Impulstag 2021 Banking-Partner - Omnikanales Vertriebsmanagement - Banking Partner
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Banking-Partner
Impulstag 2021
Omnikanales Vertriebsmanagement
Gunnar Wolter und Markus Sühl
28. & 29. Juni 2021
Agenda Seite 2
Ihre Referentin: Julia Erdmann
Mein Profil
Meine Projekte und Themenschwerpunkte
• Partnerin und Kompetenzteamleitung Team Vertrieb
• ganzheitliches Projektmanagement, Projektleitung
• Optimierung von Vertriebskanälen, Schwerpunkt Multikanalvertrieb
• Aufbau und Ausbau einer Direkt-Filiale inkl. Business-Center Vernetzen Sie
• Ausgestaltung einer zukunftsfähigen Multikanalsteuerung in OSPlus sich jetzt mit mir
(u. a. Kundenkontaktmanagement, Ereignissystem, etc.)
Mein beruflicher Werdegang
• Sparkassenbetriebswirtin und Diplom Kauffrau (FH)
• Sparkasse Hildesheim
• Sparkassen Consulting GmbH
• Partnerin bei Banking-Partner Beratungsgesellschaft mbH
Seite 3
Wir haben EM: Woran erinnert uns die Rolle des Vertriebsmanagements? Seite 4
An einen genialen Spielmacher: Vertriebsmanagement 2025 – Der Regisseur
Vertriebsmanagement Vertriebsmannschaft
• leitet die Spielzüge ein • wird zum richtigen
• erkennt Möglichkeiten Zeitpunkt angespielt
• unterstützt den • kann jederzeit Hilfe des
Spielaufbau VM einholen
• unterstützt die • muss „nur“ noch Tore
Offensive schießen!
Seite 5
Vertrieb 2025: Omnikanales Vertriebsmanagement
Analyse & Strategie
Analyse
Strategisches Leitbild
Gesamtprojektplanung
Multikanalsteuerung /
Prozesse Kompetenz-Center Business-Center
CRM
Potenzialorientierte Stationäre Kanäle Mediale Kanäle
Multikanalprozesse
Kundensegmentierung (Standorte, Mobil, ..) (Online, Telefon, Chat, ..)
Vertriebsaktive Zeit Kreditprozesse Produkte & Leistungen Produkte & Leistungen
Passiv- und
Kundenkontaktmanagement Betreuungskonzept Betreuungskonzept
Serviceprozesse
Vertriebsmaßnahmen Verbundprozesse Organisation & Standorte Organisation & Standorte
Vertriebscontrolling Mahn- und
Technik & Ausstattung Technik & Ausstattung
Abwicklungsprozesse
Change Management Interne Maßnahmen Externe Maßnahmen
Seite 6
Das Vertriebsmanagement ist eine der wesentlichsten strategischen Abteilungen
innerhalb der Sparkasse…
1. Vertriebsstrategie 2. Vertriebsplanung
▪ Welche Kunden werden über welche ▪ Mit welchen Maßnahmen
Kanäle angesprochen? sollen die strategischen Ziele
erreicht werden?
▪ Markt, Trends, Preise, Kanäle etc.
werden in der strategischen ▪ Zur Vertriebsplanung gehört
Ausrichtung der Sparkasse die Zielverteilung und
betrachtet. Die Vertriebsstrategie konkrete
ist die Grundlage Maßnahmenplanung.
für weitere Aktivitäten.
Vertriebsmanagement
4. Analyse und 3. Operative
Optimierung Durchführung
▪ Wie erfolgreich ist die ▪ Mit welchen Kampagnen
strategische Ausrichtung? werden die Kunden wie
angesprochen?
▪ Durchführung von Aktivitäten- und
Vertriebscontrolling ▪ Zu den Aufgaben gehören
die Organisation von
konkreten
Vertriebsunterstützungsmaß-
nahmen und Impulsgeber.
Seite 7
… jedoch ist die Wahrnehmung als solche oft nicht gegeben.
Weit weg vom Vertrieb
Zu viele Schnittstellen
Zu starr
Filialorientiert
Seite 8
Differenzierte Aussagen erschweren eine klare Positionierung und zeigen
eine sehr heterogene Umsetzung innerhalb der Sparkasse.
Vertriebsstrategie PK Vertriebsstrategie FK Betriebsstrategie
▪ Unterschiedliche Aufgabenbereiche und Rollenprofile ▪ Trennung von Vertrieb und
▪ Differente Ansiedlungsmodelle u.a. inkl. KSC, DBC, BC Vertriebsmanagement
▪ … ▪ Vertriebssteuerer
Unterschiedliche Ausgestaltung und Aufgabenbereiche
Seite 9
Herausforderung: Das Vertriebsmanagement muss der Digitalisierung ein
Gesicht geben.
Veränderungsbereit:
Digitale Neuheiten aktiv
ausprobieren Unternehm. Denken:
Ertragspotenziale
erkennen und vermarkten
Wertebewusstsein:
Den Blick auf Kunden Fokussiert:
und Sparkasse richten Zielgruppenspezifische
Maßnahmen durchführen
Analytisch:
Chancen und Risiken
früh erkennen Kundenorientierung:
Trends frühzeitig
erkennen
Seite 10Banking-Partner hat die zentralen Empfehlungen praxisorientiert umgesetzt.
Vertriebsmanagement
segmentübergreifend
Vertriebsplanung / Vertriebs-
Segment- Kanal- Produkt-/
unterstützung /
Vertriebscontrolling management management Prozessmanagement
Marketing
PK-Vertrieb/ Digitalisierung- Werbung / Kunden-
Jahresplanung Verbundpartner
Zielgruppen strategie / Projekte veranstaltungen
Beispiele:
Zielkarte, FK-Vertrieb / Multikanale
Preismanagement Kampagnen / Content
Auswertungen, IDH Zielgruppen Redaktionsplanung
Seite 11Verkauf heißt orchestrieren der Kanäle, die ideal für die einzelnen Kunden
und wirtschaftlich attraktiv für die Sparkasse sind.
Filiale, Kompetenz-Center
Planung
KSC, Business-Center
Aufmerksamkeit
Kundenbindung
Information
Service
Kaufen
Steuerung
Internet-Filiale
Kontrolle
Mail, Chat, Videoberatung
Seite 12Das Vertriebscontrolling ist unter anderem Dienstleister für weitere Rollen im
Vertriebsmanagement.
Segmentmanagement Kanalmanagement Produktmanagement
▪ Deckungsbeiträge je Segment ▪ Deckungsbeitrag je Kanal ▪ Deckungsbeitrag je Produkt
▪ Kündigungsanalyse/-prävention ▪ Nutzung Vertriebs-/Verkaufswege ▪ Vor- und Nachkalkulation
▪ Aktivitäten (bspw. Kontakte) ▪ Mediales Controlling ▪ Lebenszyklus
▪ … ▪ ... ▪ …
Vertriebscontrolling
▪ Das Vertriebscontrolling unterstützt Kollegen bei Auswertungen, Analysen und Reports
▪ Das Vertriebscontrolling kann auch Impulse durch eigene Analysen liefern
Seite 13Auf Basis der Segmentierung können durch ein iteratives Verfahren die optimalen
Zielgruppen, Betreuungsstrukturen und MAK-Gerüste ermittelt werden.
Segmentierung mit Für jeden Kunden kann sein
Identifizierung der Effizienz- kanalspezifisches
und Wachstumssegmente Nutzungsverhalten identifiziert
werden.
Optimiertes
Gesamtzielbild
Für die Feintypen der
Kundensegmentierung können
Die idealen Beraterstrukturen kanalspezifische
können ermittelt werden. Betreuungsanlässe definiert
Kanalspezifische Besonderheiten werden.
sind berücksichtigt.
Seite 14
Seite 16Differenzierte Anforderungen machen ein kontinuierliches Produkt- und
Prozessmanagement notwendig.
Stab, Marktfolge
Releaseänderungen, OSPlus_neo, Rechtliche Anforderungen/
Office_neo etc. Änderungen
Kontinuierliche
Extern
Intern
Optimierung
von Produkten
und Prozessen
Impulse des Vertriebs, Kundenimpulse,
Hebung von Ertragspotenzialen, Marktforschung,
Unterstützung bei der Zielerreichung Wettbewerbsfähigkeit
Vertrieb
Seite 15Weitere Aufgaben sind das technische Produktmanagement sowie die
Markteinführung / Produktpflege.
Strategisches Produktmanagement
Analyse (Markt, Wettbewerb, Produkt-, Preis-, Distribution-,
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
Chancen/Risiken etc.) Kommunikationspolitik
Technisches Produktmanagement (Prozessmanagement)
Umsetzung in OSPlus, ISP, IF etc. Abwicklung, Formulare
Markteinführung und Produktpflege
Schulungen, Kommunikation (intern und extern) Produktanalyse, Anpassung bei Release etc.
Seite 16Neue Erlöspotenziale setzen somit neue Maßstäbe in der Beratung.
Wertpapiergeschäft
Kundengewinnung Onlineberatung
Kostensenkung Beratertraining
Immobiliengeschäft Giro PK Giro FK Consulting
Immobilienverwaltung Leistungsversprechen Leistungsversprechen Start-Up Begleitung
Multiproduktansatz Giro ZV komplex
Digitale Abschlüsse Vermögensverwaltung
VdZ Immobilien Digitalisierung Mittelstand
Versicherungsgeschäft
Produktausweitung Onlineberatung
Kostensenkung Beratertraining
Seite 17Es gilt, dem Kunden zukünftig die richtigen Produkte mit den richtigen
Preisen zur richtigen Zeit anzubieten.
Bedarfs- Informationssuche Kaufentscheidung Nachkaufverhalten Controlling
erkennung
Data Analytics Künstliche Intelligenz Automatisierung
Seite 18Wir verknüpfen Data Analytics und die technischen Komponenten ganzheit-
lich mit dem Betreuungskonzept – inkl. Administration: Erstmals entsteht ein
echter Kreislauf.
Führung /
Coaching OSPlus Reporting
Verkäuferberichte
Aktivitäten- Kampagnen-
controlling controlling
Prozess(e) Kunden- Kunden- Gesprächs- Beratungs- Nachbe-
analyse ansprache vorbereitung gespräch reitung
Gesprächs-
strategien
Segmen- Kampagnen- Kunden- Beratung Kontakte &
tierung manage- finanz- Vertriebs-
Werkzeuge ment status erfolgs-
(OSPlus) ZV Analyse Produkt- erfassung
Ereignis- Kontakt- verkauf
OSPlus system historie Softfacts
(KMM)
Seite 19Vertriebsmanagement muss sich als Teil des Gesamtvertriebs verstehen...
… das heißt, nicht nur Tore (Vertriebserfolge) zählen,
sondern auch Pässe (Zuführung) bewerten!
Seite 20Konsequentes und gemeinsames Handeln in der Umsetzung der Strategie ist
ausschlaggebend für den Erfolg der Sparkassen.
Zukunftsorientierte Aufstellung des
Vertriebsmanagements
▪ Klare Aufgabendefinition
▪ Ausreichend Kapazitäten
▪ Agiles Handeln und Arbeiten
Vom Dienstleister zum Vertriebssteuerer
▪ Vordenker
▪ Regisseur
▪ 1. Verteidiger
Omnikanales Vertriebsmanagement – Ihr Regisseur der Zukunft
Seite 21Omnikanales Vertriebsmanagement
Betreuungs- und
Segmentierung & Produkt- /
1 Zielgruppen- 2 3 CRM 4 Controlling 5
Kanalaffinitäten Preispolitik
konzepte
Erstellung einer neuen Auswahl und Definition Definition der Definition des Workshops zur
Kundensegmentierung von Zielgruppen Produkttableaus Vertriebskreislaufs Ausarbeitung
▪ dynamische Potenziale ▪ Bewertung unterschiedlicher ▪ Aktiv- / Passivprodukte ▪ Vertriebskreislauf inkl.- ▪ Anpassung der Zielsteuerung
Zielgruppen Einbeziehung des
▪ Szenarien und Zielgruppen ▪ Provisionsprodukte S-Finanzkonzeptes ▪ Ausarbeitung einer neuen
▪ Ausarbeitung von Zielkarte und ggf. eines
Fokusgruppen ▪ Einbeziehung neuer ▪ Definition von Schnittstellen veränderten Zielsystems
Produktideen
Ableitung von ▪ Abgleich mit den
Kanalaffinitäten strategischen
Wachstumszielen Workshops zum Gestaltung und
▪ Transparenz über Modulares
Bebauungsplan „CRM“ Umsetzung der
Kundenströme und Projektvorgehen:
-verhalten ▪ ganzheitliche Einbeziehung notwendigen
Workshops zur ▪ Pricing-Projekte zu moderner CRM ▪ Zielkarten
▪ Szenarien und Zielgruppen Betreuungskonzeption ausgewählten Produkten Komponenten im OSPlus
▪ insb. Fokus auf Giroprodukte ▪ Berichte
▪ Konzeption und Umsetzung ▪ Prüfung externer
der Betreuungskonzeption ▪ Strategie Immobiliengeschäft Möglichkeiten ▪ Auswertungen
Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis Ergebnis
Segmentierung 2025 Innovative Zielgruppen Optimierte Produkte / Preise CRM Vertriebskreislauf Optimierte Steuerung
Seite 22Optimierung Vertriebsmanagement 2025
Analyse 1 Konzeption 2 Umsetzung 3
Analyse der Ausgangssituation Festlegung des Zielbilds Aufbau- und Ablauforganisation mit Blick auf
Effizienz und Effektivität
▪ Durchführung eines Workshops – ▪ Workshop mit dem Vorstand zur
Aufnahme der aktuelles Situation mittels Definition der strategischen Rolle. ▪ Definition von Aufgaben/Festlegung von
Fragebogen. Rollen
▪ Bewertung der notwendigen
▪ Sichtung interner Dokumente (z.B. Veränderungen auf Basis der ▪ Abgrenzung von Zuständigkeiten
Betreuungskonzepte etc.) und Analyseergebnisse und strategischen
▪ Ausrichtung im Kontext der strategischen
Prozessabläufe. Anforderungen an den Multikanalvertrieb.
Ziele
▪ Bewertung der Aufbauorganisation unter ▪ Festlegung der Aufgaben und
▪ Reduzieren der Schnittstellen
Berücksichtigung der Anforderungen an Schnittstellen im Bezug auf effektive und
eine multikanale Sparkasse. effiziente Prozesse. ▪ Optimierung der Prozesse
▪ Ableitung von Handlungsfeldern zur ▪ Überprüfung der Kapazitäten.
Optimierung.
Ergebnis Ergebnis Ergebnis
Ableitung von gezielten Handlungsfeldern Definition der strategischen Rolle Strategisch aufgestelltes
Vertriebsmanagement
Seite 23Agenda Seite 24
Banking-Partner
Impulstag 2021
Potenzialorientierte Kundensegmentierung
Gunnar Wolter und Markus Sühl
28. & 29. Juni 2021Ihr Referent: Bastian Königsmann
Mein Profil
Meine Projekte und Themenschwerpunkte
• Umsetzung der VdZ PK / FK
• Umsetzung von CRM-Prozessen im Privat- und Firmenkundengeschäft
• Durchführung von privaten und gewerblichen Kundensegmentierungen
inkl. der Bestimmung der Kanalaffinitäten
Vernetzen Sie
• Umsetzung einer multikanalen Vertriebssteuerung mit dem OSPlus- sich jetzt mit mir
Kundenkontaktmanagement, Ereignisoptimierung, Kampagnen-
management etc.
Mein beruflicher Werdegang
• Ausbildung, Privatkundenberatung, Marktsteuerung
• Fachlehrgang zum Sparkassenbetriebswirt
• Studium, Bachelor of Science Betriebswirtschaft (HS Hannover)
• Berater (Seniorberater) bei Banking-Partner Beratungsgesellschaft
mbH
Seite 26Fehlt die Grundlage für das vertriebliche Handeln können die weiteren
Schritte nicht richtig umgesetzt werden.
Anzahl Filialen, Beraterplätze
Bedarf in der Direkt-Filiale (KSC, DBC und BC)
potenzial- Betreuungs- Bedarf Ereignis-
Rentabilitäts- orientierte relation / Fachberater/ steuerung
steigerung Zielverteilung MAK-Bedarf Spezialisten nach KUT
Messung der
Kundenkontaktmanagement
vertriebsaktiven Zeit
MAK-Bedarf im Bereich Vertriebssteuerung
Seite 27Ein typischer Firmenkundenverbund verdeutlicht, wie wichtig die Verzahnung
der privaten und gewerblichen Kundensegmentierung ist.
Bestandteil der FK-
Wirtschaftsverbund Segmentierung
Bestandteil der FK-
und PK-
Segmentierung Gesellschafter
>=50% Bewertung
Segmentierung:
FK: Wirtschaftsverbund oder
AKQ-Verbund CRM
PK: Familienverbund
Betreuung Unternehmen:
Familien- Durch FK-Berater
verbund Betreuung Familie:
Gesellschafter (Co-) Berater PKexemplarisch
Die potenzialorientierte Privatkundensegmentierung erfolgt in einem
mehrstufigen Verfahren.
2. Schritt
1. Schritt 3. Schritt
Potenzialkunden
Grobsegmentierung Kanalaffinitäten
ermitteln
Je Grobsegment Je Kundentyp
Servicekunden
Komfortkunden
Individual-
kunden
Privat-Banking-
Kunden
Seite 29Die klassischen Segmentierungskriterien der VdZ Privatkunden können
abgebildet werden.
Vermögen: Berücksichtigung der Vermögenswerte in der Bilanz der Sparkasse, Wertpapiere,
Bausparguthaben, Versicherungspolicen
Sparfähigkeit: Berücksichtigung der Haushaltsgröße zur Ermittlung der Sparfähigkeit aufgrund des
Einkommens und der Kostenpauschalen (Mietpauschale, Lebenshaltung, Kfz)
Einkommen: Nutzung der Einkommensermittlung aus dem Zahlungsverkehr
Bildung: Berücksichtigung der Gekos und der Berufsinformationen
Immobilien: Nutzung der laufenden Baufinanzierungen in der Bilanz der Sparkasse und weiterer
vorhandener Informationen möglich
Alter: Separierung der einzelnen Segmentierungskriterien auf Basis des Kundenalters
Seite 30Auf Basis von über 100 Parametern ermittelt macsi die Kanalaffinitäten der
Kunden. – Der Weg zu einer echten Kanalsteuerung eröffnet sich dadurch.
Online-Abschlüsse Online-Banking App-Nutzung ePostfach
und Service Nutzung Nutzung
Kontonutzung
Wohnort (Filiale, SB, Online)
ISP-Statistik
(im/am/außerhalb
Geschäftsgebiet) ZV-Daten
(Direktbank,
OSPlus-Kontakte mit Online-Shopper)
Ansprachewegen
Je Kundenverbund wird
Affinität Stationär Affinität Telefon Affinität Online Affinität SB
ein Multikanalscore ermittelt.
Seite 31Viele Sparkassen konzentrieren sich bei der Segmentierung auf
Privatkunden. Eine Segmentierung sollte immer verzahnt erfolgen.
Kunden Grobsegmentierung PK Feinsegmentierung PK
Grobsegmentierung FK Feinsegmentierung FK
Segmentierte Kundenverbünde
Seite 32Die Prozessstraßen im gewerblichen Kreditbereich orientieren sich an den
Segmentierungskriterien.
Geschäfts- und Gewerbekunden Firmenkunden
KKR-Einsatz Einsatz StandardRating
Nicht risikorelevantes Geschäft Risikorelevanz
1 2 3 4 5
Fall- Fall- Individualprozess mit Prozess inkl. Risikorelevantes
abschluss abschluss Einzelvotum auf Basis StandardRating, Geschäft: Zweitvotum der
mit ohne KKR Einzelvotum Marktfolge
Aktivlinie Aktivlinie (Beschluss Markt)
Erfassung der Daten zu (grundsätzlich analog Prozess
KDF-Berechnung durch wirtschaftlichen Verhältnissen inkl. StandardRating, ergänzt
Berater und KDF-Berechung, um Zweitvotum)
Sicherheitenbearbeitung in
Besicherung, Marktfolge (ohne wertende (Modell K 3.0)
Vertragserstellung in Rolle)
Marktfolge
Effizienzorientierung Risikoneigung
Seite 33Die Firmenkundensegmentierung erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren.
2. Schritt
1. Schritt
Potenzialkunden
Grobsegmentierung
ermitteln
Je Grobsegment
Seite 34macsi kann neben den klassischen Segmentierungsparameter aber weit
mehr Parameter berücksichtigen.
Produkte: Kunden mit bestimmte Produkten (Schuldscheindarlehen, Vereinskonto) können separat betrachtet
1 werden
Bisherige OE: Kunden mit einer aktuellen Zuordnung zu bestimmten OE können separiert werden
2 (Kommunalkundenberater)
3 Kundentyp: Der bisherige Kundentyp kann für das Ergebnis der neuen Segmentierung genutzt werden
4 Branche: Kunden bestimmter Branchen können separiert werden
macsi kann zusätzlich weitere hausindividuelle Parameter berücksichtigen
Seite 35Der OSPlus Kundentyp ist Basis für alle kundenbezogenen Prozesse.
Vertriebscontrolling Weitere Informationen
Viele Auswertungen im Flexiblen Reporting lassen sich Neben dem Segmentierungsergebnis können auch weitere
auf Ebene des Kundentyps darstellen. Informationen wie bspw. die Lebensphase hinterlegt
werden. Die Ergebnisse sind im MAZ auswertbar.
Kunden-Service-Center Kundenkontaktmanagement
Das potenzialorientierte Routing basiert auf dem Je Kundentyp kann eine Sollkontaktquote in OSPlus
Kundentyp. hinterlegt werden.
Kampagnenmanagement Ereignisse
Auch Vertriebskampagnen können nach Kundentyp Ereignisse können nach Kundentyp ausgesteuert
ausgesteuert werden. werden. Nach einem Multikanalabschluss können
After-Sales-/Care-Bearbeitungen festgelegt werden.
Seite 36exemplarisch
Das Ergebnis der Kundensegmentierung spiegelt sich im Kundentyp wieder.
Grobsegment Potenzial
▪ Ausdruck über die ▪ Ausdruck über das Potenzial
Segmentzugehörigkeit des des Kunden
Kunden
▪ Bspw. hohes, mittleres,
▪ Bspw. Komfortkunde, geringes Potenzial
Individualkunde
Kanalaffinität / Branche
▪ Ausdruck über die Kanalaffinität
des Kundenverbunds
▪ Bspw. Stationärer Kunde,
Onlineaffiner Kunde
▪ FK: Nutzung der
Branchenverschlüsselung
Seite 37Verzahnung der privaten und gewerblichen Segmentierung
Nutzung FK-KUT für alle Mitglieder KUT gemäß der Personenart
im Verbund und Familie ▪ Berücksichtigung der Personenart
▪ Einheitlicher KUT für alle Beteiligten
▪ G-Personen werden als private
▪ Einfaches Handling Personen berücksichtigt
▪ Keine Separierung im Vertriebskonzept
Nutzung des FK-KUT für Mit- Definition einer
glieder im gew. Verbund, sonst PK- Hierarchiematrix
KUT ▪ Gewichtung der Kundensegmente
▪ Uneinheitlicher KUT in einem Verbund ▪ PK-Segment kann wertiger sein, als
▪ Separates Vertriebskonzept nutzbar FK-Segment (Private Banking vs.
Geschäftskunde)
▪ Durchführung der Segmentierungen sollte
einheitlich erfolgen
Seite 38Die Ergebnisse einer Segmentierung mit macsi können vielfältig genutzt
werden und führen zu Vertriebssteigerungen und Kostensenkungen.
Ermittlung Beraterkapazitäten Vertriebsintensivierung
▪ Verknüpfung PK- und FK-Segmentierung ▪ Berücksichtigung Kundenpotenzial
▪ Ermittlung Primärberater und Fachberater ▪ Intensivierung Kundengeschäft
potenzialstarker Kunden
Segmentierung
Intensivierung Omnikanalstrategie macsi Ableitung Service-MAK stationär
▪ Darstellung der echten Kanalaffinität ▪ Berücksichtigung des Wohnortes
▪ Nutzung kostengünstiger Vertriebswege ▪ Erkenntnis über stationäre Service-
Nutzer
▪ Berücksichtigung der Kundenpräferenz
▪ Ermittlung Service-MAK möglich
Seite 39Sie können auch lesen
