Studie Arbeitsplatz der Zukunft 2017
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Studie
RESEARCH SERVICES
Arbeitsplatz der Zukunft
2017
Platin-Partner Gold-Partner
Silber-Partner
Studie
ARBEITSPLATZ
DER ZUKUNFT
Ein aktuelles Studienprojekt von
RESEARCH SERVICES
Platin-Partner
Gold-Partner
Silber-Partner
Alle Angaben in diesem Ergebnisband wurden mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Trotzdem sind
Fehler nicht ausgeschlossen. Verlag, Redaktion und Herausgeber weisen darauf hin, dass sie weder eine
Garantie noch eine juristische Verantwortung oder jegliche Haftung für Folgen, die auf fehlerhafte
Informationen zurückzuführen sind, übernehmen.
Der vorliegende Ergebnisberichtsband, einschließlich all seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt.
Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Systemen, auch auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung durch
IDG Research Services.
Editorial 3
Haben Sie sich
mal gefragt, wie
Ihre Mitarbeiter
die Digitalisierung
erleben? Michael Beilfuß,
Verlagsleiter
Digitalisierung ist mehr als ein strategisches Konzept. Mehr als faszinierende –
oder manchmal auch erschreckende – neue Technologien. Ihre Mitarbeiter
erleben die Digitalisierung jeden Tag. An ihrem Arbeitsplatz. Ist das ein
Arbeitsplatz der Zukunft? Oder ein Arbeitsplatz aus der Vergangenheit?
Unterstützt die Gestaltung der Arbeit, wie sie in Ihrem Unternehmen angelegt
ist, die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens? Eine gute Balance zwischen
dem technologisch Machbaren und dem, was Ihre Mitarbeiter wünschen? Was
Ihr Unternehmen somit auch positiv auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt
der Zukunft positioniert?
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie, die auf mehr als 1.500 Interviews mit
Entscheidern und Mitarbeitern beruhen, zeigen die ganze Komplexität und
Vielfältigkeit der Anforderungen, die bei der Schafung zukunftsfähiger
Arbeitsplätze und -organisationen berücksichtigt werden müssen. Es ist
ermutigend zu lesen, dass neben den ganz wichtigen Fragestellungen der
physischen Arbeitsorganisation und Raumgestaltung auch kulturelle Aspekte
und das Change-Management gesehen und einbezogen werden. Sehr viele
Unternehmen scheinen bereits auf einem guten Weg zu sein. Aber der „room
for improvement“ ist dennoch gewaltig.
Mangelt es an der Schafung zukunftsfähiger Arbeitsplätze, fehlt es sehr oft
am notwendigen Bewusstsein im Top-Management und in der Folge an einer
adäquaten Priorisierung sowie an anpassbaren Führungsstrukturen. Fatal,
denn schließlich ist es schwer vorstellbar, dass die raumgreifende Digitalisie-
rung ohne Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung in einzelnen Unterneh-
men oder Branchen bleibt. Im Mittelpunkt der Prioritäten inden wir bei den
voranschreitenden Unternehmen vor allem die Mobilität, die Kollaboration,
die Partizipation. Unterstützt durch einen klugen Einsatz heute verfügbarer
Technologien. In einem abgestimmten kulturellen und räumlichen Umfeld.
Für mehr Produktivität und Attraktivität des Arbeitgebers. Ganz einfach, oder?
Wir freuen uns, dass Sie sich zur Lektüre dieser Studie entschlossen haben,
und wünschen Ihnen inspirierende Eindrücke für Ihren Arbeitsplatz der
Zukunft!
Ihr Michael Beilfuß
Inhalt
Editorial
3
Die Round Tables
Die kulturelle Transformation
geht der digitalen voraus .................9
Der „Vielleser“ will etwas
Das Projekt anderes als der „Knowledge
Worker“ .............................................. 14
6 8
Management Summary
Die Key Findings im Überblick ......................................................... 18
Die Key Findings im Einzelnen
1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt anders ............................ 20
2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quo ......................................... 22
3. Zusammenarbeit – Tools für Collaboration ............................... 24
4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei? ................................. 26
5. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................................. 28
6. Strategie und Ziele ........................................................................... 29
7. Standard und Individuum ............................................................... 30
8. Flexibilität und Netzwerk ................................................................. 31
9. Risiken und Nebenwirkungen ........................................................32
10. Wunsch und Wirklichkeit .................................................................33
17
Studiendesign Die Studienreihe
Studiensteckbrief ..................58 Unsere Autoren / Sales Team /
© shutterstock.com / Who is Danny
Stichprobenstatistik..............59 Gesamtstudienleitung ................. 74
Vorschau Studienreihe ................ 75
57 73
Weitere Studienergebnisse
1. Standardwerkzeuge an allen Arbeitsorten.......................35
2. Re-Organisation des Unternehmens................................36
3. Organisatorische Baustellen ..............................................37
4. Schlüsselmerkmale der IT...................................................38
5. Technologische Herausforderungen ...............................39
6. IT-Anforderungen – Soll und Haben ............................... 40
7. Investitionsplanung für IT-Infrastruktur ............................ 41
8. Humankapital – Kassensturz ..............................................42
9. Die Kommunikationsdrehscheibe ...................................43
10. Mit oder ohne externe Hilfe? .......................................... 44
11. Damit können Lieferanten punkten ................................45
12. Das müssen Führungskräfte können ............................. 46
13. Diese Arbeitsformen sind gefragt....................................47
14. Neue Konzepte für Räume ............................................. 48
15. Chancen durch Technik ................................................... 49
16. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft .................... 50
17. Abschlussbilanz – Chancen vs. Risiken .......................... 51
Zitate
34
Blick in die
52 Zukunft
Die Zukunft der Arbeit
Unsere Platin- 54
und Gold-Studienpartner
stellen sich vor
BroadSoft Germany .....................................62
Workday .........................................................64
Avaya Deutschland ......................................66
Kronos Systems BVBA .................................68
United Planet.................................................70
Kontakt /
61
Impressum
72
Das Projekt
Arbeitsplatz der Zukunft
Arbeitsplatz der Zukunft
Das Projekt Arbeitsplatz der Zukunft 7
Das Projekt
Mit der Art der Arbeit ändert sich auch der Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie ist mehr
Arbeitsplatz. Das war schon immer so. Aber als nur eine einmalige Befragung einer spezi-
derzeit stehen wir an einem historischen ellen Entscheider-Zielgruppe. Es handelt sich
Wendepunkt und erleben, wie sich dieser Pro- um ein in sich abgestimmtes nachhaltiges
zess beschleunigt und viel grundlegender auf Studienkonzept, bestehend aus einem initia-
die Arbeitswelt und die Gesellschaft an sich len redaktionellen Round Table, einer an-
auswirkt. Vom digitalen Arbeitsplatz, vom schließenden Phase mit der methodischen
Arbeitsplatz der Zukunft ist die Rede. Was man und inhaltlichen Ausgestaltung der Studie, der
darunter versteht, dafür indet sich keine ein- Feldzeit bis hin zur Ergebnisveröfentlichung
heitliche Deinition. Für den einen fängt der in Form eines hochwertigen Survey Reports,
Arbeitsplatz der Zukunft bereits mit einem wie Sie ihn gerade in Händen halten. Begleitet
mobilen Betriebssystem an, für den anderen wird dieses Projekt durch fortlaufende Be-
ist damit eine ganze Vision verbunden. richterstattung von COMPUTERWOCHE und
Kaum umstritten dürfte sein, dass der digitale CIO, zum Thema im Allgemeinen und zur
Arbeitsplatz Dreh- und Angelpunkt jeder Digi- Studie im Speziellen. Und schlussendlich wer-
talisierungsstrategie ist. Geschäftsprozesse, den die nun vorliegenden spannenden Ergeb-
Kulturen und Hierarchien mit einem digitalen nisse einem interessierten Fachpublikum vor-
Arbeitsplatzkonzept zu vereinbaren, das ist gestellt, z.B. auf der Zukunft Personal in Köln
ein längerer, vielleicht auch schmerzhafter oder beim IBM Watson Summit in Frankfurt.
