Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 2011
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2011
Finance forte
Die Zukunft
der FinanzführungWir danken den über 530 Finanzfachleuten, die an dieser
Umfrage teilgenommen haben – vor allem jenen Führungskräften
und Experten, die uns in mehreren Interviews Rede und Antwort
gestanden haben:
Mark Armour Andrew Kakabadse
Konzern-CFO bei Reed Elsevier Professor für International Management
Development, Cranfield School of
Gilles Bogaert
Management
Managing Director of Finance
bei Pernod-Ricard Helen Kilpatrick
Director-General, Financial and Commercial
Evelyn Bourke
des britischen Innenministeriums
CFO von Friends Provident
Harry Kirsch
Louisa Burdett
CFO bei Novartis Pharma
CFO bei der Financial Times Group
Caroline Raggett
John Cryan
Managing Director der London Financial
Group CFO, UBS
Officers’ Practice von Russell Reynolds
Jim Dewar Associates
Ehemaliger CFO bei Dana Gas und
R. Shankar Raman
Non Executive Director bei der East West
Executive Vice-President for Finance
Petroleum Corporation
bei der Larsen & Toubro Ltd.
Santiago Fernández Valbuena
Jussi Siitonen
Konzern-CFO bei Telefónica
Konzern-CFO bei Amer Sports
Hartmut Hillebrand
Vsevolod Starukhin
Global Head of Executive Development
CFO bei DTEK
and Compensation bei SAP
Rob Wilkie
Jean-Marc Huët
Konzern-CFO bei Softline
Konzern-CFO bei Unilever
Sławomir Jędrzejczyk
CFO bei PKN Orlen
B Document title Additional textInhalt
Executive Summary 02
Ein fordernder Job – aber jemand muss ihn übernehmen
Wie wird die Zukunft an der Spitze des Finanzbereichs aussehen? 06
Die Jobbezeichnung ist längst überholt 06
Der Strukturwandel kann Kandidaten beim Sammeln der erforderlichen Referenzen behindern 07
Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten 08
1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben 08
2. Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen 10
3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln 11
4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse in einer
ausgewogenen Kombination erwerben 11
5. Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln 12
6. Internationale Erfahrungen sammeln 12
7. Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen erlangen 21
8. Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern sammeln 22
9. Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen 22
Nachwuchsförderung24
Zusammenhang zwischen Umsatzwachstum und formellem Konzept für das Talentmanagement 25
Talentförderung als Leistungskennzahl für einen CFO 26
Förderprogramme für High Potentials – mit besonderer Ausrichtung auf den Finanzbereich 26
Zusammenhang zwischen starker Performance und interner Personalbeschaffung 27
Demografische Daten der Umfrage 30
Die Bestandteile der CFO-Funktion 32
Karrierewege der 100 führenden CFOs in der EMEIA-Region 13–20
Finance forte vermittelt Einblicke in die künftigen Anforderungen
der Position des Konzern-CFO und informiert über die Fähigkeiten
und Kenntnisse, die erforderlich sind, um sich für diese Position zu
bewerben bzw. um sie auszufüllen. Darüber hinaus geht die Studie
der Frage nach, was Bewerber, CFO und Unternehmen tun müssen
und können, um den Führungsnachwuchs im Finanzbereich zu
sichern.
Die Studie stützt sich auf eine Umfrage unter mehr als 530 Kon-
zern-CFOs in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, Indien
und Afrika (EMEIA) sowie auf ausführliche Interviews mit
führenden und künftigen CFOs aus diesen Regionen. Sie zählt
zu den Initiativen von EY, mit denen wir über die sich kontinuierlich
entwickelnde und in ihrer Bandbreite einzigartige Funktion des CFO
informieren und CFOs bei der Erfüllung ihrer Funktion unterstützen
wollen. Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit der Economist
Intelligence Unit durchgeführt.
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 1Executive Summary
Ein fordernder Job –
aber jemand muss ihn übernehmen
Unsere vorangegangene Studie Die DNA des CFO1 das Unternehmen macht. Kenntnisse der Geschäfts-
hat ergeben, dass die meisten Finanzführungskräfte tätigkeit und der Konzernfunktionen sind in jedem
die Position des CFO als Karriereziel und nicht als Fall von Vorteil. Wer zudem noch zusätzliche Qualifi-
Zwischenstation auf dem Weg zur Position des CEO kationen wie Kommunikationsgeschick, Stakeholder
betrachten. Das ist durchaus nachvollziehbar. Heut- Management und Teamführungsqualitäten vorweisen
zutage gibt es nur wenige Positionen, die es in kann, hat gute Chancen, in die engere Auswahl zu
puncto Aufgabenvielfalt, Einfluss und Profil mit der kommen.
Funktion des CFO aufnehmen können. Die Bezeich-
nung „CFO“ ist daher eigentlich nicht mehr angemes- Um den vielfältigen Anforderungen ihrer Position
sen. Finance forte untersucht, wie dieses Karriereziel gerecht zu werden, müssen Konzern-CFOs auf
erreicht werden kann und welches Rüstzeug die Mitarbeiter zurückgreifen können, die über das
Kandidaten mitbringen müssen, damit ihre Bewer- erforderliche Spektrum an Fähigkeiten und Qualifika-
bung für eine Führungsposition erfolgreich ist. Die tionen verfügen. Dazu fördern sie vielversprechende
Studie befasst sich daneben auch mit der Rolle, die Nachwuchskräfte. Viele Kandidaten halten dies
amtierenden CFOs und Unternehmen bei der Förde- jedoch nicht für ausreichend und wünschen sich ein
rung von Top-Talenten und der Sicherstellung des formales Konzept für das Talentmanagement.
Führungskräftenachwuchses im Bereich Finanzen
zukommt. Die Besetzung solcher Positionen sollte Für die Unternehmensperformance ist es wichtig, ein
nicht dem Zufall überlassen werden. Dies ist jedoch formales Rahmenkonzept zur Talentförderung zu
viel zu häufig der Fall. entwickeln, um vielversprechende CFO-Anwärter, die
aus dem Finanzbereich kommen, auf die Stakeholder
Hier müssen die Kandidaten, der Konzern-CFO und und Aktivitäten vorzubereiten, die für ihre künftige
das Unternehmen ganz klar in gemeinsamer Verant- Position von entscheidender Bedeutung sind. Es
wortung an einem Strang ziehen. Für den Kandidaten herrscht kein Mangel an talentiertem Finanznach-
geht es darum, über die bloße Planung seines Werde- wuchs. Vielmehr mangelt es an geeigneten Struktu-
gangs hinaus die eigene Karriere gezielt in die Hand ren, um diese Talente entsprechend zu lenken. Dabei
zu nehmen. Aufgabe der Unternehmen ist es, ein geht es nicht nur darum, künftige CFOs auf ihre Funk-
formales Konzept für das Talentmanagement zu tion vorzubereiten. Da sich das Profil des CFO konti-
entwickeln. Sie können jedoch keine CFOs erschaf- nuierlich weiterentwickelt und verändert, ist es
fen. Es ist der individuelle Lebenslauf eines poten- erforderlich, Führungskräfte in allen Bereichen
ziellen Kandidaten, der diesen zur ersten Wahl für heranzubilden.
1
EY (2010): Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?
der Befragten sind stimmen darin überein, dass
66 % 72 %
glauben, dass nur wenige Mitarbeiter
73 %
der Meinung, dass die Aufgabenumfang und Profil in ihrem Unternehmen über die
Bezeichnung „CFO“ die Funktion des CFO zu einem erforderlichen Kenntnisse verfügen,
nicht angemessen ist. attraktiveren Karriereziel machen. um die Funktion des CFO auszufüllen.
