Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 2011

Die Seite wird erstellt Niklas-Maximilian Rothe
 
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2011

       Finance forte
       Die Zukunft
       der Finanzführung
Wir danken den über 530 Finanzfachleuten, die an dieser
    Umfrage teilgenommen haben – vor allem jenen Führungskräften
    und Experten, die uns in mehreren Interviews Rede und Antwort
    gestanden haben:
    Mark Armour                                      Andrew Kakabadse
    Konzern-CFO bei Reed Elsevier                    Professor für International Management
                                                     Development, Cranfield School of
    Gilles Bogaert
                                                     Management
    Managing Director of Finance
    bei Pernod-Ricard                                Helen Kilpatrick
                                                     Director-General, Financial and Commercial
    Evelyn Bourke
                                                     des britischen Innenministeriums
    CFO von Friends Provident
                                                     Harry Kirsch
    Louisa Burdett
                                                     CFO bei Novartis Pharma
    CFO bei der Financial Times Group
                                                     Caroline Raggett
    John Cryan
                                                     Managing Director der London Financial
    Group CFO, UBS
                                                     Officers’ Practice von Russell Reynolds
    Jim Dewar                                        Associates
    Ehemaliger CFO bei Dana Gas und
                                                     R. Shankar Raman
    Non Executive Director bei der East West
                                                     Executive Vice-President for Finance
    Petroleum Corporation
                                                     bei der Larsen & Toubro Ltd.
    Santiago Fernández Valbuena
                                                     Jussi Siitonen
    Konzern-CFO bei Telefónica
                                                     Konzern-CFO bei Amer Sports
    Hartmut Hillebrand
                                                     Vsevolod Starukhin
    Global Head of Executive Development
                                                     CFO bei DTEK
    and Compensation bei SAP
                                                     Rob Wilkie
    Jean-Marc Huët
                                                     Konzern-CFO bei Softline
    Konzern-CFO bei Unilever
    Sławomir Jędrzejczyk
    CFO bei PKN Orlen

B                                              Document title Additional text
Inhalt
Executive Summary                                                                           02
Ein fordernder Job – aber jemand muss ihn übernehmen

Wie wird die Zukunft an der Spitze des Finanzbereichs aussehen?                             06
Die Jobbezeichnung ist längst überholt                                                       06
Der Strukturwandel kann Kandidaten beim Sammeln der erforderlichen Referenzen behindern      07

Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten                                    08
  1.    Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben                                    08
  2.    Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen                                     10
  3.    Erfahrungen im Bereich M&A sammeln                                                   11
  4.    Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse in einer
        ausgewogenen Kombination erwerben                                                    11
  5.    Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln                                     12
  6.    Internationale Erfahrungen sammeln                                                   12
  7.    Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen erlangen                    21
  8.    Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern sammeln                  22
  9.    Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen                              22

Nachwuchsförderung24
Zusammenhang zwischen Umsatzwachstum und formellem Konzept für das Talentmanagement          25
Talentförderung als Leistungskennzahl für einen CFO                                          26
Förderprogramme für High Potentials – mit besonderer Ausrichtung auf den Finanzbereich       26
Zusammenhang zwischen starker Performance und interner Personalbeschaffung                   27

Demografische Daten der Umfrage                                                             30

Die Bestandteile der CFO-Funktion	                                                          32

Karrierewege der 100 führenden CFOs in der EMEIA-Region                                   13–20

Finance forte vermittelt Einblicke in die künftigen Anforderungen
der Position des Konzern-CFO und informiert über die Fähigkeiten
und Kenntnisse, die erforderlich sind, um sich für diese Position zu
bewerben bzw. um sie auszufüllen. Darüber hinaus geht die Studie
der Frage nach, was Bewerber, CFO und Unternehmen tun müssen
und können, um den Führungsnachwuchs im Finanzbereich zu
sichern.

Die Studie stützt sich auf eine Umfrage unter mehr als 530 Kon-
zern-CFOs in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, Indien
und Afrika (EMEIA) sowie auf ausführliche Interviews mit
führenden und künftigen CFOs aus diesen Regionen. Sie zählt
zu den Initiativen von EY, mit denen wir über die sich kontinuierlich
entwickelnde und in ihrer Bandbreite einzigartige Funktion des CFO
informieren und CFOs bei der Erfüllung ihrer Funktion unterstützen
wollen. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit der Economist
Intelligence Unit durchgeführt.

Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                   1
Executive Summary

    Ein fordernder Job –
    aber jemand muss ihn übernehmen

    Unsere vorangegangene Studie Die DNA des CFO1                                                das Unternehmen macht. Kenntnisse der Geschäfts-
    hat ergeben, dass die meisten Finanzführungskräfte                                           tätigkeit und der Konzernfunktionen sind in jedem
    die Position des CFO als Karriereziel und nicht als                                          Fall von Vorteil. Wer zudem noch zusätzliche Qualifi-
    Zwischenstation auf dem Weg zur Position des CEO                                             kationen wie Kommunikationsgeschick, Stakeholder
    betrachten. Das ist durchaus nachvollziehbar. Heut-                                          Management und Teamführungsqualitäten vorweisen
    zutage gibt es nur wenige Positionen, die es in                                              kann, hat gute Chancen, in die engere Auswahl zu
    puncto Aufgabenvielfalt, Einfluss und Profil mit der                                         kommen.
    Funktion des CFO aufnehmen können. Die Bezeich-
    nung „CFO“ ist daher eigentlich nicht mehr angemes-                                          Um den vielfältigen Anforderungen ihrer Position
    sen. Finance forte untersucht, wie dieses Karriereziel                                       gerecht zu werden, müssen Konzern-CFOs auf
    erreicht werden kann und welches Rüstzeug die                                                Mitarbeiter zurückgreifen können, die über das
    Kandidaten mitbringen müssen, damit ihre Bewer-                                              erforderliche Spektrum an Fähigkeiten und Qualifika-
    bung für eine Führungsposition erfolgreich ist. Die                                          tionen verfügen. Dazu fördern sie vielversprechende
    Studie befasst sich daneben auch mit der Rolle, die                                          Nachwuchskräfte. Viele Kandidaten halten dies
    amtierenden CFOs und Unternehmen bei der Förde-                                              jedoch nicht für ausreichend und wünschen sich ein
    rung von Top-Talenten und der Sicherstellung des                                             formales Konzept für das Talentmanagement.
    Führungskräftenachwuchses im Bereich Finanzen
    zukommt. Die Besetzung solcher Positionen sollte                                             Für die Unternehmensperformance ist es wichtig, ein
    nicht dem Zufall überlassen werden. Dies ist jedoch                                          formales Rahmenkonzept zur Talentförderung zu
    viel zu häufig der Fall.                                                                     entwickeln, um vielversprechende CFO-Anwärter, die
                                                                                                 aus dem Finanzbereich kommen, auf die Stakeholder
    Hier müssen die Kandidaten, der Konzern-CFO und                                              und Aktivitäten vorzubereiten, die für ihre künftige
    das Unternehmen ganz klar in gemeinsamer Verant-                                             Position von entscheidender Bedeutung sind. Es
    wortung an einem Strang ziehen. Für den Kandidaten                                           herrscht kein Mangel an talentiertem Finanznach-
    geht es darum, über die bloße Planung seines Werde-                                          wuchs. Vielmehr mangelt es an geeigneten Struktu-
    gangs hinaus die eigene Karriere gezielt in die Hand                                         ren, um diese Talente entsprechend zu lenken. Dabei
    zu nehmen. Aufgabe der Unternehmen ist es, ein                                               geht es nicht nur darum, künftige CFOs auf ihre Funk-
    formales Konzept für das Talentmanagement zu                                                 tion vorzubereiten. Da sich das Profil des CFO konti-
    entwickeln. Sie können jedoch keine CFOs erschaf-                                            nuierlich weiterentwickelt und verändert, ist es
    fen. Es ist der individuelle Lebenslauf eines poten-                                         erforderlich, Führungskräfte in allen Bereichen
    ziellen Kandidaten, der diesen zur ersten Wahl für                                           heranzubilden.

