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Erlebniswelt
HR-Management
Arbeitsplatz
personalmagazin 05.21 Foto: Cortis & Sonderegger/13 Photo
Employee Experience 85
Digitalisierung, Diversität, sozio-ökologische Entwicklungen,
Coronakrise: Veränderungen sind in der Arbeits- und
Businesswelt inzwischen der Normalzustand. Unternehmen
müssen dafür Bestandsgeschäft und Innovation im Sinne
von Ambidextrie beidhändig managen. Wie kann ein Konzept
für Employee Experience bei dieser anspruchsvollen Heraus
forderung unterstützen?
Von Jutta Rump und Marc Wagner
Die Idee des Managementansatzes „Employee Experience“ • Mache ich es richtig? Effizienz bezeichnet einen verantwor-
kommt aus dem Marketing und von der sogenannten „Customer tungsvollen, zielorientierten Umgang mit Ressourcen sowie
Experience“: Demnach zählt hier wie da die positive Erfahrung nachhaltigen Ressourceneinsatz.
der Zielgruppe, im Fall der Employee Experience eben die der • Mache ich das Richtige? Effektivität ist mit Kundenorientie-
Beschäftigten. Doch damit daraus ein Konzept wird, das über rung, Kundenmehrwert und Kundenbegeisterung verknüpft.
Mitarbeiterzufriedenheit hinausgeht und auch auf Kundenzu-
friedenheit und Zukunftsfähigkeit der Organisation einzahlt, Jedes ökonomische Konzept und jede erfolgreiche Strategie steht
zählen nicht nur Wohlfühlfaktor und reibungslose Prozesse. Es und fällt mit den Kunden. Es reicht in einem starken Wettbe-
braucht ein hohes Maß an Kompetenzen, Veränderungsbereit- werb nicht mehr aus, Kunden zufriedenzustellen, vielmehr ist
schaft und -fähigkeit aller Beteiligten sowie große Beweglichkeit die heutige und künftige Zielgröße, Kunden zu begeistern und
der Organisation. zu überraschen. Um dies zu erfüllen, muss ein Unternehmen
Eine solche Employee Experience zeigt sich einerseits am „die Extrameile gehen“. Dies ist die Verbindung zur Employee
Kompetenzniveau der Beschäftigten als Individuum, aber auch Experience: Unternehmen brauchen motivierte, kompetente und
kollektiv als Gruppe. Außerdem geht es um ein Arbeitsumfeld, engagierte Mitarbeitende, die genügend Zeit und finanzielle Spiel-
in dem Mitarbeitende ihr Potenzial im Sinne des Unternehmens räume haben. Es geht also darum, die vorhandenen Ressourcen
und zum maximalen Kundenmehrwert optimal entfalten kön- (Manpower, Zeit, Geld) zielgerichtet, nachhaltig und verantwor-
nen. Employee Experience ist mit zwei Dimensionen verbunden: tungsvoll einzusetzen (siehe Abbildung auf Seite 26).
• Employee Experience als Personal Approach Ein derart multi-perspektivisches Zielbild mit den vier Gestal-
• Empoyee Experience als Organisational Approach tungsformen im Fokus zu haben, ist anspruchsvoll. Unternehmen
Um diese beiden Dimensionen von Employee Experience abzu- können jedoch von Wechselwirkungen der verschiedenen Pers-
bilden, sind vier unterschiedliche Handlungsfelder entscheidend. pektiven profitieren: Innovationen können zur Kundenbegeiste-
rung beitragen, ebenso wie Verbesserungen und Optimierungen
Unternehmen in der Neuen Normalität: des bestehenden Portfolios oder bestehender Prozesse. Dem-
gegenüber kann Kundenbegeisterung Mitarbeitende motivie-
Das Zielbild ren, sich neuen Themen und Optimierungen zuzuwenden. Das
Zunächst brauchen Unternehmen dafür ein klares Zielbild. Ge- Verhalten der Kunden setzt Impulse für Innovationen. Darüber
nerell gilt: Veränderungen werden heute zum Normalzustand. hinaus kann ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen
Daraus resultiert mehr denn je: Viele Unternehmen müssen sich als Zielgröße zu Erfindungen und Verbesserungen führen. Zum
das strategische Ziel der Ambidextrie setzen. Ambidextrie im einen können Unternehmen Ressourcen im Innovationsprozess
Unternehmen und im organisationalen Kontext ist die Fähigkeit, zielgerichteter einsetzen. Zum anderen können Erfindungen und
Innovationen beim Bestehenden (Exploitation) und neuartige Optimierung zur Ressourcenschonung beitragen.
