Resetting Normal Defining the New Era of Work 2021 - Adecco Gruppe Schweiz
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Resetting Normal Defining the New Era of Work 2021
Inhalt
Einleitung 3
Ergebnisse:
1 Hybride Arbeitsmodelle:
die nächste Normalität 4
Kürzer und flexibel:
2 der Wunsch nach einer
kürzeren Arbeitswoche 10
Wird Burn-out bei
3 Mitarbeitenden zur
nächsten Pandemie? 16
4 Führungskräfte müssen die
Abkapselung aufheben 20
5 Die große Neubewertung 27
Bereit für die nächste Normalität? 34
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 2
Einleitung
Durch die Anfang 2020 ausgebrochene COVID-19- aus 25 Ländern. Zusätzlich wurden Arbeitskräfte aus den
Pandemie hat sich der Wandel der Arbeitsweisen folgenden Ländern befragt: Argentinien, Belgien, Brasilien,
beschleunigt. Aus diesem Grund – und um die steigenden China, Dänemark, Finnland, Griechenland, Kanada,
Erwartungen von Mitarbeitenden und Führungskräften Mexiko, Niederlande, Norwegen, Polen, Rumänien,
in diesem neuen Zeitalter gänzlich zu verstehen – hat die Schweden, Schweiz, Slowenien und Türkei.
Adecco Group eine Studie in acht Märkten in Auftrag Die Teilnehmenden waren zwischen 18 und 60 Jahre
gegeben, um einen besseren Einblick in die Haltungen alt. Voraussetzung für die Teilnahme war, dass sie
und Verhaltensweisen von Büroangestellten sowie ihre mindestens 20 Stunden einer bezahlten Bürotätigkeit
Sichtweisen auf die Zukunft der Arbeit zu gewinnen. Die nachgingen und ihre Arbeitsweise sich während der
Studie mit dem Titel Resetting Normal: Defining the New Pandemie verändert hatte (etwa durch die Verlagerung
Era of Work half Unternehmen und Organisationen, Wege zu Telearbeit). Die Befragung erfolgte zwischen
zu finden, um ihre Betriebe und Einrichtungen bestmöglich dem 13. Mai und dem 4. Juni 2021 jeweils in der
durch diese unsichere Zeit zu navigieren. Landessprache der Teilnehmenden.
Die zweite Auflage der Studie, „Resetting Normal 2021“, Die Ergebnisse gewähren Einblicke in die Arbeits-
baut auf der ersten auf und wurde um den Ausblick auf das und Verhaltensweisen sowie die Einstellungen der
Jahr 2021 und darüber hinaus. Arbeitskräfte. Diese Informationen sollen Unternehmen
Während für die 2020 durchgeführte Studie und Organisationen die Weiterentwicklung und Anpassung
ihrer Arbeitsumgebungen an neue Arbeitsmodelle nach der
8.000 Menschen in acht Ländern (Australien, Deutschland,
Pandemie erleichtern.
Frankreich, Großbritannien/Nordirland, Italien, Japan,
Spanien und die USA) befragt wurden, umfasst die neue Die Adecco Group und ihre Marken sind bereit, Sie auf
Studie die Aussagen von insgesamt 14.800 Respondenten diesem neuen Weg zu unterstützen.
14.800 Angestellte aus 25 Ländern nahmen an einer 15-minütigen Onlineumfrage teil.
Die Befragung erfolgte zwischen 13. Mai und 4. Juni 2021 jeweils in der Landessprache der Teilnehmenden.
Kanada Norwegen Schweden Deutschland
1000 141 426 1000
Finnland
Niederlande 237
596
Großbritannien/Nordirland
1000 Dänemark
Belgien 196 Polen
404 269
Frankreich Rumänien
1000 125
USA Spanien
1000 1000 Slowenien Japan
14 1000
Griechenland
Schweiz 60 China
Mexiko 1000
550 800 Italien Türkei
1000 552
Brasilien
333
Argentinien
117 Australien
1000
Büroangestellte (Alter 18–60)
Die Teilnehmenden mussten mindestens 20 Stunden pro Woche einer bezahlten Bürotätigkeit nachgehen.
Eine weitere Voraussetzung war, dass sich ihre Arbeitsweise infolge der Pandemie so verändert hatte, dass sie zum
Zeitpunkt der Studie vorrangig in Telearbeit tätig waren.
Die acht Märkte der Umfrage von 2020 (8.000 Befragte): Australien, Deutschland, Frankreich, Italien, Japan, Spanien, Großbritannien/Nordirland, USA
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 3
1
Hybride
Arbeitsmodelle:
die nächste
Normalität
Der Trend hat sich bestätigt. Doch welche Folgen hat dies für Unternehmen?
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021
Hybride Arbeitsmodelle: die nächste Normalität
Der Trend hin zu einem hybriden Arbeitsmodell, der nutzen und neue Strukturen und Ressourcen aufzubauen,
sich 2020 in der ursprünglichen „Resetting Normal“- um die Zukunftssicherheit der neuen Arbeitsweise
Umfrage abgezeichnet hatte, wurde bestätigt. Manche zu gewährleisten. Für Unternehmen ist wichtig, das
Erfahrungen der Arbeitnehmenden haben sich Wohlbefinden ihrer Arbeitskräfte sicherzustellen und
jedoch polarisiert: In bestimmten Bereichen sind die Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren
Verschlechterungen gegenüber der Vorjahresstudie Mitarbeitenden erneut zu stärken. Zudem müssen sie sich
festzustellen. Die Herausforderung für Führungskräfte bewusst sein, dass es keine Universallösung gibt, mit der
besteht darin, die Chancen der neuen Normalität zu sich die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden erfüllen lassen.
. In der nächsten Normalität bleibt das hybride Arbeitsmodell bestehen.
Arbeitnehmende auf der ganzen Welt möchten ein Dabei sind interessante Trends zu verzeichnen. Jüngere
hybrides Arbeitsmodell beibehalten, bei dem sie mehr als Generationen arbeiten lieber im Büro. Angehörige
die Hälfte der Zeit in Telearbeit (53 %) und die restliche der Generation Z möchten beispielsweise 56 % ihrer
Zeit im Büro (47 %) verbringen. Arbeitszeit im Büro verbringen. Generell lässt sich sagen:
Je jünger die Befragten sind, desto eher bevorzugen
sie die Arbeit im Büro. Dies deutet darauf hin, dass für
„Durchschnittlich möchten sie das Onboarding, die Struktur und die persönliche
Arbeitnehmende mindestens 53 % Unterstützung erfahrener Mitarbeitender wichtig sind.
Ältere Mitarbeitende hingegen haben bereits das Wissen
ihrer Zeit in Telearbeit tätig sein.“ und die Erfahrung, um autonom arbeiten zu können.
Prozentsatz der Befragten, die ihre Arbeitswoche nach der Pandemie an folgenden Orten verbringen möchten
Mitarbeitende mit Kindern
(51 %) möchten mehr
Zeit im Büro verbringen
als Angestellte ohne
Telearbeit Büro Kinder (42 %).
