KMU-Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter - Analyse - Create - Transform (ACT): Blog
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Marc K. Peter (Hrsg.)
Analyse – Create – Transform (ACT):
KMU-Strategieentwicklung
im digitalen Zeitalter
strategische-transformation.ch
Studienresultate & Workshop-Canvas
Zusammenfassung
In Zusammenarbeit mit:
Hauptsponsoren: Co-Sponsoren & Medienpartner:Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
Hochschule für Wirtschaft Einleitung 5
Institute for Competitiveness and Communication
Competence Centre Digital Transformation
Riggenbachstrasse 16
4600 Olten Forschungsresultate zur Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter 7
Schweiz
www.fhnw.ch/wirtschaft
www.kmu-transformation.ch Die ACT-Methode (Analyse, Create, Transform) 13
www.arbeitswelt-zukunft.ch als Basis für die Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter
Strategylab GmbH
Suurstoffi 2
6343 Rotkreuz Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation 15
Schweiz mit dem ACT-Workshop-Canvas
www.strategylab.net
www.strategische-transformation.ch
Kontakt 19
Marc K. Peter (Hrsg.)
Analyse - Create - Transform (ACT):
Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter
Zusammenfassung Studienresultate und Workshop-Canvas
Aus der Originalpublikation (erhältlich in Deutsch):
Marc K. Peter (Hrsg.)
Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter:
Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Forschungsresultate und Praxisleitfaden.
FHNW Hochschule für Wirtschaft, Olten, Schweiz.
ISBN-13: 978-3-03724-191-2
1. Auflage 2021/2022
Dieses Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autorinnen,
Autoren, Herausgeber, die FHNW Hochschule für Wirtschaft und Strategylab
in keinem Fall, einschliesslich des vorliegenden Werkes, irgendeine Haftung
für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Empfehlungen sowie für
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© 2021/2022 FHNW Hochschule für Wirtschaft & Strategylab
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Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung der FHNW
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oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungs
maschinen, verwendbare Sprache übertragen und/oder übersetzt werden.
Die Rechte der genannten Marken liegen bei ihren entsprechenden
Eigentümern.
Konzeption und Leitung:
Prof. Dr. Marc K. Peter, FHNW Hochschule für Wirtschaft
In Zusammenarbeit mit:
Strategylab GmbH
3Einleitung
Es freut mich sehr, Ihnen in diesem Dokument die Zu- Die Forschungsresultate bestätigen die Annahme, dass
sammenfassung der Studienresultate und den Work- die wenigsten Schweizer KMU (dafür mehr Grossunter-
shop-Canvas zur Strategieentwicklung im digitalen Zeit- nehmen) über eine digitale Strategie verfügen. Nur die
alter zu präsentieren. Hälfte der KMU hat eine formulierte Strategie, welche
die digitale Stossrichtung (als Bestandteil der Unter-
In der ersten Studie von 2017 (KMU-Transformation) ha- nehmensstrategie oder separat) für die nächsten Jahre
ben wir auf Grundlage einer breit angelegten Umfrage festhält. Dieser Wert ist in einem wettbewerbsintensi-
über 4200 Projekte von 2590 Teilnehmenden analysiert ven, von neuen Technologien getriebenen und globalen
und kategorisiert, um die sieben Handlungsfelder der Umfeld zu niedrig. Es führen auch nur die Hälfte der
Digitalen Transformation zu bestimmen. Die hohe Nach- Schweizer KMU mindestens einmal jährlich eine Markt-
frage nach der Publikation zeigt, dass Schweizer Orga- analyse durch, ein Viertel sogar nie. Es darf also gefragt
nisationen die Handlungsfelder als Orientierungshilfe werden, weshalb die Hälfte der Schweizer KMU ohne
für ihre Strategiearbeit nutzen. digitale Strategie im Geschäft sind und weshalb ein
Viertel der KMU nie ihren Markt analysiert. Gründe da-
In der zweiten Studie von 2019 (Arbeitswelt 4.0) unter- für gibt es wohl viele, aber betriebswirtschaftlich sinn-
suchten wir einen Teilaspekt der Digitalen Transforma- voll ist das Auslassen dieser Managementaufgaben
tion – die Workplace Transformation oder New Work – nicht.