Lernprozess. Mit der Präsentation der Ergebnisse ist
Die Arbeitsplatz-der-Zukunft-Studie hat das Projekt aber keineswegs abgeschlossen,
nicht den Anspruch, eine repräsentative denn der „Arbeitsplatz der Zukunft“ wird ein
Bestandsaufnahme dessen zu sein, wie weit Thema sein, das uns noch auf viele Jahre
Unternehmen in der D-A-CH-Region bei der begleiten wird. Deshalb werden wir die Studie
Ausarbeitung ihrer Konzepte zum digitalen mit weiteren Erhebungswellen fortsetzen,
Arbeitsplatz sind. Es soll auch keine Hand- deren konkrete Ausgestaltung wir lexibel
lungsempfehlung sein à la „in zehn Schritten halten und gemeinsam mit den Studienpart-
zum Digital Workplace“. Was mit dem Arbeits- nern weiterentwickeln werden.
platz der Zukunft in Verbindung gebracht Wir danken unseren diesjährigen Partnern
werden kann, ist sehr facettenreich – von für das große Engagement und den sehr hilf-
Benachrichtigungsdiensten und intelligenter reichen Input. Das Ergebnis liegt nun in Form
Kalenderführung bis hin zu Raumkonzepten eines spannenden Studienberichtsbands vor,
und Architektur. Viele Facetten werden in bei dessen Lektüre wir Ihnen viel Spaß wün-
dieser Studie beleuchtet. Dabei wird einerseits schen möchten.
die Sicht der Entscheider in Unternehmen,
andererseits auch die Meinung der Arbeit- Matthias Teichmann
nehmerseite eingeholt. Leiter Marktforschung IDG Research Services
2. bis 29. Juni 2017 20. September 2017: 10. Oktober 2017:
(Erhebungszeitraum): Präsentation der Präsentation der
April bis Juli 2017: Realisierung von Studienergebnisse Studienergebnisse
März Redaktionelle 1.519 qualifizierten auf der Zukunft auf dem IBM Watson Oktober
2017 2 Berichterstattung 4 Interviews 6 Personal in Köln 8 Summit 2017
13. März 2017: Mitte März bis Ende September 2017: Ende September
1 Round Table
3 Mai 2017:
5 Veröffentlichung
7 2017: Beginn der
Gestaltung Studien- des Survey Reports redaktionellen
design und Frage- Berichterstattung
bogenentwicklung
Die Round Tables Arbeitsplatz der Zukunft
Die Round Tables 9
Die kulturelle Transformation geht der
digitalen voraus
Wie lässt sich der Arbeitsplatz der Zukunft umsetzen, und welche Auswirkungen hat
er auf die bisherige Unternehmenskultur? Über diese und andere Fragen diskutierten
die Teilnehmer an den Round Tables der COMPUTERWOCHE.
Von Iris Lindner
Einer der Vorteile der zunehmenden Digitali- tor Technical PreSales EMEA Central bei
sierung liegt auf der Hand: Die Unternehmen Ivanti, kennt noch ein weiteres: „Die An-
erhalten durch die neu gewonnenen Daten wender erwarten von der zentralen IT in der
mehr Transparenz. Dennoch müssen sie die Arbeitswelt den gewohnten Luxus vom priva-
Augen noch weiter aufmachen als bisher. ten Handy oder vom privaten Rechner. Und
Zum einen, um die Sicherheit der Daten im da prallen oftmals noch Welten aufeinander.“
Blick zu haben, zum anderen müssen sie Im Hinblick auf die jungen Leute, die künftig
nach einem Weg suchen, sich von ihrer bis- den Arbeitsmarkt betreten, müsse diese Kluft
herigen Unternehmenskultur abzuwenden. kleiner werden, denn seiner Meinung nach
Denn bei einem Punkt sind sich die Teil- fällt und steigt die Attraktivität eines
nehmer an den Round Tables einig: Mit alten Arbeitsplatzes mit dem Angebot an Tools,
Strukturen wird es einen Arbeitsplatz der die man ihnen an die Hand geben kann.
Zukunft nicht geben.
Dass die notwendigen Technologien Nutzbringend und wirtschaftlich
nicht die große Hürde für den Arbeitsplatz der Zu wissen, wie die Anwender arbeiten, und
Zukunft sein werden ist für die elf Gespräch- dafür die richtigen Technologien auswählen,
steilnehmer am runden Tisch klar. Denn je die einen Business-Nutzen bringen und
nachdem von welchem Blickwinkel aus man gleichzeitig auch wirtschaftlich sind, darin
den Arbeitsplatz der Zukunft betrachtet, sind sieht Ulf Diestel die derzeitigen Schwierigkei-
die Technologien dafür bereits vorhanden. ten des Marktes, die richtige Strategie für den
Für Katrin Beuthner, COO von United Planet, Schritt in die Zukunft zu inden. Der Principal
beindet sich zum Beispiel der Arbeitsplatz Business Developer Central Europe von
der Zukunft da, von wo aus man gerade arbei- Fujitsu weiß, dass bei der Entwicklung eines
tet. „Das muss nicht zwingend das Büro sein. Digital Workplaces nicht nur die Entwicklung
Auch vom Auto oder vom Homeoice aus ist von Technologien und die Entwicklung der
dies möglich.“ In den letzten Jahren hätten Gesellschaft berücksichtigt werden müssen.
sich die Technologien dafür rasant weiterent- „Auch Barrieren wie zum Beispiel unsere
wickelt. So rasant, dass „viele der Mitarbeiter eigene Cloud-Ainität müssen bekannt sein.“
dem oftmals einfach nicht mehr hinterher- Die Scheu vor der Cloud ist nach Meinung
kommen“. Aus ihrer Sicht sei es daher wichtig, von Dr. Ralf Ebbinghaus, CEO von Swyx, auch
dass die Mitarbeiter bereits frühzeitig mit ein- der hiesigen Infrastruktur geschuldet. „Wenn
gebunden werden, um den Arbeitsplatz der wir über die Zukunft sprechen, dann müssen
Zukunft leben zu können. wir die Schritte dorthin betrachten. Dass die
Die Geschwindigkeit der Technologie- junge Generation andere Anforderungen
entwicklung stellt für die Anwender nicht das stellt, ist klar. Die Technologie dafür haben
einzige Problem dar. Bernhard Steiner, Direc- wir bereits, aber das Thema Bandbreite macht
10 Die Round Tables
mir Sorgen.“ Sein Appell: die Initiative der Manager bei Aruba, wirft daraufhin die allge-
Bundesregierung hinsichtlich Breitband- meine Frage in die Runde: „Für was braucht
ausbau unterstützen und den Abbau von man einen Arbeitsplatz der Zukunft? Wozu
Regulierungen vorantreiben. Wichtige die Digitalisierung?“ Die Antworten darauf
Voraussetzungen, denn die „Arbeitswelt gibt er gleich selbst: um die Produktivität zu
wird agiler und mobiler werden“, ist Ralph erhöhen und um Kosten zu sparen. „So traurig
Rotmann, Business Development Manager es klingt, aber der Arbeitsplatz, der heute von
DMS/ECM bei Kyocera, überzeugt. einem Facharbeiter bekleidet wird, wird ver-
einfacht und fällt am Ende des Tages viel-
IoT und Skills vereinen leicht sogar weg.“ Ist das etwa der Sinn von
Doch was heißt das genau? Bedeutet „mobil“ Digitalisierung und Automatisierung? Nein,
die Verfügbarkeit sämtlicher Daten auf dem denn der Kosteneinsparung stellt Gerner
Handy oder Tablet? Steht Agilität für die noch ein weiteres, wichtiges Unternehmens-
Fähigkeit des Mitarbeiters beziehungsweise ziel gegenüber: die Innovationskraft der
der IT, das enorme Datenaufkommen bewäl- Mitarbeiter fördern, um damit die Produkti-
tigen und beherrschen zu können? Arbeitet
man in Zukunft so ähnlich wie im gewohnten
privaten Bereich, nur in sicheren Kanälen? Michael Beilfuß, Verlagsleiter
von IDG Business Media, begrüßt
„Wenn wir uns auf diese Aspekte beschrän- die Teilnehmer der beiden
Round Tables zum Arbeitsplatz
ken, sprechen wir über den Knowledge Worker der Zukunft.