53 % 47 %
Das möchte ich Jüngere Mitarbeitende
möchten verstärkt ins Büro:
• 56 % Gen Z
• 48 % Millennials
• 46 % Gen X
• 44 % Baby-Boomer
Prozentsatz derer, die nach der Pandemie Telearbeit bevorzugen
Japan 64 % Deutschland 54% Frankreich 50%
Alle Mitarbeitenden
Großbritannien/ LATAM 54% Schweiz 49%
(außer in China)
Nordirland 63% USA 54% Australien 47%
möchten mindestens Kanada 62 % Italien 52% EEMENA 43%
40 % ihrer Zeit in Spanien 59 % Belgien/ China 23%
Telearbeit tätig sein. Nordische Länder 54 % Niederlande 52%
Q17. If you could choose for yourself, what proportion of your time would you want to spend working in the following locations in an average week after the pandemic? (NET From the office, NET
Remotely) Base: All respondents (14,800), Have children at home (8,148), Do not have children (5,595), Generation Z (380), Millennials (6,908), Generation X (6,159), Baby boomers (1,353)
Auch wenn es kontraintuitiv erscheinen mag, zeigen die Geografisch betrachtet möchten die Befragten in
Daten, dass Arbeitnehmende mit Kindern mehr Zeit den meisten Ländern – mit Ausnahme von China –
im Büro verbringen möchten (51 %) als Angestellte, die mindestens 40 % ihrer Zeit in Telearbeit tätig sein.
keine Kinder haben (42 %). Dies deutet darauf hin, dass Dies ist insbesondere in Japan (64 %), Großbritannien/
berufstätige Eltern die räumliche Trennung zwischen Nordirland (63 %) und Kanada (62 %) der Fall.
Arbeits- und Familienleben vorziehen.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 5
Hybride Modelle werden zu einer vielfältigeren und integrativeren Belegschaft führen
Eineinhalb Jahre, nachdem die Pandemie Arbeitnehmende Darüber hinaus ist die Mehrheit überzeugt, dass hybride
und Unternehmen gezwungen hat, zu Telearbeit und Arbeitsmodelle zur Bildung einer vielfältigeren und
hybriden Arbeitsweisen zu wechseln, gilt Flexibilität integrativeren Belegschaft beitragen und Menschen mit
noch immer als universeller Vorteil. Dies wird auch Behinderungen (75 %), berufstätigen Eltern (73 %) und
vom Management überwiegend so gesehen. Sowohl Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen (69 %)
Arbeitnehmende als auch Führungskräfte sind sich über zugutekommen.
die Vorteile eines hybriden Arbeitsmodells in der neuen
Normalität einig. 8 von 10 Befragten stimmen zu, dass
Mitarbeitende und Unternehmen gleichermaßen von einer
flexibleren Aufteilung der Arbeitszeit zwischen Büro und
Telearbeit profitieren werden.
Prozentsatz der Befragten (NETTO), die glauben, dass durch die pandemiebedingten Veränderungen der Arbeitsweise
mehr Chancen für folgende Gruppen entstehen
90%
80% 75% 73% 69%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Menschen mit Behinderungen Berufstätige Eltern Menschen mit unterschiedlichen
Hintergründen
Q19. Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen über die Zukunft der Arbeit nach der Pandemie zu? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800)
Die Mitarbeitenden haben die neue Arbeitsweise Hybrides und flexibles Arbeiten wird unabhängig
akzeptiert und ihren Lebensraum entsprechend von Unternehmensstruktur, Region, Generation und
angepasst. Weltweit haben 71 % der Befragten effektive Elternstatus generell befürwortet. Dies bestätigt eindeutig,
Telearbeitsumgebungen für sich geschaffen. Ebenso viele dass hybrides Arbeiten keine vorübergehende Auswirkung
geben an, dass es für sie in Zukunft wichtig sein wird, einen der Pandemie war, sondern von den Arbeitnehmenden in
größeren Teil ihrer Zeit als vor der Pandemie in Telearbeit der neuen Normalität erwartet wird.
tätig sein zu können.
„7 von 10 (71 %) geben an, dass es für
sie zukünftig wichtig ist, mehr Zeit als
vor der Pandemie in Telearbeit tätig
zu sein.“
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 6
Prozentsatz der Befragten, deren Heim effektiv für Telearbeit eingerichtet ist (NETTO)
84% 81% 79% 78% 76%
71 % 72% 72% 71% 71% 71% 71%
64% 64% 60%
54%
Global USA Australien Schweiz LATAM EMEENA China Nordische Großbri- Spanien Deutschland Kanada Frankreich Belgien/ Italien Japan
Länder tannien/ Niederlande
Nordirland
Q30. Inwieweit würden Sie zustimmen, dass die vergangenen 12 Monate Ihre Arbeitseinstellung in folgenden Bereichen beeinflusst haben? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800),
Grundlage: Australien (1.000), Belgien/Niederlande (1.000), China (1.000), EEMEA (1.000), Deutschland (1.000), Frankreich (1.000), Großbritannien/Nordirland (1.000), Italien (1.000), Japan
(1.000), Kanada (1,000), LATAM (1.000), nordische Länder (1.000), Schweiz (800), Spanien (1.000), USA (1.000)
Rückkehr ins Büro – die Herausforderungen
Trotz der insgesamt positiven Haltung gegenüber einer Die Befragten würden vorzugsweise 47 % ihrer Zeit im Büro
hybriden Arbeitsweise herrschen unter den Mitarbeitenden arbeiten wollen, befürchten jedoch, dass ihr Arbeitgeber
Zweifel, inwieweit ihr Arbeitgeber nach der Pandemie sie mindestens 61 % der Zeit vor Ort haben möchte. Diese
ihren Wünschen nach einer flexibleren Arbeitsweise Befürchtung scheint unter Nicht-ManagerInnen stärker zu
nachkommen wird. Generell herrscht die Sorge, dass sein. Sie möchten 59 % ihrer Zeit in Telearbeit tätig sein, gehen
Unternehmen insbesondere von Nicht-ManagerInnen mehr aber davon aus, dass ihnen nur 41 % zugestanden werden.
Zeit im Büro fordern werden.
Prozentsatz dessen, wo Mitarbeitende nach der Pandemie arbeiten möchten und wovon sie ausgehen, dass es ihnen
zugestanden wird
Telearbeit Telearbeit
53 % 39%
Das möchte ich Davon gehe ich aus
Büro Büro
47 % 61%
Q16. Welchen Prozentsatz Ihrer Zeit werden Sie nach der Pandemie vermutlich an den folgenden Orten arbeiten? Q17. Wenn Sie dies selbst entscheiden könnten, welchen Anteil Ihrer
Wochenarbeitszeit würden Sie nach der Pandemie durchschnittlich an den folgenden Orten verbringen wollen? (NETTO im Büro, NETTO in Telearbeit) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 7
Prozentsatz der Zeit, die Mitarbeitende
nach der Pandemie in Telearbeit tätig sein möchten und wovon sie ausgehen (NETTO)
59%
49%
42 %
41%
36 % 37%
What I Das
möchte ich 53%
Davon gehe
ich aus 39%
Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
Q16. Welchen Prozentsatz Ihrer Zeit werden Sie nach der Pandemie vermutlich an den folgenden Orten arbeiten? (NETTO) Q17. Wenn Sie dies selbst entscheiden könnten, welchen Anteil
Ihrer Wochenarbeitszeit würden Sie nach der Pandemie durchschnittlich an den folgenden Orten verbringen wollen? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Führungskräfte (1.427),
ManagerInnen (6.978), Nicht-ManagerInnen (6.171)
Letztere scheinen sich mehr Sorgen davor zu machen, dass
„42 % der Befragten geben an, dass sie die Vorteile der Telearbeit verlieren. Sie empfinden
auch stärker als andere, dass sich ihre Produktivität in den
ihnen die Rückkehr ins Büro große vergangenen 12 Monaten erhöht hat. Außerdem messen
Sorge bereitet bzw. bereitet hat.“ sie der Telearbeit und der damit verbundenen Möglichkeit,
sich besser um andere kümmern zu können, mehr
Bedeutung bei, als dies unter den Befragten der Fall ist, die
Während sich 57 % der Befragten darauf freuen, ins
keine Bedenken hinsichtlich der Rückkehr ins Büro haben.
Büro zurückzukehren und ihre Kolleginnen und Kollegen
wiederzusehen, erfüllt es andere (42 %) mit Sorge. Für einen erfolgreichen Übergang wird es daher wichtig
sein, dass Unternehmen die richtige Balance finden und
sich dessen bewusst sind, dass es keine Universallösung für
alle geben wird.