    1
        EY (2010): Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?

                       der Befragten sind                                          stimmen darin überein, dass

66 %                                                             72 %
                                                                                                                               glauben, dass nur wenige Mitarbeiter

                                                                                                                        73 %
                       der Meinung, dass die                                       Aufgabenumfang und Profil                   in ihrem Unternehmen über die
                       Bezeichnung „CFO“                                           die Funktion des CFO zu einem               erforderlichen Kenntnisse verfügen,
                       nicht angemessen ist.                                       attraktiveren Karriereziel machen.          um die Funktion des CFO auszufüllen.

2                                                                 Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
Ein komplexes Umfeld verlangt einen CFO                                            Der Strukturwandel kann das Know-how- und
mit vielfältigen Fähigkeiten                                                       Erfahrungsportfolio von geeigneten Kandidaten
Die Funktion des CFO beinhaltet mehr und komplexere Aufgaben als                   limitieren
je zuvor. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen. Hierzu passt               Der Aufgabenumfang und das Profil machen die Funktion des CFO
auch, dass 66 % der im Rahmen der Studie befragten Personen der                    heute zu einem attraktiven Karriereziel. 72 % der Befragten sind dieser
Meinung waren, die Bezeichnung „CFO“ spiegele die Vielfältigkeit der               Meinung. Doch trotz des starken Bewerberandrangs auf diese Position
Position nicht angemessen wider. Angesichts immer komplexerer und                  sind die meisten Finanzführungskräfte überzeugt, dass es nur wenige
vielschichtigerer Anforderungen wird sich der Aufgabenbereich von                  geeignete Kandidaten in ihrem Unternehmen gibt, die über die
CFOs künftig eher noch vergrößern. Für CFO-Aspiranten birgt dies                   erforderlichen Qualifikationen verfügen. Mehr als die Hälfte glauben,
erhebliche Herausforderungen. Neben volatilen Finanzmärkten und                    dass der Talentpool tatsächlich immer kleiner wird. Die führenden
regulatorischen Entwicklungen beeinflussen Globalisierungseffekte und              CFOs und Berater, die wir befragt haben, sehen hingegen keinen
das Wachstum der Schwellenmärkte die Wettbewerbslandschaft und                     Mangel an entsprechenden Talenten. Vielmehr befürchten sie, dass
die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Künftige Konzern-                    die Möglichkeiten für fähige Kandidaten, das für diese Top-Position
CFOs müssen sich darauf einstellen, in Märkten tätig zu sein, die                  erforderliche Spektrum an Erfahrungen zu sammeln, durch strukturelle
unterschiedliche Entwicklungsstadien aufweisen. Die Bandbreite reicht              Veränderungen innerhalb der Finanzfunktion eingeschränkt werden
dabei von rasch wachsenden Schwellenmärkten bis hin zu bereits                     könnte. Deshalb plädieren sie dafür, eine ausreichend große Reserve
entwickelten Märkten, die gesättigt sind oder sogar schrumpfen. Dies               potenzieller CFOs aufzubauen, die über die notwendigen Referenzen
erfordert einen vielseitigen CFO, der die unterschiedlichen Anforderun-            für diese Funktion verfügen. Dies sei jedoch nur durch eine gezielte
gen der Schlüsselmärkte des Unternehmens gleichermaßen sicher                      Auswahl und Förderung von Nachwuchstalenten möglich.
bewältigt. Darüber hinaus ist jedoch auch dafür Sorge zu tragen, dass
die Programme zur Talentförderung mit der Globalisierung von                       Umstrukturierungen der Finanzfunktion
Unternehmen Schritt halten, um die Kandidaten für die unterschied-                 beeinflussen die langfristig ausgerichtete
lichen Herausforderungen der jeweiligen Märkte zu wappnen.                         Nachwuchsförderung
                                                                                   In den vergangenen Jahren wurden die Finanzfunktionen von Unter-
                                                                                   nehmen zwecks Verbesserung der Effektivität und Effizienz einem
                                                                                   Umstrukturierungsprozess unterworfen. Die Einrichtung von Shared
                                                                                   Services Centern hat dazu geführt, dass Doppelfunktionen reduziert

 Neun Schritte, um sich auf die Position des Konzern-CFO vorzubereiten
 Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen
 der angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
 1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben                              6. Internationale Erfahrungen (Schwerpunkt Schwellenmärkte)
 2. Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen                                  sammeln

 3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln                                             7. Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen
                                                                                      erlangen
 4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse
    in einer ausgewogenen Kombination erwerben                                     8. Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern
                                                                                      sammeln
 5. Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln
                                                                                   9. Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen

             sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren                           glauben, dass der wachsende                     der CFOs wollen

67 %         bisherige Karriere ausschließlich im Finanzbereich
             verlief, gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer
             marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind.
                                                                     58 %             Verantwortungsbereich der
                                                                                      Position dazu führen wird, dass es
                                                                                      mehr stellvertretende CFOs gibt.
                                                                                                                           71 %       ihre Fähigkeiten
                                                                                                                                      im Bereich Talent-
                                                                                                                                      förderung verbessern.

                                                      Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                       3
Executive Summary (Fortsetzung)