und berücksichtigen damit nur einen Bruch- Foto: © Patrick Hagn
teil der Arbeitsplätze“, stellt Carl Mühlner, Ma-
naging Director Central Europe bei Damovo,
fest und holt damit zu einem Rundumschlag
aus, der jeden Arbeitsplatz der Zukunft in ir-
gendeiner Weise trefen wird. Denn, so sein
Beispiel aus der Industrie, in der Produktion
passiert sehr viel mehr: Wenn das Bauteil der
Zukunft in der Fertigung selbst erkennt, wel-
ches Drehmoment der Schrauber braucht –
braucht es dann noch einen Facharbeiter,
um diesen Prozess zu bedienen? „Und da
sprechen wir nun über die Integration der
operativen Technologie mit der IT, was den
Arbeitsplatz der Zukunft noch viel stärker
ändern und Ströme innerhalb der gesamten
Belegschaft erzeugen wird als das, was hier
ein Knowledge Worker machen kann.“ Ähn-
lich sieht das auch Ulf Diestel: „IoT ist gekop-
pelt mit dem Arbeitsplatz der Zukunft. Große
Unternehmen wie Airbus machen es mit der
Kontrolle der Klebstellen von Verkabelungen
über ein Tablet vor. Die Umstellung auf
Holohands mit dem Zugrif auf sämtliche
Datenbanken wäre bereits möglich. Die Frage
dabei ist, welche Skills dafür noch notwendig
wären.“ Michael Gerner, Enterprise AccountDie Round Tables 11 vität zu steigern und die Wettbewerbsfähig- xer wird? Zum einen müssen dafür laut keit zu erhalten. „Und dafür braucht es einen Ulf Diestel Freiräume geschafen werden, Kulturwandel“, erklärt Markus Fischer, Leiter um diese Komplexität auch beherrschen zu Zentrale Werkzeuge und Prozesse, Service können, zum Beispiel durch Vereinfachung. und Vertrieb bei Datev. Jeder Mitarbeiter er- „Ich möchte als Nutzer barrierefrei arbeiten lange durch sein Wissen einen Status. Werden können und mir keine Gedanken über Secu- nun Prozesse automatisiert, müssten sich rity machen müssen.“ Zum anderen muss Unternehmen Gedanken darüber machen, nach Meinung von Gerner jeder Mitarbeiter in wie sie diesen Status in Zukunft bewerten, der Lage sein, sich selbst ändern zu können – welchen Wert sie daraus schöpfen können. und zu wollen. Und das gelinge durch An- Auch Gedanken darüber, was mit den Mitar- reize, hervorgerufen durch die Veränderung beitern geschieht, für die die Digitalisierung der Unternehmenskultur. der Arbeitswelt Probleme bereitet, weil sie zum Beispiel zu alt dafür sind. Michael Ger- Alte Strukturen aufbrechen ner: „80 Prozent der Mitarbeiter verfügen über Ein großer Anreiz sei zum Beispiel, wie ein enormes Fachwissen, aber 40 Prozent Kathrin Beuthner eingangs bereits erwähnte, davon drucken immer noch E-Mails oder den Mitarbeiter mit einzubinden – und Kalender aus, um sich darauf handschriftlich zwar in Prozesse, die ihm in den bisherigen Notizen zu machen.“ Wie bringt man diese Unternehmensstrukturen verwehrt bleiben. Generation mit der Generation WhatsApp „Die Entscheidungskompetenz muss nicht zusammen in einer Welt, die immer komple- in einer Managementfunktion zentralisiert
12 Die Round Tables
sein“, schlägt Michael Gerner vor. Aus gutem richte, damit der Mitarbeiter so arbeiten kann,
Grund, betrachtet man das von ihm darge- wie er es von zu Hause aus gewohnt ist, dann
stellte Szenario: Einem Mitarbeiter an einer schafe ich den Arbeitsplatz nur um des
Produktionsanlage stehen durch den Arbeits- Arbeitsplatzes willen“, so das Fazit von Gerner,
platz der Zukunft sämtliche Daten bezüglich spiele man den eigentlichen Vorteil der Digi-
Anlagenverfügbarkeit, Produktionsprozess bis talisierung nicht aus. „Die Strategie für den
hin zur Datenbank des Zulieferers zur Verfü- Arbeitsplatz der Zukunft muss man der Ge-
gung. Deuten diese auf einen bevorstehenden samtstrategie des Unternehmens anpassen“,
Anlagenausfall oder eine Produktionsverzö- so der wegweisende Rat von Sevil Lillyan,
gerung hin, könnte er wesentlich schneller Niederlassungsleiterin München bei Urano.
eine Entscheidung über das weitere Vorgehen Und dem stimmt Ralph Rotmann mit den
umsetzen, dürfte er diese auch trefen. „Wenn Worten zu, dass man den Arbeitsplatz der
ich einen Arbeitsplatz der Zukunft nur ein- Zukunft nicht verordnen könne. Er ist sicher:
„Er wird sich auch wandeln. Die Mitarbeiter
eines Unternehmens sind vom Typus kom-
Die Teilnehmer des ersten plett unterschiedlich, und um aus jedem die
von zwei Round Tables zum
Arbeitsplatz der Zukunft, die beste Kreativität rauszuholen, muss man
zeitgleich am 14.3.2017 in
München veranstaltet wurden
lexibel sein im Denken, was die Arbeits-
Foto: © Patrick Hagn methodik und den Arbeitsplatz der einzelnenDie Round Tables 13
Mitarbeiter betrift.“ Wie lässt sich diese Flexi- müsse man sich laut Sievers darüber klar
bilität in die Unternehmenskultur integrieren, werden, für wen – also in welcher Form und
wenn auch der Arbeitsplatz der Zukunft nach in welchem Umfang – Security gebraucht
der Vorhersage von Holger Sievers, Vor- wird, denn die wird sich nach dem Empin-
standsvorsitzender der msg Services, immer den von Ulf Diestel ebenfalls nach dem
getrieben sein wird – und muss – vom Kunden entwickeln.