2 Finance forte Die Zukunft der FinanzführungEin komplexes Umfeld verlangt einen CFO Der Strukturwandel kann das Know-how- und
mit vielfältigen Fähigkeiten Erfahrungsportfolio von geeigneten Kandidaten
Die Funktion des CFO beinhaltet mehr und komplexere Aufgaben als limitieren
je zuvor. Dieser Trend wird sich in Zukunft fortsetzen. Hierzu passt Der Aufgabenumfang und das Profil machen die Funktion des CFO
auch, dass 66 % der im Rahmen der Studie befragten Personen der heute zu einem attraktiven Karriereziel. 72 % der Befragten sind dieser
Meinung waren, die Bezeichnung „CFO“ spiegele die Vielfältigkeit der Meinung. Doch trotz des starken Bewerberandrangs auf diese Position
Position nicht angemessen wider. Angesichts immer komplexerer und sind die meisten Finanzführungskräfte überzeugt, dass es nur wenige
vielschichtigerer Anforderungen wird sich der Aufgabenbereich von geeignete Kandidaten in ihrem Unternehmen gibt, die über die
CFOs künftig eher noch vergrößern. Für CFO-Aspiranten birgt dies erforderlichen Qualifikationen verfügen. Mehr als die Hälfte glauben,
erhebliche Herausforderungen. Neben volatilen Finanzmärkten und dass der Talentpool tatsächlich immer kleiner wird. Die führenden
regulatorischen Entwicklungen beeinflussen Globalisierungseffekte und CFOs und Berater, die wir befragt haben, sehen hingegen keinen
das Wachstum der Schwellenmärkte die Wettbewerbslandschaft und Mangel an entsprechenden Talenten. Vielmehr befürchten sie, dass
die strategische Ausrichtung von Unternehmen. Künftige Konzern- die Möglichkeiten für fähige Kandidaten, das für diese Top-Position
CFOs müssen sich darauf einstellen, in Märkten tätig zu sein, die erforderliche Spektrum an Erfahrungen zu sammeln, durch strukturelle
unterschiedliche Entwicklungsstadien aufweisen. Die Bandbreite reicht Veränderungen innerhalb der Finanzfunktion eingeschränkt werden
dabei von rasch wachsenden Schwellenmärkten bis hin zu bereits könnte. Deshalb plädieren sie dafür, eine ausreichend große Reserve
entwickelten Märkten, die gesättigt sind oder sogar schrumpfen. Dies potenzieller CFOs aufzubauen, die über die notwendigen Referenzen
erfordert einen vielseitigen CFO, der die unterschiedlichen Anforderun- für diese Funktion verfügen. Dies sei jedoch nur durch eine gezielte
gen der Schlüsselmärkte des Unternehmens gleichermaßen sicher Auswahl und Förderung von Nachwuchstalenten möglich.
bewältigt. Darüber hinaus ist jedoch auch dafür Sorge zu tragen, dass
die Programme zur Talentförderung mit der Globalisierung von Umstrukturierungen der Finanzfunktion
Unternehmen Schritt halten, um die Kandidaten für die unterschied- beeinflussen die langfristig ausgerichtete
lichen Herausforderungen der jeweiligen Märkte zu wappnen. Nachwuchsförderung
In den vergangenen Jahren wurden die Finanzfunktionen von Unter-
nehmen zwecks Verbesserung der Effektivität und Effizienz einem
Umstrukturierungsprozess unterworfen. Die Einrichtung von Shared
Services Centern hat dazu geführt, dass Doppelfunktionen reduziert
Neun Schritte, um sich auf die Position des Konzern-CFO vorzubereiten
Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen
der angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich erwerben 6. Internationale Erfahrungen (Schwerpunkt Schwellenmärkte)
2. Einblick in geschäftliche Zusammenhänge gewinnen sammeln
3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln 7. Erfahrungen in der Umstrukturierung von Finanzfunktionen
erlangen
4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten und Kenntnisse
in einer ausgewogenen Kombination erwerben 8. Erfahrungen im Umgang mit dem Markt und seinen Stakeholdern
sammeln
5. Führungs- und Teambildungskompetenzen entwickeln
9. Effiziente Beziehungen zur Unternehmensführung aufbauen
sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren glauben, dass der wachsende der CFOs wollen
67 % bisherige Karriere ausschließlich im Finanzbereich
verlief, gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer
marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind.
58 % Verantwortungsbereich der
Position dazu führen wird, dass es
mehr stellvertretende CFOs gibt.
71 % ihre Fähigkeiten
im Bereich Talent-
förderung verbessern.
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 3Executive Summary (Fortsetzung)
Ein fordernder Job –
aber jemand muss ihn übernehmen
und Prozesse vereinheitlicht werden konnten. Dadurch ließ sich der nur eine knappe Mehrheit von Unternehmen bietet Nachwuchstalenten
Schwerpunkt der Finanzfunktionen stärker auf die Rolle des „Ge- im Finanzbereich die Möglichkeit, umfassendes Know-how hinsichtlich
schäftspartners“ lenken. Doch trotz des erheblichen Nutzens, der strategischer Marktbearbeitung zu erwerben. Vor allem die erfolg-
damit verbunden ist, könnten solche Umstrukturierungsmaßnahmen reicheren Unternehmen zeichnen sich dadurch aus. Darüber hinaus
die langfristig ausgerichtete Nachwuchsförderung in Unternehmen dürften viele Manager angesichts von Personalkürzungen und
nachteilig beeinflussen. Durch die Verlegung von Transaktionsprozes- knappen Ressourcen zögern, hoch qualifizierte Mitarbeiter – auch
sen zu zentralen oder fremden Dienstleistern kann es dazu kommen, nur zeitweise – gehen zu lassen.
dass Finanzfachkräften in Unternehmen nicht mehr die Möglichkeit
geboten wird, grundlegende Erfahrungen und Kenntnisse in ihrem
CFOs nehmen eine zentrale Rolle bei der Förderung
Bereich zu sammeln. Die Durchführung umfangreicher Projekte, wie talentierter Mitarbeiter ein, müssen sich aber noch
z. B. die Einrichtung und das Management von Shared Service Centern, mehr ins Zeug legen
entwickelt sich zunehmend zu einer Kernkompetenz für Finanzfüh- Vier Fünftel aller befragten CFOs glauben, dass sie eine Verpflichtung
rungskräfte. Talentmanagementprogramme, die es Finanzmitarbeitern haben, potenzielle CFOs innerhalb ihres Unternehmens als Mentor zu
ermöglichen, Kenntnisse in der Durchführung derartiger Projekte zu unterstützen und zu coachen. Die meisten von ihnen werden an diesem
erwerben, indem beispielsweise das Management von Shared Service Aspekt ihrer Position gemessen. Während die Mehrzahl der Konzern-
Centern auf eine rotierende Basis gestellt wird, können daher dazu CFOs dieser Verpflichtung auf informelle Art und Weise nachkommen
beitragen, solche Defizite zu beheben. dürfte, wünschen sich potenzielle Kandidaten hingegen eine formalere
Vorgehensweise. Angesichts der Anforderungen an die Position geben
In die engere Wahl kommt nur, wer Kenntnisse fast 50 % der Befragten an, dass sie nicht über genügend Zeit verfü-
und Erfahrungen aufweisen kann, die über den gen, um sich dieser Aufgabe hinreichend widmen zu können. Auf kurze
Finanzbereich hinausgehen Sicht dürfte sich der Zeitaufwand dadurch zwar in Grenzen halten,
Viele traditionelle Aspekte der Tätigkeit eines CFO werden auch doch argumentieren führende CFOs, dass die Probleme damit nur
künftig zu dessen zentralen Aufgaben gehören. Um erfolgreich zu sein, aufgeschoben würden, da auf diese Weise der Bestand an Talenten
müssen die Kandidaten wie bisher sehr solide Finanzkenntnisse zunehmend ausgedünnt werde.