und deren Erfolgsfaktoren People-Place-Technology
(Mitarbeitende-Arbeitsumfeld-Technologien). Knapp Über die Hälfte der KMU geht davon aus, dass die Un-
1200 Teilnehmende nahmen an der Umfrage teil. Das ternehmensstrategie in den nächsten zwei bis drei Jah-
Thema erzielte wiederum viel Resonanz, speziell auch ren aufgrund der andauernden Digitalen Transformati-
wegen der aus der COVID-19-Pandemie resultierenden on angepasst werden muss. Ein Drittel der KMU geht
Homeoffice-Pflicht in den Jahren 2020/2021 und des davon aus, dass digitale Strategien der Konkurrenz ihr
Drucks auf Organisationen, ihre Arbeitswelten zu mo- eigenes Geschäft bedrohen. Von diesem Drittel verfügt
dernisieren. jedoch nur etwas mehr als die Hälfte über eine digitale
Strategie. Auch dies ist wiederum ein hoher Anteil von
Mit der dritten Studie von 2021 (Strategieentwicklung Unternehmen, welche sich bedroht fühlen; und ein zu
im digitalen Zeitalter) verfolgten wir das Ziel, die Inhal- kleiner Anteil von Unternehmen, welche über eine digi-
te bzw. Themen der Strategiearbeit im Umfeld der Digi- tale Strategie verfügen. Diese Zahlen demonstrieren noch
talen Transformation zu bestimmen und so Unterneh- einmal die Notwendigkeit nach strategischen Diskussi-
men in ihrer Strategiearbeit zu unterstützen. Dazu onen, Ideen und Plänen. Dies zeigt auch die Tatsache,
wurden alle 4200 Projekte aus der Grundlagenstudie von dass in den letzten zwei Jahren knapp die Hälfte der
2017 noch einmal und zwar mit tieferer Granularität in Schweizer KMU ihre Markt- bzw. Marketingpositionie-
35 Themengruppen kategorisiert (mit jeweils fünf Dimen- rung zumindest teilweise modifizierten.
sionen pro Handlungsfeld) und anschliessend mit zwei
Erhebungsmethoden (eine repräsentative telefonische Zusammengefasst bestätigt dies einerseits, dass Unter-
KMU-Erhebung und eine Online-Befragung von grossen- nehmen Massnahmen in den Handlungsfeldern der Di-
teils Teilnehmenden aus den ersten zwei Studien) bei gitalen Transformation ergreifen. Andererseits konnten
1812 Studienteilnehmenden abgefragt. wir die konkreten strategischen Fragestellungen und
Themen im digitalen Zeitalter identifizieren.
4 FHNW Hochschule für Wirtschaft 5Forschungsresultate zur Strategieentwicklung
im digitalen Zeitalter
Marc K. Peter, Johan Lindeque & Deborah von Büren Karin Mändli Lerch & Mara Tanner
FHNW Hochschule für Wirtschaft, gfs-zürich, Markt- und Sozialforschung
Institute for Competitiveness and Communication
In vielen Workshops und im Unterricht setze ich die sie- Datenerhebung Marktanalysen
ben Handlungsfelder der Digitalen Transformation ein, Die von der FHNW Hochschule für Wirtschaft, Partnern Marktanalysen inkl. Kunden- und Konkurrenzanalysen
um die Themen des modernen Managements zu erklä- und Sponsoren durchgeführte Studie mit 1812 Teilneh- werden von mehr als der Hälfte der KMU (52%) mindes-
ren und als Diskussionsgrundlage für die Strategieent- menden wurde im Zeitraum Januar bis April 2021 mit tens einmal jährlich durchgeführt, rund ein Viertel (24%)
wicklung zu nutzen. Mit der Identifikation der wichtigs- drei Datenerhebungsmethoden erarbeitet: führt sie seltener durch und ein weiteres rundes Viertel
ten Themen in den Handlungsfeldern und der Gliederung (23%) führt niemals Marktanalysen durch. Je mehr Mit-
dieser in einen Strategieprozess entsteht nun erstmals arbeitende ein Unternehmen hat, desto eher werden
Eine repräsentative telefonische Quotenstichprobe
eine Methode mit einer Toolbox, um die Management- Marktanalysen durchgeführt; bei 3–9 Mitarbeitenden
von 390 Schweizer KMU-Geschäftsführerinnen und
aufgaben der Strategieentwicklung im digitalen Zeital- führen 50 Prozent mindestens einmal pro Jahr Markt-
Geschäftsführern,
ter einem breiten Publikum zugänglich zu machen. analysen durch, bei 10–49 Mitarbeitenden 57 Prozent,
Eine Online-Befragung – basierend auf dem glei- bei 50–249 Mitarbeitenden 58 Prozent. Die Zahlen der
Die Grundlage hierfür bildet die ACT-Methode (Analy- chen Fragbogen – mit einer Gelegenheitsstichprobe Grossunternehmen sind in etwa vergleichbar mit den-
se, Create, Transform), welche das Projektteam des Stra- von 1422 Teilnehmenden, und jenigen der KMU.
tegylab mit einem Strategieprozess und vielen Vorlagen
Fallstudien mit 21 Schweizer Firmen, welche einen
ergänzte. So entstand die digitale Toolbox mit Workshop- Existieren digit
Einblick in ihre Strategiearbeit erlaubten. Wie oft führen Schweizer KMU
Canvas, welche Sie für Ihre Praxisarbeit nutzen können. Schweizer KMU
Marktanalysen durch?