Innovationen im Sinne von Erfindungen (Exploration) gleich- Um die Ziele im Zielspektrum von Exploration und Exploita-
zeitig in der Organisation zu verfolgen. tion sowie von Effektivität und Effizienz zu konkretisieren, eignet
Im Zielraum der Neuen Normalität spielen jedoch auch Weiter- sich die Methode OKR (Objectives and Key Results). Anhand
hin Effizienz und Effektivität als ökonomischer Zielkorridor eine der vorgegebenen Objectives formulieren die Mitarbeitenden
Rolle. Dabei stehen zwei Fragestellungen im Fokus: ihre eigenen Key Results – zum Beispiel nach der bekannten
86 HR-Management
SMART-Regel (S = Spezifisch; M = Messbar; A = Ambitioniert; R sind zentrale Entscheidungen, die zum einen den Ressourcenein-
= Realistisch; T = Terminiert). Feste KPIs zu formulieren, kann satz bestimmen und zum anderen den Kundennutzen berücksich-
hier angesichts des komplexen und ambitionierten Zielbilds, also tigen müssen. Es gilt: Wenn Unternehmen Tätigkeiten und Pro-
durch die verschiedenen Wechselwirkungen, kontraproduktiv zesse (teil)automatisieren und/oder auslagern, werden Ressourcen
und nicht agil genug sein. frei, die sie dann für die erfolgskritischen Make-Tätigkeiten und
-Prozesse einsetzen können. Es geht darum, Kernkompetenzen
Aktivitäten und Abläufe der Employee zu entwickeln und zu vertiefen. Das erhöht die Chance, innovativ
sein zu können und Kunden zu begeistern.
Experience: Die Prozesse
Die Prozesse sind der Weg zum Ziel. Um sich dem Zielbild mit Zusammenarbeit durch Employee Experience:
den vier Ausrichtungen zu nähern, ist zunächst eine Prozess-
analyse notwendig. Die zentrale Fragestellung ist dabei, welche
Die Teams
Tätigkeiten und Prozesse wie gestaltet sein sollten, um den Um nach vorn zu denken und den maximalen Kundenwert zu
Zielen von Exploration, Exploitation, Kundenbegeisterung und erreichen, ist auch die Zusammensetzung und die Arbeitsweise
Ressourcenschonung zu erreichen. Dafür können sich Unter- von Teams entscheidend. Teammitglieder müssen alle für den
nehmen folgende Fragen stellen: Prozess und die Tätigkeiten relevanten Qualifikationen und Per-
• Welche Tätigkeiten und Prozesse sollten wir reduzieren und spektiven abdecken. Je nach Prozess, Aufgabenstellung und Ziel
auf welche verzichten? können die benötigen Qualifikationen und Erfahrungen unter-
• Welche Tätigkeiten und Prozesse können wir auslagern oder schiedlich sein. Insbesondere bei übergreifenden Tätigkeiten und
automatisieren? Prozessen braucht es eine cross-funktionale Zusammenarbeit, die
• Welche Tätigkeiten und Prozesse können wir vereinfachen? sich in der Zusammensetzung der Teams widerspiegelt.
• Welche Tätigkeiten und Prozesse sollten wir ausbauen oder Da die Ziele in der Regel mit laufenden Optimierungen, Ver-
ganz neu schaffen? besserungen und Innovationen verbunden sind, sind agile Ar-
• Wie müssen wir die Prozesse organisieren, um verantwor- beitsmethoden und -formen als organisationales Prinzip der
tungsvoll und zielorientiert mit den vorhandenen Ressourcen Teams von Vorteil.
umzugehen? Hilfreich ist auch, wenn Unternehmen ihre Teams stärken und
talentorientiert zusammenstellen, also auf deren Employability
Damit wird deutlich: Für Unternehmen geht es um eine Bestands- achten. So können Teams erfolgskritische Prozesse am besten
aufnahme, welche Aktivitäten und Abläufe überhaupt sinnvoll bewältigen. Employability beinhaltet die drei Dimensionen „Kom-
sind und inwiefern sie Technologien oder externe Dienstleister petenzen und Qualifikationen“, „Gesundheit und Wohlbefinden“
besser erledigen können. „Make or Buy“ oder „Make or System“ sowie „Motivation und Identifikation“. Kompetenzen und Qua-
Multiperspektivisches Zielbild in der Neuen Normalität
Effektivität
Wie wird Kundenbegeisterung durch Wie wird Kundenbegeisterung durch
eine Verbesserung geschaffen? eine Erfindung geschaffen?
Wie motiviert Kundenbegeisterung das Wie motiviert Kundenbegeisterung das
Streben nach Verbesserung? Streben nach Erfindung?
Exploitation Exploration
personalmagazin 05.21
Wie werden Ressourcen durch eine Wie werden Ressourcen durch eine
Verbesserung gespart? Erfindung gespart?
Wie trägt der verantwortungsvolle Umgang Wie trägt der verantwortungsvolle Umgang
mit Ressourcen zur Verbesserung bei? mit Ressourcen zur Erfindung bei?
EffizienzEmployee Experience 87
Ressourcenverteilung: Status Quo und Zielbild
Status Quo Zielzustand
Prozessanalyse als not
Routineprozesse wendige Bedingung Routineprozesse
Hygienethemen Kontinuierliche Prüfung des Hygienethemen
beanspruchen 70 % der · Optimierungspotenzials beanspruchen 20 % der
vorhandenen Ressourcen · Substitutionspotenzials vorhandenen Ressourcen
· Simplifizierungspotenzials
Non-Routineprozesse, über- Non-Routineprozesse, über-
· Outsourcingpotenzials
greifende Themen, Opti- greifende Themen, Opti-
mierungen, Innovationen Identifizierung von originären mierungen, Innovationen
nutzen 30 % der Make-Prozessen nutzen 80 % der
vorhandenen Ressourcen Beachtung von Kosten-Nutzen vorhandenen Ressourcen
70 : 30 20 : 80
lifikationen tragen dazu bei, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben hier zum Einsatz kommen können. Die traditionelle Funktional-
bestmöglich bearbeiten (Inputfaktoren). Um Kundenzufriedenheit organisation hat ihre Berechtigung, ebenso wie die Spartenorga-
oder sogar Kundenbegeisterung durch Innovationen zu erreichen, nisation, Matrixorganisation oder Projektorganisation.
müssen die Beschäftigten sich vor allem mit ihrem Unternehmen Für die Logik von Employee Experience erscheint die Cluste-
und ihren Aufgaben identifizieren. Identifikation ist der Hebel, rung im Sinne einer New-Work-Struktur als besonders geeignet.
um sich von einer „guten“ Prozessbewältigung und Aufgaben- Sie umfasst vier Cluster:
bearbeitung zu einer „bestmöglichen“ zu steigern. Gesundheit • Mensch und Organisation
und Wohlbefinden stellen wiederum einen Rahmenfaktor dar: • Prinzipien und Regeln
Nur Mitarbeitende, die gesund sind und sich wohlfühlen, können • Technologien und Daten
jeden Tag den Anforderungen standhalten und „ihr Bestes geben“. • Raum und Plattform
Employability ist außerdem verknüpft mit Empowerment.
Nur wenn eine Organisation die Beschäftigungsfähigkeit kon- Innerhalb der Cluster sind Mitarbeitende mit dem entspre-
tinuierlich stärkt und fördert, bleiben die Kompetenzen und chenden Spezialistenwissen und Know-how tätig, die originäre
Qualifikationen für sich ändernde Herausforderungen relevant. Prozesse für diese Bereiche bearbeiten. Die Cluster mit ihren
Dies veranschaulicht die folgende Gleichung: Wissens- und Know-how-Trägern helfen agilen, interdisziplinä-
ren Teams, übergreifende und cross-funktionale Aufgaben und
Employability + Empowerment = Exzellenz (3 E) Prozesse zu bewältigen. Die Cluster sind somit für die jeweiligen
Themengebiete die „Kompetenzheimat“.
Nur mit einer ständigen Talent- und Stärkenorientierung sind
Mitarbeitende willens und in der Lage, immer mitzudenken, Employee Experience braucht neue
über den Tellerrand hinauszuschauen, aktiv Veränderungen
anzustoßen und sich lebenslang weiterzuentwickeln und zu
Ressourcenverteilung
lernen. Das ist ein sich selbst verstärkender Kreislauf: Beschäfti- Wenn Unternehmen Employee Experience nach diesem Kon-
gungsfähige Mitarbeitende tragen zur Kundenbegeisterung und zept ganzheitlich umsetzen möchten, beinhaltet dies eine neue
zu Innovationen bei, was sie wiederum bestätigt und motiviert. Ressourcenverteilung. Employee Experience braucht Zeit und
Diese Perspektive ist individuell verschieden, deshalb sollten Manpower. Dies ist in vielen Unternehmen ein wunder Punkt.
Unternehmen die Interessen der Mitarbeitenden, ihre Soziali- In der Regel verbrauchen Unternehmen 70 Prozent der Res-
sationsmuster, Lebensphasen sowie persönlichen Situationen sourcen in Routineprozessen und -tätigkeiten. 30 Prozent der
und Hintergründe berücksichtigen. Ressourcen stehen für Aufgaben und Tätigkeiten zur Verfügung,
die im Kontext von Innovation, Qualitätsverbesserungen und
Kompetenzheimat von Employee Experience: Kundenbegeisterung wichtig sind. Diese Ressourcenverteilung
ist deshalb immer mit Silodenken verbunden.
Die Struktur Für Ambidextrie und die Perspektiven von Effektivität und
Aus dem Zielbild, den Prozessen und der Zusammenarbeit mit Effizienz müssen Unternehmen die Gewichtung umdrehen:
den Teams leiten sich Kompetenzbedarfe ab, die sich in der Auf- • 20 Prozent der Ressourcen stehen für Routineprozesse und
bauorganisation abbilden. Es gibt zahlreiche Strukturlogiken, die -tätigkeiten bereit.88 HR-Management
• 80 Prozent der Ressourcen fließen in Aufgaben und Tätigkei- umfassenden Ansatz, der konsequent die Ressourcen umver-
ten, die zu Innovation, Qualitätsverbesserungen und Kunden- teilt – und einen Shift von 70 : 30 auf 20 : 80 ermöglicht (siehe
begeisterung beitragen. Abbildung auf Seite 87 oben).