vorweisen, und auch in Zukunft werden die meisten Bewerber aus
einem Finanzberuf kommen. Doch nur diejenigen, die auch über
Unternehmen müssen eine Brücke zwischen
Qualifikationen in anderen wichtigen Bereichen verfügen, werden ihre der Position des Konzern-CFO und den anderen
Mitbewerber abhängen können. Kandidaten, die bereits frühzeitig Unternehmensbereichen schlagen
damit begonnen haben, das benötigte breite Erfahrungsprofil aufzu- Der CEO hat maßgeblichen Einfluss auf die Wahl des Konzern-CFO.
bauen, verschaffen sich damit einen Vorsprung gegenüber jenen Die Benennung eines geeigneten Kandidaten durch die Mitglieder der
Bewerbern, die ihre Karriere von Anbeginn an stromlinienförmig Unternehmensführung kann sich angesichts der Anforderungen und
geplant haben. Nach Überzeugung der Teilnehmer an der Studie sind des hohen Stellenwerts der Position als schwierig erweisen. Meist gibt
die besten Ausgangspositionen, um CFO zu werden, die Funktion des es gute Gründe, sich außerhalb des eigenen Unternehmens auf die
stellvertretenden CFO, des Konzern-CFO eines anderen Unternehmens Suche zu begeben, nicht zuletzt um eine Wettbewerbssituation zu den
oder des Group Financial Controller. Top-Kandidaten zeichnen sich internen Kandidaten herzustellen. Unsere Studie hat jedoch ergeben,
dadurch aus, dass sie über Kompetenzen und Erfahrungen verfügen, dass ein Zusammenhang zwischen einer starken Unternehmens-
die sie dazu befähigen, multidisziplinäre Teams zu führen, Einblicke in performance und der internen Besetzung von Stellen besteht. Bei
geschäftliche Zusammenhänge zu vermitteln, umfangreiche Projekte Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein Umsatzwachstum
zu leiten und vertrauenswürdige Beziehungen zu internen und von mindestens 5 % aufwiesen, ist im Vergleich zu Unternehmen mit
externen Stakeholdern aufzubauen. gleichbleibenden oder rückläufigen Umsätzen die Wahrscheinlichkeit
deutlich größer, dass bei der Besetzung der CFO-Position interne
Die größte Schwierigkeit kann darin bestehen, Kandidaten den Vorzug vor externen Bewerbern erhalten. Dies
praktische marktstrategische Erfahrungen zu unterstreicht die Notwendigkeit, Prozesse für die Nachfolgeplanung und
sammeln das Talentmanagement zu formalisieren, um eine ausreichend große
67 % sind der Meinung, dass potenzielle CFOs, deren bisherige Karriere Reserve potenzieller CFO-Kandidaten aufzubauen. Zurzeit scheint es
ausschließlich im Finanzbereich verlief, gegenüber Kandidaten mit jedoch, dass sich Unternehmen dieser Frage nicht mit der Intensität
unmittelbarer marktstrategischer Erfahrung im Nachteil sind. Doch widmen, die angesichts der Entwicklung der Funktion angebracht wäre.
4 Finance forte Die Zukunft der Finanzführung5
Wie wird die Zukunft an
der Spitze des Finanzbereichs aussehen?
Niemand erwartet, dass der Job des Finanzvor- Ein turbulentes Umfeld stellt die CFOs von heute vor schwierige
stands einfach ist. Was auf seinem Schreibtisch Aufgaben. Die Finanzkrise mag überwunden sein, doch die Regierun-
gen haben weiterhin mit leeren Staatskassen zu kämpfen, was die
landet, sind knifflige Fragen – sonst hätte sie bereits
Beziehungen zwischen öffentlichem und privatem Sektor verändern
jemand anders gelöst. Und doch wird der Verantwor- wird. Das Bankensystem konnte zwar stabilisiert werden, muss sich
tungsbereich des CFO immer größer. Er hat nicht jedoch auf neue aufsichtsrechtliche Anforderungen einstellen, seine
nur die komplexe und vielfältige Aufgabe der Leitung Schulden abbauen und seine Bilanzen sanieren. Währenddessen
des Finanzwesens, sondern fungiert auch zuneh- verändern die Globalisierung und das Wachstum der Schwellenmärkte
mend als Aushängeschild seines Unternehmens und die Wettbewerbslandschaft und erfordern eine Neuausrichtung der
Unternehmensstrategie.
wird bei strategischen Schlüsselfragen einbezogen.
Während die Unternehmen einer unsicheren Zukunft Um mit einer neuen Strategie auf den Boom in den Schwellenmärkten
zu reagieren, müssen Konzern-CFOs ihr Geschäfts- und Betriebsmodell
entgegensteuern, bringt die Position immer mehr
komplett überdenken. Das Bild ist uneinheitlich: Während einige
Aufgaben mit sich. Die Rahmenbedingungen ändern
Volkswirtschaften rasant wachsen, stagnieren oder schrumpfen
sich – und CFOs sind gefordert, die Finanzfunktion andere. Verschiedene konkurrierende Prioritäten müssen für jeden
auf die neuen Gegebenheiten auszurichten. Ihre Markt neu abgewogen werden. „CFOs müssen vier Eckpunkte berück-
Führungsrolle und die erfolgreiche Umsetzung solcher sichtigen: die Transaktionsverarbeitung, die interne wie die externe
Reformen werden zunehmend zu neuen Kernaufgaben. Berichterstattung, Kontrollen und Compliance sowie die Geschäftspart-
ner“, so James Meader, Advisory Services Partner bei der EY LLP.
„Manchmal werden sie mehr auf Kontrollen und Compliance achten
müssen, wie beispielsweise nach der Verabschiedung des Sarbanes-
Oxley Act, dann wieder sind betriebswirtschaftliche Aspekte wichtiger.
Hier ein ausgewogenes Verhältnis zu finden kann schwierig sein.“
Die Jobbezeichnung ist längst überholt
Bei der Frage, wie sie die neue Bedeutung der verschiedenen Fähigkeiten
und Anforderungen einschätzen, die die Funktion des Konzern-CFO mit
sich bringt, waren sich die Teilnehmer unserer Umfrage einig. Kurz
gesagt: Es wird alles wichtiger. Besondere Bedeutung wird den Führungs-
qualitäten, der Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen sowie
der Innovationskraft zukommen (siehe Abbildung 1).
Angesichts dieses erweiterten Aufgabenbereichs stimmen zwei Drittel der
Befragten darin überein, dass die Bezeichnung „CFO“ unzulänglich ist
(siehe Abbildung 2). Und während derzeit nur ein Drittel der befragten
Unternehmen einen stellvertretenden CFO ernannt hat, ist die Mehrheit
überzeugt, dass der wachsende Verantwortungsbereich und die immer
komplexeren Aufgaben dazu führen werden, dass weitere Unternehmen
diese Position schaffen werden (siehe Abbildung 4 auf Seite 10).
Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever, zählt auf: „Der CFO ist der
Leiter des Personalwesens im Finanzbereich, ein Mitglied der Geschäfts-
führung, er setzt die Strategie um und kümmert sich um das Finanzmo-
dell sowie alle damit verbundenen Risiken. Um es kurz zu machen: Es
bedarf so vieler verschiedener Fähigkeiten, um all diese Initiativen
voranzubringen, dass der gute alte Zahlenpräsentierer ausgedient hat.“
6 Finance forte Die Zukunft der Finanzführung„Je wichtiger Finanzen, Kostendisziplin
und die Schaffung von Shareholder Value
werden, umso höher steigt der CFO in der
Unternehmenshierarchie.“
Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development,
Cranfield School of Management
Abbildung 1: Wie wird sich in drei Jahren die Bedeutung Abbildung 2: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen
der folgenden Fähigkeiten und Anforderungen für die Position völlig zustimmen bzw. zustimmen
des Konzern-CFO geändert haben? (Angaben in Prozent)
Ein Team mit Mitgliedern aus 26 53 Nur wenige Kollegen in unserem 37 36
verschiedenen Bereichen leiten Finanzwesen haben die
Voraussetzungen zum Konzern-CFO.
33 40
Die Unternehmensstrategie umsetzen
Die strategische Verantwortung und
größere Bedeutung haben die Position 32 40
Innovationskraft 28 44 des CFO zu einem attraktiveren
(neue Ideen, Prozesse etc.) Karriereziel gemacht.
28 42 Die Bezeichnung „CFO“ wird der
Unternehmensstrategien entwickeln 31 35
heutigen Funktion und Aufgabe
von CFOs nicht mehr gerecht.
18 41
Mentoring und Motivation
Die umfangreichen Fähigkeiten,
die ein erfolgreicher CFO mitbringen 22 36
Kommunikation und 23 34 muss, lassen die Zahl der geeigneten
Stakeholdermanagement Kandidaten schrumpfen.
30 26 Mein Unternehmen gibt jungen
Fundiertes Finanzwissen
Finanzmitarbeitern die Chance, 15 38
umfangreiche marktspezifische und
18 37 kommerzielle Fähigkeiten zu entwickeln.
Verhandlungsgeschick und Diplomatie
Stimmen völlig zu Stimmen zu
Viel wichtiger Wichtiger
Man könnte die Position des CFO mittlerweile tatsächlich als Schlüssel- erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen vorweisen können. 73 %
funktion im Unternehmen betrachten. Dies gilt umso mehr, als die der Befragten geben an, dass nur wenige Kollegen in ihrem Finanzwe-
wirtschaftlich unsichere Lage die Nachfrage, Kapitalverfügbarkeit und sen derzeit die umfangreichen Qualifikationen besitzen, die sie
Cashflows unvorhersehbar macht. „Je wichtiger Finanzen, Kostendiszip- mitbringen müssen, um als Konzern-CFO erfolgreich zu sein. So sind
lin und die Schaffung von Shareholder Value werden, umso höher steigt sich 58 % einig, dass die vielfältigen Fähigkeiten, die ein erfolgreicher
der CFO in der Unternehmenshierarchie“, meint Andrew Kakabadse, CFO vorweisen muss, die Zahl der geeigneten Kandidaten schrumpfen
Professor für International Management Development an der Cranfield lässt (siehe Abbildung 2).
School of Management.
Die führenden CFOs, die wir befragt haben, glauben nicht, dass es an
Der Strukturwandel kann Kandidaten bei der talentierten Finanzfachkräften mangelt. Stattdessen machen einige
Sammlung der erforderlichen Referenzen behindern den Strukturwandel im Finanzbereich dafür verantwortlich, dass
Unsere frühere Studie, Die DNA des CFO2, belegt, dass die Funktion talentierte Kandidaten nicht die Erfahrungen sammeln können, die sie
des CFO in den meisten Fällen ein Karriereziel ist und keine Zwischen- für eine Bewerbung als Finanzvorstand brauchen. Sie sind deshalb der
station auf dem Weg zum CEO. 72 % der Befragten unserer „Finance Meinung, dass eine formelle Auswahl und Förderung talentierter
Forte“-Studie stimmen zu, dass die strategische Verantwortung und Mitarbeiter unerlässlich ist, um genügend Kandidaten mit den richtigen
größere Bedeutung die Position des CFO zu einem attraktiveren Referenzen für die Funktion zu haben. „Es mangelt nicht an Qualifika-
Karriereziel gemacht haben (siehe Abbildung 2). tionen“, sagt Jean-Marc Huët. „Wichtig ist, die richtigen Mitarbeiter
auszuwählen, sie zu fördern und ihnen genug Raum zu lassen, um sich
zu entwickeln.“
Doch trotz der offensichtlichen Vorzüge gibt es Bedenken, ob es für die
immer anspruchsvollere Position ausreichend Bewerber gibt, die die
2
EY (2010): Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 7Die Führungskräfte von morgen
auf ihre Rolle vorbereiten
Die Position des Konzern-CFO wird immer viel- Laut unserer Studie gibt es neun wichtige Schritte, mit denen
fältiger. CFOs müssen daher verstärkt dafür Sorge sich CFO-Kandidaten auf die künftigen Herausforderungen der
angestrebten Position umfassend vorbereiten können:
tragen, dass sie auf Mitarbeiter zurückgreifen
können, die über das erforderliche Spektrum an 1. Umfangreiche Kenntnisse im Finanzbereich
Fähigkeiten und Qualifikationen verfügen. Für erwerben
angehende CFOs besteht somit die Herausforde- Vielfältige Kenntnisse sind wichtiger als eine einseitige
rung darin, die Kenntnisse und Erfahrungen zu Karriereausrichtung
erwerben, die sie zur ersten Wahl für die ange- Angehende CFOs sollten sich frühzeitig auf ihre künftige Funktion
strebte Position machen. Bewerber müssen Kon- vorbereiten. Potenzielle Kandidaten müssen Erfahrungen in einem
breiten Aufgabenspektrum innerhalb des Unternehmens erwerben, das
takte zu den für sie wichtigen Stakeholdern knüpfen
die Konzernzentrale, die wichtigen Finanzfunktionen sowie idealerwei-
und pflegen, ein umfassendes wirtschaftliches und se auch die geschäftlichen Abläufe in verschiedenen Unternehmensbe-
strategisches Wissen erwerben und lernen, wie reichen vor Ort umfasst. „Ich empfehle Jobaspiranten, so viele und so
Teams von Spezialisten aus verschiedenen Fach- breitgefächerte Erfahrungen wie möglich zu sammeln. Das heißt zum
bereichen des Finanzwesens gebildet und geführt einen, in die operativen Bereiche hineinzuschnuppern, zum anderen
werden. Bis zur Spitzenposition ist es ein großer aber auch – und das ist für CFOs von börsennotierten Unternehmen
besonders wichtig – praktische Einblicke in verschiedene Führungsbe-
Sprung. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Kandidat
reiche der Konzernzentrale zu gewinnen“, gibt Caroline Raggett,
vorher als CFO eines Managing Director der London Financial Officers’ Practice von Russell
Unternehmensbereichs, Reynolds Associates zu bedenken.
als Financial Controller
Nach Ansicht der Teilnehmer an der Studie ist es für potenzielle
oder als Leiter der Kandidaten vor allem wichtig, sich mit einem breiten Aufgabenspekt-
Treasury-Abteilung rum innerhalb der Finanzfunktion vertraut zu machen (siehe Abbil-
gearbeitet hat. dung 3). „Für eine erfolgreiche Bewerbung ist nicht ausschlaggebend,
dass der Bewerber lange in einer bestimmten Funktion tätig war.