Auf diese Resultate – von der Forschung für die Praxis
– sind wir stolz und hoffen damit, viele Organisationen In diesem Kapitel wird die Zusammenfassung der Re- Mindestens
einmal pro Jahr
in der Strategieentwicklung zu begleiten. sultate der erstgenannten Datenerhebungsmethode prä-
sentiert. Gar nicht/nie Nein
Ohne die Unterstützung der Projektmitarbeitenden, 24%
32%
Sponsoren und Partner wäre dieses Forschungsprojekt Grundlage bietet dabei die Auswertung der repräsenta-
nicht entstanden. Ich bedanke mich speziell bei den tiven telefonischen KMU-Befragung. Zum Vergleich wur- 50%
Hauptsponsoren Bank WIR und Die Mobiliar. de die Sicht der Grossunternehmen (mit mehr als 250 Mit- 10%
Alle 4 Jahre
arbeitenden, n = 301) aus der Gelegenheitsstichprobe oder seltener
14% 20%
Bitte besuchen Sie uns auf www.strategische-transfor- untersucht und der Quotenstrichprobe gegenüberge-
Alle 2-3 Jahre Mehrmals
mation.ch für die komplette Originalpublikation (in stellt. pro Jahr
Deutsch) und für weitere Informationen zum Thema.
Digitalisierung in der Unternehmensstrategie Abbildung 1: Durchführungshäufigkeit von KMU-Marktanalysen (n = 390).
Ich lade Sie dazu ein, mit der ACT-Toolbox und dem Digitalisierung auf Unternehmensstrategie-Ebene be-
Müssen Unternehmensstrategien Hat die Corona
Workshop-Canvas Ihre Strategie und Ihre Organisation zieht sich in den Augen der Geschäftsführenden von
aufgrund der digitalen Trans- auf KMU-Unter
für das digitale Zeitalter fit zu machen! Schweizer KMU in erster Linie auf interne Prozesse und
formation angepasst werden? 100%
Abläufe; knapp jede/r Dritte (30%) nennt auf die Frage
Marc K. Peter nach wichtigen Themen in Bezug auf die Digitalisierung 80%
Leiter Kompetenzzentrum Digitale Transformation eine Antwort aus dem Bereich «Process Engineering».
FHNW Hochschule für Wirtschaft Jede/r Vierte nennt den Bereich «Digital Marketing» Nein Ja 60%
(24%). Für einen von 14 Befragten (7%) ist kein Thema 44% 56% 40%
mit Bezug zur Digitalisierung relevant, weitere 16 Pro-
20%
zent können oder wollen die Frage nach Themen, welche
sie in Zusammenhang mit der Digitalisierung beschäf- 0%
tigen, nicht beantworten.
Nein Ja
Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten Schwe
durch Konkurrenten mit digitalen Marketingposit
Strategien?
Nein Ja
34%
Nein
6 FHNW Hochschule für Wirtschaft 66%
7
56%en Hat die Corona-Krise einen Einfluss
auf KMU-Unternehmensstrategien?
100%
80% 55%
60%
40%
45%
20%
0%
Nein Ja
Wie oft führen Schweizer KMU Existieren digitale Strategien in
rohung Mussten Schweizer KMU ihre Markt-/ Marktanalysen durch? Schweizer KMU?
en Marketingposition
Flexibilität anpassen?
der Unternehmensstrategie Digitale Strategie Einfluss der Digitalen Transformation Einfluss von COVID-19 Ja - als Bestandteil der
Existieren digitale Strategien in
DieWie oft führen Schweizer KMU Mindestens
Schweizer KMU beurteilen die Flexibilität ihrer Unter- Die Hälfte der befragten KMU (50%) verfügt über eine Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmensstrate-
einmal pro Jahr Die Unternehmensstrategie wird von der Corona-Krise
Unternehmensstrategie
Schweizer KMU?
nehmensstrategie mit 6,9 auf einer 10er- Skala, wobei 1 digitale Strategie. Von diesen ist sie bei rund einem Drit- gie Marktanalysen
in den nächsten durch?