    Ein fordernder Job –
    aber jemand muss ihn übernehmen

    und Prozesse vereinheitlicht werden konnten. Dadurch ließ sich der            nur eine knappe Mehrheit von Unternehmen bietet Nachwuchstalenten
    Schwerpunkt der Finanzfunktionen stärker auf die Rolle des „Ge-               im Finanzbereich die Möglichkeit, umfassendes Know-how hinsichtlich
    schäftspartners“ lenken. Doch trotz des erheblichen Nutzens, der              strategischer Marktbearbeitung zu erwerben. Vor allem die erfolg-
    damit verbunden ist, könnten solche Umstrukturierungsmaßnahmen                reicheren Unternehmen zeichnen sich dadurch aus. Darüber hinaus
    die langfristig ausgerichtete Nachwuchsförderung in Unternehmen               dürften viele Manager angesichts von Personalkürzungen und
    nachteilig beeinflussen. Durch die Verlegung von Transaktionsprozes-          knappen Ressourcen zögern, hoch qualifizierte Mitarbeiter – auch
    sen zu zentralen oder fremden Dienstleistern kann es dazu kommen,             nur zeitweise – gehen zu lassen.
    dass Finanzfachkräften in Unternehmen nicht mehr die Möglichkeit
    geboten wird, grundlegende Erfahrungen und Kenntnisse in ihrem
                                                                                  CFOs nehmen eine zentrale Rolle bei der Förderung
    Bereich zu sammeln. Die Durchführung umfangreicher Projekte, wie              talentierter Mitarbeiter ein, müssen sich aber noch
    z. B. die Einrichtung und das Management von Shared Service Centern,          mehr ins Zeug legen
    entwickelt sich zunehmend zu einer Kernkompetenz für Finanzfüh-               Vier Fünftel aller befragten CFOs glauben, dass sie eine Verpflichtung
    rungskräfte. Talentmanagementprogramme, die es Finanzmitarbeitern             haben, potenzielle CFOs innerhalb ihres Unternehmens als Mentor zu
    ermöglichen, Kenntnisse in der Durchführung derartiger Projekte zu            unterstützen und zu coachen. Die meisten von ihnen werden an diesem
    erwerben, indem beispielsweise das Management von Shared Service              Aspekt ihrer Position gemessen. Während die Mehrzahl der Konzern-
    Centern auf eine rotierende Basis gestellt wird, können daher dazu            CFOs dieser Verpflichtung auf informelle Art und Weise nachkommen
    beitragen, solche Defizite zu beheben.                                        dürfte, wünschen sich potenzielle Kandidaten hingegen eine formalere
                                                                                  Vorgehensweise. Angesichts der Anforderungen an die Position geben
    In die engere Wahl kommt nur, wer Kenntnisse                                  fast 50 % der Befragten an, dass sie nicht über genügend Zeit verfü-
    und Erfahrungen aufweisen kann, die über den                                  gen, um sich dieser Aufgabe hinreichend widmen zu können. Auf kurze
    Finanzbereich hinausgehen                                                     Sicht dürfte sich der Zeitaufwand dadurch zwar in Grenzen halten,
    Viele traditionelle Aspekte der Tätigkeit eines CFO werden auch               doch argumentieren führende CFOs, dass die Probleme damit nur
    künftig zu dessen zentralen Aufgaben gehören. Um erfolgreich zu sein,         aufgeschoben würden, da auf diese Weise der Bestand an Talenten
    müssen die Kandidaten wie bisher sehr solide Finanzkenntnisse                 zunehmend ausgedünnt werde.
    vorweisen, und auch in Zukunft werden die meisten Bewerber aus
    einem Finanzberuf kommen. Doch nur diejenigen, die auch über
                                                                                  Unternehmen müssen eine Brücke zwischen
    Qualifikationen in anderen wichtigen Bereichen verfügen, werden ihre          der Position des Konzern-CFO und den anderen
    Mitbewerber abhängen können. Kandidaten, die bereits frühzeitig               Unternehmensbereichen schlagen
    damit begonnen haben, das benötigte breite Erfahrungsprofil aufzu-            Der CEO hat maßgeblichen Einfluss auf die Wahl des Konzern-CFO.
    bauen, verschaffen sich damit einen Vorsprung gegenüber jenen                 Die Benennung eines geeigneten Kandidaten durch die Mitglieder der
    Bewerbern, die ihre Karriere von Anbeginn an stromlinienförmig                Unternehmensführung kann sich angesichts der Anforderungen und
    geplant haben. Nach Überzeugung der Teilnehmer an der Studie sind             des hohen Stellenwerts der Position als schwierig erweisen. Meist gibt
    die besten Ausgangspositionen, um CFO zu werden, die Funktion des             es gute Gründe, sich außerhalb des eigenen Unternehmens auf die
    stellvertretenden CFO, des Konzern-CFO eines anderen Unternehmens             Suche zu begeben, nicht zuletzt um eine Wettbewerbssituation zu den
    oder des Group Financial Controller. Top-Kandidaten zeichnen sich             internen Kandidaten herzustellen. Unsere Studie hat jedoch ergeben,
    dadurch aus, dass sie über Kompetenzen und Erfahrungen verfügen,              dass ein Zusammenhang zwischen einer starken Unternehmens-
    die sie dazu befähigen, multidisziplinäre Teams zu führen, Einblicke in       performance und der internen Besetzung von Stellen besteht. Bei
    geschäftliche Zusammenhänge zu vermitteln, umfangreiche Projekte              Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein Umsatzwachstum
    zu leiten und vertrauenswürdige Beziehungen zu internen und                   von mindestens 5 % aufwiesen, ist im Vergleich zu Unternehmen mit
    externen Stakeholdern aufzubauen.                                             gleichbleibenden oder rückläufigen Umsätzen die Wahrscheinlichkeit
                                                                                  deutlich größer, dass bei der Besetzung der CFO-Position interne
    Die größte Schwierigkeit kann darin bestehen,                                 Kandidaten den Vorzug vor externen Bewerbern erhalten. Dies
    praktische marktstrategische Erfahrungen zu                                   unterstreicht die Notwendigkeit, Prozesse für die Nachfolgeplanung und
    sammeln                                                                       das Talentmanagement zu formalisieren, um eine ausreichend große
    67 % sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren bisherige Karriere        Reserve potenzieller CFO-Kandidaten aufzubauen. Zurzeit scheint es
    ausschließlich im Finanzbereich verlief, gegenüber Kandidaten mit             jedoch, dass sich Unternehmen dieser Frage nicht mit der Intensität
    unmittelbarer marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind. Doch             widmen, die angesichts der Entwicklung der Funktion angebracht wäre.

4                                                   Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
5
Wie wird die Zukunft an
    der Spitze des Finanzbereichs aussehen?

    Niemand erwartet, dass der Job des Finanzvor-                       Ein turbulentes Umfeld stellt die CFOs von heute vor schwierige
    stands einfach ist. Was auf seinem Schreibtisch                     Aufgaben. Die Finanzkrise mag überwunden sein, doch die Regierun-
                                                                        gen haben weiterhin mit leeren Staatskassen zu kämpfen, was die
    landet, sind knifflige Fragen – sonst hätte sie bereits
                                                                        Beziehungen zwischen öffentlichem und privatem Sektor verändern
    jemand anders gelöst. Und doch wird der Verantwor-                  wird. Das Bankensystem konnte zwar stabilisiert werden, muss sich
    tungsbereich des CFO immer größer. Er hat nicht                     jedoch auf neue aufsichtsrechtliche Anforderungen einstellen, seine
    nur die komplexe und vielfältige Aufgabe der Leitung                Schulden abbauen und seine Bilanzen sanieren. Währenddessen
    des Finanzwesens, sondern fungiert auch zuneh-                      verändern die Globalisierung und das Wachstum der Schwellenmärkte
    mend als Aushängeschild seines Unternehmens und                     die Wettbewerbslandschaft und erfordern eine Neuausrichtung der
                                                                        Unternehmensstrategie.
    wird bei strategischen Schlüsselfragen einbezogen.
    Während die Unternehmen einer unsicheren Zukunft                    Um mit einer neuen Strategie auf den Boom in den Schwellenmärkten
                                                                        zu reagieren, müssen Konzern-CFOs ihr Geschäfts- und Betriebsmodell
    entgegensteuern, bringt die Position immer mehr
                                                                        komplett überdenken. Das Bild ist uneinheitlich: Während einige
    Aufgaben mit sich. Die Rahmenbedingungen ändern
                                                                        Volkswirtschaften rasant wachsen, stagnieren oder schrumpfen
    sich – und CFOs sind gefordert, die Finanzfunktion                  andere. Verschiedene konkurrierende Prioritäten müssen für jeden
    auf die neuen Gegebenheiten auszurichten. Ihre                      Markt neu abgewogen werden. „CFOs müssen vier Eckpunkte berück-
    Führungsrolle und die erfolgreiche Umsetzung solcher                sichtigen: die Transaktionsverarbeitung, die interne wie die externe
    Reformen werden zunehmend zu neuen Kernaufgaben.                    Berichterstattung, Kontrollen und Compliance sowie die Geschäftspart-
                                                                        ner“, so James Meader, Advisory Services Partner bei der EY LLP.
                                                                        „Manchmal werden sie mehr auf Kontrollen und Compliance achten
                                                                        müssen, wie beispielsweise nach der Verabschiedung des Sarbanes-
                                                                        Oxley Act, dann wieder sind betriebswirtschaftliche Aspekte wichtiger.
                                                                        Hier ein ausgewogenes Verhältnis zu finden kann schwierig sein.“

                                                                        Die Jobbezeichnung ist längst überholt
                                                                        Bei der Frage, wie sie die neue Bedeutung der verschiedenen Fähigkeiten
                                                                        und Anforderungen einschätzen, die die Funktion des Konzern-CFO mit
                                                                        sich bringt, waren sich die Teilnehmer unserer Umfrage einig. Kurz
                                                                        gesagt: Es wird alles wichtiger. Besondere Bedeutung wird den Führungs-
                                                                        qualitäten, der Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen sowie
                                                                        der Innovationskraft zukommen (siehe Abbildung 1).