Vielmehr werden solche Kandidaten bevorzugt, die sich in bestimmten
Abständen, z. B. alle drei Jahre, eine neue berufliche Herausforderung
gesucht haben, um sich in verschiedene Bereiche einzuarbeiten“, so
der Tipp von Jean-Marc Huët, Konzern-CFO von Unilever. „Eine
möglichst große Vielfalt an Erfahrungen ist wichtiger denn je.“
Umfassende Kenntnisse im Steuerwesen, im Treasurybereich und
anderen Fachdisziplinen innerhalb des Finanzbereichs sind gut und
wichtig, reichen alleine jedoch nicht aus. Viele CFOs delegieren die
Verantwortung für Fachaufgaben im Finanzbereich an Mitglieder ihres
Teams, da sie davon ausgehen, dass diese über die erforderlichen
Kenntnisse verfügen und mit dem Fachgebiet so gut vertraut sind, dass
sie sich kompetent mit anderen Spezialisten austauschen können. Das
heißt jedoch nicht, dass Jobaspiranten unbedingt jede einzelne
zentrale Funktion durchlaufen müssen. Viel wichtiger ist es, auf die in
der Konzernzentrale erlangten Kenntnisse und Fähigkeiten aufzubauen
und diese durch marktstrategisches Wissen, wenn möglich durch eine
Tätigkeit in einem Unternehmens- oder operativen Bereich, zu
erweitern. „Angehende CFOs müssen aus einem Arbeitsumfeld
kommen, in dem sie mit komplexen Sachverhalten konfrontiert
wurden, an der Durchführung von Akquisitionen beteiligt waren, bei
8 Finance forte Die Zukunft der Finanzführung„Ich glaube, es ist nahezu unmöglich und
daher auch nicht ratsam, dass potenzielle
CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie
jede einzelne Disziplin im Finanzbereich von
der Treasury-Abteilung über das Steuerwesen
bis hin zu den Investor Relations durchlaufen.“
Caroline Raggett, Managing Director der London Financial Officers’ Practice
von Russell Reynolds Associates
Abbildung 3: Wie wichtig ist es für künftige Konzern-CFOs, werden. „Vor einigen Jahren beschlossen wir, unsere Finanzfunktion
über Erfahrungen in den folgenden Bereichen zu verfügen? zu globalisieren. Das heißt, dass die regionalen CFOs direkt an den
Bis zu drei Antworten möglich (Angaben in Prozent) Konzern-CFO berichten”, erklärt Hartmut Hillebrand, der als Global
Head of Executive Development and Compensation bei SAP für die
Breites Spektrum von Aufgaben im Finanzbereich 59 Förderung und Vergütung von Führungskräften verantwortlich ist.
(z. B. Rechnungslegung, Revision, Controlling,
Treasury, Steuerwesen) „Parallel dazu berichten sie auch an die Regionalleiter. Diese zweigleisi-
56 ge Berichtslinie spiegelt somit auch die Doppelfunktion eines regiona-
Internationale Erfahrung
len CFO wider. Zum einen zeichnet er für den Business Support und die
Durchführung umfangreicher Strategieprojekte 42
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den anderen Geschäftsberei-
(Kostenrestrukturierung, IT, M&A etc.)
chen verantwortlich. Gleichzeitig fällt ihm jedoch auch eine Überwa-
Leitung großer, multi- 29 chungsrolle zu, und zwar ohne Einschränkung.“
disziplinärer Teams
Obwohl Bewerber über Kenntnisse sowohl im Konzernführungs- als
Leitung von Geschäftseinheiten/ 27 auch im unternehmerischen Bereich verfügen sollten, schätzen einige
operativen Einheiten
CFOs Letzteres für ihre Funktion als weitaus wertvoller ein. „Es gibt
Erfahrungen in unter- 22 Kandidaten, die im Treasurybereich sehr erfolgreich sind, jedoch nicht
schiedlichen Branchen
das Know-how oder die Erfahrung zur Umsetzung von Strategien
Umfassende Erfahrungen innerhalb 20 mitbringen“, schränkt Mark Armour ein.
einer Branche
„Auch kann es vorkommen, dass der CFO eines Unternehmensbereichs
Stakeholder Management (Investor 13
kaum mit Steuer- oder Treasury-Angelegenheiten zu tun hat, da diese
Relations, Kundenbeziehungen etc.)
Funktionen auf Konzernebene wahrgenommen werden. Aus meiner
Sicht ist es aber wahrscheinlich leichter für jemanden mit soliden
Investitionsprojekten mitgewirkt haben, auch mal Niederlagen
unternehmerischen und strategischen Kenntnissen, die Position des CFO
einstecken mussten und Geschäftsverhandlungen geführt haben”,
auszufüllen, als für jemanden, der aus dem Steuer- oder Treasurybereich
fasst Mark Armour, Konzern-CFO bei Reed Elsevier, zusammen. „Es
kommt, da der geschäftliche Aspekt so wichtig ist.“
kommt darauf an, praktische Erfahrungen im Umgang mit den
Marktkräften vorweisen zu können.“ Auch die Persönlichkeit spielt eine Rolle. Einige führende CFOs, die wir
für diesen Bericht interviewt haben, führen an, dass die Fähigkeiten, die
Tatsächlich räumen einige der im Rahmen der Studie befragten CFOs
einen Mitarbeiter für eine bestimmte Fachdisziplin qualifizieren, kaum
ein, dass CFO-Aspiranten, die sich in ihrer Karriere ausschließlich auf
den Anforderungen für die Position des Konzern-CFO entsprechen
den Finanzbereich konzentriert haben, im Nachteil sein werden. „Ich
dürften. „Das ist, als ob man einen Sumoringer und einen Marathonläu-
glaube, es ist nahezu unmöglich und daher auch nicht ratsam, dass
fer miteinander vergleicht”, sagt Santiago Fernández Valbuena, Konzern-
potenzielle CFOs ihre Karriere darauf aufbauen, dass sie jede einzelne
CFO bei Telefónica. „Beide sind Athleten, würden aber in der sportlichen
Disziplin im Finanzbereich von der Treasury-Abteilung über das
Disziplin des jeweils anderen eine schlechte Figur machen. Genauso
Steuerwesen bis hin zu den Investor Relations durchlaufen“, gibt
wenig verfügen Mitarbeiter, die für die Revision, die Rechnungslegung
Caroline Raggett zu verstehen.
und die Berichterstattung zuständig sind, über die Führungsqualitäten,
Auch künftige CFOs, die bisher vorwiegend im operativen Bereich tätig die ein Konzern-CFO vorweisen muss, wenn er erfolgreich sein will.”
waren, dürften nicht hinreichend mit Konzernfunktionen wie Steuern
und Treasury in Berührung gekommen sein oder über die nötigen
Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern verfügen. „Wenn
man operative Aufgaben wahrnimmt, hat man kaum Kontakt zu Die besten Sprungbretter für einen CFO
Analysten und Aktionären“, sagt Rob Wilkie, Konzern-CFO bei Softline.