zwei
Gar nicht/nie
bis drei Jahren aufgrund der beeinflusst:
Nein
Durchschnittlich schätzen die befragten Ge-
für «unantastbar/starr» und 10Jafür sehr «antastbar/fle- tel (31%) Teil der Unternehmensstrategie, bei 7 Prozent Digitalisierung angepasst werden
Mindestens
24%
muss, wird von den schäftsführerinnen und -führer
Ja - als Bestandteil der den Einfluss mit einer
19% einmal56
pro Prozent
Jahr 32% geschätzt. Die Unternehmensstrategie 31%
xibel» steht. Bei Firmen mit 3–9 Mitarbeitenden liegt der besteht sie als separate Strategie und bei 12 Prozent ist KMU auf durchschnittlich 4,5 auf der 10er-Skala ein, wobei 1 «überhaupt keinen
Flexibilitäts-Mittelwert am höchsten (7,0), bei 10–49 Mit- sie Teil der IT-Strategie. Firmen mit einem Umsatz von höchste Dringlichkeit sehen Firmen mit 10–49 Mitarbei-
Gar nicht/nie Einfluss» und
Nein 50%
10 «sehr starken Einfluss» bedeutet. Auf-
Nein
arbeitenden liegt er am tiefsten (6,5), bei 50–249 Mitar- über CHF 5 Millionen verfügen am ehesten über eine di- tenden (62%) und 24% Firmen 10% mit CHF 5 Millionen Umsatz fallend ist hier die 31%
sehr hohe Einschätzung der Branche
Alle 4 Jahre 32% 7%
beitenden in 56%
der Mitte (6,8). 25%
Die durchschnittliche Be- gitale Strategie (74%); bei zwei Fünfteln dieser Unter- und mehr (60%). Grossunternehmen schätzen die Wahr-
oder seltener «Gastgewerbe, Kunst, Design und Unterhaltung» mit ei-
20% Ja - als separate
wertung der strategischen Flexibilität durch die nehmen (40%) ist sie Bestandteil der Unternehmensstra- 14%
scheinlichkeit, dass ihre Unternehmensstrategie auf- ner 12%
50%7,4 auf der 10er-Skala. Grosse StrategieUnternehmen schei-
Befragten von Grossunternehmen ist niedriger (5,6) als tegie, bei einem weiteren Fünftel (20%) ist die digitale grund der 10%
Digitalisierung/Digitalen
Alle 2-3 Jahre Transformation
Mehrmals in nen im Durchschnitt stärker (5,3) von der Corona-Krise
Ja, teilweise Alle 4 Jahre 7% Ja - als Bestandteil
pro Jahr
diejenige der KMU. Strategie Teil der IT-Strategie und bei 4 Prozent ist es denoder
nächsten
seltener 2–3 Jahren (weiter) angepasst wird, im betroffen zu sein alsJaKMU. der IT-Strategie
- als separate
14% 20% 12%
eine eigene Strategie. Rund ein Viertel (26%) der Unter- Durchschnitt auf 67%. Diese Schätzung ist 11 Prozent- Strategie
Alle 2-3 Jahre Mehrmals
nehmen in der höchsten Umsatzklasse verfügt über kei- punkte höher als beim Durchschnitt der befragten KMU Ja - als Bestandteil
Digitali- Wie flexibel ist die Unternehmens- Müssen Unternehmensstrategien
pro Jahr Hat die Corona-Krise
der IT-Strategie einen Einfluss
ne digitale Strategie. Eine Kreuzung der Daten mit der (56%).
n? strategie in Schweizer KMU? aufgrund der digitalen Trans- auf KMU-Unternehmensstrategien?
Frage zu den Marktanalysen ergibt, dass rund jedes
sechste KMU (16%) weder Marktanalysen durchführt, formation angepasst werden?
Hat die Corona-Krise einen Einfluss
100%
100% Müssen Unternehmensstrategien
noch über eine digitale Strategie verfügt. Grossunter- auf KMU-Unternehmensstrategien?
31% aufgrund der digitalen Trans- 80% 55%
80% nehmen geben weitaus häufiger an, über eine digitale
formation angepasst werden? 100%
60%
Strategie zu verfügen (75%) als KMU (50%). Ebenfalls Nein Ja 60%
haben die Grossunternehmen deutlich seltener (2% der 80% 55%
69% 44% 56% 40%
40% Befragten) keine Marktanalyse und keine digitale Stra- 45%
Nein Ja 60%
tegie (im Gegensatz zu den KMU mit 16%). 20%
20%
44% 56% 40%
0%
0% 45%
Wie oft führen Schweizer KMU Existieren digitale Strategien in 20% Nein Ja
Nicht Flexibel Flexibel
Marktanalysen durch? Schweizer KMU?
0%
Abbildung 5: Einfluss von COVID-19 auf die KMU-Unternehmensstrategie
Abbildung 2: Flexibilität der KMU-Unternehmensstrategie
Mindestens (n = 390). Ja - als Bestandteil der Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten
(n=390).
Nein Ja
Schweizer KMU ihre Markt-/
einmal pro Jahr Unternehmensstrategie
durch Konkurrenten mit digitalen
Abbildung 4: Einfluss der Digitalen Transformation auf die KMU-
Marketingposition anpassen?
Gar nicht/nie Nein Strategien?
Unternehmensstrategie (n=390).
24% Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten Schweizer KMU ihre Markt-/
32% 31%
durch Konkurrenten mit digitalen Marketingposition anpassen? Ja
50% Strategien? 19%
Nein Ja
10% 34%
Alle 4 Jahre 7% Nein Ja
oder seltener
20% Ja - als separate 66% 19%
14% 12% 56%
Strategie Nein Ja 25%
Alle 2-3 Jahre Mehrmals 34%
Ja - als Bestandteil Nein
pro Jahr
der IT-Strategie
66% Ja, teilweise
56% 25%
Abbildung 3: Vorhandensein einer digitalen Strategie in KMU (n=390).
Müssen Unternehmensstrategien Hat die Corona-Krise einen Einfluss
aufgrund der digitalen Trans- auf KMU-Unternehmensstrategien? Sind Schweizer KMU mit ihren Digitali- Wie flexibel ist die Unternehmens-
Ja, teilweise
formation angepasst werden? 100%
sierungsbemühungen zufrieden? strategie in Schweizer KMU?