                                                                        Angesichts dieses erweiterten Aufgabenbereichs stimmen zwei Drittel der
                                                                        Befragten darin überein, dass die Bezeichnung „CFO“ unzulänglich ist
                                                                        (siehe Abbildung 2). Und während derzeit nur ein Drittel der befragten
                                                                        Unternehmen einen stellvertretenden CFO ernannt hat, ist die Mehrheit
                                                                        überzeugt, dass der wachsende Verantwortungsbereich und die immer
                                                                        komplexeren Aufgaben dazu führen werden, dass weitere Unternehmen
                                                                        diese Position schaffen werden (siehe Abbildung 4 auf Seite 10).
                                                                        Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever, zählt auf: „Der CFO ist der
                                                                        Leiter des Personalwesens im Finanzbereich, ein Mitglied der Geschäfts-
                                                                        führung, er setzt die Strategie um und kümmert sich um das Finanzmo-
                                                                        dell sowie alle damit verbundenen Risiken. Um es kurz zu machen: Es
                                                                        bedarf so vieler verschiedener Fähigkeiten, um all diese Initiativen
                                                                        voranzubringen, dass der gute alte Zahlenpräsentierer ausgedient hat.“

6                                        Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
„Je wichtiger Finanzen, Kostendisziplin
                                                                      und die Schaffung von Shareholder Value
                                                                      werden, umso höher steigt der CFO in der
                                                                      Unternehmenshierarchie.“
                                                                      Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development,
                                                                      Cranfield School of Management

Abbildung 1: Wie wird sich in drei Jahren die Bedeutung                                          Abbildung 2: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen
der folgenden Fähigkeiten und Anforderungen für die Position                                     völlig zustimmen bzw. zustimmen
des Konzern-CFO geändert haben? (Angaben in Prozent)

              Ein Team mit Mitgliedern aus                26                            53                      Nur wenige Kollegen in unserem                   37                 36
            verschiedenen Bereichen leiten                                                                              Finanzwesen haben die
                                                                                                            Voraussetzungen zum Konzern-CFO.
                                                               33                  40
     Die Unternehmensstrategie umsetzen
                                                                                                             Die strategische Verantwortung und
                                                                                                           größere Bedeutung haben die Position                 32              40
                           Innovationskraft                28                      44                             des CFO zu einem attraktiveren
                (neue Ideen, Prozesse etc.)                                                                                Karriereziel gemacht.

                                                           28                  42                                  Die Bezeichnung „CFO“ wird der
       Unternehmensstrategien entwickeln                                                                                                                        31             35
                                                                                                                    heutigen Funktion und Aufgabe
                                                                                                                     von CFOs nicht mehr gerecht.
                                                          18                  41
                  Mentoring und Motivation
                                                                                                                   Die umfangreichen Fähigkeiten,
                                                                                                              die ein erfolgreicher CFO mitbringen         22             36
                        Kommunikation und              23                34                                   muss, lassen die Zahl der geeigneten
                   Stakeholdermanagement                                                                                   Kandidaten schrumpfen.
                                                            30           26                                     Mein Unternehmen gibt jungen
                   Fundiertes Finanzwissen
                                                                                                                Finanzmitarbeitern die Chance,        15                 38
                                                                                                            umfangreiche marktspezifische und
                                                     18                 37                               kommerzielle Fähigkeiten zu entwickeln.
     Verhandlungsgeschick und Diplomatie
                                                                                                                                                     Stimmen völlig zu    Stimmen zu

                                                   Viel wichtiger      Wichtiger

Man könnte die Position des CFO mittlerweile tatsächlich als Schlüssel-                          erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen vorweisen können. 73 %
funktion im Unternehmen betrachten. Dies gilt umso mehr, als die                                 der Befragten geben an, dass nur wenige Kollegen in ihrem Finanzwe-
wirtschaftlich unsichere Lage die Nachfrage, Kapitalverfügbarkeit und                            sen derzeit die umfangreichen Qualifikationen besitzen, die sie
Cashflows unvorhersehbar macht. „Je wichtiger Finanzen, Kostendiszip-                            mitbringen müssen, um als Konzern-CFO erfolgreich zu sein. So sind
lin und die Schaffung von Shareholder Value werden, umso höher steigt                            sich 58 % einig, dass die vielfältigen Fähigkeiten, die ein erfolgreicher
der CFO in der Unternehmenshierarchie“, meint Andrew Kakabadse,                                  CFO vorweisen muss, die Zahl der geeigneten Kandidaten schrumpfen
Professor für International Management Development an der Cranfield                              lässt (siehe Abbildung 2).
School of Management.
                                                                                                 Die führenden CFOs, die wir befragt haben, glauben nicht, dass es an
Der Strukturwandel kann Kandidaten bei der                                                       talentierten Finanzfachkräften mangelt. Stattdessen machen einige
Sammlung der erforderlichen Referenzen behindern                                                 den Strukturwandel im Finanzbereich dafür verantwortlich, dass
Unsere frühere Studie, Die DNA des CFO2, belegt, dass die Funktion                               talentierte Kandidaten nicht die Erfahrungen sammeln können, die sie
des CFO in den meisten Fällen ein Karriereziel ist und keine Zwischen-                           für eine Bewerbung als Finanzvorstand brauchen. Sie sind deshalb der
station auf dem Weg zum CEO. 72 % der Befragten unserer „Finance                                 Meinung, dass eine formelle Auswahl und Förderung talentierter
Forte“-Studie stimmen zu, dass die strategische Verantwortung und                                Mitarbeiter unerlässlich ist, um genügend Kandidaten mit den richtigen
größere Bedeutung die Position des CFO zu einem attraktiveren                                    Referenzen für die Funktion zu haben. „Es mangelt nicht an Qualifika-
Karriereziel gemacht haben (siehe Abbildung 2).                                                  tionen“, sagt Jean-Marc Huët. „Wichtig ist, die richtigen Mitarbeiter
                                                                                                 auszuwählen, sie zu fördern und ihnen genug Raum zu lassen, um sich
                                                                                                 zu entwickeln.“
Doch trotz der offensichtlichen Vorzüge gibt es Bedenken, ob es für die
immer anspruchsvollere Position ausreichend Bewerber gibt, die die

2
    EY (2010): Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?

                                                                    Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                                         7
Die Führungskräfte von morgen
    auf ihre Rolle vorbereiten

    Die Position des Konzern-CFO wird immer viel-                    Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen
    fältiger. CFOs müssen daher verstärkt dafür Sorge                sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen der
                                                                     angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
    tragen, dass sie auf Mitarbeiter zurückgreifen
    können, die über das erforderliche Spektrum an                   1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich
    Fähigkeiten und Qualifikationen verfügen. Für                    erwerben
    angehende CFOs besteht somit die Herausforde-                    Vielfältige Kenntnisse sind wichtiger als eine einseitige
    rung darin, die Kenntnisse und Erfahrungen zu                    Karriereausrichtung

    erwerben, die sie zur ersten Wahl für die ange-                  Angehende CFOs sollten sich frühzeitig auf ihre künftige Funktion
    strebte Position machen. Bewerber müssen Kon-                    vorbereiten. Potenzielle Kandidaten müssen Erfahrungen in einem
                                                                     breiten Aufgabenspektrum innerhalb des Unternehmens erwerben, das
    takte zu den für sie wichtigen Stakeholdern knüpfen
                                                                     die Konzernzentrale, die wichtigen Finanzfunktionen sowie idealerwei-
    und pflegen, ein umfassendes wirtschaftliches und                se auch die geschäftlichen Abläufe in verschiedenen Unternehmensbe-
    strategisches Wissen erwerben und lernen, wie                    reichen vor Ort umfasst. „Ich empfehle Jobaspiranten, so viele und so
    Teams von Spezialisten aus verschiedenen Fach-                   breitgefächerte Erfahrungen wie möglich zu sammeln. Das heißt zum
    bereichen des Finanzwesens gebildet und geführt                  einen, in die operativen Bereiche hineinzuschnuppern, zum anderen
    werden. Bis zur Spitzenposition ist es ein großer                aber auch – und das ist für CFOs von börsennotierten Unternehmen
                                                                     besonders wichtig – praktische Einblicke in verschiedene Führungsbe-
    Sprung. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Kandidat
                                                                     reiche der Konzernzentrale zu gewinnen“, gibt Caroline Raggett,
                               vorher als CFO eines                  Managing Director der London Financial Officers’ Practice von Russell
                               Unternehmensbereichs,                 Reynolds Associates zu bedenken.
                               als Financial Controller
                                                                     Nach Ansicht der Teilnehmer an der Studie ist es für potenzielle
                               oder als Leiter der                   Kandidaten vor allem wichtig, sich mit einem breiten Aufgabenspekt-
                               Treasury-Abteilung                    rum innerhalb der Finanzfunktion vertraut zu machen (siehe Abbil-
                               gearbeitet hat.                       dung 3). „Für eine erfolgreiche Bewerbung ist nicht ausschlaggebend,
                                                                     dass der Bewerber lange in einer bestimmten Funktion tätig war.
                                                                     Vielmehr werden solche Kandidaten bevorzugt, die sich in bestimmten
                                                                     Abständen, z. B. alle drei Jahre, eine neue berufliche Herausforderung
                                                                     gesucht haben, um sich in verschiedene Bereiche einzuarbeiten“, so
                                                                     der Tipp von Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever. „Eine
                                                                     möglichst große Vielfalt an Erfahrungen ist wichtiger denn je.“