Geschäft, von Innovation und vom Wett-
bewerb? Man müsse dafür Management- Umdenken bei der Sicherheit
schranken abbauen, so ein Vorschlag von Auch Steiner sieht die mehrfach erwähnte
Ralph Rotmann. Man müsse Use-Cases dafür Schafung von Freiräumen darin, Security
haben, ausprobieren und auch einmal Fehler am Bedarf auszurichten. Die Hürde, die es
machen dürfen und daraus lernen, lauten die dazu allerdings zu überwinden gilt, kennt
Ideen von Karin Beuthner. Es brauche eine Dr. Ebbinghaus: „Sicherheitsdenken ist in
Instanz/einen Verantwortlichen, der diesen Deutschland stark verbreitet.“ Dazu Bernhard
Innovationsmanagementprozess steuert, Steiner: „Hier wird sich die Wertigkeit der
Business-Cases aufarbeitet, den Mehrwert Unternehmensführung verschieben, damit IT
erkennt und dafür sorgt, dass die Umsetzung nicht mehr nur als notwendiges Übel gesehen
auch geschieht, fordert Thomas Neumann, wird, sondern sie muss integriert werden in
Business Unit Manager bei SHE. Zudem ganz banale Entscheidungen, die für das
ganze Unternehmen wichtig sind. Mit diesem
Umdenken tut man sich in Deutschland noch
schwer, weil man zu sehr der alten Techno-
logie verhaftet ist, die man an bestimmten
Aspekten festmacht, ohne es als großes
Ganzes für den Erfolg des Unternehmen zu
erkennen.“ Im Rahmen der Digitalisierung
werde es sicherlich auch um das Überleben
vieler Unternehmen gehen, so die makros-
kopische Sichtweise von Carl Mühlner.
Doch er bleibt positiv, denn es werden nicht
zwangsläuig diejenigen überleben, die am
besten dafür ausgestattet sind, sondern die,
die am schnellsten die Dinge angehen und
sich Gedanken darüber machen. Man könne
nicht alles auf einmal lösen, sondern müsse
die einzelnen Use-Cases nach und nach
angehen, damit sich das Unternehmen auf
einen langen Zeitraum verändert – so wie
es auch die Geschäftsmodelle tun werden.
Sein Aufruf an die anderen Teilnehmen lautet
daher: „Wir müssen heute etwas initiieren,
was die Unternehmen in 15 Jahren in die
Lage versetzt, wettbewerbsfähig zu sein.
Und das ist die Verantwortung dieser ganzen
Runde.“14 Die Round Tables
Der „Vielleser“ will etwas anderes als der
„Knowledge Worker“
Der eine braucht Ruhe und Konzentration, der andere ein Display in der Tischplatte.
„Den“ Arbeitsplatz der Zukunft gibt es nicht, denn die Anforderungen sind zu unter-
schiedlich – das stellen elf Experten in einer Diskussion der COMPUTERWOCHE fest.
Von Christiane Püttner
Das Vorzimmer? Mehr Bollwerk als Büro. Der
Schreibtisch? Aus Eichenholz. Und die Mitar-
beiter …? Irgendwo da hinten. „Sorry. So werde
ich nicht arbeiten“, stellt der neue C-Level-
Die Teilnehmer des
Manager klar. Als Peter Schuett, Leader zweiten Round Tables zum
Arbeitsplatz der Zukunft,
Collaboration Solutions Strategy & Knowledge zu dem COMPUTERWOCHE
ins IDG Conference Center
Management bei IBM, diese Geschichte er- eingeladen hatte
zählt, lacht die Runde auf. Die Runde sind elf Foto: © Patrick Hagn
Experten, die Mitte März zu einer Diskussion
über den Arbeitsplatz der Zukunft in die
Redaktion der COMPUTERWOCHE kommen.
Einem Freund von Schuett ist das bei An-
tritt einer neuen Position genau so passiert.
Das Unternehmen repräsentiert damit einen
Schenkel der weit geöfneten Schere, die alle
Diskussionsteilnehmer auf dem Markt sehen.
Da gibt es die innovationsfreudigen Start-ups
ebenso wie die „staubigen Büros“ in hierar-
chischen Unternehmen. Letztere werden
sich verändern müssen, für Erstere ist Wandel
sowieso Normalität. Change ist eines der
Stichworte in der Runde, denn „den“ Arbeits-
platz der Zukunft gibt es nicht. „Schon wie die
Welt 2025 aussehen wird, wissen wir heute
noch nicht“, sagt Christoph Kull, Country
Manager D-A-CH bei Workday.
Nicht einig sind sich die Teilnehmer in Sa-
chen Standardisierung. Thomas Gierich, Head
of International Solution Sales bei T-Systems,
erklärt: „Die Technologie wird künftig keine
Rolle mehr spielen. Es wird um Services ge-
hen, und die müssen standardisiert angeboten
werden.“ 85 bis 90 Prozent der Unternehmens-
IT kommen in Zukunft aus der Cloud, schätzt
Gierich. Eine These, der Manfred Stetz wider-
spricht. Der CTO von United Planet siehtDie Round Tables 15
einen Trend zur hochgradigen Individualisie- Infrastruktur geben, aber die Lösungen sind
rung. Er begründet das mit dem Internet of individuell.“
Things (IoT), das brandneue Maschinen eben- Doch die Technik ist nur ein Teil des
so abdecken muss wie 25 Jahre altes Gerät. „Dreiklangs aus Technologie, Kultur und
wechselnden Tätigkeiten“, wie Kull den
Standardisierung ist „in“ Arbeitsplatz der Zukunft umschreibt. Molzen
Für Ricky Ryssel von CSC widerspricht sich sieht Unternehmen gefordert, Arbeitsplätze
das nicht unbedingt. Der Director Central & nach bestimmten Proilen zu gestalten. So
Eastern Europe Global Infrastructure Services haben zum Beispiel „Vielleser“ andere Be-
erklärt: „Standardisierung ist ‚in‘, und zwar dürfnisse als „Knowledge Worker“, die ein Dis-
bezogen auf die Modul-Ebene.” Seiner Erfah- play in der Tischplatte brauchen. Hier hakt
rung nach will der Kunde nicht mehr alles Hans-Jürgen Jobst von Avaya ein. Der Senior
aus einer Hand. Das kann Knuth Molzen Marketing Manager Uniied Communications
bestätigen: „Die Kunden wollen Spezialisten & Collaboration nennt das Stichwort Custo-
für die jeweiligen Fachgebiete“, sagt der mizing: „Jeder Anwender muss seine Anwen-
Senior Director Client Computing Devices dungen customisen können.“ Ralf Lommel,
Germany bei Fujitsu. Und Lutz Emmelmann, General Manager Continental Europe bei
Senior Manager Kommunikation & Marketing Kronos, berichtet: „Kunden von mir haben
bei BWI, erklärt: „Es muss eine Standard- schon Mitarbeiter verloren, weil diese mit der16 Die Round Tables
technologischen Ausstattung am Arbeitsplatz boomer können posten!“ Zustimmung aus der
nicht zufrieden waren.“ ganzen Runde – allerdings widerspricht auch
Markus Zenker von Atos warnt davor, der keiner, als der 38-jährige Molzen feststellt,
IT-Abteilung den Arbeitsplatz der Zukunft dass „Silberrücken“ und „Sechzehnender“
zu überlassen. Sie darf den Menschen nicht dann doch ganz anders ticken als Millennials.