Prozentsatz der Befragten, die sich darauf freuen, ihre KollegInnen wiederzusehen oder aber große Sorge hinsichtlich
der Rückkehr ins Büro haben/hatten (NETTO)
Freuen sich auf das Wiedersehen mit KollegInnen Machen/machten sich hinsichtlich der Rückkehr ins Büro Sorgen
68%
61%
49% 51%
41% 42%
Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
Q30. Inwieweit würden Sie zustimmen, dass die vergangenen 12 Monate Ihre Arbeitseinstellung in folgenden Bereichen beeinflusst haben? (NETTO) Grundlage: Führungskräfte (1.427),
ManagerInnen (6.978), Nicht-ManagerInnen (6.171)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 8
Hybride Arbeitsmodelle: Wesentliche Erkenntnisse
• D
ie vergangenen 18 Monate haben gezeigt, dass auch • F
lexible und ortsunabhängige Arbeitsmöglichkeiten
in Telearbeit eine hohe Produktivität möglich ist und sind nicht mehr nur eine „nette“ Option. Mitarbeitende
die Ortsunabhängigkeit integrativere und flexiblere erwarten dies heute von Unternehmen. Es ist zu einem
Arbeitsweisen begünstigt. Arbeitnehmende möchten wichtigen Kriterium für die Gewinnung und Bindung von
die Flexibilität hinsichtlich dessen, wann und wo sie ihre Spitzentalenten geworden.
Arbeit erledigen, beibehalten.
• D
ennoch wird das physische Büro auch in der nächsten
• D
ie Herausforderung für Unternehmen besteht Normalität eine wichtige Rolle spielen. Für Unternehmen
darin, die Chancen zu nutzen und die richtigen gilt es, zu erwägen, wie sie eine sichere, angenehme
Strukturen und Ressourcen aufzubauen und ihren und einladende Büroumgebung schaffen, um die
Mitarbeitenden eine flexiblere Ortswahl zuzugestehen, Kommunikation, Mitarbeiterbeziehungen, den Teamgeist
um die Zukunftssicherheit der neuen Arbeitsweise zu und die Arbeitsmoral zu fördern. Dies ist insbesondere
gewährleisten. für jene Mitarbeitende wichtig, die hinsichtlich der
Rückkehr ins Büro besorgt sind.
• F
ür Unternehmen ist es wichtig, ein hybrides
Arbeitsmodell zu erwägen, das es allen ihren • D
ie Befragten gehen außerdem davon aus, dass sich
Mitarbeitenden ermöglicht, die für sie passende Balance durch den Wechsel zu einem hybriden Arbeitsmodell
zwischen Büro und Telearbeit zu finden. Sie müssen mehr Chancen für Menschen mit Behinderungen,
verstehen, dass es keine Universallösung gibt, mit der sich berufstätige Eltern und Menschen mit unterschiedlichen
die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden erfüllen lassen. Das Hintergründen eröffnen werden. Unternehmen sollten die
neue Schlagwort ist „Mass Customization“ (zu Deutsch Dynamik nutzen, um ihre Vielseitigkeit, Gleichstellung und
„Massenindividualisierung“). Inklusion zu fördern und diese Gruppen zu unterstützen.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 9
2
Kürzer und flexibel:
der Wunsch nach
einer kürzeren
Arbeitswoche
Die im Jahr 2020 gewonnene Flexibilität ist geblieben, aber Mitarbeitende wollen mehr.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021Kürzer und flexibel: der Wunsch nach einer kürzeren Arbeitswoche
Die Produktivität ist trotz des Wechsels zu einem hybriden Wenn jedoch flexible Arbeitsmodelle die Norm werden,
Arbeitsmodell erhalten geblieben, nachdem die Menschen sind die bisher vertraglich geregelten festen Arbeitszeiten
ihr Zeitmanagement und ihre Work-Life-Balance verbessert passé. Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte
haben. Mehr als 8 von 10 Befragten (82 %) geben an, dass fordern, dass Arbeit nach Leistung und Ergebnissen anstatt
ihre Produktivität in den vergangenen 12 Monaten gleich nach Stunden bemessen werden sollte. Sie bestätigen
geblieben oder gestiegen ist. damit einen Trend, der sich bereits in der Studie aus dem
Jahr 2020 deutlich abgezeichnet hat.
Nahezu drei Viertel (72 %) wünschen sich daher, dass sich
etwas an der Länge der Arbeitswoche und der Anzahl der Die Mehrzahl der Unternehmen und Führungskräfte
Arbeitsstunden verändert. Mehr als die Hälfte (57 %) sind bewerten Arbeit jedoch noch immer nach Stunden statt
überzeugt, dass sie ihre Arbeit in weniger als 40 Stunden nach Leistung. Nur 36 % der Nicht-ManagerInnen haben
erledigen können. Untermauert werden diese Ergebnisse das Gefühl, dass ihre Vorgesetzten ihre Leistung anhand
durch die hohe Anzahl von Arbeitskräften (75 %), die es als der Ergebnisse und nicht nach der Anzahl der gearbeiteten
wichtig erachten, diese Flexibilität nach der Rückkehr zur Stunden bewerten.
Normalität beizubehalten.
Die positiven Auswirkungen der Telearbeit
In den vergangenen 12 Monaten, während die Welt von hat, möchte ein entsprechend hoher Prozentsatz von
der Pandemie regiert wurde, gab es auch viel Positives Mitarbeitenden (76 %) auch in Zukunft flexibel entscheiden
unter den Arbeitskräften zu verzeichnen. Beispielsweise können, wie und wann sie ihre Arbeit erledigen.
gaben 63 % der Befragten an, dass sich ihre digitalen und
Diese Flexibilität wird unabhängig von Region, Geschlecht,
Telearbeitsfertigkeiten verbessert haben, während bei 50 %
Alter und Lebensphase hoch geschätzt – insbesondere
die Work-Life-Balance und bei 47 % das Zeitmanagement
von Mitarbeitenden mit Kindern oder pflegebedürftigen
besser geworden sind. Außerdem haben 39 % das Gefühl,
Angehörigen. Es überrascht hingegen nicht, dass
dass ihre Vorgesetzten ihren Fähigkeiten stärker vertrauen.
Angehörige der Generation Z dem Erhalt dieser Flexibilität
Parallel dazu, dass weltweit der Großteil der Befragten weniger Bedeutung beimessen.
(67 %) die verstärkt autonome Zeiteinteilung genossen
Prozentsatz der Befragten, die eine Unterstützung ihrer
flexiblen Arbeitsbedürfnisse nach der Pandemie als
wichtig erachten (NETTO)
Männer 72%
Unterstützung flexibler/
ortsunabhängiger
Frauen 80%
Arbeitsweisen
Generation Z 66%
Millenials 76%
Generation X 73%
76%
erachten die Unterstützung
Baby-Boomer 74%
flexibler Arbeitsbedürfnisse Prozentsatz der Befragten, die eine Unterstützung ihrer
nach der Pandemie für wichtig flexiblen Arbeitsbedürfnisse nach der Pandemie als
Unterstützung flexibler/
wichtig erachten (NETTO)
ortsunabhängiger
Arbeitsweisen
Väter 75%
Mütter 81%
Ohne 72%
Mit 79%
Q13. Wie wichtig werden bei ManagerInnen nach der Pandemie die folgenden Fertigkeiten und Verhaltensweisen sein? (NETTO) Grundlage: Generation Z (380), Millennials (6.908),
Generation X (6.159), Baby-Boomer (1.353) Mütter mit Kindern im Haushalt (3.829), Väter mit Kindern im Haushalt (4.299), Befragte mit pflegebedürftigen Angehörigen (159), Befragte ohne
Versorgungspflichten (3.434)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 11Die Produktivität ist trotz des Wechsels zu einem
„82 % der Mitarbeitenden geben hybriden Arbeitsmodell erhalten geblieben. Ganze 82 %
der Befragten haben das Gefühl, dass ihre Produktivität
an, dass ihre Produktivität in den gegenüber vor der Pandemie gleich geblieben oder
vergangenen 12 Monaten gleich gestiegen ist. Dies ist ein Anstieg um 7 % gegenüber der
Vorjahresstudie und ein Hinweis darauf, dass sich die
geblieben oder gestiegen ist.“ Mitarbeitenden umso besser an ihre neue Arbeitssituation
angepasst haben und umso stärker davon überzeugt sind,
dass sie genauso produktiv oder sogar produktiver als im
Büro sind, je länger sie in Telearbeit tätig waren.