80% 55% Sind Schweizer100%
KMU mit ihren Digitali- Wie flexibel ist100%
die Unternehmens-
sierungsbemühungen zufrieden?
44% strategie in Schweizer KMU? 31%
Nein Ja 60% 80% 80%
100% 100%
44% 56% 40% 60% 60%
45% 44% 31%
80% 80% 69%
20% 40% 40%
56%
60% 60%
0% 20% 20%
69%
Nein Ja 40%
0%
40%
0%
8 FHNW Hochschule für Wirtschaft 56% 9
20% Nein Ja 20% Nicht Flexibel Flexibel
Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten Schweizer KMU ihre Markt-/
0% 0%
durch Konkurrenten mit digitalen Marketingposition anpassen?32% 31%
50%
10%
Alle 4 Jahre 7%
oder seltener
20% Ja - als separate
14% 12%
Strategie
Alle 2-3 Jahre Mehrmals
Ja - als Bestandteil
pro Jahr
KMU-Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter
der IT-Strategie
Müssen Unternehmensstrategien Hat die Corona-Krise einen Einfluss
Wie oft führen Schweizer KMU Existieren digitale Strategien in aufgrund der digitalen Trans- auf KMU-Unternehmensstrategien?
Marktanalysen durch? Schweizer KMU? formation angepasst werden?
Wie oft führen Schweizer KMU Existieren digitale Strategien in 100%
Marktanalysen durch?
Mindestens
einmal pro Jahr
Schweizer KMU? Ja - als Bestandteil der
Unternehmensstrategie 80% 55%
Gar nicht/nie Mindestens Nein Ja - als Bestandteil der Nein Ja 60%
einmal pro Jahr
24% Unternehmensstrategie
32% 31%
44% 56% 40%
Gar nicht/nie Nein
45%
24% 50% 20%
Bedrohung durch digitale 31%
10% Strategien
32% der Konkurrenz Änderung der Markt-/Marketingpositionierung in den Fortschritt der Digitalisierungsbemühungen Zufriedenheit mit der Digitalen Transformation
Alle 4 Jahre 7%
Konkurrenten,oder welche
seltener digitale Strategien verfolgen, be- letzten zwei Jahren Der Fortschritt der Digitalisierungsbemühungen wird Rund vier Fünftel (81%) der Befragten sind sehr zufrie-
0%
20% 50% Ja - als separate
deuten für einen 14% 12%
10% Drittel (33%) der Befragten eine gewis- Etwas mehr als zwei Fünftel (44%)
Strategieder Befragten haben durchschnittlich auf 56 Prozent geschätzt: Die Ge- den oder
Nein Ja zufrieden mit dem Stand der Digitalen Trans-
Alle 4 Jahre 7% Jahren zumindest teilweise ihre
se Bedrohung.
oder seltener
Befürchtet
Alle 2-3 Jahrewerden in erster
MehrmalsLinie güns- in den letzten zwei Ja - als Bestandteil
schäftsführerinnen und -führer sehen sich also etwas formation im Unternehmen. Die Zufriedenheitswerte
tigere Preise (8%)14% und bessere 20% interne pro Jahr
Prozesse (7%) der Markt-/Marketingpositionierung
12%
Ja - als separate
der IT-Strategie verändert. Am ehesten
Strategie
Sehen
weiter als Schweizer KMU
in der Hälfte eine
ihres Bedrohung
Weges Mussten
der Digitalen Trans- Schweizer
sind über dieKMU ihre Markt-/
verschiedenen Firmengrössen nach Anzahl
Konkurrenten. Jedes
Alle 2-3 Jahre zwanzigste Unternehmen
Mehrmals (5%) geht war dies bei der mittleren Umsatz-Kategorie (CHF 1 Mil- durch Konkurrenten
formation. Je grösser dasmit digitalen ist, desto höher
Unternehmen Marketingpositionierung
Mitarbeitenden undanpassen?
nach Umsatzkategorie sehr stabil.
lionHatbisdie Corona-Krise
Ja - als Bestandteil einen Einfluss
Müssen Unternehmensstrategien
davon aus, Marktanteile zupro Jahr
verlieren, jedes 25. Unter- unter CHF 5 Millionen:
der IT-Strategie 49%) und der mittleren Strategien?
wird der Fortschritt eingeschätzt: Unternehmen mit 3–9 Die KMU berichten im Vergleich zu Grossunternehmen
nehmen (4%) erwähnt aufgrund dieder digitalen
besseren Trans-
Produkte/Dienstleis- auf KMU-Unternehmensstrategien?