vorschreiben, wie sie zu arbeiten haben, sagt Und Vertreter der jungen Generation merken
der Director Portfolio Management Managed sehr schnell, ob eine Firmenkultur zu ihnen
Services. Denn: „Die IT-Abteilung weiß am passt oder nicht, beobachtet BWI-Manager
wenigsten, wie die Leute heute arbeiten wol- Emmelmann. Das Thema berührt also auch
len!“ Woraus Jobst schlussfolgert: „Deswegen Fragen der Personalführung. Bei allem Inter-
muss die IT ja auch den Dialog mit den Fach- esse an künftigen, jungen Mitarbeitern mahnt
abteilungen suchen!“ T-Systems-Manager jedoch Kronos-Manager Lommel: „Viele
Gierich wiederum proklamiert: „50 Prozent Firmen vergessen, dass sie bereits gute Mit-
der Mitarbeiter sind gar nicht in der Lage, zu arbeiter haben!“
entscheiden, wie der Arbeitsplatz der Zukunft Wie also können Entscheider in Sachen
aussehen soll.“ Daher geht es für ihn nicht Arbeitsplatz der Zukunft konkret vorgehen?
ohne Change-Management. Wichtig dabei: Für CSC-Manager Ryssel geht es zunächst
Die Firmenleitung darf nie von einem darum, die richtigen Fragen zu stellen. „Wie
„IT-Projekt“ sprechen. Sondern von einem tickt das Unternehmen jetzt? Wie will es sich
Unternehmensprojekt. Firmenkultur eben. verändern? Darauf müssen unsere Lösungen
Die Informationstechnologie ist das Eine. abzielen“, sagt er.
Neben Bits und Bytes gibt es die ganz hand- IBM-Mann Schuett zeigt sich überzeugt,
feste Realität des Beton. Den starken Einluss dass die IT künftig noch eine ganz neue Rolle
der Gebäude auf die Kommunikationskultur spielen wird. Er spricht von einer „Flexibilität
schildert Thomas Kneissl-Singer von der des Sensemaking“: Was sinnvoll ist, sollte
Datev. Der Abteilungsleiter Sales Operations möglich sein. Schuett denkt dabei zum Bei-
arbeitet in einem typischen Büro „mit langen spiel an das Thema Augmented Intelligence,
Fluren und geschlossenen Türen“. Ganz kognitive Hilfssysteme, die den Menschen
anders der IT-Campus, den die Datev ihren bei seinen Tätigkeiten unterstützen. „Sie
Informatikern gebaut hat. Viel Luft, viel Licht, haben ja auch gut reden mit Watson“, mur-
eine ofene Architektur. „Dort kann man melt jemand in der Runde. Doch T-Systems-
beobachten, wie zwanglos der gepiercte, Manager Gierich denkt an etwas anderes, die
tätowierte Azubi mit dem gestandenen Ent- Callcenter seines Unternehmens nämlich.
wickler redet“, schmunzelt Kneissl-Singer. „Der Arbeitsplatz der Zukunft wird mehr
Ebenso zwanglos gehen die jungen Leute Stellen ab- als aufbauen“, mutmaßt er. Bevor
übrigens mit Daten um. Data-Storage, Data- die Diskussion ausufert, einigt sich die Runde
Sharing, die kommende Generation macht darauf, diese gesellschaftspolitische Her-
sich da gar keine Probleme. ausforderung nicht jetzt an diesem Tisch
zu lösen.
Generationsübergreifende Lösung Zurück von der Augmented Intelligence
notwendig zum Alltag der CIOs. Wie erleben die Ge-
Und schon ist die Diskussion bei der Demo- sprächsteilnehmer IT-Entscheider in der
graie angekommen. Avaya-Manager Jobst Frage des künftigen Arbeitsplatzes? Ganz
fordert, der Arbeitsplatz der Zukunft müsse prosaisch, jedenfalls nach der Erfahrung von
generationsübergreifend sein, schließlich Fujitsu-Manager Molzen. „Egal, mit welchem
sind in den Unternehmen mittlerweile vier CIO Sie in diesem Land reden“, sagt er, „als
Generationen tätig. Er betont: „Auch Baby- Erstes geht es immer um Bandbreite!“Die Key Findings im Einzelnen Arbeitsplatz der Zukunft
Arbeitsplatz der Zukunft:
Out of Oice
57 Prozent der befragten Unternehmen
assoziieren mit dem Wandel in erster Linie Collaboration:
Mobilität und Technologie, 79 Prozent der
Arbeitnehmer das Überdenken von Arbeits-
Tools gefragt
zeitmodellen und / oder Home- bzw.
Remote-Arbeit. Platz 1 der aktuell ver-
wendeten Tools für die Zu-
sammenarbeit belegt die
gute alte Telefonkonferenz.
Mobilität Arbeitszeitmodelle /
und Home- bzw.
Techno- Remote-Arbeit
logie
57 % 79 %
1
20 % Status
quo:
Vorreiter
20 Prozent der
Firmen auf dem
Weg zum Arbeits-
platz der Zukunft Management
sehen sich als
Vorreiter.
Summary
Die
Key Findings
im Überblick
Arbeitsplatz:
Licht und Schatten
Jeder vierte Mitarbeiter ist mit der IT und
der technischen Ausstattung des Arbeits-
platzes weniger bis gar nicht zufrieden.
Nur gut ein
Drittel der
Unternehmen
hat seine
Mitarbeiter auf
Mitarbeiter: dem Weg zum
Arbeitsplatz
isoliert oder der Zukunft
integriert? befragt.Strategie: überwiegend
übergreifend Wunschzettel:
36 Prozent der befragten Unternehmen
haben eine unternehmensweite Strategie Flexibilität und
zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und
Mobilitätskonzepte.
Vernetzung
Zwei Drittel aller Arbeitneh-
mer wünschen sich lexible
Arbeitszeitmodelle – und
den standortunabhängigen
Zugrif auf alle Daten.
36 %
Arbeitsplätze:
bedingt
zukunftstauglich Bedeutung:
Vier von fünf Arbeitnehmern
sitzen nach eigener Ein-
Arbeitszeit schlägt Dienstwagen
8 Prozent der Arbeitnehmer halten den eigenen
schätzung noch nicht
Dienstwagen auch zum privaten Gebrauch für
an einem Arbeitsplatz der
sehr wichtig. 37 Prozent der
Zukunft.
Arbeitnehmer halten lexible
Arbeitszeiten – eine bessere
Work-Life-Balance – für
sehr wichtig.
37 %
80 %
8%
Wandel: Risiken und Nebenwirkungen
Auf Platz 1 bei Unternehmen und Arbeitnehmern liegt die Befürchtung,
dass die Abhängigkeit von IT und Internetverbindung zunimmt.
© shutterstock.com / Who is Danny20 Management Summary
1. Arbeitsplatz der Zukunft – alles bleibt anders
Der „Arbeitsplatz der Zukunft“ ist kein Ziel, sondern Oberbegrif einer tief greifenden Veränderung
im Unternehmen. Diese erstreckt sich von der Kultur über Arbeitsmodelle bis zur technologischen
Basis. Mitarbeiter und Unternehmen verbinden ähnliche Themen mit dem Wandel.
Die Unternehmenssicht
Aus Unternehmenssicht zählen in erster Linie die Schlagworte Mobilität und
Technologie – wenig überraschend, zumal sie auch nicht mit einer konkreten
Aktivität gekoppelt sind, sondern für sich im Raum stehen.
Allerdings verfolgen bereits fast zwei Drittel aller befragten Unternehmen
eine dedizierte Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitäts-
konzepte (siehe Key Finding 6). Bei einem Großteil davon erstreckt sich diese
über die gesamte Organisation.