Der Wunsch nach einer kürzeren Arbeitswoche
Die Anzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden ist seit 2020
um 14 % gestiegen. 63 % der Befragten geben an, dass
„63 % der Befragten arbeiten mehr als
sie mehr als 40 Stunden pro Woche arbeiten. Trotzdem
sind 6 von 10 Befragten davon überzeugt, dass sie ihre 40 Stunden pro Woche. Konträr dazu
wöchentlichen Aufgaben in weniger als 40 Stunden sind 6 von 10 der Meinung, dass sie
erledigen könnten. Diese Diskrepanz zwischen den
tatsächlich gearbeiteten und als erforderlich erachteten
ihre Arbeit in weniger als 40 Stunden
Stunden ist in allen Regionen zu verzeichnen, in Japan, erledigen könnten.“
China und Spanien jedoch am stärksten.
Prozentsatz der Befragten, die in den vergangenen 12 Monaten 40 Stunden oder mehr pro Woche gearbeitet haben im
Vergleich zu denjenigen, die 40 oder mehr Stunden zum Erledigen ihrer Aufgaben benötigen
Haben in den vergangenen 12 Monaten 40 Stunden oder mehr gearbeitet Glauben, dass zukünftig 40 Stunden oder mehr erforderlich sind
86% 86%
82%
74%
70% 70%
66% 65%
63%
62% 62% 62%
60% 60%
52%
49% 49% 50%
47% 47% 46% 46%
45%
43% 42
%
42
% 43%
36% 35%
34%
32%
30%
Global Japan China Spanien LATAM Schweiz USA Italien EMEENA Nordische Deutsch- Kanada Großbri- Frankreich Belgien/ Australien
Länder land tannien/ Nieder-
Nordirland lande
Q10. Wie viele Stunden haben Sie in den vergangenen 12 Monaten Ihrer Meinung nach durchschnittlich pro Woche gearbeitet? Q37. In Anbetracht dessen, dass neue Arbeitsmodelle eingeführt
werden, wie viele Stunden brauchen Sie tatsächlich Ihrer Meinung nach im Durchschnitt pro Woche, um Ihr Arbeitspensum zu schaffen? Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Australien
(1.000), Belgien/Niederlande (1.000), China (1.000), EEMEA (1.000), Deutschland (1.000), Frankreich (1.000), Großbritannien/Nordirland (1.000), Italien (1.000), Japan (1.000), Kanada (1,000),
LATAM (1.000), nordische Länder (1.000), Schweiz (800), Spanien (1.000), USA (1.000)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 12Dies erklärt, warum sich die meisten Befragten (72 %) sollte. Beides erhält starke Zustimmung seitens von
wünschen, dass sich etwas an der Länge der Arbeitswoche Führungskräften. Diese sind außerdem der Meinung, dass
verändert, und 73 % der Meinung sind, dass Arbeit nach sich Arbeitgebende zukünftig verstärkt mit diesen Themen
Leistung und nicht nach Arbeitsstunden vergütet werden befassen sollten.
8-Märkte-
Benchmark +4 vs. 2020 8-Märkte-
Benchmark +3 vs. 2020
8 72% 73% 8
in finden, dass Arbeitgebende die finden, dass Arbeit nach Leistung
in
10
(79 %)
Länge der Arbeitswoche und die
vertraglich vorgegebene Anzahl von
statt nach gearbeiteten Stunden
bemessen und vergütete
10
(81 %)
Führungskräfte Arbeitsstunden überdenken sollten werden sollte Führungskräfte
stimmen zu stimmen zu
Q19. Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen über die Zukunft der Arbeit nach der Pandemie zu? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Australien (1.000), China (1.000),
Frankreich (1.000), Japan (1.000), LATAM (1.000), nordische Länder (1.000)
Leistungsbasierte Vergütung bleibt eine Herausforderung
Flexible Arbeitsmodelle sind zur Norm geworden, die
40-Stunden-Woche ist überholt. Sowohl Mitarbeitende
als auch Führungskräfte fordern zunehmend, dass Arbeit
nach Leistung und Ergebnissen anstatt nach Stunden
bemessen werden sollte. Dieser Trend war bereits 2020
deutlich zu erkennen. „Nur 36 % der Nicht-ManagerInnen
Unter den Befragten sind 73 % der Meinung, dass
haben das Gefühl, dass ihre
Unternehmen Leistung basierend auf ihren Ergebnissen ManagerInnen ihre Leistung anhand der
und nicht nach der Anzahl ihrer gearbeiteten Stunden
Ergebnisse und nicht nach der Anzahl
bemessen sollten (81 % der Führungskräfte stimmen dem
zu). Des Weiteren geben mehr als die Hälfte (52 %) an, dass der gearbeiteten Stunden bewerten.“
ihre direkten Vorgesetzten nicht ihre Erwartungen erfüllen,
wenn es darum geht, ihre Leistung anhand von Ergebnissen
statt der erbrachten Stunden zu bewerten. Unter den
Nicht-ManagerInnen ist diese Zahl deutlich niedriger. Nur
36 % von ihnen haben das Gefühl, dass ihre Arbeitsleistung
anhand von Ergebnissen gemessen wird.
Unter den direkten Vorgesetzten geben 55 % an, dass das
„Nahezu die Hälfte der Onboarding neuer Mitarbeitender eine Herausforderung
darstellt. Ähnlich empfinden es 45 % als nicht leicht, ihre
Führungskräfte empfinden es als Teams bei der Fokussierung auf Unternehmensziele zu
nicht leicht, ihre Teams bei der unterstützen und anzuleiten. Darüber hinaus erachten es
44 % als nicht einfach, Leistungen anhand von Ergebnissen
Fokussierung auf Unternehmensziele
statt der erbrachten Stunden zu bewerten.
zu unterstützen und ihre Leistung
nach Ergebnissen zu bewerten.“
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 13Es gibt keine Universallösung
Trotz der einvernehmlichen Zustimmung zum hybriden Der erste Schritt bei der Einführung einer neuen Norm,
und flexiblen Arbeitsmodell zeichnet sich bei den meisten besteht darin, durch Mitarbeitergespräche zu ermitteln,
Arbeitskräften in verschiedenen Aspekten der Arbeit, wie welche Elemente der flexiblen Arbeitsweise gut
etwa ihrem Wohlbefinden, ihrer Karriere, Beziehungen zu funktioniert haben und wo Verbesserungspotenzial besteht.
KollegInnen sowie ihrer Motivation eine Polarisierung der Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass es keine
Erfahrungen ab. Universallösung gibt.
Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass sich die folgenden Aspekte ihrer Arbeitsweise in den vergangenen
12 Monaten verbessert/verschlechtert haben (NETTO verbessert/NETTO verschlechtert)
NETTO NETTO
verbessert verschlechtert
35%
33% 32% 31% 32%
28 % 29% 28%
26% 26% 27% 27% 26%
25% 25% 24%
19% 18%
Mein Mein Arbeitsmoti- Effektive Wir-Gefühl Mein Meine Beziehung Aussicht auf
körperliches mentales vation Kommunikation und Empfinden Arbeitslast zu meinen Karriere-
Wohlbefinden Wohlbefinden mit KollegInnen Arbeitsmoral der Arbeit- KollegInnen entwicklung/
splatzsicher- Beförderung
heit
Q6. Welche der folgenden Aspekte Ihrer Arbeitsweise haben sich Ihrer Meinung nach in den vergangenen 12 Monaten verbessert/verschlechtert oder sind gleich geblieben?