Hier wird also eine Lücke zwischen Soll und Ist sichtbar. Diese
Nicht ohne die Beschäftigten
Polarität stellt ein permanentes Konfliktfeld dar, ist eine Quelle
von Frustrationen und fühlt sich für alle Beteiligten anstrengend Aktuell fokussieren viele Unternehmen vor allem das Bestands-
an. Wenn es zu keiner Lösung kommt, werden zum einen die geschäft – die Exploitation. Sie versuchen zudem, ihre Prozesse
Mitarbeitenden an ihre Belastungsgrenzen gelangen, ihre Moti- effizienter zu gestalten. Damit auch Exploration und Effektivität
vation und Identifikation abnehmen, ihre Produktivität sinken, zunehmen, ist noch einiges zu tun. Es genügt nicht, ein ganzheit-
Krankenstände steigen oder Fluktuationen zunehmen. Zum liches Konzept für Employee Experience am Reißbrett zu ent-
anderen können Organisationen die unternehmenspolitischen werfen. Um es auf die Straße zu bringen, kommt es insbesondere
Zielgrößen nicht erfüllen – in der Folge leiden Wettbewerbsfä- auf das Commitment der Beschäftigten an. Unternehmen müssen
higkeit und Kundenzufriedenheit. Es besteht die Gefahr, dass ein Zukunftsbild entwerfen, wie die Arbeit für bestimmte Arbeits-
Employee Experience scheitert. profile wie Softwareentwickler, Zentralfunktion oder Vertrieb
Unternehmen können dieses Konfliktfeld am besten mit einer aussieht. Doch selbst dann gilt es zu bedenken: Organisationen
Prozessanalyse meistern. Die Prozesse und Tätigkeiten müssen haben immer ein gewisses Beharrungsvermögen. Deshalb ist es
sie konsequent vor dem Hintergrund der Ressourcen und der entscheidend, dass Führungskräfte diesen Weg anstoßen. Dann
Zielsetzung analysieren und (um)gestalten. Um die vorhande- steht und fällt das Ergebnis damit, inwiefern sich Mitarbeitende
nen Ressourcen zielorientierter einzusetzen, empfiehlt es sich, auf das Neue einlassen und die Handlungsfelder von Employee
einen Teil der Routineprozesse auszulagern, zu vereinfachen Experience mit Leben füllen. Wenn Beschäftigte erkennen, dass
oder passende Technik dafür einzusetzen. Es braucht einen sie Freiheitsgrade und Spielräume haben, steigt die Chance, dass
sie sich beteiligen. Partizipation als gelebte Realität ist also ein
Muss. Das Verhalten des Topmanagements muss diese Partizipa-
tion mittragen und auch „aushalten“. Darüber hinaus bedarf es
Klarheit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit hinsichtlich der
Ursachen, Gründe und Entwicklungen eines solchen Konzepts.
Kontinuierliche Information und Kommunikation auf allen Ka-
nälen mit zielgruppenspezifischer Ansprache sind deshalb das A
und O. Dazu braucht es Vorbilder. Zudem ist es wichtig zu wissen,
Das Konzept
„wo die Beschäftigten herkommen“, also in welchen Konstrukten
sie bisher gearbeitet haben. Employee Experience heißt auch,
diese Erfahrungen wahrzunehmen und wertzuschätzen.
der Employee Über dieses Konzept
Experience geht Marc Wagner und Professor Dr. Jutta Rump haben dieses Kon-
zept für Employee Experience anhand der Notwenigkeit und
über Mitarbeiter-
strategischen Ausrichtung des Unternehmens Fiducia & GAD IT
AG entwickelt. Es löst sich von anderen Ansätzen zu dem Thema
und versucht eine Einordnung in den Gesamtzusammenhang
zufriedenheit eines Unternehmens.
hinaus. Es zahlt PROF. DR. JUTTA RUMP ist Direktorin des
auch auf Kunden-
Instituts für Beschäftigung und Employa-
bility in Ludwigshafen IBE und in diversen
Kommissionen und Verbänden auf Bun-
zufriedenheit des- und Länderebene vertreten.
und die Zukunfts
personalmagazin 05.21
MARC WAGNER ist Head of Employee
fähigkeit der
Experience der Fiducia & GAD IT AG
und arbeitet daran, ein Arbeitsumfeld zu
schaffen, in dem Mitarbeitende ihr Poten-
Organisation ein. zial optimal nutzen können.Sie können auch lesen