Das „Überdenken“ von Arbeitszeiten und Arbeitsorten folgt an zweiter Stel-
le. Getrieben wird dies einerseits durch den Wunsch vieler Mitarbeiter nach
Flexibilität, andererseits aber auch durch die Notwendigkeit zur Integration
räumlich getrennter und nach Bedarf zusammengestellter Teams.
Automatisierung, Robotics und KI sind als Themen bekannt, jedoch spielen
sie in dieser Phase noch keine gewichtige Rolle.
In den freien Antworten spiegelt sich die ganze Bandbreite des Themas.
Sie reichen von der „Ausweitung des ERP-Systems“ über agile Prozesse, KI
und die Test- und Probierkultur bis zum „Verschwinden der papierhaften Be-
legführung“ sowie dem Desktop-Sharing. Selbst „Hölichkeit“ wurde genannt.
Was zählt für Ihr Unternehmen zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“?
Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1076
Mobilität und Technologie 56,8
Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit 47,7
Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten 45,9
Neue Formen der Zusammenarbeit 43,5
Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen 40,1
Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space) 37,5
Veränderung der Unternehmenskultur 34,4
Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management) 30,3
Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc. 28,8
Automatisierung / Robotics 28,1
Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens 26,2
Einsatz kognitiver Intelligenz 26,1
Anderes 0,8
Weiß nicht 0,7Management Summary 21 Die Mitarbeiterperspektive Aus Sicht der Mitarbeiter wird der Themenkomplex in erster Linie durch die Frage eingegrenzt, wo sie in Zukunft arbeiten. So liegen die Begrife Home, Remote und Mobilität in den Nennungen weit vorne. Diese Themen werden dementsprechend auch in den Medien prominent diskutiert, da die meisten Arbeitnehmer davon betrofen sind. Auf der zweiten Position liegt die Technologie beziehungsweise die verstärk- te Nutzung technischer Möglichkeiten. Dieser Punkt ist Grundvoraussetzung für das Aufbrechen des traditionellen Arbeitsmodells – bezüglich der Konnektivität, der Zusammenarbeit und der Sicherheit. Einzelne technische Aspekte wie De- vices und Cloud-Nutzung inden sich weiter hinten in der Rangfolge. Darunter rangiert die „Veränderung der Unternehmenskultur“. Hier müssen Management sowie Mitarbeiter dicke Bretter bohren und viel Zeit einkalkulie- ren. Mit knapp 62 Prozent ist der Wert jedoch so hoch, dass der kulturelle Wandel nicht als „nice to have“ abgetan werden kann. Mit 35 Prozent bekommt die „Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens“ deutlich weniger Stimmen – auch wenn die Suche nach dem Arbeitsplatz der Zukunft zwangsläuig darauf hinausläuft. Was zählt für Sie persönlich zum Themenkomplex „Arbeitsplatz der Zukunft“? Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444 Überdenken von Arbeitszeitmodellen und / oder Home- bzw. Remote-Arbeit 79,3 Mobilität und Technologie 72,7 Verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten 62,6 Veränderung der Unternehmenskultur 61,9 Neue Formen der Zusammenarbeit 61,3 Neue Konzepte der Arbeitsumgebung (Open Space) 48,6 Multi-Device-Fähigkeit, BYOD („Bring Your Own Device“) etc. 41,7 Verstärkte Nutzung von Cloud-Lösungen 39,9 Transformation der Gesamtorganisation des Unternehmens 34,9 Gezieltes Veränderungsmanagement (Change-Management) 32,7 Automatisierung / Robotics 30,9 Einsatz kognitiver Intelligenz 30,2 Andere Ziele 4,5 Weiß nicht 2,9
22 Management Summary
2. Arbeitsplatz der Zukunft – Status quo
In dieser Studie befragt wurden ausschließlich Unternehmen, die sich mit dem „Arbeitsplatz
der Zukunft“ beschäftigen. Das Thema hat eine hohe Bedeutung – es rangiert gleich hinter der
IT-Sicherheit. Mitarbeiter sehen die Entwicklung indes noch nicht wirklich weit fortgeschritten.
Die Unternehmenssicht
In der Selbsteinschätzung zeigt sich, dass die meisten befragten Unternehmen
bereits ein gutes Stück vorangekommen sind.
Der Arbeitsplatz der Zukunft wird als eine der wichtigsten Herausforderun-
gen wahrgenommen. Sie rangiert gleich hinter dem Dauerbrenner IT-Sicher-
heit und vor den klassischen Aufgaben Personal, Produktion und Vertrieb. Der
Abstand zu Hype-Themen wie Analytics, Internet of Things und Industrie 4.0
ist überraschend groß.
Größere Unternehmen bewerten den Arbeitsplatz der Zukunft tendenziell
höher als kleine Firmen. Und für Top-Manager (3,54) ist er deutlich wichtiger
als für IT-Manager (4,28).
Für jüngere Mitarbeiter bis 29 Jahre hat der Arbeitsplatz der Zukunft die
größte Bedeutung (3,19), während das Thema für ältere Mitarbeiter ab 50 nicht
so relevant ist (4,28). Bei IT-Sicherheit ist es übrigens genau umgekehrt – je
älter, desto wichtiger.
Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Wie wichtig ist in Ihrem Unternehmen das
Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“ im Vergleich
bereits gediehen? zu anderen Herausforderungen?
Angaben in Prozent. Basis: n = 1.071 (nur Unternehmen, die sich Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Sehr wichtig“) bis
mit dem Arbeitsplatz der Zukunft auseinandersetzen) 10 („Nicht wichtig“). Basis: n = 1.231
Thema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20,6 IT-Sicherheit 3,33
38,5
Arbeitsplatz der Zukunft 3,95
Personalentwicklung 4,58
40,6
Produktionssteigerung 4,59
Sehr weit,
Business Development 4,94
wir sind
Vorreiter
Entwicklung Analytics / Big Data / Smart Data 5,12
schon relativ weit
fortgeschritten
Industrie 4.0 5,20
Entwicklung
erst in den
Anfängen Cloud / SaaS-Lösungen 5,27
Internet of Things 5,47Management Summary 23
Die Mitarbeiterperspektive
Aufseiten der Arbeitnehmer zeigt sich, dass ein gutes Drittel der Befragten in
einer Organisation tätig ist, die sich das Thema noch nicht auf die Fahnen
geschrieben hat – aus verschiedenen Gründen. Zudem beurteilen Mitarbeiter
die Fortschritte in Richtung auf den Arbeitsplatz der Zukunft deutlich zurück-
haltender.
Bei den Argumenten der Unternehmen, die sich vorerst gegen die Reise
zum Arbeitsplatz der Zukunft entschieden haben, dominieren übergreifende
Faktoren: keine Strategie, keine passende Organisation und vor allem keine
Priorität. Erst dahinter folgen die konkreten Gründe wie Skill-Mangel, Kosten,
Sicherheit und Compliance.
Wie weit ist in Ihrem Unternehmen die Warum hat sich Ihr Unternehmen noch nicht
Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft mit dem Thema „Arbeitsplatz der Zukunft“
bereits gediehen? auseinandergesetzt?
Angaben in Prozent. Basis: n = 444 Mitarbeiter Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 134
Derzeit andere Prioritäten / Andere Investitionen
haben Vorrang 43,3
7,4 2,9
17,6 Unpassende Führungs- und Organisationsstruktur 31,3
Es besteht kein Bedarf / Das Thema ist für unser
28,4
36,9 Unternehmen nicht relevant.