                                                                     Umfassende Kenntnisse im Steuerwesen, im Treasurybereich und
                                                                     anderen Fachdisziplinen innerhalb des Finanzbereichs sind gut und
                                                                     wichtig, reichen alleine jedoch nicht aus. Viele CFOs delegieren die
                                                                     Verantwortung für Fachaufgaben im Finanzbereich an Mitglieder ihres
                                                                     Teams, da sie davon ausgehen, dass diese über die erforderlichen
                                                                     Kenntnisse verfügen und mit dem Fachgebiet so gut vertraut sind, dass
                                                                     sie sich kompetent mit anderen Spezialisten austauschen können. Das
                                                                     heißt jedoch nicht, dass Jobaspiranten unbedingt jede einzelne
                                                                     zentrale Funktion durchlaufen müssen. Viel wichtiger ist es, auf die in
                                                                     der Konzernzentrale erlangten Kenntnisse und Fähigkeiten aufzubauen
                                                                     und diese durch marktstrategisches Wissen, wenn möglich durch eine
                                                                     Tätigkeit in einem Unternehmens- oder operativen Bereich, zu
                                                                     erweitern. „Angehende CFOs müssen aus einem Arbeitsumfeld
                                                                     kommen, in dem sie mit komplexen Sachverhalten konfrontiert
                                                                     wurden, an der Durchführung von Akquisitionen beteiligt waren, bei

8                                      Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
„Ich glaube, es ist nahezu unmöglich und
                                                          daher auch nicht ratsam, dass potenzielle
                                                          CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie
                                                          jede einzelne Disziplin im Finanzbereich von
                                                          der Treasury-Abteilung über das Steuerwesen
                                                          bis hin zu den Investor Relations durchlaufen.“
                                                           Caroline Raggett, Managing Director der London Financial Officers’ Practice
                                                           von Russell Reynolds Associates

Abbildung 3: Wie wichtig ist es für künftige Konzern-CFOs,                            werden. „Vor einigen Jahren beschlossen wir, unsere Finanzfunktion
über Erfahrungen in den folgenden Bereichen zu verfügen?                              zu globalisieren. Das heißt, dass die regionalen CFOs direkt an den
Bis zu drei Antworten möglich (Angaben in Prozent)                                    Konzern-CFO berichten”, erklärt Hartmut Hillebrand, der als Global
                                                                                      Head of Executive Development and Compensation bei SAP für die
 Breites Spektrum von Aufgaben im Finanzbereich                          59           Förderung und Vergütung von Führungskräften verantwortlich ist.
   (z. B. Rechnungslegung, Revision, Controlling,
                         Treasury, Steuerwesen)                                       „Parallel dazu berichten sie auch an die Regionalleiter. Diese zweigleisi-
                                                                         56           ge Berichtslinie spiegelt somit auch die Doppelfunktion eines regiona-
                         Internationale Erfahrung
                                                                                      len CFO wider. Zum einen zeichnet er für den Business Support und die
   Durchführung umfangreicher Strategieprojekte                     42
                                                                                      partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den anderen Geschäftsberei-
          (Kostenrestrukturierung, IT, M&A etc.)
                                                                                      chen verantwortlich. Gleichzeitig fällt ihm jedoch auch eine Überwa-
                           Leitung großer, multi-              29                     chungsrolle zu, und zwar ohne Einschränkung.“
                             disziplinärer Teams
                                                                                      Obwohl Bewerber über Kenntnisse sowohl im Konzernführungs- als
                 Leitung von Geschäftseinheiten/              27                      auch im unternehmerischen Bereich verfügen sollten, schätzen einige
                            operativen Einheiten
                                                                                      CFOs Letzteres für ihre Funktion als weitaus wertvoller ein. „Es gibt
                            Erfahrungen in unter-         22                          Kandidaten, die im Treasurybereich sehr erfolgreich sind, jedoch nicht
                           schiedlichen Branchen
                                                                                      das Know-how oder die Erfahrung zur Umsetzung von Strategien
              Umfassende Erfahrungen innerhalb           20                           mitbringen“, schränkt Mark Armour ein.
                                 einer Branche
                                                                                      „Auch kann es vorkommen, dass der CFO eines Unternehmensbereichs
              Stakeholder Management (Investor      13
                                                                                      kaum mit Steuer- oder Treasury-Angelegenheiten zu tun hat, da diese
             Relations, Kundenbeziehungen etc.)
                                                                                      Funktionen auf Konzernebene wahrgenommen werden. Aus meiner
                                                                                      Sicht ist es aber wahrscheinlich leichter für jemanden mit soliden
Investitionsprojekten mitgewirkt haben, auch mal Niederlagen
                                                                                      unternehmerischen und strategischen Kenntnissen, die Position des CFO
einstecken mussten und Geschäftsverhandlungen geführt haben”,
                                                                                      auszufüllen, als für jemanden, der aus dem Steuer- oder Treasurybereich
fasst Mark Armour, Konzern-CFO bei Reed Elsevier, zusammen. „Es
                                                                                      kommt, da der geschäftliche Aspekt so wichtig ist.“
kommt darauf an, praktische Erfahrungen im Umgang mit den
Marktkräften vorweisen zu können.“                                                    Auch die Persönlichkeit spielt eine Rolle. Einige führende CFOs, die wir
                                                                                      für diesen Bericht interviewt haben, führen an, dass die Fähigkeiten, die
Tatsächlich räumen einige der im Rahmen der Studie befragten CFOs
                                                                                      einen Mitarbeiter für eine bestimmte Fachdisziplin qualifizieren, kaum
ein, dass CFO-Aspiranten, die sich in ihrer Karriere ausschließlich auf
                                                                                      den Anforderungen für die Position des Konzern-CFO entsprechen
den Finanzbereich konzentriert haben, im Nachteil sein werden. „Ich
                                                                                      dürften. „Das ist, als ob man einen Sumoringer und einen Marathonläu-
glaube, es ist nahezu unmöglich und daher auch nicht ratsam, dass
                                                                                      fer miteinander vergleicht”, sagt Santiago Fernández Valbuena, Konzern-
potenzielle CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie jede einzelne
                                                                                      CFO bei Telefónica. „Beide sind Athleten, würden aber in der sportlichen
Disziplin im Finanzbereich von der Treasury-Abteilung über das
                                                                                      Disziplin des jeweils anderen eine schlechte Figur machen. Genauso
Steuerwesen bis hin zu den Investor Relations durchlaufen“, gibt
                                                                                      wenig verfügen Mitarbeiter, die für die Revision, die Rechnungslegung
Caroline Raggett zu verstehen.
                                                                                      und die Berichterstattung zuständig sind, über die Führungsqualitäten,
Auch künftige CFOs, die bisher vorwiegend im operativen Bereich tätig                 die ein Konzern-CFO vorweisen muss, wenn er erfolgreich sein will.”
waren, dürften nicht hinreichend mit Konzernfunktionen wie Steuern
und Treasury in Berührung gekommen sein oder über die nötigen
Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern verfügen. „Wenn
man operative Aufgaben wahrnimmt, hat man kaum Kontakt zu                               Die besten Sprungbretter für einen CFO
Analysten und Aktionären“, sagt Rob Wilkie, Konzern-CFO bei Softline.
                                                                                        Da sich CFO-Aspiranten ein möglichst breit gefächertes Erfah-
„Als Konzern-CFO eines börsennotierten Unternehmens ist es genau
                                                                                        rungsprofil aufbauen sollten, nannten die Befragten als Karriere-
das Gegenteil. Da hat man ständig mit Aktionären und Analysten zu
                                                                                        sprungbretter für einen CFO die Funktion des Konzern-CFO, des
tun.“
                                                                                        stellvertretenden CFO eines anderen Unternehmens sowie des
Mithilfe von Berichtslinien und einer Matrixorganisation können einige                  Financial Controllers (siehe Abbildung 12, Seite 20).
der Schwachstellen bei der Entwicklung künftiger CFOs behoben