Da sich CFO-Aspiranten ein möglichst breit gefächertes Erfah-
„Als Konzern-CFO eines börsennotierten Unternehmens ist es genau
rungsprofil aufbauen sollten, nannten die Befragten als Karriere-
das Gegenteil. Da hat man ständig mit Aktionären und Analysten zu
sprungbretter für einen CFO die Funktion des Konzern-CFO, des
tun.“
stellvertretenden CFO eines anderen Unternehmens sowie des
Mithilfe von Berichtslinien und einer Matrixorganisation können einige Financial Controllers (siehe Abbildung 12, Seite 20).
der Schwachstellen bei der Entwicklung künftiger CFOs behoben
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 9Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten (Fortsetzung)
2. Einblick in geschäftsführungsspezifische erworben haben“, sagt Louisa Burdett, CFO der Financial Times Group.
Zusammenhänge gewinnen „Wenn die Tätigkeit im Finanzbereich ausreichend marktspezifische
Dem Finanzbereich vorübergehend den Rücken kehren Aspekte beinhaltet, lassen sich die entsprechenden Erfahrungen
meiner Ansicht nach auch innerhalb der Finanzfunktion erlangen.
Aufgrund der zunehmenden marktstrategischen Anforderungen der Dafür muss man sich nicht eine Aufgabe in einem anderen Bereich
Funktion eines CFO beschließen künftige CFOs zwar noch in geringer suchen.”
Anzahl, aber immer häufiger, dem Finanzbereich für eine Weile den
Rücken zu kehren, um sich spezifischen Geschäftsführungsaufgaben Unabhängig davon, ob diese Erfahrungen inner- oder außerhalb
zu widmen. „Als potenzielle CFOs kämen solche Kandidaten für mich in der Finanzfunktion gesammelt wurden, helfen sie künftigen Finanz-
Frage, die den Finanzbereich verlassen haben, um in eine Geschäfts- führungskräften dabei, ihren Wissens- und Erfahrungshorizont zu
führungsposition zu wechseln“, meint Jim Dewar, ehemaliger CFO erweitern und die Beziehungen zu internen und externen Stakeholdern
der Dana Gas und Non-Executive Director der East West Petroleum zu verbessern. Ein Beispiel ist Gilles Bogaert: Bevor er im Juli 2009
Corporation. „Bei diesen Bewerbern kann ich sicher sein, dass sie Managing Director of Finance bei Pernod-Ricard wurde, war er als
Verantwortung für ihren Geschäftsbereich zu tragen hatten, ihr Chairman und CEO für das Brasiliengeschäft zuständig. „Als CEO eines
Verhandlungsgeschick unter Beweis stellen mussten, bei M&A- Unternehmensbereichs, der ein großes Team und einen großen
Transaktionen involviert waren und dass sie mithilfe ihres inzwischen Geschäftsbereich managen muss, gewinnt man die notwendige
abgerundeten Wissens gelernt haben, sich in ihrem Geschäftsbereich Sicherheit zur Bewältigung schwieriger Aufgaben und im Umgang mit
freizuschwimmen.” den wichtigsten unternehmensinternen Stakeholdern“, sagt er
zurückblickend.
Mehr als zwei Drittel der Befragten stimmen darin überein, dass
potenzielle Kandidaten für die Position des CFO, die ihre bisherige Doch selbst wenn die Kandidaten von sich aus bestrebt sind, Erfahrun-
Karriere ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben, gegen- gen im rein wirtschaftlichen Bereich zu erwerben, können organisatori-
über Kandidaten mit unmittelbarer Geschäftsführungserfahrung im sche und kulturelle Hürden in vielen Fällen eine funktionsübergreifende
Nachteil sein dürften (siehe Abbildung 4). Förderung von Nachwuchstalenten verhindern. Nur eine knappe
Mehrheit der Befragten glaubt, dass ihr Unternehmen für Nachwuchs-
talente im Finanzbereich Möglichkeiten schafft, Erfahrungen in
Abbildung 4: Anteil der Befragten, die diesen Aussagen völlig anderen Bereichen zu sammeln, obwohl hinreichend bekannt ist, wie
zustimmen bzw. zustimmen wichtig dies ist (siehe Abbildung 2 auf Seite 7). „Es ist oftmals
Die Funktion des CFO reicht weit über die schwierig, in eine andere Position zu wechseln, da eine Tätigkeit im
Leitung des Finanzbereichs hinaus. Sie stellt 34 43
Finanzbereich in erster Linie immer noch als sehr fachspezifisch
im Grunde eine Führungsfunktion im Hinblick
auf das gesamte Unternehmen dar. angesehen wird“, sagt Jussi Siitonen, Konzern-CFO von Amer Sports.
Konzern-CFOs müssen in der Lage sein, 37 38 „Daher werden Mitarbeiter aus dem Finanzbereich nur ungern in
unterschiedlich zusammengesetzte andere Bereiche übernommen.”
Teams zu managen.
Potenzielle CFOs, die ihre bisherige Karriere Hier muss die Finanzfunktion selbst aktiv werden, um diese Hürden zu
ausschließlich im Finanzbereich absolviert haben, 24 43
sind gegenüber Kandidaten mit unmittelbarer beseitigen und Voraussetzungen zu schaffen, die den Wechsel
Geschäftsführungserfahrung im Nachteil.
zwischen einer Tätigkeit im Finanzbereich und einem anderen
Der wachsende Verantwortungsbereich und die
zunehmende Komplexität der Funktion des Konzern- 18 40 Unternehmensbereich erleichtern. Telefónica bietet beispielsweise in
CFO werden dazu führen, dass mehr Unternehmen
einen stellvertretenden CFO ernennen. seiner unternehmenseigenen Fortbildungseinrichtung Kurse an, um
Die wachsende Anzahl von Shared Services Mitarbeitern anderer Fachbereiche Kenntnisse im Finanzwesen zu
hat zur Folge, dass routinemäßige Aufgaben 26 31
des Finanzbereichs immer seltener in die
vermitteln. Die Kurse werden von leitenden Mitarbeitern der Finanz-
Verantwortung des Konzern-CFO fallen. funktion durchgeführt, um eine Brücke zwischen dem Finanzbereich
Durch Übertragung der stärker technisch und 21 29 und den anderen Unternehmensbereichen zu schlagen und das
transaktional ausgerichteten Aspekte der
Funktion auf Shared Service Center eignet sich gegenseitige Verständnis zu fördern. Aus diesem Grund wird dabei
die Position des CFO zunehmend für Kandidaten bewusst auf externe Trainer verzichtet. „Auf diese Weise wollen wir
mit einem nicht traditionellen Hintergrund.
11 37 allen im Unternehmen eine Vorstellung davon vermitteln, was wir tun“,
Der MBA-Abschluss gewinnt als Qualifikation
für potenzielle CFOs zunehmend an so CFO Santiago Fernández Valbuena.
Bedeutung.