Fehlende bzw. keine ausreichend stringente
Strategie 23,9
35,1
Kein Mehrwert 20,9
Sehr weit,
wir sind
Vorreiter Mangel an Personal zur Umsetzung 20,1
Fehlendes Know-how 19,4
Entwicklung
schon relativ weit
Zu hohe Kosten 19,4
Entwicklung fortgeschritten
Noch kein erst in den
Anfängen Security-Bedenken (IT-Sicherheit) 14,2
Thema für unser
Unternehmen
Fehlende rechtliche Rahmenbedingungen 12,7
Weiß
nicht
Safety-Bedenken (Betriebssicherheit) 9,7
Mangelnde Mitarbeiterakzeptanz 8,2
Unreife Technik 7,5
Anderer Grund 5,2
Weiß nicht 6,724 Management Summary
3. Zusammenarbeit – Tools für Collaboration
Die Suche nach dem Arbeitsplatz der Zukunft beginnt vielerorts nicht bei null.
Ein Großteil der Firmen, die Mobilität und Flexibilität fördern wollen, hat bereits
notwendige Tools im Einsatz. Ob dies die optimalen Werkzeuge für den
Einsatzzweck eines jeden Mitarbeiters sind, steht auf einem anderen Blatt.
Die Unternehmenssicht
Die Telefonkonferenz ist der Spitzenreiter bei den Werkzeugen zur
Zusammenarbeit, und auch Workgroup-Lösungen sind etabliert. Video-
und Web-Konferenzen bekommen ebenfalls hohe Werte beim Einsatz.
Den größten Bedarf gibt es bei den Punkten „Self Help“ und „Collaborative
Reviewing“. Einmal sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, den
grundlegenden Support selbst zu leisten – etwa abends oder unterwegs. Zum
anderen geht es um die gemeinsame, gegebenenfalls auch zeitgleiche Arbeit
an Business-Dokumenten, was über das reguläre Filesharing hinausgeht.
Bei den Unternehmen, die sich selbst als „Vorreiter“ zum Arbeitsplatz der
Zukunft bezeichnen, liegt der Bedarf an Lösungen für Collaborative Reviewing
immerhin sieben Prozentpunkte über dem Durchschnitt von rund 30 Prozent.
Gefragt ist auch der Einsatz von Online-Tools für das Projektmanagement.
Diese bieten einen größeren Funktionsumfang als online geteilte Excel-Listen
und Gantt-Charts. Hier ist der Wert bei Unternehmen am höchsten, die sich in
der Entwicklung noch als „Anfänger“ bezeichnet haben.
An welchen Collaboration-Tools besteht in Ihrem Unternehmen Bedarf,
welche werden bereits verwendet?
Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 536
Bereits verwendet Bedarf
Filesharing 40,9 23,3
Instant Messaging 39,4 25,6
Online-Projektmanagement 36,9 29,3
Collaborative Reviewing 19,8 30,4
Workgrouping-Tools 51,1 17,7
Wiki 37,9 23,5
Telefonkonferenzen 56,0 18,3
Web-Konferenzen 44,6 23,5
Video-Conferencing 48,1 22,6
Social Media 41,4 22,9
Social Intranet 35,3 25,0
Remote Desktop 45,7 21,6
Service-Management-Tool für
Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter 36,8 26,9
Self-Help 27,4 30,4
Servicekataloge 31,3 25,6
Andere/s Collaboration-Tool/s 3,4 2,8Management Summary 25
Die Mitarbeiterperspektive
Die Ausschläge bei den Antworten nach „Bedarf“ und „Bereits verwendet“ sind
hier höher als bei den Unternehmen. Auch inden sich große Unterschiede in
der Bewertung der Relevanz zwischen beiden Gruppen. So kommt beispiels-
weise Social Media in Summe bei den Organisationen auf rund 64 Prozent,
während die Mitarbeiter Bedarf und Einsatz sozialer Medien auf 40 Prozent
summieren.
Klarer Sieger beim Bedarf in der Belegschaft ist das Online-Projektmanage-
ment. Mit steigender Mitarbeiterzahl und IT-Budget der Organisation wächst
auch die Nachfrage nach derartigen Tools.
Self Help ist ebenfalls gefragt, um im ersten Schritt eine Problemlösung
ohne den oiziellen Support zu inden. Und selbst Wikis „wären nützlich“,
obwohl sie bereits in relativ vielen Organisationen im Einsatz sind.
Womöglich kennzeichnet die Aussage einen Optimierungsbedarf von
Wikis der ersten Generation.
Welche Tools zur Zusammenarbeit (Collaboration-Tools) wären für Ihren
Arbeitsalltag nützlich? Und welche können Sie selbst bei Ihrer Arbeit nutzen?
Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 444
Bereits verwendet Wäre nützlich
Filesharing 51,6 19,8
Instant Messaging 42,8 19,4
Online-Projektmanagement 17,6 37,6
Collaborative Reviewing 9,2 27,3
Workgrouping-Tools 60,8 14,9
Wiki 39,6 28,6
Telefonkonferenzen 70,5 9,7
Web-Konferenzen 44,8 24,3
Video-Conferencing 47,1 21,8
Social Media 23,0 16,7
Social Intranet 25,7 23,4
Remote Desktop 62,4 13,5
Service-Management-Tool für 30,9 30,0
Kommunikation zwischen IT und Mitarbeiter
Self-Help 16,9 31,1
Servicekataloge 21,4 25,7
Andere/s Collaboration-Tool/s 1,4 1,626 Management Summary
4. Mitarbeiter – mittendrin statt nicht dabei?
Als wichtigstes Erfolgskriterium für die Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft
gilt die frühzeitige und umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter. Bei den Antworten
von Unternehmen und Belegschaft zeigt sich, dass es an dieser Stelle noch viel
Verbesserungspotenzial gibt.
Die Unternehmenssicht
Nur gut ein Drittel der Unternehmen hat seine Mitarbeiter auf dem Weg zum
Arbeitsplatz der Zukunft befragt, knapp ein Drittel informiert seine Belegschaft
regelmäßig über den Prozess.
Rund 30 Prozent der Organisationen sind über die reinen Kommunikations-
maßnahmen hinausgegangen und haben den Bedarf analysiert. Und nur jede
vierte Firma hat Arbeitsgruppen eingesetzt beziehungsweise Nutzerproile
erstellt.
In immerhin 24 Prozent der Unternehmen wird auf die Selbstorganisation
der Teams gesetzt. Der Wert deckt sich mit den Angaben der Mitarbeiter.
Es gilt als eine Binsenweisheit, dass die Mitarbeiter bei Veränderungen nicht
vor vollendete Tatsachen gestellt werden sollen. Dies beginnt bei den zu nut-
zenden Tools und betrift erst recht gravierende Themenkomplexe wie Arbeits-
modelle oder die Unternehmenskultur. Dass nur jedes dritte Unternehmen den
Wandel kommunikativ begleitet, birgt Risiken.
In welchem Umfang sind die Mitarbeiter Ihres Unternehmens bei der Modernisierung /
Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft involviert?
Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 539
36,2
31,2
29,7
24,3
23,7 23,6
5,2
1,3
Befragung der Fortlaufende Erstellung Arbeitsgruppen Erstellung Selbst- Anders Weiß nicht
Mitarbeiter Information der von Bedarfs- wurden von Nutzer- organisation
Mitarbeiter analysen eingesetzt profilen der TeamsManagement Summary 27
Die Mitarbeiterperspektive
Die Antworten der Mitarbeiter liegen insgesamt auf einem ähnlichen Niveau
wie die Werte der Unternehmen. Dennoch gibt es Unterschiede in der Reihen-
folge. So geben deutlich mehr Mitarbeiter an, dass Arbeitsgruppen eingesetzt
wurden – vielleicht eine Folge der Selbstorganisation, deren Maßnahmen auf
den höheren Ebenen nicht aufgefallen sind.