(NETTO verbessert, NETTO verschlechtert) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800)
Insgesamt sind etwas unter die Hälfte der Befragten Führungskräfte sind mit den Veränderungen der
(49 %) mit der neuen Arbeitsnormalität zufrieden, Arbeitsweise in den vergangenen 12 Monate zufriedener
wobei Eltern die neuen Bedingungen mehr zu schätzen als Nicht-ManagerInnen.
scheinen als Mitarbeitenden ohne Versorgungspflichten.
49%
empfinden die Veränderungen 64% 51% 43%
der vergangenen 12 Monate
hinsichtlich ihrer Arbeitsweise Führungskräfte ManagerInnen Nicht-
als wohltuend. ManagerInnen
60% 57% 55% 41% 38%
Kreativität/ Offline- Digital/ Bildungswesen Gastgewerbe
Design Einzelhandel IT
Sektoren mit den besten Sektoren mit den schlechtesten
Bewertungen Bewertungen
Q30. Inwieweit würden Sie zustimmen, dass die vergangenen 12 Monate Ihre Arbeitseinstellung in folgenden Bereichen beeinflusst haben? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800),
Führungskräfte (1.427), Manager (6.978), Nicht-ManagerInnen (6.171), Kreativität/Design (235), Digital/IT (7.440), Offline-Einzelhandel (2.075), Bildungswesen (1.236), Gastgewerbe (165)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 14Kürzer und flexibel – der Wunsch nach einer kürzeren Arbeitswoche:
Wesentliche Erkenntnisse
• D
a Mitarbeitende auf allen Ebenen mehr Flexibilität • Nachdem nur 36 % der Nicht-ManagerInnen angeben,
fordern, ist es für Unternehmen unabdingbar, ihren dass sie nach ihren Ergebnissen bemessen werden,
Bedürfnissen entgegenzukommen und eine allgemein scheint es für Führungskräfte und Unternehmen beim
und attraktive Arbeitsumgebung sicherzustellen. Leistungsmanagement eindeutig Verbesserungspotenzial
zu geben. Die Einführung von Hilfsmitteln wie etwa
• D
ie flexible und autonome Einteilung ihrer Arbeitszeit
klaren und personalisierten Scorecards, kontinuierlicher
erachten Mitarbeitende für die Zukunft als
Analyse, Feedbackverfahren sowie gemeinschaftlichen und
ausschlaggebend. Für Unternehmen ist es wichtig,
angepassten Maßnahmen wird entscheidend sein, um den
eine Kultur des Vertrauens aufzubauen und die
Erfolg von Teams und Einzelpersonen mit dem Erfolg des
Arbeitsplanung und Zusammenarbeit an ein neues,
Unternehmens zu verknüpfen.
flexibleres Arbeitsmodell anzupassen.
• U
nternehmen werden dazu aufgefordert, stundenbasierte
• D
abei sollte die Leistung von Mitarbeitenden einer
Arbeitsvertäge zu überdenken und sich verstärkt auf eine
wissensbasierten Wirtschaft vorrangig nach Ergebnissen
ergebnisorientierte Leistingsbeurteilung zu konzentrieren.
statt nach geleisteten Arbeitsstunden bemessen werden.
Diese Meinung wird auch von Führungskräften geteilt.
• D
as Messen von Mitarbeiterleistung auf der Grundlage
• U
nternehmen und Regierungen müssen sich um die
der Zeit, die sie online verbringen, ist veraltet.
Einführung eines hybriden Arbeitsmodells bemühen, das
Unternehmen müssen ManagerInnen in der neuen Art
Mitarbeitenden ein besseres Arbeitsregime ermöglicht,
der Messung von Mitarbeiterleistung unterstützen,
Der Schlüssel zum Erfolg eines hybriden Arbeitsmodells
anleiten und schulen.
ist regelmäßiges Feedback seitens der Mitarbeitenden
sowie ein angemessenes Gleichgewicht zu finden .
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 153 Wird Burn-out bei
Mitarbeitenden zur
nächsten Pandemie?
Wohlbefinden ist für Menschen jeden Alters und Geschlechts wichtig. Die Hälfte
der Führungskräfte haben Schwierigkeiten, die Anzeichen zu erkennen.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021Wird Burn-out bei Mitarbeitenden zur nächsten Pandemie?
Mentale Gesundheit ist ein globales und universelles mentale Gesundheit verschlechtert hat. In diesem
Thema, das alle Befragten ungeachtet ihres Alters oder Bereich eine Verbesserung zu erzielen, zählt daher zu
Geschlechts betrifft. Gegenüber der 2020 durchgeführten den wichtigsten zukünftigen Herausforderungen von
Umfrage geben mehr Teilnehmende an, dass sich ihre Unternehmen und Führungskräften.
Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass sich ihre mentale Gesundheit in den vergangenen 12 Monaten
verschlechtert hat (NETTO)
Frauen 34%
32 % 29%
Frauen
Generation Z 32%
geben an, dass sich ihre mentale Millenials 30%
Gesundheit in den vergangenen
12 Monaten verschlechtert hat Generation X 32%
Baby-Boomer 34%
Angesichts dessen, dass sich die mentale Gesundheit
verschlechtert hat, die Arbeitsstunden gegenüber 2020 um
„54 % der jungen Führungskräfte geben
14 % gestiegen sind und 63 % der Befragten angeben, dass
sie in den vergangenen 12 Monaten mehr als 40 Stunden an, dass sie unter Burn-out leiden,
pro Woche gearbeitet haben, überrascht es nicht, dass Gerade sie tragen eine wesentliche
sich nahezu 40 % der Mitarbeitenden unabhängig von der
Region Gedanken über Burn-out machen. Teilnehmende
Verantwortung für das zukünftige
aus Australien, der EEMEA-Region und Italien haben am Unternehmenswachstum.“
häufigsten zugegeben, dass sie unter Burn-out leiden.
Dies gilt insbesondere für jüngere Generationen. Mehr
als die Hälfte der jungen Führungskräfte (54 %) sind von
Burn-out betroffen. Bezeichnenderweise ist es dieselbe
Generation, die eine wesentliche Verantwortung für das
zukünftige Unternehmenswachstum tragen wird.
Prozentsatz der Befragten, die laut eigenen Angaben in den vergangenen 12 Monaten unter einer zu hohen
Arbeitsbelastung/Burn-out gelitten haben (NETTO)
53%
50% 49%
41% 40% 40% 39%
38% 38% 37%
34% 34% 34%
30%
27%
20%
Global Australien EMEENA Italien China LATAM Kanada Spanien USA Großbri- Nordische Schweiz Frankreich Belgien/ Deutsch- Japan
tannien/ Länder Nieder- land
Nordirland lande
Q30. Inwieweit würden Sie zustimmen, dass die vergangenen 12 Monate Ihre Arbeitseinstellung in folgenden Bereichen beeinflusst haben? Q36. Welche der folgenden Maßnahmen wird Ihr
Unternehmen aufgrund der Veränderungen der Arbeitsweise in den vergangenen 12 Monaten tatsächlich ergreifen? Grundlage: Australien (1.000), Belgien/Niederlande (1.000), China (1.000),
EEMEA (1.000), Deutschland (1.000), Frankreich (1.000), Großbritannien/Nordirland (1.000), Italien (1.000), Japan (1.000), Kanada (1,000), LATAM (1.000), nordische Länder (1.000), Schweiz (800),
Spanien (1.000), USA (1.000)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 17Förderung der mentalen Gesundheit
Die Verschlechterung der mentalen Gesundheit und des „71 % geben an, dass die richtige
körperlichen Wohlbefindens führen zu einer weiteren
Förderung ihrer mentalen Gesundheit
Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte,
nachdem 7 von 10 Befragten (71 %) angegeben haben, dass in Zukunft für sie wichtig sein wird.“
die richtige Förderung ihrer mentalen Gesundheit für sie in
Zukunft wichtig sein wird. Fast drei Viertel (74 %) erwarten
von ihrem Unternehmen, sich dieser Thematik verstärkt Führungskräfte scheinen jedoch nicht die erforderlichen
anzunehmen. Fertigkeiten zu besitzen, um das Wohlbefinden der
Mitarbeitenden zu fördern. Mehr als die Hälfte aller
„51 % der ManagerInnen erachten ManagerInnen erachten es als schwierig, zu erkennen,
es als schwierig, zu erkennen, wann wann Mitarbeitende an mentalen Gesundheitsproblemen
(53 %) oder Überarbeitung und Burn-out (51 %) leiden. 67
Mitarbeitende an Überarbeitung und % der Nicht-ManagerInnen untermauern dies, indem sie
Burn-out leiden.“ zustimmen, dass ihre Vorgesetzten nicht ausreichend auf
ihr mentales Wohlbefinden achten.
Die gesteigerten Erwartungen hinsichtlich der Förderung
der mentalen Gesundheit werden über die Pandemie
hinaus bleiben. Nachdem dies unter Mitarbeitenden
bereits vor COVID-19 eine wachsende Sorge war, erwarten
sie jetzt von ihren Arbeitgebenden, dass diese die
erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um sie zukünftig in
ihrem Wohlbefinden zu unterstützen. Dieser Konsens ist zu
deutlich, als dass man ihn ignorieren könnte.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 18Wird Burn-out unter Mitarbeitenden zur nächsten Pandemie?
Wesentliche Erkenntnisse
• M
entale Gesundheit ist ein globales und universelles • N
achdem die meisten ManagerInnen angegeben
Thema, das alle Arbeitskräfte ungeachtet ihres Alters haben, dass sie ihnen nicht leicht fällt, zu erkennen,
oder Geschlechts betrifft. Gegenüber der 2020 wann Mitarbeitende sich mental unwohl fühlen oder an
durchgeführten Umfrage geben mehr Teilnehmende an, Überarbeitung oder Burn-out leiden und nahezu 4 von
dass sich ihre mentale Gesundheit verschlechtert hat. 10 Arbeitskräften an Überarbeitung oder Burn-out leiden,
In diesem Bereich eine Verbesserung zu erzielen, zählt sind dringend Maßnahmen erforderlich.
daher zu den wichtigsten zukünftigen Herausforderungen
• F
ür Unternehmen ist es zunehmend wichtig, Prozesse,
von Unternehmen und Führungskräften.
Ressourcen, Coachings und Tools einzuführen, um eine
• U
nternehmen müssen sich Gedanken machen, wie Kultur der Offenheit zu fördern, den Bedürfnissen der
sie zur Förderung der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zuzuhören und sie bei der Verbesserung
Mitarbeitenden im Rahmen des neuen hybriden ihrer Widerstandsfähigkeit zu unterstützen.
Arbeitsmodells beitragen können. Der Aufbau
• A
ngesichts dessen, dass laut der Angaben vieler Nicht-
und die Förderung von Arbeitsumgebungen,
ManagerInnen (67 %) ihre Vorgesetzten nicht ausreichend
Unternehmenskulturen und Kompetenzen, die einen
auf ihre mentale Gesundheit achten, sind die Entwicklung
positiven Beitrag zur mentalen Gesundheit der
von Führungsfähigkeiten, Coachings und das Bereitstellen
Mitarbeitenden auf allen Unternehmensebenen leisten,
von Hilfsmitteln für ManagerInnen zur Bewältigung dieser
werden in der nächsten Normalität ausschlaggebend sein.
Situationen ausschlaggebend.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 194
Führungskräfte
müssen die
Abkapselung
aufheben
In Zeiten ständigen Verbundenseins, haben sich Mitarbeitende noch nie so
abgekapselt gefühlt. Führungskräfte können maßgeblich zur erneuten kollegialen
Verbundenheit und zur Neuentwicklung der Unternehmenskultur beitragen.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021Führungskräfte müssen die Abkapselung aufheben
ManagerInnen und, Führungskräfte wurden im vergangenen Führungskräfte können maßgeblich zur erneuten
Jahr durch neue Arbeitsweisen zu einem deutlichen kollegialen Verbundenheit und zur Neuentwicklung der
Umdenken gezwungen, Mangelnde Soft Skills wurden Unternehmenskultur beitragen. In Bezug auf die Leistung
aufgedeckt. Die Entwicklung von Führungskompetenzen, des Managements herrscht eine große Diskrepanz
Coachings und Weiterbildungsmaßnahmen schien eine zwischen der Wahrnehmung des Managements der
effektive Möglichkeit zu sein, um das Management mit Mitarbeitenden.
der emotionalen Intelligenz auszustatten, die zukünftig
Die Beziehungen, die Motivation, das Teamgefühl und die
für die Mitarbeiterführung erforderlich sein würde. Die
Unternehmenskultur haben sich seit 2020 verschlechtert.
Umfrage von 2021 zeigt, dass die Lücke weiterhin besteht
Angesichts der unterschiedlichen Wahrnehmung von
und Führungskräfte in diesem Bereich stärker unterstützt
Führungskräften und Nicht-ManagerInnen stellt ihre
werden müssen.
fehlende Verbundenheit eine erhebliche Bedrohung für
In Zeiten ständigen Verbundenseins haben sich den Zusammenhalt des Unternehmens dar.
Mitarbeitende noch nice so abgekapselt gefühlt.
Abgekapselte Mitarbeitende: Warnsignale für Führungskräfte
Die Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und ihren Die meisten Mitarbeitenden (74 %) erachten es als
Vorgesetzten haben sich weltweit verschlechtert. wichtig, dass ManagerInnen eine starke Teammoral und
Weniger als die Hälfte der Nicht-ManagerInnen (45 %) Unternehmenskultur fördern und unterstützen. Weniger als
empfinden ihre Beziehung als gut, was 17 Prozentpunkte die Hälfte (48 %) geben jedoch an, dass ihre Vorgesetzten
weniger als 2020 sind. Nur ein Drittel (33 %) der Nicht- diese Erwartungen erfüllen oder übertreffen. In der
ManagerInnen hat zudem das Gefühl, ausreichend Gruppe der Nicht-ManagerInnen empfinden nur 37 %,
Anerkennung für ihre Beiträge innerhalb des dass ihre Vorgesetzten erfolgreich darin sind, eine gute
Unternehmens zu bekommen. Arbeitsumgebung und den Teamgeist zu fördern.
Was die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden anbelangt,
„74 % erachten es als wichtig, dass gibt nur die Hälfte der Befragten (50 %) an, dass ihre
ManagerInnen die Erwartungen erfüllen. Bei den Nicht-
ManagerInnen eine starke Teammoral ManagerInnen sind es sogar nur 42 %.
und Unternehmenskultur fördern und
unterstützen, aber nur 37 % der Nicht-
ManagerInnen geben an, dass ihre
Vorgesetzten dies tun.“
Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass ihre Vorgesetzten hinsichtlich der Anerkennung der Beiträge von
Mitarbeitenden die Erwartungen erfüllen oder übertreffen (NETTO)
71%
51%
33%
Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
Q8. Inwieweit haben Ihr/e Vorgesetzte/r oder Ihr/e Arbeitgebende/r in den vergangenen 12 Monaten Ihre Erwartungen in den folgenden Bereichen erfüllt? (NETTO erfüllt oder übertroffen)
Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Australien (1.000), China (1.000), Frankreich (1.000), Italien (1.000), Japan (1.000), LATAM (1.000), USA (1.000), Führungskräfte (1.427), ManagerInnen (6.978),
Nicht-ManagerInnen (6.171)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 21Fast die Hälfte (46 %) der ManagerInnen empfanden es Darüber hinaus herrscht eine klare Diskrepanz
laut eigenen Angaben in den vergangenen 12 Monaten zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und
generell als Herausforderung, andere zu managen. Dies Nicht-ManagerInnen hinsichtlich der Talentstrategie
gilt insbesondere für das Onboarding, das Erkennen von und -entwicklung des Unternehmens. Die meisten
Überlastungsanzeichen bei Mitarbeitenden sowie die Führungskräfte befinden, dass ihr Unternehmen eine
Unterstützung bei ihrer Karriereentwicklung (48 %). Strategie hat, während weniger als die Hälfte der Nicht-
ManagerInnen diese Meinung teilen.
53%
geben an, dass sie mit der 80% 62% 43%
Managementebene ihres
Unternehmens zufrieden sind Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
Motivationsmangel
Nur 43 % der Nicht-ManagerInnen sind laut eigenen Unter den Nicht-ManagerInnen ist das geringste Maß
Angaben mit ihren Vorgesetzten zufrieden, wobei die an Motivation und die stärkste Verschlechterung (12 %)
Motivation innerhalb der Belegschaft abgenommen gegenüber dem Vorjahr zu verzeichnen.
hat. Weltweit geben jedoch fast zwei Drittel (64 %) der
Befragten an, dass sie sich motiviert fühlen. Dies stellt
gegenüber der Studie von 2020 einen Rückgang von
13 Prozentpunkten dar.
Die Motivation hat sich allgemein verschlechtert
Prozentsatz der Befragten, die laut eigenen Angaben motiviert sind (NETTO)
8-Märkte-
Benchmark -13 vs. 2020
78% 78% 77%
72%
69% 68%
64 % 65% 63% 63% 63%
60% 59%
56%
53%
35%
-8 -1 -15 -16 -14 -17 -17 -12
Global USA Australien China LATAM EMEENA Belgien/ Nordische Deutsch- Großbri- Schweiz Spanien Frankreich Kanada Italien Japan
Nieder- Länder land tannien/
lande Nordirland
Q3. Inwieweit stimmen Sie der folgenden Aussage über Ihre derzeitige Arbeitsweise zu? (NETTO) Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Australien (1.000), Belgien/Niederlande (1.000), China
(1.000), EEMEA (1.000), Deutschland (1.000), Frankreich (1.000), Großbritannien/Nordirland (1.000), Italien (1.000), Japan (1.000), Kanada (1,000), LATAM (1.000), nordische Länder (1.000),
Schweiz (800), Spanien (1.000), USA (1.000)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 22Parallele Ansichten bezüglich der Leistung
Die Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und ihren Mehr als drei Viertel (77 %) der ManagerInnen sind laut
Vorgesetzten verschlechtern sich. Weniger als die Hälfte eigenen Angaben mit ihrer eigenen Leistung zufrieden,
der Nicht-ManagerInnen (45 %) empfinden ihre Beziehung während nur 57 % der Nicht-ManagerInnen die Leistung
als gut, was 17 Prozentpunkte weniger als 2020 sind. Neben ihrer Vorgesetzten als zufriedenstellend erachten.
der Verschlechterung der Beziehung herrscht auch eine Diese Diskrepanz ist in verschiedenen Bereichen
deutliche Diskrepanz, wie ManagerInnen ihre eigene Leistung offensichtlich, auch in wichtigen Belangen wie Vertrauen,
wahrnehmen und wie Nicht-ManagerInnen diese sehen. Weiterbildung sowie regelmäßigen Coachings und
Leistungsbesprechungen.
„74 % erachten es als wichtig, dass
ManagerInnen eine starke Teammoral
und Unternehmenskultur fördern und
unterstützen, aber nur 37 % der Nicht-
ManagerInnen geben an, dass ihre
Vorgesetzten dies tun.“
Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass ihre Vorgesetzten ihre Erwartungen in den folgenden Bereichen erfüllen
oder übertreffen (NETTO)
Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
74% 73% 73% 71% 71% 70% 69% 69%
64 %
61%
56%
53% 51 % 53% 51% 50%
47% 48%
43%
36%
32% 34% 33%
31%
Vertrauen von Anpassung an die Unterstützung Bewertung der Organisation Bereitstellung Erkundigung Bereitstellung
Vorgesetzten Herausforderungen meines Leistung nach von Budget, regelmäßiger nach meinem von Zeit und
in meine der Pandemie Arbeitsmodells Ergebnissen Belegschaft und Anleitung und mentalen Ressourcen
Fähigkeiten statt nach Technologie Leistungsbesprechungen Wohlbefinden für Coaching,
abgearbeiteten Weiterbildung
Stunden und Umschulung
Q8. Inwieweit haben Ihr/e Vorgesetzte/r oder Ihr/e Arbeitgebende/r in den vergangenen 12 Monaten Ihre Erwartungen in den folgenden Bereichen erfüllt?
Grundlage: Alle Teilnehmenden (14.800), Führungskräfte (1.427), ManagerInnen (6.978), Nicht-ManagerInnen (6.171)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 23Mitarbeitende fordern Kompetenzentwicklung und berufliche Perspektiven
Mitarbeitende müssen Chancen sehen und fühlen, Was die Schulung der Mitarbeitenden in den neuen,
doch weniger als die Hälfte (48 %) sind mit den zukünftig erforderlichen digitalen Fertigkeiten
Karriereperspektiven in ihrem Unternehmen zufrieden. Unter anbelangt, glauben weniger als die Hälfte der Nicht-
den Nicht-ManagerInnen sind es sogar nur 34 %. In Frankreich, ManagerInnen (46 %), dass ihr Unternehmen eine
Italien und Japan herrscht die größte Unzufriedenheit Strategie hat.
hinsichtlich der beruflichen Perspektiven in Unternehmen. In
China, Australien und die USA sind die Mitarbeitenden am
optimistischsten, was ihre Entwicklungschancen anbelangt. „66 % der Mitarbeitenden sind
davon überzeugt, dass sie neue
„Nur 34 % der Nicht-ManagerInnen Fertigkeiten erlernen müssen, um in
sind mit den Karriereperspektiven in den kommenden Jahren erwerbsfähig
ihrem Unternehmen zufrieden.“ zu bleiben. Nur 37 % der Nicht-
ManagerInnen haben jedoch das
Gefühl, dass ihr Unternehmen in ihre
Bei der Karriere- und Kompetenzentwicklung sind nur
etwas mehr als ein Drittel (37 %) der Nicht-ManagerInnen
Kompetenzentwicklung investiert.“
davon überzeugt, dass ihr Unternehmen effektiv in diese
investiert. Nur 4 von 10 Mitarbeitenden (38 %) ohne
hinsichtlich der Bemühungen ihres Unternehmens bei der
Managementverantwortung haben das Gefühl, dass ihr
Bewertung, Entwicklung und Förderung ihrer Fähigkeiten
Unternehmen ihre Kompetenzen regelmäßig bewertet und
haben. Beispielsweise sind 8 von 10 Führungskräften davon
sie bei der Erstellung eines Entwicklungsplans unterstützt.
überzeugt, dass ihr Unternehmen eine klare Strategie
Die bereits erwähnte Diskrepanz wird dadurch verstärkt, hat ihre Fertigkeiten effektiv bewertet und zu ihrer
dass Führungskräfte eine deutlich andere Wahrnehmung Weiterentwicklung beiträgt.
Prozentsatz der Befragten, die zustimmen, dass die folgenden Aussagen auf ihr Unternehmen zutreffen (NETTO)
Führungskräfte ManagerInnen Nicht-ManagerInnen
80% 78% 78%
64%
56% 57%
46%
37% 38%
Mein Unternehmen hat eine klare Strategie, was die Mein Unternehmen investiert effektiv in Mein Unternehmen bewertet
Schulung der Mitarbeitenden in den neuen, zukünftig die Entwicklung meiner Fertigkeiten. regelmäßig meine Fertigkeiten und
erforderlichen digitalen Fertigkeiten anbelangt. unterstützt mich bei der Erstellung eines
Entwicklungsplans.