Mitarbeiteranzahl-Kategorie (10–49 Mitarbeitende: 49%) Mitarbeitenden schätzen ihre Digitalisierungsbemühun- im Durchschnitt von Ja einem höheren Grad an Fortschritt
tungen sowie die formation
besserenangepasst werden? aufgrund
Kundenbeziehungen der Fall. In100%Korrelation mit der Frage nach der digitalen gen zu 54%, solche mit 10–49 Mitarbeitenden zu 59% und (2,83 vs. 2,67 auf
19% einer Skala von 0–6) bei der Digitali-
derMüssen Unternehmensstrategien
Digitalisierung der Konkurrenz. Die Befürchtungen Hat dieStrategie
Corona-Krise
ergibt sicheinen Einfluss
etwas mehr als ein Viertel der KMU
Nein
diejenigen mit
Ja
55% 66% 50–249 Mitarbeitenden
34% als zu 62% er- sierung ihres Unternehmens. Auch der Grad der Zufrie-
aufgrund
sind über die der digitalender
Subgruppen Trans-
Firmengrösse nach Mit- auf KMU-Unternehmensstrategien?
80%
(28%), welche eine digitale Strategie haben und eine Än- reicht. KMU berichten im Vergleich zu den Grossunter-
Nein
denheit mit der Digitalen Transformation ist bei KMU
formation angepasst
arbeiteranzahl und werden? sehr stabil.
Nein Umsatzklasse Ja Der Ver- derung an60%ihrer Markt-/Marketingpositionierung vor-
100% nehmen im Durchschnitt einen leicht höheren Grad an signifikant
56% höher25%als bei den Grossunternehmen (2,98
gleich zwischen der Wahrnehmung einer Bedrohung nahmen in den letzten zwei Jahren. Demgegenüber ge- Fortschritt (56% vs 53%) bei der Digitalisierung ihres Un- vs. 2,58).
44% 56% 80% 40%55%
durch Wettbewerber (die digitale Strategien verfolgen) ben 60% der befragten Grossunternehmen an, dass ihr ternehmens. Ja, teilweise
45%
zwischen Nein Grossunternehmen (61%)
Ja und KMU (33%) deu- Unternehmen
60% 20% in den letzten 24 Monaten die Markt- und
tet darauf hin, dass dies ein Hauptunterscheidungs- Marketingpositionierung zumindest teilweise verändert Umsetzung konkreter strategischer Massnahmen
44% 56% 0% Sind Schweizer KMU mit ihrem Digitali- Wie flexibel ist die Unternehmens-
merkmal zwischen den beiden Unternehmensgrössen ist. 40%
hat. im digitalen Zeitalter
45%
Nein Ja sierungsfortschritt zufrieden? strategie in Schweizer KMU?
Dies deutet darauf hin, dass Grossunternehmen eher 20% Zum Umsetzungsgrad der Digitalen Transformation
eine Wettbewerbsbedrohung wahrnehmen und mit ei- 100% 100% wurden insgesamt 35 Massnahmen aus sieben ver-
Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten Schweizer KMU ihre Markt-/
ner digitalen Strategie weitaus aktiver darauf reagiert 0%
schiedenen
31% Handlungsfeldern abgefragt. Die Skala
durch Konkurrenten mit digitalen Marketingpositionierung anpassen? 80% 44% 80%
haben als KMU. Nein Ja reichte von 1 (überhaupt nicht umgesetzt) über 4 (teil-
Strategien? 60% 60% weise umgesetzt) bis 7 (voll und ganz umgesetzt).
Ja
69%
Sehen Schweizer KMU eine Bedrohung Mussten Schweizer KMU ihre Markt-/
19% 40% 40%
Nein Ja Alle sieben Handlungsfelder erhielten einen KMU-Um-
durch Konkurrenten
66% mit digitalen
34% Marketingposition anpassen? 56%
20% 20% setzungsmittelwert von knapp 50% (3.4) oder mehr:
Strategien? Nein
56% 0% 0%
25%
Ja Customer Centricity: 4.0
Nein Ja Nicht Flexibel Flexibel
19%
Nein Ja
Ja, teilweise Process Engineering: 4.0
Abbildung 8: Fortschritt der KMU-Digitalisierungsbemühungen (n=390).
34% Quelle: Marc K. Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter. Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
Nein Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft und Strategylab, Digital Business Development:
www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021). 3.9
Sind
66% Schweizer KMU mit ihrem Digitali- Wie
56% flexibel ist 25%
Abbildung 7: Änderung derdie Unternehmens-
KMU-Markt-/Marketingposition in den letzten Gelegentlich wurde die Antwort «weiss nicht» aus einer Zahl ausgeschlossen, um die Lesbarkeit der Studie zu verbessern. Infolgedessen
zweistrategie
addieren sich die Werte bei einigen Darstellungen nicht zu 100%. Digital Leadership and Culture: 3.9
sierungsfortschritt zufrieden? in Schweizer KMU?
Jahren (n=390).
100% 100%
Data and Cloud: 3.9
Ja, teilweise
80% 44% 80% 31% New Technologies: 3.5
Abbildung 6: Bedrohung durch Konkurrenz mit digitalen Strategien im KMU
(n = 390). 60% 60%
Digital Marketing: 3.4
Sind Schweizer KMU mit ihren Digitali- Wie flexibel ist die Unternehmens-
69%
sierungsbemühungen
40% zufrieden? strategie in Schweizer
40% KMU?
56%
20% 20%
100% 100%
0%
44% 0%31%
80% 80%
Nein Ja Nicht Flexibel Flexibel
60% 60%
69%
Quelle: Marc K. Peter (Hrsg.): Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter. Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation.