Die Richtung der Kommunikation unterscheidet sich in der Wahrneh-
mung: Während Unternehmen die Befragung der Mitarbeiter am höchsten
bewerten, fällt dieser Wert in der Belegschaft deutlich ab. Hier wiederum
bekommt die Versorgung mit Informationen aus dem Unternehmen einen
höheren Rang als die eigene Befragung.
Zwar decken sich die Werte bei Bedarfsanalysen und der Selbstorganisation
weitgehend, jedoch weichen die Angaben bezüglich der Nutzerproile stark
voneinander ab.
Thema Bedarf: Über 80 Prozent der Mitarbeiter sehen Raum zur Verbes-
serung ihrer technischen Ausstattung am Arbeitsplatz, nur jeder Achte ist
rundum zufrieden.
In welchem Umfang sind Sie als Mitarbeiter in die Wie zufrieden sind Sie mit der IT und der
Modernisierung / Transformation zum Arbeitsplatz technischen Ausstattung Ihres eigenen
der Zukunft involviert? Arbeitsplatzes?
Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 247 Angaben in Prozent. Basis: n = 444
Arbeitsgruppen wurden eingesetzt. 38,1
4,1
13,1
Wir bekommen fortlaufend Informationen. 36,8
23,0
Es wurden Bedarfsanalysen erstellt. 30,4
Wir werden / wurden dazu befragt. 27,5
Sehr zufrieden,
Wir haben das in den Teams selbst organisiert. 22,7 könnte nicht / kaum
besser sein
Es wurden Nutzerproile erstellt. 15,8
Anderes 17,4 59,9
Weiß nicht 10,5
Einigermaßen zufrieden, noch
Raum für Verbesserungen
Weniger zufrieden,
vieles könnte besser
sein
Gar nicht zufrieden,
sollte dringend
verbessert werden28 Management Summary
5. Statements zum Arbeitsplatz der Zukunft
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist ein starker Hebel im Wettbewerb um die besten
Talente. Modern und attraktiv – laut Key Finding 10 sind damit vor allem lexible
Arbeitszeitmodelle und weniger Präsenzplicht im Büro gemeint.
Die Transformation der Arbeitsplatzumgebung im laufenden Betrieb kann
aus technischer Sicht nicht das große Problem sein. Vielmehr sind damit
organisatorische und vor allem kulturelle Veränderungen gemeint, für die
es keine Lösung von der Stange gibt.
Dagegen fällt die Zustimmung zur Aussage, dass ein „nicht kleiner Teil“ der
Büroräume wegen der mobilen Belegschaft häuig leer steht, etwas ab. Dies
hängt vermutlich auch damit zusammen, dass in den meisten Organisationen
ein Großteil der Mitarbeiter weiterhin im angestammten Büro eingesetzt wird,
sei es nun, weil sie nicht auf Mobilität angewiesen sind oder weil es doch noch
an Home-Oice-Angeboten hapert.
Nachfolgend sind einige Statements zum Themenbereich „Arbeitsplatz der Zukunft“
aufgeführt. Inwieweit können Sie diesen Aussagen zustimmen?
Mittelwertangaben. Abfrage auf einer Skala von 1 („Stimme voll und ganz zu“) bis 6 („Stimme überhaupt nicht zu“).
Basis: n = 539
2,35
„Wenn wir überhaupt eine 2,44
Chance im ‚War for Talents‘ „Die größte Herausforderung ist,
haben wollen, dann kann unser dass die Transformation einer
Unternehmen nur mit einem Arbeitsplatzumgebung parallel
modernen Arbeitsplatz und zum laufenden Betrieb
attraktiven Arbeitsbedingungen stattfinden muss.“
punkten.“
3,20
„Ein nicht gerade kleiner Teil
unserer Büroräume steht häufig
leer, weil diese Mitarbeiter mehr
als die Hälfte ihrer Arbeitszeit
nicht an ihrem Büroschreibtisch,
sondern im Home-Office,
auf Geschäftsreisen oder in
Meetings verbringen.“Management Summary 29
6. Strategie und Ziele
Angesichts der hohen Bedeutung des Themas (siehe Key Finding 2) ist es
kein Wunder, dass bereits knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen
eine dedizierte Strategie für neue Arbeits- und Mobilitätskonzepte entwickelt
haben. Angesichts der vielen Ziele, die mit dem Konzept verfolgt werden,
ist dies auch nötig.
Mehr als ein Drittel aller Unternehmen hat eine unternehmensweite Strategie
zum Arbeitsplatz der Zukunft entwickelt, hinzu kommen noch einmal 27 Pro-
zent, bei denen die Umsetzung neuer Arbeitsplatz- und Mobilitätskonzepte
abteilungsweise strategisch verfolgt wird. Nur jedes siebte Unternehmen hat
sich bislang nicht mit dem Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt oder auf eine
Strategie verzichtet.
Als Ziele inden sich die Schlagworte Flexibilität, Agilität und Produktivität
weit vorne. Mit geringem Abstand folgt bereits die Steigerung der Mitarbeiter-
zufriedenheit, um diese an das Unternehmen zu binden. Die höhere Attrak-
tivität als Arbeitgeber und die moderne Unternehmenskultur landen knapp
dahinter.
Es dominieren die „soften“ Themen wie Freundlichkeit gegenüber Kunden,
Betriebsklima, Innovation und Kreativität. Weiter hinten landen Aspekte wie
Regulierung, Fehlzeiten und Geschäftsmodelle.
Verfolgt Ihr Unternehmen eine dedizierte Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen
Strategie zur Umsetzung neuer Arbeitsplatz- mit den neuen Arbeitsplatz- und Mobilitäts-
und Mobilitätskonzepte? konzepten?
Angaben in Prozent. Basis: n = 1.231 Angaben in Prozent. Mehrfachantworten möglich. Basis: n = 1.076
Flexibilität und Agilität erhöhen 41,2
Produktivität steigern 39,6
Mitarbeiterzufriedenheit steigern / Mitarbeiter halten 39,0
3,4 Kommunikation und Zusammenarbeit verbessern 39,0
16,2 Höhere Attraktivität als Arbeitgeber 37,9
Moderne Unternehmenskultur 32,5
36,0
Kundenfreundlicher operieren 30,8
Ja, es gibt eine (Fix-)Kosten einsparen 30,0
17,3
dedizierte unter- Freundlicheres Betriebsklima 29,7
nehmensweite
Strategie. Neue Mitarbeiter und Fachkräfte anwerben 29,6
Innovation und Kreativität verbessern 28,8
27,1 Zugrif auf bestehendes Wissen im Unternehmen verbessern 28,7
Weniger Fehlzeiten 27,4
Einzelne Abteilungen / Bereiche Globale Zusammenarbeit 27,1
haben eine dedizierte Strategie. Neue Arbeitsformen 25,7
Telearbeit 22,3
Eine dedizierte Strate- Verfügbarkeit rund um die Uhr (24/7) 21,7
gie ist in Vorbereitung /
in Planung. Neue Services / Produkte / Geschäftsmodelle im Digital Business 19,9
Erfolgreiche disruptive Modelle, z.B. Sharing Economy 14,5
Regulierungen erfüllen (Governance & Compliance) 13,4
Nein Outsourcing des unternehmerischen Risikos (Franchising) 13,2
Andere Ziele 0,5
Weiß nicht
Weiß nicht 1,4Sie können auch lesen