                                                         Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                          9
Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten (Fortsetzung)

   2. Einblick in geschäftsführungsspezifische                                                   erworben haben“, sagt Louisa Burdett, CFO der Financial Times Group.
   Zusammenhänge gewinnen                                                                        „Wenn die Tätigkeit im Finanzbereich ausreichend marktspezifische
   Dem Finanzbereich vorübergehend den Rücken kehren                                             Aspekte beinhaltet, lassen sich die entsprechenden Erfahrungen
                                                                                                 meiner Ansicht nach auch innerhalb der Finanzfunktion erlangen.
   Aufgrund der zunehmenden marktstrategischen Anforderungen der                                 Dafür muss man sich nicht eine Aufgabe in einem anderen Bereich
   Funktion eines CFO beschließen künftige CFOs zwar noch in geringer                            suchen.”
   Anzahl, aber immer häufiger, dem Finanzbereich für eine Weile den
   Rücken zu kehren, um sich spezifischen Geschäftsführungsaufgaben                              Unabhängig davon, ob diese Erfahrungen inner- oder außerhalb
   zu widmen. „Als potenzielle CFOs kämen solche Kandidaten für mich in                          der Finanzfunktion gesammelt wurden, helfen sie künftigen Finanz-
   Frage, die den Finanzbereich verlassen haben, um in eine Geschäfts-                           führungskräften dabei, ihren Wissens- und Erfahrungshorizont zu
   führungsposition zu wechseln“, meint Jim Dewar, ehemaliger CFO                                erweitern und die Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern
   der Dana Gas und Non-Executive Director der East West Petroleum                               zu verbessern. Ein Beispiel ist Gilles Bogaert: Bevor er im Juli 2009
   Corporation. „Bei diesen Bewerbern kann ich sicher sein, dass sie                             Managing Director of Finance bei Pernod-Ricard wurde, war er als
   Verantwortung für ihren Geschäftsbereich zu tragen hatten, ihr                                Chairman und CEO für das Brasiliengeschäft zuständig. „Als CEO eines
   Verhandlungsgeschick unter Beweis stellen mussten, bei M&A-                                   Unternehmensbereichs, der ein großes Team und einen großen
   Transaktionen involviert waren und dass sie mithilfe ihres inzwischen                         Geschäftsbereich managen muss, gewinnt man die notwendige
   abgerundeten Wissens gelernt haben, sich in ihrem Geschäftsbereich                            Sicherheit zur Bewältigung schwieriger Aufgaben und im Umgang mit
   freizuschwimmen.”                                                                             den wichtigsten unternehmensinternen Stakeholdern“, sagt er
                                                                                                 zurückblickend.
   Mehr als zwei Drittel der Befragten stimmen darin überein, dass
   potenzielle Kandidaten für die Position des CFO, die ihre bisherige                           Doch selbst wenn die Kandidaten von sich aus bestrebt sind, Erfahrun-
   Karriere ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben, gegen-                             gen im rein wirtschaftlichen Bereich zu erwerben, können organisatori-
   über Kandidaten mit unmittelbarer Geschäftsführungserfahrung im                               sche und kulturelle Hürden in vielen Fällen eine funktionsübergreifende
   Nachteil sein dürften (siehe Abbildung 4).                                                    Förderung von Nachwuchstalenten verhindern. Nur eine knappe
                                                                                                 Mehrheit der Befragten glaubt, dass ihr Unternehmen für Nachwuchs-
                                                                                                 talente im Finanzbereich Möglichkeiten schafft, Erfahrungen in
   Abbildung 4: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen völlig                                 anderen Bereichen zu sammeln, obwohl hinreichend bekannt ist, wie
   zustimmen bzw. zustimmen                                                                      wichtig dies ist (siehe Abbildung 2 auf Seite 7). „Es ist oftmals
           Die Funktion des CFO reicht weit über die                                             schwierig, in eine andere Position zu wechseln, da eine Tätigkeit im
        Leitung des Finanzbereichs hinaus. Sie stellt                  34                   43
                                                                                                 Finanzbereich in erster Linie immer noch als sehr fachspezifisch
       im Grunde eine Führungsfunktion im Hinblick
                 auf das gesamte Unternehmen dar.                                                angesehen wird“, sagt Jussi Siitonen, Konzern-CFO von Amer Sports.
            Konzern-CFOs müssen in der Lage sein,                       37                  38   „Daher werden Mitarbeiter aus dem Finanzbereich nur ungern in
               unterschiedlich zusammengesetzte                                                  andere Bereiche übernommen.”
                               Teams zu managen.
       Potenzielle CFOs, die ihre bisherige Karriere                                             Hier muss die Finanzfunktion selbst aktiv werden, um diese Hürden zu
  ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben,            24                      43
      sind gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer                                                beseitigen und Voraussetzungen zu schaffen, die den Wechsel
          Geschäftsführungserfahrung im Nachteil.
                                                                                                 zwischen einer Tätigkeit im Finanzbereich und einem anderen
    Der wachsende Verantwortungsbereich und die
zunehmende Komplexität der Funktion des Konzern-             18                   40             Unternehmensbereich erleichtern. Telefónica bietet beispielsweise in
  CFO werden dazu führen, dass mehr Unternehmen
             einen stellvertretenden CFO ernennen.                                               seiner unternehmenseigenen Fortbildungseinrichtung Kurse an, um
        Die wachsende Anzahl von Shared Services                                                 Mitarbeitern anderer Fachbereiche Kenntnisse im Finanzwesen zu
       hat zur Folge, dass routinemäßige Aufgaben                 26              31
          des Finanzbereichs immer seltener in die
                                                                                                 vermitteln. Die Kurse werden von leitenden Mitarbeitern der Finanz-
            Verantwortung des Konzern-CFO fallen.                                                funktion durchgeführt, um eine Brücke zwischen dem Finanzbereich
      Durch Übertragung der stärker technisch und         21                 29                  und den anderen Unternehmensbereichen zu schlagen und das
          transaktional ausgerichteten Aspekte der
    Funktion auf Shared Service Center eignet sich                                               gegenseitige Verständnis zu fördern. Aus diesem Grund wird dabei
   die Position des CFO zunehmend für Kandidaten                                                 bewusst auf externe Trainer verzichtet. „Auf diese Weise wollen wir
        mit einem nicht traditionellen Hintergrund.
                                                        11                   37                  allen im Unternehmen eine Vorstellung davon vermitteln, was wir tun“,
       Der MBA-Abschluss gewinnt als Qualifikation
               für potenzielle CFOs zunehmend an                                                 so CFO Santiago Fernández Valbuena.
                                       Bedeutung.
                                                         Stimmen völlig zu         Stimmen zu    Die Möglichkeiten, in einen anderen Unternehmensbereich zu wech-
                                                                                                 seln, werden zusätzlich durch das derzeitige Wirtschaftsumfeld
   Doch nicht jeder teilt die Auffassung, dass Finanzführungskräfte                              erschwert. Da viele Finanzabteilungen infolge von Kostenkürzungs-
   in spe die notwendigen Fertigkeiten nur außerhalb des Finanzbereichs                          maßnahmen einen personellen Aderlass hinnehmen mussten, scheuen
   erlernen können. Einige der Befragten meinen, dass kaufmännisches                             Manager immer häufiger davor zurück, hoch qualifizierte Mitarbeiter
   Wissen durchaus auch innerhalb der Finanzfunktion erlangt werden                              gehen zu lassen, auch wenn der langfristige Nutzen eines Bereichs-
   könne, solange diese hinreichend in die geschäftlichen Abläufe                                wechsels klar auf der Hand liegt. „Manager halten heute viel stärker als
   eingebunden sei. „Ich halte es für unerlässlich, dass ein CFO über                            früher an ihren besten Mitarbeitern fest”, sagt Mark Armour. „Wir
   umfassende wirtschaftliche Erfahrungen verfügt. Aber er muss sie                              müssen unbedingt für genügend Mobilität sorgen.“
   nicht unbedingt durch eine Tätigkeit außerhalb des Finanzbereiches