40% 40%
Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft und Strategylab, www.strategische-transformation.ch (Olten, 2021).
56%
Gelegentlich wurde die Antwort «weiss nicht» aus einer Zahl ausgeschlossen, um die Lesbarkeit der Studie zu verbessern. Infolgedessen
20% addieren sich die Werte bei einigen Darstellungen nicht zu 100%. 20%
0% 0%
Nein Ja Nicht Flexibel Flexibel
10 FHNW Hochschule für Wirtschaft 11Die ACT-Methode (Analyse, Create, Transform)
als Basis für die Strategieentwicklung
im digitalen Zeitalter
Marc K. Peter
FHNW Hochschule für Wirtschaft
Institute for Competitiveness and Communication
Über alle Handlungsfelder betrachtet erhalten die KMU- Empfehlung für Schweizer Unternehmen Übersicht In den Folgejahren wurden die sieben Handlungsfelder
Massnahmen «Kundenfokussierung/Erfüllung von Kun- Die Studie zeigt, dass Schweizer KMU viel mehr Energie In einem dynamischen und von neuen Technologien ge- der Digitalen Transformation in der Aus- und Weiterbil-
denerwartungen (4,7, Handlungsfeld «Customer Centri- in Marktanalysen investieren könnten (und sollten), spe- triebenen Marktumfeld gilt es, sinnvolle Strategien für dung von Studierenden und Führungskräften an mehre-
city»), «zeit- und ortsunabhängige Datenverfügbarkeit» ziell im Vergleich zu der höheren gemessenen Aktivität das digitale Zeitalter zu entwickeln und laufend zu op- ren Schweizer Hochschulen als Orientierungshilfe für
(4,7, Handlungsfeld «Data and Cloud»), «Förderung der in Grossunternehmen. Analysen würden so auch Input timieren. Auf Grundlage des klassischen Strategiepro- die Gestaltung von Transformationsstrategien einge-
Kunden- und Partnerbeziehungen» (4,5, Handlungsfeld für die vielfach fehlenden digitalen Strategien in KMU zesses und im Kontext der Handlungsfelder der Digita- setzt. In der Praxis bei Projekten in KMU, Grossunter-
«Customer Centricity») und «Schaffen einer modernen liefern. So würde – mit der Analyse und der Erarbeitung len Transformation bietet die ACT-Methode eine nehmen, Verbänden, gemeinnützigen Organisationen
Arbeitswelt» (4,5, Handlungsfeld «Digital Leadership von (digitalen) Strategien – die Basis für die eigene Trans- praxisorientierte Struktur, um den Markt und das eige- und der Verwaltung stellte sich jeweils die Frage, in wel-
and Culture») die höchsten Umsetzungswerte. Die nied- formation erarbeitet und geplant werden (vergleich Fol- ne Unternehmen zu verstehen (Analyse), strategische cher Reihenfolge die Themen in Diskussionen und Work-
rigsten Umsetzungsmittelwerte erhalten die Massnah- gekapitel «ACT-Methode»). Es wäre speziell empfehlens- Kompetenzen und Innovationen zu gestalten (Create) und shops abgearbeitet werden sollten, und wie dieser The-
men «Einsatz/Nutzung von künstlicher Intelligenz» (2,0, wert, den oben genannten Themen, Fragestellungen und diese umzusetzen, laufend zu evaluieren und zu opti- menablauf als moderner Strategieprozess verstanden
Handlungsfeld «New Technologies»), «Entscheidungsfin- Potenzialen in der Strategieentwicklung Zeit und Raum mieren (Transform), um den Erfolg und die strategische werden könnte.
dung mittels neuer Technologie-Plattformen» (3,0, Hand- für Diskussionen zu geben. Denn gemäss den Studien- Flexibilität des Unternehmens sicherzustellen.
lungsfeld «New Technologies») und «Automatisierung resultaten ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Unter- In den meisten Fällen wurde der klassische Prozess der
von Marketingaktivitäten (3,0, Handlungsfeld «Custo- nehmensstrategien aufgrund der Digitalisierung, der Di- Die Handlungsfelder der Digitalen Transformation im Strategieentwicklung angewendet und die sieben Hand-
mer Centricity»). gitalen Transformation und der Pandemie (COVID-19) Kontext von Unternehmensstrategien lungsfelder als «zeitgemässe Strategie- und Management-
weiter angepasst werden müssen. Unternehmen brau- In der grossen Grundlagenstudie zur Digitalen Trans- themen» über den Prozess gelegt. Ausgehend von den sich
chen praxisnahe und validierte Strategien, um im digi- formation wurden die sieben Handlungsfelder der Un- verändernden Kundenbedürfnissen, den Potenzialen und
talen Zeitalter und aufgrund der Bedrohungen von Mit- ternehmenstransformation im digitalen Zeitalter iden- Risiken von neuen Technologien und der strategischen
bewerbern weiterhin erfolgreich unterwegs zu sein. Die tifiziert: Nutzung von Daten werden Strategien und Geschäfts-
Resultate zeigen auch: Die Investition in die Digitale modelle entwickelt, welche die Wettbewerbsfähigkeit von
Transformation lohnt sich. Unternehmen im digitalen Zeitalter sicherstellen bzw. er-
1. Digital Business Development
höhen. Darauf aufbauend werden ein zeitgemässes Füh-
Neue Strategien und Geschäftsmodelle
rungs- und Kulturkonzept der Arbeitswelt 4.0 entwickelt,
2. Customer Centricity die Prozesse neu definiert und wo möglich automatisiert
Die konstante Kundenorientierung sowie mit dem digitalen Marketing die Plattformen und
Kanäle geschaffen, um mit dem Markt in einen Dialog zu
3. New Technologies
treten, mit Kundinnen und Kunden zu kommunizieren und
Die detaillierten Forschungsresultate, Apps, Internet der Dinge, Industrie 4.0,
Produkte/Dienstleistungen zu vermarkten.