Stimmen völlig zu Stimmen zu Die Möglichkeiten, in einen anderen Unternehmensbereich zu wech-
seln, werden zusätzlich durch das derzeitige Wirtschaftsumfeld
Doch nicht jeder teilt die Auffassung, dass Finanzführungskräfte erschwert. Da viele Finanzabteilungen infolge von Kostenkürzungs-
in spe die notwendigen Fertigkeiten nur außerhalb des Finanzbereichs maßnahmen einen personellen Aderlass hinnehmen mussten, scheuen
erlernen können. Einige der Befragten meinen, dass kaufmännisches Manager immer häufiger davor zurück, hoch qualifizierte Mitarbeiter
Wissen durchaus auch innerhalb der Finanzfunktion erlangt werden gehen zu lassen, auch wenn der langfristige Nutzen eines Bereichs-
könne, solange diese hinreichend in die geschäftlichen Abläufe wechsels klar auf der Hand liegt. „Manager halten heute viel stärker als
eingebunden sei. „Ich halte es für unerlässlich, dass ein CFO über früher an ihren besten Mitarbeitern fest”, sagt Mark Armour. „Wir
umfassende wirtschaftliche Erfahrungen verfügt. Aber er muss sie müssen unbedingt für genügend Mobilität sorgen.“
nicht unbedingt durch eine Tätigkeit außerhalb des Finanzbereiches
10 Finance forte Die Zukunft der Finanzführung„Gute Rechner sind gefragter denn je, aber CFOs dürfen
nicht mehr nur in Zahlen denken.“
Andrew Kakabadse, Professor für International Management Development, Cranfield School of Management
3. Erfahrungen im Bereich M&A sammeln Wenn sie an M&A-Projekten beteiligt sind, befassen sich die
Erfahrungen im Vorfeld und im Anschluss an Transaktionen meisten Finanzfachkräfte mit der Bewertung, der Due Diligence
und der Analyse potenzieller Synergien im Vorfeld der Transaktion.
31 % der befragten CFOs, die nicht auf Konzernebene tätig sind, geben
Deutlich seltener sind sie an der Post-Merger-Integration beteiligt.
an, dass sie über Führungserfahrung bei M&As verfügen, und 58 %
Laut Jussi Siitonen sind das verpasste Gelegenheiten: „Je mehr
haben Fusionen und Übernahmen unterstützend begleitet (siehe
Erfahrung man mit Integrationen nach einer Fusion hat, umso
Abbildung 5). Evelyn Bourke, CFO von Friends Provident, meint dazu:
besser. Normalerweise kümmern sich die Finanzfachleute nach
„Ich glaube, dass die Mitarbeit bei Transaktionen der beste Weg ist, um
einer erfolgreichen Transaktion nicht mehr um die Integration.
die Denkweise der Stakeholder zu verstehen. Denn bei jeder Transaktion
Aber wenn man auch in dieser Phase am Ball bleibt, kann man
besteht die Aufgabe hauptsächlich darin, die Gesellschafter von der
nicht nur wertvolle Erfahrungen sammeln, die man später als CFO
Notwendigkeit des Vorhabens zu überzeugen.“
vielleicht gut gebrauchen kann, sondern man eignet sich auch
Abbildung 5: An welchen der folgenden Aktivitäten oder kaufmännische Fähigkeiten und Soft Skills an.“
Initiativen waren Sie in Ihrem Arbeitsleben bereits beteiligt?
(Angaben in Prozent)
Konzern-CFOs verfügen natürlich über eine umfangreichere
51 37 12
Börsengang (IPO) Führungserfahrung. Vergleicht man jedoch ihre Erfahrung mit der
36 41 23
Leitung von Aktivitäten wie Strategieentwicklung und Erschließung
neuer Märkte, die nicht in den traditionellen Aufgabenbereich der
Fusionen und Übernahmen 42 41 17 Finanzfunktion fallen, mit dem Erfahrungshorizont ihrer potenziel-
(M&As) 31 58 11 len Nachfolger, ist der Unterschied am frappierendsten. Dies
müssen die Kandidaten im Hinterkopf behalten, wenn sie die
36 50 14
Spitzenposition nicht mit gravierenden Erfahrungslücken ein-
Einrichtung von Shared Services/
Outsourcing 32 58 10
nehmen wollen.
64 31 5
Kosteneinsparungsprojekt 4. Traditionelle und nicht traditionelle Fähigkeiten
48 44 8
und Kenntnisse in einer ausgewogenen Kombination
erwerben
43 40 17
Eintritt in neuen Markt Die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich sind nach
31 48 21
wie vor wichtig, aber nicht entscheidend
37 41 22
Die aktuellen Erfahrungen mit der Finanzkrise werden den meisten
Change-Management-Projekt Unternehmensführern im Gedächtnis bleiben. In vielen Unternehmen
42 42 16
stand der CFO am Steuerrad und lenkte die Firma durch turbulente
Zeiten. Manchmal verhinderte er sogar einen Schiffbruch. Deshalb
36 41 23
Größeres IT-Projekt werden traditionelle Fähigkeiten in den Bereichen Kostenmanagement,
35 44 21
Cashflow und Kontrollen für die Führungsmitglieder, die auf der Suche
nach einem neuen Konzern-CFO sind, weiterhin oberste Priorität
Risikomanagement
52 40 8 haben. „Ich denke, dass Konzernleiter auch in Zukunft lieber einen
48 39 13 erfahrenen Steuermann an die Pinne setzen werden“, vermutet Louisa
Burdett. „Die Wachstumsaussichten sind zumindest in den entwickelten
45 44 11 Märkten eher gering und die Krise der vergangenen Jahre hat viele
Operative Leitung
51 39 10 Menschen ziemlich schwer getroffen. Das sagt mir, dass die traditionel-
leren Laufbahnen noch lange einen hohen Stellenwert haben werden.“
57 35 8 Doch die traditionellen Kompetenzen im Finanzbereich, so wichtig sie
Strategieentwicklung
43 48 9 auch sein mögen, gelten bei einigen der befragten Führungskräfte als
Konzern-CFO/Finanzleiter
Grundvoraussetzung. Die erfolgreichen Bewerber werden sich dadurch
Führungsrolle Unterstützende Rolle Keine unterscheiden, dass sie effektiv kommunizieren, starke Netzwerke
sowie Beziehungen zu Stakeholdern aufbauen, Strategien sowohl
Nicht auf Konzernebene tätige CFOs (einschl. Financial Controller und Treasurer)
Führungsrolle Unterstützende Rolle Keine
entwickeln als auch umsetzen und multidisziplinäre Teams führen
können. Es ist zwar nicht unmöglich, die traditionellen und die nicht
traditionellen Fähigkeiten gleichzeitig zu entwickeln, doch es mindert
die Zahl der Nachwuchskräfte, die für die Position geeignet erscheinen.
„Gute Rechner sind gefragter denn je“, meint Andrew Kakabadse.
„Aber CFOs dürfen nicht mehr nur in Zahlen denken.“
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 11Die Führungskräfte von morgen auf ihre Rolle vorbereiten (Fortsetzung)
5. Führungs- und Teambildungskompetenzen Strategie und ihr Geschäftsmodell zu überdenken. Die Bedeutung rasch
entwickeln wachsender Schwellenmärkte sowohl als Wachstumsquelle als auch als
Multidisziplinäre Teams aufbauen Standorte für Offshoring und Shared Service Center führt uns vor
Augen, wie wichtig es ist, dass Konzern-CFOs verschiedene Märkte im
Die Grundlage für die Auswahl eines Konzern-CFO sind nicht mehr Ausland kennenlernen und Erfahrung im internationalen Geschäftsum-
individuelle Leistungskriterien. Die Konzernleitung achtet immer öfter feld sammeln.