 10                                                            Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
„Gute Rechner sind gefragter denn je, aber CFOs dürfen
 nicht mehr nur in Zahlen denken.“
  Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development, Cranfield School of Management

3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln                                                                    Wenn sie an M&A-Projekten beteiligt sind, befassen sich die
Erfahrungen im Vorfeld und im Anschluss an Transaktionen                                                 meisten Finanzfachkräfte mit der Bewertung, der Due Diligence
                                                                                                         und der Analyse potenzieller Synergien im Vorfeld der Transaktion.
31 % der befragten CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind, geben
                                                                                                         Deutlich seltener sind sie an der Post-Merger-Integration beteiligt.
an, dass sie über Führungserfahrung bei M&As verfügen, und 58 %
                                                                                                         Laut Jussi Siitonen sind das verpasste Gelegenheiten: „Je mehr
haben Fusionen und Übernahmen unterstützend begleitet (siehe
                                                                                                         Erfahrung man mit Integrationen nach einer Fusion hat, umso
Abbildung 5). Evelyn Bourke, CFO von Friends Provident, meint dazu:
                                                                                                         besser. Normalerweise kümmern sich die Finanzfachleute nach
„Ich glaube, dass die Mitarbeit bei Transaktionen der beste Weg ist, um
                                                                                                         einer erfolgreichen Transaktion nicht mehr um die Integration.
die Denkweise der Stakeholder zu verstehen. Denn bei jeder Transaktion
                                                                                                         Aber wenn man auch in dieser Phase am Ball bleibt, kann man
besteht die Aufgabe hauptsächlich darin, die Gesellschafter von der
                                                                                                         nicht nur wertvolle Erfahrungen sammeln, die man später als CFO
Notwendigkeit des Vorhabens zu überzeugen.“
                                                                                                         vielleicht gut gebrauchen kann, sondern man eignet sich auch
Abbildung 5: An welchen der folgenden Aktivitäten oder                                                   kaufmännische Fähigkeiten und Soft Skills an.“
Initiativen waren Sie in Ihrem Arbeitsleben bereits beteiligt?
(Angaben in Prozent)
                                                                                                           Konzern-CFOs verfügen natürlich über eine umfangreichere
                                                                    51                   37        12
               Börsengang (IPO)                                                                            Führungserfahrung. Vergleicht man jedoch ihre Erfahrung mit der
                                                          36                       41              23
                                                                                                           Leitung von Aktivitäten wie Strategieentwicklung und Erschließung
                                                                                                           neuer Märkte, die nicht in den traditionellen Aufgabenbereich der
      Fusionen und Übernahmen                              42                       41              17     Finanzfunktion fallen, mit dem Erfahrungshorizont ihrer potenziel-
                       (M&As)                        31                                      58    11      len Nachfolger, ist der Unterschied am frappierendsten. Dies
                                                                                                           müssen die Kandidaten im Hinterkopf behalten, wenn sie die
                                                      36                                 50        14
                                                                                                           Spitzenposition nicht mit gravierenden Erfahrungslücken ein-
  Einrichtung von Shared Services/
                      Outsourcing                    32                                      58    10
                                                                                                           nehmen wollen.

                                                                              64                  31 5
       Kosteneinsparungsprojekt                                                                          4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten
                                                     48                                      44     8
                                                                                                         und Kenntnisse in einer ausgewogenen Kombination
                                                                                                         erwerben
                                                               43                       40         17
           Eintritt in neuen Markt                                                                       Die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich sind nach
                                                     31                            48              21
                                                                                                         wie vor wichtig, aber nicht entscheidend

                                                          37                       41              22
                                                                                                         Die aktuellen Erfahrungen mit der Finanzkrise werden den meisten
    Change-Management-Projekt                                                                            Unternehmensführern im Gedächtnis bleiben. In vielen Unternehmen
                                                           42                           42         16
                                                                                                         stand der CFO am Steuerrad und lenkte die Firma durch turbulente
                                                                                                         Zeiten. Manchmal verhinderte er sogar einen Schiffbruch. Deshalb
                                                      36                           41              23
               Größeres IT-Projekt                                                                       werden traditionelle Fähigkeiten in den Bereichen Kostenmanagement,
                                                      35                            44             21
                                                                                                         Cashflow und Kontrollen für die Führungsmitglieder, die auf der Suche
                                                                                                         nach einem neuen Konzern-CFO sind, weiterhin oberste Priorität
               Risikomanagement
                                                                    52                        40     8   haben. „Ich denke, dass Konzernleiter auch in Zukunft lieber einen
                                                                48                       39        13    erfahrenen Steuermann an die Pinne setzen werden“, vermutet Louisa
                                                                                                         Burdett. „Die Wachstumsaussichten sind zumindest in den entwickelten
                                                               45                            44    11    Märkten eher gering und die Krise der vergangenen Jahre hat viele
                   Operative Leitung
                                                                    51                       39     10   Menschen ziemlich schwer getroffen. Das sagt mir, dass die traditionel-
                                                                                                         leren Laufbahnen noch lange einen hohen Stellenwert haben werden.“
                                                                         57                   35    8    Doch die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich, so wichtig sie
            Strategieentwicklung
                                                               43                             48    9    auch sein mögen, gelten bei einigen der befragten Führungskräfte als
Konzern-CFO/Finanzleiter
                                                                                                         Grundvoraussetzung. Die erfolgreichen Bewerber werden sich dadurch
   Führungsrolle      Unterstützende Rolle   Keine                                                       unterscheiden, dass sie effektiv kommunizieren, starke Netzwerke
                                                                                                         sowie Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen, Strategien sowohl
Nicht auf Konzernebene tätige CFOs (einschl. Financial Controller und Treasurer)
   Führungsrolle      Unterstützende Rolle   Keine
                                                                                                         entwickeln als auch umsetzen und multidisziplinäre Teams führen
                                                                                                         können. Es ist zwar nicht unmöglich, die traditionellen und die nicht
                                                                                                         traditionellen Fähigkeiten gleichzeitig zu entwickeln, doch es mindert
                                                                                                         die Zahl der Nachwuchskräfte, die für die Position geeignet erscheinen.
                                                                                                         „Gute Rechner sind gefragter denn je“, meint Andrew Kakabadse.
                                                                                                         „Aber CFOs dürfen nicht mehr nur in Zahlen denken.“

                                                                         Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                           11
Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten (Fortsetzung)