viele Fachartikel für die Praxis und die digitale Toolbox IT-Sicherheit
mit 24 Strategievorlagen kann in der Originalpublikation 4. Data and Cloud Der klassische Strategieprozess mit seinen Bausteinen
(in Deutsch) kostenlos als PDF bezogen werden: Neue Erkenntnisse aus Daten der Unternehmensanalyse, der Erstellung eines Gesamt-
www.strategische-transformation.ch und Kooperationsplattformen bildes, der Strategieentwicklung sowie der Umsetzung,
Kontrolle und Adaption wurde also um die Themen der
5. Digital Leadership & Culture
Digitalen Transformation erweitertet. Im Bewusstsein,
Neue Ansätze in Führung, Kultur und Arbeit
dass insbesondere KMU vielfach über keine (digitalen)
6. Process Engineering Strategien verfügen, entstand so die ACT-Methode (Ana-
Optimierte Arbeitsabläufe und Automation lyse, Create, Transform), um eine praxisorientierte
Grundlage für die Entwicklung von Unternehmensstra-
7. Digital Marketing
tegien im digitalen Zeitalter zu bieten.
Neue Plattformen und Kanäle
12 FHNW Hochschule für Wirtschaft 13Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation
mit dem ACT-Workshop-Canvas
Marc K. Peter & Johan Lindeque Valérie Savoy & Mike Tonazzi
FHNW Hochschule für Wirtschaft Strategylab GmbH
Institute for Competitiveness and Communication
Die ACT-Methode basiert auf den Kernelementen der Jede Phase der ACT-Methode umfasst ebenfalls die Einleitung Workshop-Canvas zur Anwendung der ACT-Methode
strategischen Planung: Handlungsfelder der Digitalen Transformation mit den Als Grundlage für die Strukturierung der 24 Themen Der Workshop-Canvas bietet, analog den Vorgängerver-
jeweils prozessbezogenen, strategischen Themen. wurden die ACT-Methode (Analyse – Create – Transform; sionen für die Digitale Transformation mit den sieben
Analyse: Marktanalyse mit Themen wie Kundener- vergleich vorheriges Kapitel) und die sieben Handlungs- Handlungsfeldern (www.kmu-transformation.ch) und
wartungen, Konkurrenzsituation, Umweltfaktoren, Die ACT-Methode mit seinen sieben Handlungsfeldern felder der Digitalen Transformation beigezogen. Die die Arbeitswelt 4.0 mit den drei Erfolgsdimensionen
Technologietrends und der eigenen digitalen Reife. der Digitalen Transformation (Abbildung 1) wird im Fol- Transformations-Handlungsfelder verlinken die Resul- People-Place-Technology (www.arbeitswelt-zukunft.ch)
gekapitel in komprimierter Form als Workshop-Canvas tate bzw. Themen der Grundlagenstudie mit den nun vor- eine Orientierungshilfe und zeigt den Strategieteams in
Create: Entwicklung und Gestaltung der Vision
vorgestellt. Der Canvas beinhaltet den ACT-Strategie- liegenden Ergebnissen; die ACT-Methode bietet die Pro- Organisationen, in welchen Schritten und mit welchen
sowie von strategischen Kernkompetenzen, Ge-
prozess mit seinen 24 strategischen Fragen und Themen zesssequenz für die Strategieentwicklung. Fragen die Strategie erarbeitet wird.
schäftsmodellen und Arbeitswelten.
sowie drei wichtigen Gates (Tore) in der Strategieerar-
Transform: Umsetzung der Strategie-Roadmap beitung. Klar strukturiert und mit überschaubarem Auf- Der Strategieprozess wird mit einem Kick-Off (Gate 1) Unternehmen, welche die Strategieentwicklung agil,
und laufende Evaluation, Selektion und Optimie- wand können sich Unternehmen (speziell KMU) so in gestartet. Nach der Analyse-Phase werden die Erkennt- schnell, kurz und in der Form von Workshops mit ihren
rung von Optionen zur Erhöhung der strategischen mehreren Workshops eine Unternehmensstrategie für nisse der Arbeiten, