schnelle Erfolge erzielen ....................................................................... 79
10.7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten .................. 80
10.8 Neue Ansätze in der Kultur verankern ................................................... 80
11 Persönliches Resümee ................................................................................ 81
Literaturverzeichnis ........................................................................................... 84
Anhang ................................................................................................................ 89
A. Fragebogen .................................................................................................. 89
B. Daten der Erhebung ..................................................................................... 94
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bezugsrahmen der Arbeit .................................................................. 9 Abbildung 2: Purpose und die richtigen Fragen.................................................... 11 Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Wertewelt von Graves ............................... 23 Abbildung 4: Spiral Dynamics............................................................................... 24 Abbildung 5: Spiral Dynamic Meme und Unternehmen ........................................ 26 Abbildung 6.: Der Acht Stufen-Prozess nach J. P. Kotter ..................................... 30 Abbildung 7: Phasen der Veränderung ................................................................ 34 Abbildung 8: Widerstände und Lösungen ............................................................. 36 Abbildung 9: Die agilen Prinzipien ........................................................................ 42 Abbildung 10: Systemisches Denken und Handeln .............................................. 45 Abbildung 11: Objectives, Key Results und Tasks ............................................... 51 Abbildung 12: Kanban Bord.................................................................................. 54 Abbildung 13: Ist-Analyse „Unser Unternehmen setzt auf folgende Werte“ ......... 61 Abbildung 14: Ist-Analyse „Wir als Organisation sehen uns als…“....................... 62 Abbildung 15: Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und unser Unternehmen hat zu wenig …“ ......................................................................................................... 63 Abbildung 16: Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und als Organisation oder Team fehlt…“........................................................................................................ 64 Abbildung 17: Summe Punkteanzahl und Mittelwerte der Ist-Analyse „Unser Unternehmen setzt auf folgende Werte“ ............................................................... 65 Abbildung 18: Ergebnis Ist-Analyse „Unser Unternehmen setzt auf folgende Werte…“ ............................................................................................................... 66 Abbildung 19: Summe Punkteanzahl und Mittelwerte der Ist-Analyse „Wir als Organisation sehen uns als…“ ............................................................................. 67 Abbildung 20: Ergebnis Ist-Analyse „Wir als Organisation sehen uns als…“ ....... 68 Abbildung 21: Summe Punkteanzahl und Mittelwerte der Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und unser Unternehmen hat zu wenig …“ ............................. 69 Abbildung 22: Ergebnis Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr…“................... 70 Abbildung 23: Summe Punkteanzahl und Mittelwerte der Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und uns als Organisation oder Team fehlt…“ ........................ 71 Abbildung 24: Ergebnis Soll-Analyse „Davon brauchen wir mehr und unser Unternehmen hat zu wenig …“ ............................................................................. 73
Abkürzungsverzeichnis Bzw. beziehungsweise Ca. Circa Etc. et cetera MW Mittelwert WIP Work In Progress
1 Einleitung
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
Die Aufgaben in der Familienarbeit der Caritas Steiermark sind breit und verantwor-
tungsvoll. Wir stehen für nachhaltige Sicherung des Kindeswohls, Gewaltschutz,
Entwicklungsförderung, Stärkung der Erziehungskompetenz und Inklusion immer
mit dem Ziel, dass Säuglinge, Kinder und Jugendliche ein geborgenes und sicheres
Zuhause haben.
Fachkräfte zu bekommen und zu halten, war schon vor dem Auftreten der Corona-
Pandemie eine der größten Herausforderungen im Pflegebereich und auch in den
Bereichen der Arbeit mit Menschen mit Behinderung sowie in der Familienarbeit.
Eine Studie der Gesundheit Österreich GmbH zeigt, dass 2019 von den rund
127.000 in der Pflege beschäftigten Personen fast ein Drittel über 50 Jahre alt ist
und in den nächsten Jahren in Pension gehen wird. Gleichzeitig werden aufgrund
der steigenden Zahl von Pflegebedürftigen 75.500 zusätzliche Vollzeit-Pflegekräfte
gebraucht.1 Dieses Bild lässt sich 1:1 auf die Abteilung „Kinder, Jugend und Famili-
enarbeit“ sowie den Pflegebereich der Caritas Steiermark umlegen.
Mitarbeiter*innen am umkämpften Markt zu bekommen und zu halten stellt bereits
den gegenwärtigen Alltag dar und wird uns auch in Zukunft verstärkt begleiten.
Corona wirkt wie ein Brennglas auf die bereits dagewesenen Herausforderungen:
die Welt wird dynamischer und das Tempo von Veränderungen nimmt zu. Sowohl
im privaten, als auch im beruflichen Kontext haben sich für Mitarbeiter*innen neben
sich laufend ändernden Hygienerichtlinien Herausforderungen wie Homeschooling,
Digitalisierung und steigende psychische Belastungen ergeben. Als Unternehmen
müssen wir uns zusätzlich wachsendem Finanzierungsdruck, demografischem
Wandel der Bevölkerung sowie einer starken Steigerung von Multiproblemfamilien
bei den Klient*innen stellen. Die besten bzw. passenden Mitarbeiter*innen am Markt
1 Vgl. Rappold, Elisabeth; Juraszovich, Brigitte (2019): Pflegepersonal-Bedarfsprognose für
Österreich. Bundesministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz, Wien:
https://goeg.at/publikationen [28.10.2021]
61 Einleitung
zu gewinnen, ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Auch führt der Wertewan-
del in der Gesellschaft dazu, dass ein positives Arbeitgeber*innenimage stärker von
Bedeutung wird. 2
Die Abteilung „Kinder, Jugend und Familienarbeit“ der Caritas bietet ein breites
Spektrum an Angeboten im mobilen, stationären und ambulanten Bereich an.
Im Bereich der mobilen Familienarbeit der Caritas ist die Leistung der Familienhilfe
neben den Flexiblen Hilfen im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe sehr stark nach-
gefragt. Die Corona Pandemie hat dazu beigetragen, dass Familiensysteme ver-
stärkt an ihre Grenzen stoßen, überlastet sind und dadurch eine verstärkte Beauf-
tragung erfolgt. Aufträge im Risikobereich mit großem Bedarf werden zuerst abge-
deckt. Die Mitarbeiter*innen arbeiten zeitlich kürzer in einzelnen Familien, um meh-
rere Einsätze abdecken zu können. Das führt dazu, dass in stark belasteten Fami-
liensystemen unter Druck gearbeitet werden muss. Es kommt zu verstärkten Kran-
kenständen, die durch Mehrleistung von Kolleg*innen und weniger Urlaubsabbau
ausgeglichen werden. Dadurch erhöht sich einerseits der Druck auf die Mitarbei-
ter*innen und andererseits steigen die Kosten für uns als Dienstgeberin in Form von
Mehrleistungszuschlägen und Urlaubsrückstellungen.
1.2 Ziele der Arbeit und Forschungsfrage
Gerade im Non-Profit-Bereich ist es wichtig, auf eine attraktive Unternehmenskultur
zu setzen, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Um Personal zu halten, ist eine
Auseinandersetzung mit Veränderung erforderlich. Caritas als attraktive Arbeitge-
berin, die engagierte und kompetente Mitarbeiter*innen anzieht und diese in einem
förderlichen Arbeitsumfeld beteiligt, entwickelt und bindet ist ein Anspruch an uns.
Die Caritas mit ihren ca. zweitausend Mitarbeiter*innen hat sehr unterschiedliche
Arbeitsfelder mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Der Fokus dieser Arbeit
liegt auf dem Bereich der Familienarbeit, dem direkten Wirkungsbereich der Autorin.
2 Vgl. Immerschmitt, W./ Stumpf, M. (2019): Employer Branding für KMU: Der Mittelstand als
attraktiver Arbeitgeber, Springer Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden, S.269.
71 Einleitung
1.2.1 Ziele der Arbeit
Ziel ist es, sich im Bereich der Familienarbeit hin zur attraktiven Arbeitgeberin zu
entwickeln, um anziehend für Personal zu sein und um dieses langfristig binden zu
können. Faktoren, die bei Veränderungsprozessen hin zur attraktiven Arbeitgeberin
im Bereich der Familienarbeit zu berücksichtigen sind, werden für die Ebenen Or-
ganisation, Führungskraft und Mitarbeiter*in dargestellt.
Eine Standortanalyse soll die Organisations- und Teamkultur im Bereich der Fami-
lienarbeit darstellen. Ein Handlungskonzept zur Implementierung von agilen Ansät-
zen und Methoden im Bereich der Familienarbeit soll darauf aufbauend erstellt wer-
den, um als attraktive Arbeitgeberin bestehen zu können.
- Darstellen von Faktoren im Rahmen des Wandels hin zur attraktiven Arbeit-
geberin
- Standortanalyse der Organisations- und Teamkultur
- Handlungskonzept zur Implementierung von agilen Ansätzen und Methoden
1.2.2 Forschungsfrage
Welche Ansätze und Methoden müssen auf der Ebene der Organisation, der Füh-
rungskräfte, sowie der Mitarbeiter*innen bei einem Wandel hin zur attraktiven Ar-
beitgeberin beachtet und umgesetzt werden, damit Fachkräfte für die Familienarbeit
der Caritas Steiermark gewonnen und gebunden werden können?
1.3 Aufbau der Arbeit
Kapitel 1: In der Einleitung werden die Ausgangssituation, die Ziele der Arbeit, die
Forschungsfrage und der Aufbau der Arbeit aufgezeigt und sollen auf den Inhalt der
Arbeit hinweisen.
Kapitel 2: Eine Übersicht über Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen - wie attrakti-
vitätsfördernde Faktoren - wird gegeben und Employer Branding näher dargestellt.
Kapitel 3: Hier liegt der Fokus auf der Kultur. Unternehmenskultur, die Wertewelt
von Graves und Spiral Dynamic werden näher betrachtet.
Kapitel 4: Bezüglich Change Management wird auf VUCA und das 8-Phasen Modell
von Kotter eingegangen.
Kapitel 5: Emotionen im Change Prozess werden Anhand des Modells von Lewin
81 Einleitung
dargestellt. Widerstand und Motivation werden näher betrachtet.
Kapitel 6: Agilität wird in Bezug auf Werte und Prinzipien, Mindset, Teamzusam-
menarbeit und Führung näher beleuchtet.
Kapitel 7: Rahmenstrukturen wie OKR und Kanban werden näher dargestellt.
Kapitel 8: Auf agile Werkzeuge wie Stand-Up-Meetings, Retrospektiven, Tandem-
gespräch und Teamentscheidungen wird eingegangen.
Kapitel 9: Die Durchführung einer Standortanalyse zur Team- und Unternehmens-
kultur samt Ergebnissen und Interpretation wird dargestellt.
Kapitel 10: Die Implementierung von agilen Ansätzen und Methoden wird im
Rahmen eines Handlungskonzeptes dargestellt.
Kapitel 11: Am Ende der Masterarbeit steht das persönliche Resümee.
Abbildung 1: Bezugsrahmen der Arbeit
Quelle: eigene Darstellung
92 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
2 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
Die Familienarbeit weist zahlreiche positive Aspekte in der täglichen Arbeit auf, wie
sinnstiftende Arbeit mit Menschen, Dankbarkeit von Kund*innen bzw. Klient*innen,
Freude und Menschlichkeit. Diese Aspekte werden im Rahmen von Pflegedebatten
in Medien kaum kommuniziert und sind wieder stärker in den Mittelpunkt zu rücken.
Zusätzlich fördern attraktive Arbeitsbedingungen die Arbeitszufriedenheit, die Leis-
tung und die Auftragslage. So geht es für Unternehmen nicht nur um das Finden
von Bewerber*innen, sondern gerade um das Binden von bestehenden Mitarbei-
ter*innen. Attraktivitätsfördernde Faktoren sind zu steigern und solche mit einer
schwächenden Wirkung auf die Bindung von Mitarbeiter*innen zu mindern bzw. zu
vermeiden.3 Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, wo der Fokus auf dem
Personal liegt, führt zu zufriedenen Mitarbeiter*innen, welche als Markenbotschaf-
ter*innen dienen. So empfehlen diese ihr Unternehmen über Mund-zu-Mund Propa-
ganda in einem hohen Ausmaß weiter.4
2.1 Attraktivitätsfördernde Faktoren
2.1.1 Unternehmenskultur und Werte
„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die aus Überzeugung für „die gute Sache“ bei ei-
nem Arbeitgeber arbeiten, haben eine tief verwurzelte, emotionale Verbindung zu
ihrem Beruf entwickelt, die weit über Fragen der Gehaltshöhe hinausgeht.“ 5
Werden die nach außen kommunizierten Unternehmenswerte innerhalb der Orga-
nisation gelebt, wirkt sich das fördernd auf das Betriebsklima aus. Dadurch kann
das Gruppenzugehörigkeitsgefühl innerhalb der Organisation erhöht und die in-
terne Kommunikation positiv beeinflusst werden. 6 „Der Zusammenhang zwischen
3 Vgl. Plester, P./ Hermeyer, F./ Sauer K. (2017): Arbeitsplatzattraktivität im Krankenhaus, In:
Prölß, J./ van Loo, M. (Hrsg.) Attraktiver Arbeitgeber im Krankenhaus, Medizinisch Wissenschaftliche
Verlagsgesellschaft, Hamburg, S.78.
4 Vgl. Heider-Winter, C. (2014): Employer Branding in der Sozialwirtschaft: Wie sie als attrak-
tive die richtigen Fachkräfte finden und halten, Springer Fachmedien, Wiesbaden, S.28., S.30.
5 Heider-Winter, C. (2014): ebd., S.7.
6 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2014): a.a.O., S. 83-84.
102 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
einer partnerschaftlichen, nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenskultur und dem
wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist dabei evident.“7 In Kapitel 3 werden
Unternehmenskultur, Werte und deren fördernde Bedingungen für die Mitarbei-
ter*innenbindung vertieft betrachtet.
2.1.2 Purpose – Vision – Mission – Ziel
Mit dem „Purpose“ stellt eine Organisation den eigenen Zweck, welcher sich am
gesellschaftlichen Nutzen orientiert, in den Mittelpunkt. Hierbei geht es um eine
langfristige Perspektive und wie entschieden wird, was richtig ist. 8
Abbildung 2: Purpose und die richtigen Fragen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofert, S. (2020): Führen in die Postagile Zukunft: Die
Arbeitswelt sinnvoll gestalten und mutig vorangehen, Springer Fachmedien, Wiesbaden, S.150.
7 Rennicke, S. (2017): Nicht ob, sondern wie – CSR Maßnahmen als Mittel der Rekrutierung
und Bindung von Mitarbeitern, In: Prölß, J./ van Loo, M. (Hrsg.) Attraktiver Arbeitgeber im Kranken-
haus, Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Hamburg, S.51.
8 Vgl. Hofert S. (2020): Führen in die Postagile Zukunft: Die Arbeitswelt sinnvoll gestalten und
mutig vorangehen, Springer Fachmedien, Wiesbaden, S.150.
112 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
„Die Vision sagt, wie ein Unternehmen in Zukunft sein möchte. Sie gibt Richtung
und muss von allen im Unternehmen verstanden werden. Eine Vision hat auch et-
was Emotionales und sie muss nicht allzu konkret sein. Diese Aufgabe übernehmen
die Ziele, die sich daraus ableiten. Die Vision ist immer kurzfristiger als der Pur-
pose.“ 9 Mit einem Leitbild, welches Teile aus Vision und Mission enthält, stellt eine
Organisation den Sinn und die Ziele nach außen hin dar. Unternehmensleitbilder
geben eine Richtung vor und sollen Sinn stiften. Mit der Vision wird Mitarbeiter*in-
nen die Richtung und Bewegung vorgegeben.10 Eine positive Grundhaltung von Be-
schäftigten gegenüber den Zielen und Werten des Unternehmens ist von berechtig-
tem Interesse für eine Organisation. Es gilt dadurch ein höheres Engagement der
Mitarbeiter*innen und so auch höhere Umsätze für das Unternehmen zu errei-
chen.11 Zusätzlich kann mit einer anziehenden Mission sowie Vision die Arbeitszu-
friedenheit und dadurch die Bindung ans Unternehmen erhöht werden. 12 Auch er-
zeugt eine, von Mitarbeiter*innen akzeptierte und unterstützte Unternehmensmis-
sion, Signalwirkung gegenüber den Kund*innen, wofür das Unternehmen steht und
hat so unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Nutzen.13 Von Vorteil ist es, Mitarbei-
ter*innen frühzeitig in die Visionsentwicklung einzubinden. Denn je stärker der Sinn
einer Vision bei den Beschäftigten ankommt, desto mehr Sog geht von dieser aus.
„Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild wie ein Leuchtturm, den wir in der Ferne
sehen können. Er ist weit entfernt und attraktiv genug, sodass sich die gesamte
Mannschaft dorthin aufmachen möchte und dabei auch stürmische Zeiten meistert.“
14 Kommt es jedoch in der Unternehmensrealität diesbezüglich wiederholt zu Kon-
flikten, fällt Mitarbeiter*innen eine Identifikation mit Mission und Vision schwer und
9 Hofert, S. (2020): a.a.O., S.152.
10 Vgl. Hofert, S./Thonet C. (2019): Der agile Kulturwandel: 33 Lösungen für Kulturwandel,
Springer Fachmedien, Wiesbaden., S.198.; Vgl. Hofert S. (2020): ebd., S.153.
11 Vgl. Sutter, M. (2022): Der menschliche Faktor oder worauf es im Berufsleben ankommt –
50 verhaltensökonomische Erkenntnisse, Carl-Hanser-Verlag, München, S.134.
12 Vgl. Sutter, M. (2022): ebd., S.134.; Vgl. Immerschmitt, W./ Stumpf, M. (2019): a.a.O., S.
272.
13 Vgl. Sutter, M. (2022): ebd., S.134.
14 Hofert, S./Thonet C. (2019): ebd., S.198.
122 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
es kommt zu einem Abfall bezüglich Motivation und Produktivität.15 Wichtig ist da-
her, eine Vision für Beschäftigte erlebbar und emotional packend zu machen.16
In Kapitel 7.1. „OKR“ wird die Arbeit mit Vision, Mission, Ziel- und Schlüsselergeb-
nissen näher eingegangen.
2.1.3 Eigenverantwortung
Eine Stärkung der Mitarbeiter*innen zur Selbstwirksamkeit und Entscheidungsver-
antwortung findet statt, indem Mitarbeiter*innen dazu gefördert werden. So können
diese bekräftigt werden, neue Ideen zu entwickeln, etwas auszuprobieren oder be-
rechenbare Risiken einzugehen. Fehler machen ist erlaubt, um sich weiterzuentwi-
ckeln. Angst und Kritik wirken sich negativ auf die Entscheidungsfreudigkeit von
Mitarbeiter*innen aus. Gerade in Change Management Prozessen muss Personal
ermutigt werden sich weiterzuentwickeln. 17 Agile Arbeitsweisen (Kapitel 6, 7 und 8)
bewirken die Übernahme von Eigenverantwortung und stärken das Selbstvertrauen
der Mitarbeiter*innen. So sind in der agilen Projektorganisation Teams für Planung,
Durchführung und Evaluation selbst verantwortlich.18 „Das erhöht das Commitment,
ermöglicht aber auch Freiräume in der Arbeitsgestaltung und Arbeitszeitgestaltung.
Die Teams bestimmen selbst, wie viel Arbeit sie in einem Zyklus bewältigen können
und wollen. Dadurch entsteht auch Ressourcenhoheit. Stress und Überlastung sol-
len auf diese Weise verhindert werden.“ 19
2.1.4 Teamselbstorganisation
Teams haben die Fähigkeit zur Selbststeuerung. Hierfür sind eine Vielfalt von
Teammitgliedern, gemeinsame Ziele, Selbstorganisation, funktionale Integration,
Transparenz, Prinzipien als Handlungsrahmen, sozialer Druck von innen aus dem
15 Vgl. Sutter, M. (2022): a.a.O., S.132.
16 Hofert, S./Thonet C. (2019): a.a.O., S.85.
17 Vgl. Plester, P./ Hermeyer, F./ Sauer K. (2017): Arbeitsplatzattraktivität im Krankenhaus, In:
Prölß, J./ van Loo, M. (Hrsg.) Attraktiver Arbeitgeber im Krankenhaus, Medizinisch Wissenschaftliche
Verlagsgesellschaft, Hamburg, S.78.
18 Vgl. Hofert, S. (2021): Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr
Leistung und höhere Kreativität, Springer Fachmedien, 3te Auflage, Wiesbaden, S.111.
19 Hofert, S. (2021): ebd., S.111.
132 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
Team, Diskurs und Vereinbarungen untereinander notwendig. 20 Wichtig ist, dass
die Teammitglieder diverse Erfahrungshintergründe mitbringen, gemeinsam Ent-
scheidungen treffen, sich einander auf Augenhöhe begegnen und informelle Ver-
bindungen nach „außen“ gegeben sind, die neue Inputs für die Teams mit sich brin-
gen.21 Agilität (Kapitel 6) und agile Kollaborationsmethoden (Kapitel 8) zur Kommu-
nikation und Entscheidungsfindung fördern Teamzusammenarbeit.
2.1.5 Arbeiten in Netzwerken
„Arbeit ist vernetzt: Die Wertschöpfungsstruktur einer Organisation basiert auf
Teams und ihren Interaktionen.“22 Das Ergebnis einer Arbeit basiert auf einem kol-
lektiven Prozess. Die interaktive Zusammenarbeit führt zur Wertschöpfung eines
Unternehmens. Genau diese Interaktion ist der Mehrwert für Mitarbeiter*innen.
Wertschöpfungsnetzwerke basieren auf informellen Strukturen statt auf Weisungs-
und Kontrollpyramiden. So wirkt sich die Qualität der Interaktionen zwischen den
Mitarbeiter*innen und innerhalb des Teams positiv auf die Robustheit eines Unter-
nehmens aus. 23 Bei größeren Organisationen braucht es für eine gelingende Kom-
munikation zwischen den Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Bereichen, eine
Vielfalt an Methoden, sowie Formen und Gelegenheiten der Kommunikation. Beto-
nung und Ansprache sowie Rituale bilden eine Basis.24
Netzwerke bilden ein Fundament für Beteiligung und breite Akzeptanz. 25 Durch die
Netzwerke gelingt es gebündelt zu informieren, zu beteiligen und weitere Personen
für Vorhaben zu gewinnen. Mitarbeiter*innen erleben die gemeinsame Kraft, wenn
alle an einem Strang ziehen. 26 Agile Zugänge fördern das Arbeiten in Netzwerken.
20 Vgl. Pfläging, N./Hermann, S. (2019): Komplexithoden –Clevere Wege zur (Wieder)Bele-
bung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität; REDLINE Verlag, München, 6. Auflage., S.81
21 Vgl. Pfläging, N./Hermann, S. (2019): ebd., S.87.
22 Pfläging, N. (2019): Organisationen für Komplexität – Wie Arbeit wieder lebendig wird –und
Höchstleistung entsteht; REDLINE Verlag, 5. Auflage, München, S.54.
23 Vgl. Pfläging, N. (2019): ebd., S.54.
24 Vgl. Pfläging, N./Hermann, S. (2019): ebd., S.34.
25 Vgl. Heider-Winter, C. (2014): a.a.O., S.48.
26 Vgl. Heider-Winter, C. (2014): ebd., S.45.
142 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
2.1.6 Transparenz durch Visualisierung
Visualisierungsmethoden wie Teamboards bieten eine Struktur für Transparenz und
Kommunikation. Dadurch kann ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Regel-
orientierung geschaffen werden und vermeintliche Gegensätze werden verbun-
den.27 Auf der Teamebene kann durch Visualisierung mehr Transparenz und eine
Verbesserung der Prozessabläufe erreicht werden. 28 So stehen hinter dem Rah-
menwerk Kanban, welches als Visualisierungsmethode in Kapitel 7.2 näher darge-
stellt wird, agile Werte und Prinzipien, wobei Teammitglieder Aufgaben selbstver-
antwortlich ziehen. Die Visualisierung im Kanban-Board macht sichtbar, wer an wel-
chem Thema arbeitet und wer dafür verantwortlich ist.29 Durch das Visualisieren der
Arbeit machen die Teammitglieder die jeweiligen Herausforderungen sichtbar. Ver-
trauen und Respekt sind wichtige Grundlagen in der gemeinsamen Arbeit. Mit dieser
Voraussetzung kann durch Visualisierung mittels Teamboard ein Miteinander im
Team erlebt werden. Durch die Übersicht kann gegenseitige Unterstützung bei Her-
ausforderungen gegeben werden. Das gemeinsame Vorankommen schafft ein Wir-
Gefühl und Verbundenheit, die motiviert. 30
2.1.7 Rolle der Führungskraft
Führungskräfte sind wichtige Markenbotschafter*innen von Unternehmen. Ihre
Rolle ist von entscheidender Bedeutung für das Finden und Binden von Personal.31
Führungskräfte, die an ihren Mitarbeiter*innen interessiert sind, als Unterstützer*in-
nen agieren, ihre Mitarbeiter*innen befähigen, ihnen Aufgaben zutrauen, können
begeistern. Sie müssen nicht selber Know-How-Träger*in sein, sondern haben die
Aufgabe, das Wissen der Mitarbeiter*innen freizusetzen und zu fördern. Gerade in
Zeiten mit hoher Komplexität ist Kooperation, die Förderung der Eigenverantwor-
tung bei den Mitarbeitenden bezüglich Entscheidungen von Vorteil. Zukunftssicher-
27 Vgl. Hofert, S. (2021): a.a.O., S.VIII.
28 Vgl. Doug, R. (2019): Das agile Unternehmen für Dummies, WILEY-VCH Verlag, Weinheim,
S.30.
29 Vgl. Hofert, S. (2021): ebd., S.12.
30 Vgl. Hofert, S. (2021): ebd., S.277.
31 Vgl. Heider-Winter, C. (2014): a.a.O., S.75.
152 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
ung, Menschenführung und Veränderungsmanagement sind tägliche Anforderun-
gen an Führungskräfte.32 In dieser Arbeit wird die Rolle der Führungskraft im Kapitel
6.4 herausgearbeitet.33
2.2 Employer Branding
Employer Branding steht für Aufbau und Pflege eines Unternehmens als Arbeitge-
ber*innenmarke, um sich am umkämpften Markt für Arbeits- und Fachkräfte als at-
traktive Arbeitgeber*in zu positionieren.34 So wirkt eine Arbeitgeber*innenmarke in
Richtung Mitarbeiter*innenbindung, Mitarbeiter*innengewinnung, Unternehmens-
marke, Unternehmenskultur, Leistung und Ergebnis.35 Es geht darum, Orientierung
am Arbeitsmarkt, Vertrauen, sowie Identifikation mit Kultur und Werten eines Unter-
nehmens zu schaffen. Sie dient zur Steuerung von Mitarbeiter*innengewinnung und
– bindung. Employer Branding ist ein Instrument der Organisationsleitung zur Steu-
erung der Unternehmenskultur.36 „Durch ein einheitliches Verständnis der Mitarbei-
ter bezüglich der Werte, Normen und Denkhaltungen entsteht eine Unternehmens-
kultur, die wiederum das Zusammenleben und -arbeiten im Unternehmen positiv
beeinflusst sowie das Auftreten nach außen prägt.“ 37 Die Unternehmensmarke
kann so gestärkt werden und durch die Identifikation der Mitarbeiter*innen mit dem
Unternehmen kann die Leistung und das Ergebnis gesteigert werden.38 So kann bei
Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitgeber*innenqualität angesetzt werden,
32 Vgl. Heider-Winter, C. (2014): a.a.O., S.76.
33 Vgl. Hofert, S. (2021): a.a.O., S.VII-VIII.
34 Vgl. Lies, J.: Employer Branding, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/employer-
branding-53538 [5.4.2022]
35 Vgl. Kriegler, W.R. (2017): Employerbranding: Die Arbeitgebermarke als Spiegel von Identi-
tät und Kultur, In: Prölß, J./ van Loo, M. (Hrsg.) Attraktiver Arbeitgeber im Krankenhaus, Medizinisch
Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Hamburg, S.182.
36 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): a.a.O., S.42.
37 Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): ebd., S.43.
38 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): a.a.O., S.43.
162 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
wie z.B. beim Führungsstil oder auch bei der internen Kommunikation.39 Eine Stra-
tegie zum Employer Branding ist ein wichtiger Teil einer Unternehmensstrategie.
Eine Abstimmung zwischen Employer Brand und Unternehmensmarke muss erfol-
gen, wobei am Anfang immer die Analyse stehen sollte. So werden als wichtige
Bausteine einer Untersuchung Gespräche mit Mitarbeiter*innen erachtet. Des Wei-
teren hat hier die Analyse der Identität, der Kultur, der gelebten Werte sowie die
Sollperspektive des Managements eine hohe Relevanz für eine Positionierung. 40
Viel erreicht wird auf dem Weg zur erfolgreichen Arbeitgeber*innenmarke, indem
die jeweilige Positionierung als Arbeitergerber*in in die Maßnahmen des Unterneh-
mens integriert werden. So gehört es zur Implementierung, dass diese Positionie-
rung den Mitarbeiter*innen und Führungskräften bekannt gemacht wird.
Folgende Schritte zur Findung, Eingliederung und Bindung von Mitarbeiter*innen
schlagen Immerschmitt und Stumpf vor: 41
• Keine Maßnahme ohne Strategie: Zuerst ist eine Strategie zu erarbeiten und
dann erst sind die dazugehörigen Maßnahmen umzusetzen.
• Es ist eine kritische Analyse mit Kennzahlen bezüglich Mitarbeiter*innenfindung,
Eingliederung und Bindung durchzuführen.
• Die erfolgreichsten und die bisher am stärksten vernachlässigten Kontaktpunkte
der Arbeitgeber*innenmarke sind auszuwählen. Stärken gehören ausgebaut und
die Schwächen minimiert.
• Stärken sind gezielt für die Außendarstellung des Unternehmens einzusetzen.
• Alleinstellungsmerkmale sind konsequent umzusetzen, sowie das Vermitteln
des Eindrucks eines modernen Unternehmens.
• Karrierewebseiten sind zur Kommunikationsdrehscheibe zu machen, indem dort
alles Wissenswerte sowie das Besondere des Unternehmens für die Bewer-
ber*innen dargestellt sind.
• Stellenanzeigen sind ansprechend mit Verlinkungen zu Jobvideos oder Social-
Media-Kanälen zu gestalten.
39 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): a.a.O., S.271.
40 Vgl. Kriegler, W.R. (2017): a.a.O., S.189-S.190.
41 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): ebd., S.271.
172 Kriterien attraktiver Arbeitgeber*innen
• Unternehmerische Ziele und Maßnahmen sind in der Öffentlichkeit z.B. mittels
Artikel in Regionalzeitungen oder Fachzeitschriften darzustellen.
• Das Unternehmen zeigt Verantwortungsübernahme und schafft sich so einen
Stellenwert in der Gesellschaft.
• Kooperationen mit Schulen in der Region sind anzustreben und Schüler*innen
mittels Betriebsführungen oder Vorträgen einzubinden: so kann das Jobangebot
des Unternehmens nähergebracht werden.
• Leistungen des Teams und der Mitarbeiter*innen werden mit professionellen Fo-
tos und authentischen Videos dargestellt. Mitarbeiter*innen erzählen was ihnen
wichtig ist. Es gibt einen Redaktionsplan und die erstellten Videos werden auf
Social Media gepostet.
• Neue Mitarbeiter*innen werden nach einem vereinbarten Ritual „Willkommen
geheißen“ und dem Team vorgestellt. Schon beim Einstellungsgespräch werden
alle wichtigen Informationen übergeben.
• Eine Checkliste zur Arbeitsplatzvorbereitung von Neueinsteiger*innen ist zu er-
stellen und die Einarbeitungsphase zu strukturieren. Ein*e Mentor*in kann als
Ansprechpartner*in dem*der neuen Mitarbeiter*in zur Seite stehen. Nach unge-
fähr drei Monaten ist ein gemeinsames Feedbackgespräch sinnvoll.
• Auf Unternehmenskultur ist Wert zu legen: Es ist zu kommunizieren, worauf es
im Unternehmen ankommt und was erwartet wird. Markenversprechen sind
nachhaltig in der Unternehmens- und Führungskultur umzusetzen.
• Auf das Betriebsklima ist ein Augenmerk mittels Mitarbeiter*innenbefragung zu
legen. Die gewonnenen Erkenntnisse werden für eine permanente Verbesse-
rung herangezogen.
• Fachliche und persönliche Weiterbildung ist Mitarbeiter*innen anzubieten, damit
diese ihre Potentiale weiterentwickeln können.
• Mitarbeiter*innen können Ideen für gemeinsame Aktivitäten einbringen, denn
Gemeinschaftserlebnisse motivieren das gesamte Team.
• Work-Life-Balance ist gerade für junge Menschen oder für Eltern mit kleinen Kin-
dern wichtig und ist daher bezüglich der individuellen Bedürfnisse zu thematisie-
ren.
183 Werte und Kultur
• Eine vertrauensvolle Beziehung zu Mitarbeiter*innen ist wichtig. Ebenso sind
Probleme dieser ernst- und wahrzunehmen. Teamleiter*innen und Führungs-
kräfte sind diesbezüglich zu schulen.42
3 Werte und Kultur
„Kultur bezeichnet Verhaltensnormen und gemeinsame Werte einer Gruppe von
Menschen. Verhaltensnormen sind geteilte oder vorherrschende Handlungsweisen,
die sich in einer Gruppe etabliert haben. Sie bleiben bestehen, weil Gruppenmitglie-
der sich so zu verhalten pflegen, dass sie diese Handlungsweisen neuen Mitglie-
dern weitervermitteln; dies geschieht dadurch, dass diejenigen, die sich konform
verhalten, belohnt und die anderen bestraft werden. Gemeinsame Werte sind von
der Mehrheit der Gruppenmitglieder geteilte, wichtige Überlegungen und Ziele, die
das Gruppenverhalten prägen und oft selbst dann Bestand haben, wenn sich die
Zusammensetzung der Gruppe ändert.“ 43 Kultur bildet einen gewissen „Stil“ eines
Unternehmens ab. Sie kann einen Hinweis darauf geben, wo sich eine Organisation
weiterentwickeln muss.44 Bei großen Unternehmen ist die Kultur der Branche oder
des jeweiligen Landes erlebbar. So ist die europäische Kultur eine andere, als die
Kultur in China oder Amerika und sogar innerhalb Europas gibt es große Unter-
schiede. In kleinen und mittleren Unternehmen wirken Mitarbeiter*innen oft wie ein
Abbild der Führung, die Persönlichkeit des*der Gründer*s*in ist oft zu spüren.45 Or-
ganisationen bestehen systemisch gesehen aus Interaktionen, die aus der Vergan-
genheit die Zukunft mitbestimmen. Kultur zeigt sich überall dort, wo etwas ungere-
gelt ist. 46 Das Unternehmens-Mindset zeigt sich an der Orientierung bezüglich ihrer
Entscheidungen. So ist eine Kultur, die den Sinn für die Allgemeinheit hervorhebt
42 Vgl. Immerschmitt, W./Stumpf, M. (2019): a.a.O., S.271-S.272.
43 John P Kotter (2011): Leading change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolg-
reich verändern, Vahlen, München, S.125.
44 Vgl. Pfläging, N. (2019): a.a.O., S.60.
45 Vgl. Hofert, S./Thonet C. (2019): a.a.O., S.11.
46 Vgl. Hofert, S./Thonet C. (2019): ebd., S.11.
193 Werte und Kultur
und ihre Mitarbeiter*innen unterstützt, dass diese Verantwortung für sich und an-
dere übernehmen, eine unternehmerische Notwendigkeit.47
3.1 Unternehmenskultur und Werte
Die Kultur eines Unternehmens ist von Werten, die auf den unterschiedlichen Be-
ziehungsebenen gelebt werden, geprägt.48 “Wie wird mit den Aufgabenstellungen
umgegangen, wie gehen die Kolleginnen und Kollegen untereinander und mit an-
deren Abteilungen um, wie wird die Beziehung zu den Kunden und anderen exter-
nen Personen und Institutionen erlebt.“49 Unternehmenskultur ist eine Zusammen-
setzung aus Werthaltung, unausgesprochenen Regeln, Erfahrungen, Erzählungen,
etc., die beeinflussen:
• wie miteinander umgegangen wird,
• welche Haltungen im Unternehmen gelebt werden,
• wie hierarchische Strukturen gelebt werden,
• wie die Zusammenarbeit aussieht,
• wie Prozesse gestaltet werden und welche Bedeutung diese haben,
• wie die Arbeitsumgebung gestaltet ist. 50
„Die Kultur einer Gruppe kann als die Ansammlung gemeinsamen Lernens dieser
Gruppe definiert werden, die Probleme der externen Anpassung und der internen
Integration; das, was gut funktioniert hat, um gültig zu sein, wird neuen Gruppen-
mitgliedern gelehrt, was richtig ist, und was sie in Bezug auf solche Probleme wahr-
nehmen, denken und fühlen sollen. Diese Summe von Gelerntem stellt ein Muster
oder System von Überzeugungen dar, von Werten und Verhaltensregeln, die als so
47 Vgl. Bär-Sieber, M./Krumm, R./Wiehle H. (2014): Unternehmen verstehen, gestalten, ver-
ändern- Das Graves-Value-System in der Praxis, Springer Fachmedien, 3. Auflage, Wiesbaden,
S.19.
48 Vgl. Kinast, R. (2021): Werteorientierte Führungskultur- Theorie und praktische Umset-
zung, Lambertus-Verlag, 1.Auflage, Freiburg im Breisgau, S.12.
49 Kinast, R. (2021): ebd., S.12.
50 Vgl. Grätsch S./Knebel K.(2021a): Warum Wertemanagement dein Unternehemen erfolg-
reich macht, https://www.berlinerteam.de/magazin/warum-sie-wertemanagement-im-unternehmen-
aktiv-gestalten-sollten/ [13.3.2022]
203 Werte und Kultur
grundlegend empfunden werden, dass sie schließlich aus der Bewusstheit ver-
schwinden.“ 51 Werte einer Organisation sind ein Mechanismus des organisationa-
len Gedächtnisses, welcher nicht anhand von rationalen Überlegungen verändert
werden kann.52 Aufgrund von unausgesprochenen Verhaltensweisen, Traditionen
oder sozialen Mustern sind Unternehmenskulturen schwer fassbar und gerade des-
halb entscheidend bei der Umsetzung von Strategien. Wenn die Kultur auf die per-
sönlichen Werte und Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen abgestimmt ist, wird viel
Energie für die Erreichung gemeinsamer Ziele freigesetzt. 53
Unternehmenskultur kann in drei Ebenen dargestellt werden. Die erste bezieht sich
auf Artefakte, welche detaillierte Ausdrucksformen von Werten, wie Cooperate Iden-
tity, die Arbeitsplatzgestaltung, Umgang mit Homeoffice, flexible Arbeitszeiten oder
Zuzahlung zu Mahlzeiten sind. Bei der zweiten Ebene geht es um gewählte Über-
zeugungen und Werte. Diese werden z.B. in Form von Leitbild, Vision und den de-
finierten Zielen einer Organisation abgebildet. Die dritte Ebene bilden grundlegende
Annahmen und Werte, wie Gedanken, Gefühle, Wahrnehmungen und als selbst-
verständlich geltende Überzeugungen, welche Mitarbeiter*innen teilen, ohne sich
darüber auszutauschen.54
3.2 Wertewelt von Graves
Die Herangehensweise aus der Wertewelt von Clare Graves (1914-1986) und deren
abgeleiteten Erkenntnisse werden in unterschiedlichen Kontexten wie auch in der
Wirtschaft aufgegriffen. Graves hat sein Modell in Anlehnung an die Bedürfnispyra-
mide von Maslow entwickelt, welches in den 1950er-Jahren entstand und ihm zu
51 Schein, E./Schein P. (2018): Organisationskultur und Leadership, Vahlen Verlag, 5.Auf-
lage, München, S.5.
52 Vgl. Pfläging, N. (2019): a.a.O., S.61.
53
Vgl. Groysberg B./ Lee J./Price J./Yo-Jud C. (2018): Eine Frage der Kultur, Magazin “Har-
vard Business Manager”, S.4.
54 Vgl. Schein, E./Schein P. (2018): ebd., S.15-16.
213 Werte und Kultur
starr war. Bei Maslow wird davon ausgegangen, dass ein Individuum sich erst dann
weiterentwickelt, wenn bestimmte Bedürfnisse befriedigt sind.55
Graves beschrieb, wie Menschen denken und handeln und seine Theorie soll Auf-
schluss darüber geben, warum sich Menschen und Systeme so verhalten, wie sie
es tun. Sein Modell ist ein Werte-Metamodell und ein „Entwicklungsmodell für die
Entfaltung der Persönlichkeit und für die Evolution von Kulturen und Organisationen.
Zentraler Ausgangspunkt seiner Betrachtung war die Motivation, die von Werten
repräsentiert wird und die Evolution dieser inneren Wertesysteme.“56 Eine weitere
Grundannahme ist, dass es keine guten oder schlechten Entwicklungsstufen gibt,
sondern nur wie gut sich ein soziales System bzw. ein Unternehmen angepasst hat
oder nicht. Die Entwicklung geht von einer Ebene zur nächsten und entsteht als
Reaktion auf Veränderung in der Umwelt. Die jeweilige Ebene folgt als Muster der
vorausgegangenen Ebenen. Ebenen können nicht übersprungen werden.57
In der folgenden Tabelle sind die wesentlichen Merkmale der jeweiligen Entwick-
lungsstufe, die aufeinander aufbauen, nach der Wertewelt von Graves abgebildet.
Graves1: „Überleben“ – individuumsorientiert
Wichtig ist: Überleben
Fähigkeiten: Sich ernähren können, das eigene Selbst wird nur schwach wahrgenommen, die
Aufmerksamkeit liegt auf der sinnlichen Wahrnehmung
Beispiele: Hilfsarbeiter ohne soziales Sicherungssystem
Graves 2: „Sicherheit und Zugehörigkeit“ – gruppenorientiert
Wichtig ist: Zugehörigkeit, Schutz; Loyalität, Zusammenhalt
Fähigkeiten: Entscheidungen für eine Gruppe treffen, Zusammenarbeit organisieren
Beispiele: Gruppe zusammensetzen, Rituale schaffen, Welterklärung liefern
Graves 3: „Macht und Kraft“ – individuumsorientiert
Wichtig ist: Stärke, Macht, Ehre Respekt, persönlicher Erfolg, Freiheit, Genuss, Spaß, Risiko,
Unabhängigkeit
Fähigkeiten: Kämpfen und siegen, erobern ungeregelter Märkte bzw. neuer Territorien, sich
hocharbeiten
55 Vgl. Bär-Sieber, M./Krumm, R./Wiehle H. (2014): a.a.O., S.227.; Vgl. Köbler R.(2009): Ein-
führung in das Graves Modell (nach Prof.Clare Graves), https://www.potenzial.at/blog/einfuehrung-
in-das-gravesmodell.html [12.3.2022]
56 Köbler, R. (2009): a.a.O., [12.3.2022]
57 Vgl. Bär-Sieber, M./Krumm, R./Wiehle H. (2014): ebd., S.25.
223 Werte und Kultur
Beispiele: Trophäen, Machtinstrumente, Parallelorganisationen, Ad-hoc-Belohnungen, hierar-
chische Ordnung mit sehr breiten Führungsspannen
Graves 4: „Recht und Ordnung“ – gruppenorientiert
Wichtig ist: Ordnung, Sicherheit, Wahrheit, Gerechtigkeit, Rang, Schuld und Unschuld, Moral,
Tugend
Fähigkeiten: Regeln einhalten, große Organisationen aufbauen und führen, Planung innerhalb
der konkreten Zuständigkeiten
Beispiele: Feste Zuständigkeiten, funktionale Gliederung, Schaffen von Rängen und Titeln, Re-
geln setzen, Urteilen über Recht und Unrecht, Handschlagqualität
Graves 5: „Gewinn und Leistung“ – individuumsorientiert
Wichtig ist: Persönlicher Erfolg und Gesamterfolg, Wohlstand, Verantwortung, Akzeptanz, Frei-
heit, Fokus liegt auf Gegenwart auch mit kurzfristiger Zukunft
Fähigkeiten: Planung über Bereiche hinweg/über den Tellerrand schauen, Strategien entwickeln
und umsetzen, eigenverantwortlich entscheiden, „win-win“-Konstellationen schaffen
Beispiele: Variables Gehaltssystem, prozessorientierte Organisation, Key-Performance Indica-
tors (KPIs), Balanced Score-Card (BSC), neue Rollen (End-To-End-Verantwortung)
Graves 6: „Team und Gemeinschaft“ – gruppenorientiert
Wichtig ist: Toleranz, Zulassen und Ausdruck von Gefühlen, Kollegialität, Zusammenarbeit, Ge-
meinsamkeit, Verantwortung für andere, Konsens
Fähigkeiten: Akzeptieren, dass Menschen anders sind, Kooperation, sich selbst zurücknehmen
im Interesse aller, Fehler und Unzulänglichkeiten zugeben
Beispiele: Gelebte Vielfältigkeit im Sinne von Integration an Stelle von Assimilation, Anreizsys-
teme an gemeinsamen Erfolg binden, geteilte Verantwortung, Matrix-Organisation, Titel ab-
schaffen
Graves 7: „Freiheit und Lernen“ – individuumsorientiert
Wichtig ist: Persönlichkeitsentwicklung im Fokus der Motivation, Wissen, Unabhängigkeit, Indi-
vidualität, Freiheit, strategisches Denken, Wissensmanagement, Individualität, Vision
Fähigkeiten: Netzwerke organisieren und hochflexibel nutzen, Vorteile aller vorhergehenden
Ebenen schätzen und einsetzen
Beispiele: Gouvernance für die zielbezogene Arbeit in Netzwerken schaffen. Kompetenzen her-
ausstellen und würdigen. Unterschiedliche Strukturen zielgerichtet einsetzen.
Graves 8: „Nachhaltigkeit und globale Einheit“ – gruppenorientiert
Wichtig ist: Gesellschaftlicher und ökologischer Sinn und Gesamtzusammenhang, global den-
ken und lokal handeln, Ganzheitlichkeit
Fähigkeiten: Im Kontext einer gemeinsamen Welt denken, planen und handeln
Beispiele: Übergreifende Planung, die über die Unternehmensgrenzen hinausgeht und nachhal-
tig das soziale Gleichgewicht schützt.
Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Wertewelt von Graves
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Bär-Sieber, M./Krumm, R./Wiehle H.(2014), Unterneh-
men verstehen, gestalten, verändern: Das Graves-Value-System in der Praxis, 3. Auflage, Springer
Fachmedien, Wiesbaden, S.29 und Köbler R.(2009): Einführung in das Graves Modell,
https://www.potenzial.at/blog/einfuehrung-in-das-gravesmodell.html [12.3.2022]
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