Q7. Inwieweit stimmen Sie angesichts Ihrer aktuellen beruflichen Ausrüstung den folgenden Aussagen zu? (NETTO) Q19. Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen über die Zukunft der
Arbeit nach der Pandemie zu? (NETTO) Grundlage: Führungskräfte (1.427), ManagerInnen (6.978), Nicht-ManagerInnen (6.171)
Aufgrund von fehlenden Weiterbildungs- und ihrer Mitarbeitenden in den vergangenen 12 Monaten
Umschulungsmaßnahmen seitens ihrer Arbeitgebenden insgesamt als Herausforderung erachtet haben.
nehmen 60 % der Mitarbeitenden eigenständig an Kursen teil Führungskräften ist bewusst, dass die Unterstützung ihrer
und eignen sich zusätzliche Fertigkeiten oder Qualifikationen Teams während der Pandemie problematisch war, was
an. Knapp über die Hälfte der Nicht-ManagerInnen (52 %) insbesondere für das Onboarding (55 %), das Erkennen
kümmern sich eigenständig um ihre Weiterbildung. von Überlastungsanzeichen bei Mitarbeitenden (48 %),
die Unterstützung und Anleitung von Teams bei der
Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass fast die
Verfolgung von Unternehmenszielen (45 %) sowie der
Hälfte der ManagerInnen (46 %) das Management
Leistungsbewertung ihrer Teams (44 %) gilt.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 24Führungskräfte können maßgeblich zur erneuten Verbundenheit der
Mitarbeitenden beitragen, benötigen dabei aber Unterstützung
Obwohl Führungskräfte ihre eigene Leistung positiver Einige dieser Bereiche, wie etwa das mentale Wohlbefinden,
betrachten, als Nicht-ManagerInnen, sind sie sich ihrer das Onboarding von Teammitgliedern, das Festlegen von
Schwierigkeiten beim Management anderer bewusst. Zielen sowie die ergebnisbasierte Leistungsbewertung,
Fast die Hälfte der ManagerInnen (46 %) haben das gelten im neuen hybriden Arbeitsmodell für den
Management ihrer Mitarbeitenden in den vergangenen Unternehmenserfolg als ausschlaggebend. Anstatt weiter
12 Monaten als Herausforderung empfunden. veraltete Modelle anzuwenden und bei Problemen
den Wechsel zur Telearbeit verantwortlich zu machen,
Das Onboarding neuer Teammitglieder war für
ist es wichtig, dass sich Unternehmen bewusst mit der
55 % der ManagerInnen herausfordernd. Ähnliches
Einführung der neuen Arbeitsstrukturen, Ressourcen,
gilt für das Erkennen der Anzeichen von mentalem
Schulungsmaßnahmen und Teamdynamiken befassen und
Unwohlsein (53 %), Burn-out (51 %) oder beruflicher
die Verantwortung für die aktive Gestaltung des neuen
Überlastung (48 %) bei Mitarbeitenden.
Arbeitsmodells übernehmen. Entscheidend wird sein, dass
sich Unternehmen die Zeit nehmen, um verstärkt in die
„Fast die Hälfte der ManagerInnen Entwicklung von Soft Skills zu investieren.
(46 %) haben das Management ihrer
Mitarbeitenden in den vergangenen „69 % der ManagerInnen sind
12 Monaten als Herausforderung davon überzeugt, dass es für
empfunden.“ Unternehmen wichtig ist, Coaching
und Mentoring zur Entwicklung von
Nahezu die Hälfte der Führungskräfte (48 %) hatte
Führungskompetenzen anzubieten.“
Schwierigkeiten, ihre Teams bei der Karriereentwicklung
zu unterstützen. Dieselben empfanden auch die Was das Training und Coaching von Führungskräften
Anleitung ihrer Mitarbeitenden bei der Verfolgung von anbelangt, herrscht eine deutliche Diskrepanz hinsichtlich
Unternehmenszielen (45 %) sowie die Bewertung der der Bedeutung von Führungstraining. Während 69 % der
Leistung ihrer Teams anhand von Ergebnissen statt ManagerInnen überzeugt sind, dass es für Unternehmen
erbrachten Stunden (44 %) als Herausforderung. zukünftig wichtig sein wird, Coaching und Mentoring
zur Entwicklung von Führungskompetenzen anzubieten,
haben bisher nur 23 % der Führungskräfte diesbezüglich
Unterstützung erhalten.
Prozentsatz der ManagerInnen, die Folgendes in den vergangenen 12 Monaten NICHT als einfach empfunden haben [Top 8]
55% 53% 51%
48% 48%
45% 45% 44%
Unternehmen- Wohlbefinden Wohlbefinden Wohlbefinden Karriere Vertrauen und Unternehmenskul- Karriere
skultur und und Sicherheit Unterstützung tur und Motivation und Sicherheit
Motivation
Onboarding neuer Erkennen von Erkennen der Unterstützung von Unterstützung der Unterstützung von Unterstützung Bewertung der
Mitarbeitender/ Anzeichen Anzeichen von Mitarbeitenden, Karriereentwick- Mitarbeitenden, die und Anleitung Leistung der
Teammitglieder mentalen Überarbeitung/ die Schwierigkeiten lung der Mitarbeit- Kinder/Angehörige des Teams bei der Mitarbeitenden
Unwohlseins bei Burn-out bei mit der enden zu versorgen haben Verfolgung von Un- anhand von
Mitarbeitenden Mitarbeitenden Arbeitsbelastung ternehmenszielen Ergebnissen
haben statt erbrachten
Stunden
Q12. Inwieweit haben Sie Folgendes beim Management von Mitarbeitenden in den vergangenen 12 Monaten als leicht oder schwierig empfunden? (NETTO schwierig) Grundlage: Alle
ManagerInnen (8.405)
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 25Führungskräfte müssen die Abkapselung aufheben: Wesentliche Erkenntnisse
• A
ngesichts der Verschlechterung der Motivation und • F
ür die erfolgreiche Einführung des neuen
der Beziehungen unter den Mitarbeitenden sowie hybriden Arbeitsmodells müssen Unternehmen
ihres Gefühls der Anerkennung, des Miteinanders ihren Führungskräften Weiterbildungs- und
und der Unternehmenskultur liegt es in Händen Coachingmaßnahmen sowie Ressourcen und Tools
von Führungskräfte, ihre Teams wieder für die bereitstellen, damit sie zu besseren ZuhörernInnen und
Unternehmensziele zu begeistern ihnen ein Gefühl der ManagerInnen ihrer Teams werden und die Fähigkeit
Zugehörigkeit zu vermitteln und ihnen motivierende erlangen sind, die Motivation, die Arbeitsmoral und den
Entwicklungs- und Karrierechancen zu bieten. Teamgeist ihrer Mitarbeitenden zu fördern.
• F
ührungskräfte tun sich jedoch schwer, diese • U
nternehmen müssen die für eine wettbewerbsfähige
Problematiken anzuerkennen. Für Unternehmen ist es Zukunft erforderlichen Fertigkeiten und Fähigkeiten
wichtig, die neue Führungsriege zu unterstützen, um ermitteln. Dies sollte mit der Einführung einer umfassenden
sicherzustellen, dass sie maßgebliche Bedrohungen für den Reihe von Umschulungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Zusammenhalt des Unternehmens abwenden können. für alle Mitarbeitenden ungeachtet ihrer Position
einhergehen, um das Unternehmen und dessen Belegschaft
zukunftssicher zu machen.
Resetting Normal: Defining the New Era of Work 2021 26Sie können auch lesen