auf Führungsqualitäten und die Fähigkeit, ein effizientes Team aufzubau-
en. Drei Viertel der Befragten sind sich einig, dass ein Konzern-CFO Die Befragten betrachten Auslandserfahrung als einen der wichtigsten
Erfahrung in der Leitung multidisziplinärer Teams benötigt. Fast 80 % Bereiche, in denen sich künftige Finanzführungskräfte entwickeln
sind der Auffassung, dass die Rolle des CFO hauptsächlich in der müssen (siehe Abbildung 3 auf Seite 9). „Sofern es möglich ist, sollte
Führung des gesamten Unternehmens besteht und nicht nur die Leitung man unbedingt Erfahrung im Ausland sammeln, damit man ein Gefühl
des Finanzwesens beinhaltet (siehe Abbildung 4 auf Seite 10). dafür bekommt, wie ein Geschäftsmodell in einem anderen Land
funktionieren könnte“, rät Vsevolod Starukhin, CFO bei DTEK. „Als
Kaum ein CFO schafft es, sich in allen Bereichen, die in seine Verant- globaler CFO muss man erkennen, dass eine Entscheidung der Zentrale
wortung fallen, genau auszukennen, insbesondere wenn Funktionen in einem anderen Umfeld andere Auswirkungen haben könnte.“
wie IT oder Beschaffung zu seinen Aufgaben hinzukommen. Deshalb
müssen Finanzführungskräfte viel Erfahrung im Aufbau und der Während die meisten Unternehmen die wachsende Bedeutung
Leitung effizienter Teams mitbringen, die sie in solchen Spezialgebie- der Schwellenmärkte bereits in ihren Gesamtstrategien berück-
ten unterstützen. „Fähigkeiten in den Bereichen Rechnungslegung, sichtigen, wurden Talentförderung und Nachfolgeplanung langsamer
Revision, Compliance, IT, Beschaffung, strategische Planung, M&A, angepasst. Bill Leisy, ein Principal der Global Human Capital Practice
Ressourcenzuordnung etc. sind alle sehr wichtig für einen CFO, aber von EY, bemängelt: „Die Förderungsmechanismen des Talentmanage-
man kann nicht auf jedem Gebiet ein Thought Leader oder ein Experte ments können mit der schnellen Globalisierung der Unternehmen oder
sein“, meint Harry Kirsch, CFO von Novartis Pharma. „CFOs müssen dem wachsenden Tätigkeitsfeld des CFO nicht wirklich Schritt halten.
deshalb unbedingt in der Lage sein, die richtigen Leute in ihr Team zu Wie viele Unternehmen haben denn bereits vor dem Eintritt in einen
holen, und sie müssen herausragende Talentförderer und Coaches Schwellenmarkt festgelegt, welche Kernfähigkeiten und -kompetenzen
sein.“ im Finanzbereich erforderlich sind, um ihre Strategie umzusetzen und
zu unterstützen?“
Gilles Bogaert von Pernod-Ricard weist auf die Bedeutung hin,
die dem Aufbau von vielseitigen und effizienten Teams zukommt: „Es Das Wirtschaftsumfeld eines international agierenden Unternehmens
ist wichtig, die richtigen Leute im Team zu haben, aber letztendlich spaltet sich immer häufiger in rasch wachsende ungesättigte Märkte
kommt es auch darauf an, dass der CFO ihnen eine Richtung vorgeben und langsam wachsende gesättigte Märkte. Hier sind CFOs gefragt,
kann, die mit der globalen Konzernstrategie harmoniert. Für mich ist die Erfahrung in beiden vorweisen können. „Verschiedene Märkte
der CFO ein Dirigent, der verschiedene Fachleute mit Stärken auf erfordern unterschiedliche Prioritäten. Als Konzern-CFO muss man das
unterschiedlichen Gebieten anleitet.“ erkennen“, meint Bill Leisy und fährt fort: „Idealerweise sollten
angehende CFOs bereits ihre Fähigkeiten in Schwellenmärkten unter
Trotz der großen Bedeutung von Führungskompetenzen kann es Beweis gestellt haben, aber auch die Gelegenheit genutzt haben, für
künftigen Finanzvorständen schwer fallen, in diesem Bereich die einen Unternehmensbereich in einem gesättigten oder sogar in einem
erforderliche Erfahrung zu sammeln. Sławomir Jędrzejczyk, CFO von schrumpfenden Markt zu arbeiten.“
PKN Orlen, meint dazu: „Für die angehenden CFOs ist es nicht leicht,
sich diese Fähigkeiten anzueignen, weil Finanzfachkräfte sich eher mit Die Unternehmen sollten diese Anforderung berücksichtigen, indem sie
Details und Zahlen beschäftigen. Aber wenn sie an die Spitze wollen, angehenden Finanzführungskräften einen Karriereweg ermöglichen,
müssen sie das hinter sich lassen, sich mehr auf ihre Führungskompe- der Stationen sowohl in Industrieländern als auch in Schwellenmärkten
tenz konzentrieren und sich mit komplexen Sachverhalten und enthält. Hierbei muss aus der Sicht des Talentmanagements überlegt
Unwägbarkeiten auseinandersetzen.“ werden, wie sich die Erfordernisse im Finanzbereich voraussichtlich
entwickeln werden. „Es wird allmählich zur Best Practice, jüngere
6. Internationale Erfahrungen sammeln Finanzmitarbeiter in Schwellenmärkten einzusetzen, sie allgemein zu
Ein Verständnis der Dynamik in Schwellenmärkten ist wichtig schulen und sie dann in einen Markt mit dem nächsthöheren Reifegrad
zu versetzen, sodass sie mit der Zeit viel Erfahrung und Wissen
Unterschiedliche Wachstumsaussichten in Industrieländern und
mitnehmen“, erklärt Bill Leisy.
Schwellenmärkten haben viele Unternehmen dazu bewogen, ihre
12 Finance forte Die Zukunft der FinanzführungKarrierewege der 100 führenden
CFOs in der EMEIA-Region
Für unsere Studie zu den künftigen Anforderungen an CFOs untersuchten wir
die Karrierewege der derzeit erfolgreichsten Konzern-Finanzvorstände von Fortune-
500-Unternehmen in der EMEIA-Region5. Wir wollten feststellen, was wir aus dem
Vergleich der verschiedenen Werdegänge für Schlüsse ziehen konnten. Es gab
tatsächlich einige Aspekte, wie Bildungsweg, Auslandserfahrung und Spezialisierung
auf eine Branche, die für die Entwicklung dieser CFOs wesentlich waren. Allerdings
gibt es auch kein Schema F..
Sprungbretter
Woher kamen die Konzern-CFOs?
Aus Aus einem
demselben anderen
Unternehmen Unternehmen
57 % 43 %
Konzern-
CFO
Leiter von Abteilungen im Betriebsbereich 26 %
(z. B. Unternehmensstrategie,
Corporate Governance)
Leiter anderer Abteilungen 24 %
im Finanzbereich
13 %
CFO bei einem anderen Unternehmen
CFO bei einem kleineren/regionalen
Geschäftsbereich desselben oder 12 %
eines anderen Unternehmens
Vice President/Geschäftsführer/Mitglied 10 %
der Unternehmensführung/stellv. CEO
8%
CEO/Vorsitzender/Partner
Stellv. CFO bei demselben/einem 6%
anderen Unternehmen
Vorsitzender eines anderen 1 %
Geschäftsbereichs
Vorherige Position
5
ie Liste der CFOs der 100 führenden Unternehmen unter den Fortune-500-Unternehmen in der
D
EMEIA-Region basiert auf Daten vom Oktober 2010. Die Angaben zum Werdegang der in diesem Bericht
vorgestellten CFOs wurden uns von deren Unternehmen zur Verfügung gestellt.
Finance forte Die Zukunft der Finanzführung 13Sie können auch lesen