 5. Führungs- und Teambildungskompetenzen                                       Strategie und ihr Geschäftsmodell zu überdenken. Die Bedeutung rasch
 entwickeln                                                                     wachsender Schwellenmärkte sowohl als Wachstumsquelle als auch als
 Multidisziplinäre Teams aufbauen                                               Standorte für Offshoring und Shared Service Center führt uns vor
                                                                                Augen, wie wichtig es ist, dass Konzern-CFOs verschiedene Märkte im
 Die Grundlage für die Auswahl eines Konzern-CFO sind nicht mehr                Ausland kennenlernen und Erfahrung im internationalen Geschäftsum-
 individuelle Leistungskriterien. Die Konzernleitung achtet immer öfter         feld sammeln.
 auf Führungsqualitäten und die Fähigkeit, ein effizientes Team aufzubau-
 en. Drei Viertel der Befragten sind sich einig, dass ein Konzern-CFO           Die Befragten betrachten Auslandserfahrung als einen der wichtigsten
 Erfahrung in der Leitung multidisziplinärer Teams benötigt. Fast 80 %          Bereiche, in denen sich künftige Finanzführungskräfte entwickeln
 sind der Auffassung, dass die Rolle des CFO hauptsächlich in der               müssen (siehe Abbildung 3 auf Seite 9). „Sofern es möglich ist, sollte
 Führung des gesamten Unternehmens besteht und nicht nur die Leitung            man unbedingt Erfahrung im Ausland sammeln, damit man ein Gefühl
 des Finanzwesens beinhaltet (siehe Abbildung 4 auf Seite 10).                  dafür bekommt, wie ein Geschäftsmodell in einem anderen Land
                                                                                funktionieren könnte“, rät Vsevolod Starukhin, CFO bei DTEK. „Als
 Kaum ein CFO schafft es, sich in allen Bereichen, die in seine Verant-         globaler CFO muss man erkennen, dass eine Entscheidung der Zentrale
 wortung fallen, genau auszukennen, insbesondere wenn Funktionen                in einem anderen Umfeld andere Auswirkungen haben könnte.“
 wie IT oder Beschaffung zu seinen Aufgaben hinzukommen. Deshalb
 müssen Finanzführungskräfte viel Erfahrung im Aufbau und der                   Während die meisten Unternehmen die wachsende Bedeutung
 Leitung effizienter Teams mitbringen, die sie in solchen Spezialgebie-         der Schwellenmärkte bereits in ihren Gesamtstrategien berück-
 ten unterstützen. „Fähigkeiten in den Bereichen Rechnungslegung,               sichtigen, wurden Talentförderung und Nachfolgeplanung langsamer
 Revision, Compliance, IT, Beschaffung, strategische Planung, M&A,              angepasst. Bill Leisy, ein Principal der Global Human Capital Practice
 Ressourcenzuordnung etc. sind alle sehr wichtig für einen CFO, aber            von EY, bemängelt: „Die Förderungsmechanismen des Talentmanage-
 man kann nicht auf jedem Gebiet ein Thought Leader oder ein Experte            ments können mit der schnellen Globalisierung der Unternehmen oder
 sein“, meint Harry Kirsch, CFO von Novartis Pharma. „CFOs müssen               dem wachsenden Tätigkeitsfeld des CFO nicht wirklich Schritt halten.
 deshalb unbedingt in der Lage sein, die richtigen Leute in ihr Team zu         Wie viele Unternehmen haben denn bereits vor dem Eintritt in einen
 holen, und sie müssen herausragende Talentförderer und Coaches                 Schwellenmarkt festgelegt, welche Kernfähigkeiten und -kompetenzen
 sein.“                                                                         im Finanzbereich erforderlich sind, um ihre Strategie umzusetzen und
                                                                                zu unterstützen?“
 Gilles Bogaert von Pernod-Ricard weist auf die Bedeutung hin,
 die dem Aufbau von vielseitigen und effizienten Teams zukommt: „Es             Das Wirtschaftsumfeld eines international agierenden Unternehmens
 ist wichtig, die richtigen Leute im Team zu haben, aber letztendlich           spaltet sich immer häufiger in rasch wachsende ungesättigte Märkte
 kommt es auch darauf an, dass der CFO ihnen eine Richtung vorgeben             und langsam wachsende gesättigte Märkte. Hier sind CFOs gefragt,
 kann, die mit der globalen Konzernstrategie harmoniert. Für mich ist           die Erfahrung in beiden vorweisen können. „Verschiedene Märkte
 der CFO ein Dirigent, der verschiedene Fachleute mit Stärken auf               erfordern unterschiedliche Prioritäten. Als Konzern-CFO muss man das
 unterschiedlichen Gebieten anleitet.“                                          erkennen“, meint Bill Leisy und fährt fort: „Idealerweise sollten
                                                                                angehende CFOs bereits ihre Fähigkeiten in Schwellenmärkten unter
 Trotz der großen Bedeutung von Führungskompetenzen kann es                     Beweis gestellt haben, aber auch die Gelegenheit genutzt haben, für
 künftigen Finanzvorständen schwer fallen, in diesem Bereich die                einen Unternehmensbereich in einem gesättigten oder sogar in einem
 erforderliche Erfahrung zu sammeln. Sławomir Jędrzejczyk, CFO von              schrumpfenden Markt zu arbeiten.“
 PKN Orlen, meint dazu: „Für die angehenden CFOs ist es nicht leicht,
 sich diese Fähigkeiten anzueignen, weil Finanzfachkräfte sich eher mit         Die Unternehmen sollten diese Anforderung berücksichtigen, indem sie
 Details und Zahlen beschäftigen. Aber wenn sie an die Spitze wollen,           angehenden Finanzführungskräften einen Karriereweg ermöglichen,
 müssen sie das hinter sich lassen, sich mehr auf ihre Führungskompe-           der Stationen sowohl in Industrieländern als auch in Schwellenmärkten
 tenz konzentrieren und sich mit komplexen Sachverhalten und                    enthält. Hierbei muss aus der Sicht des Talentmanagements überlegt
 Unwägbarkeiten auseinandersetzen.“                                             werden, wie sich die Erfordernisse im Finanzbereich voraussichtlich
                                                                                entwickeln werden. „Es wird allmählich zur Best Practice, jüngere
 6. Internationale Erfahrungen sammeln                                          Finanzmitarbeiter in Schwellenmärkten einzusetzen, sie allgemein zu
 Ein Verständnis der Dynamik in Schwellenmärkten ist wichtig                    schulen und sie dann in einen Markt mit dem nächsthöheren Reifegrad
                                                                                zu versetzen, sodass sie mit der Zeit viel Erfahrung und Wissen
 Unterschiedliche Wachstumsaussichten in Industrieländern und
                                                                                mitnehmen“, erklärt Bill Leisy.
 Schwellenmärkten haben viele Unternehmen dazu bewogen, ihre

12                                                Finance forte Die Zukunft der Finanzführung
Karrierewege der 100 führenden
CFOs in der EMEIA-Region

            Für unsere Studie zu den künftigen Anforderungen an CFOs untersuchten wir
            die Karrierewege der derzeit erfolgreichsten Konzern-Finanzvorstände von Fortune-
            500-Unternehmen in der EMEIA-Region5. Wir wollten feststellen, was wir aus dem
            Vergleich der verschiedenen Werdegänge für Schlüsse ziehen konnten. Es gab
            tatsächlich einige Aspekte, wie Bildungsweg, Auslandserfahrung und Spezialisierung
            auf eine Branche, die für die Entwicklung dieser CFOs wesentlich waren. Allerdings
            gibt es auch kein Schema F..

            Sprungbretter
            Woher kamen die Konzern-CFOs?

                                Aus                                            Aus einem
                             demselben                                          anderen
                            Unternehmen                                       Unternehmen
                                57 %                                              43 %

                                             Konzern-
                                               CFO

                Leiter von Abteilungen im Betriebsbereich                                     26 %
                           (z. B. Unternehmensstrategie,
                                  Corporate Governance)

                              Leiter anderer Abteilungen                                    24 %
                                        im Finanzbereich

                                                                              13 %
                    CFO bei einem anderen Unternehmen

                      CFO bei einem kleineren/regionalen
                        Geschäftsbereich desselben oder                    12 %
                           eines anderen Unternehmens

                 Vice President/Geschäftsführer/Mitglied               10 %
                   der Unternehmensführung/stellv. CEO

                                                                      8%
                              CEO/Vorsitzender/Partner

                        Stellv. CFO bei demselben/einem          6%
                                   anderen Unternehmen

                              Vorsitzender eines anderen 1 %
                                      Geschäftsbereichs

                                                 Vorherige Position

            5
                 ie Liste der CFOs der 100 führenden Unternehmen unter den Fortune-500-Unternehmen in der
                D
                EMEIA-Region basiert auf Daten vom Oktober 2010. Die Angaben zum Werdegang der in diesem Bericht
                vorgestellten CFOs wurden uns von deren Unternehmen zur Verfügung gestellt.

                     Finance forte Die Zukunft der Finanzführung                                                  13
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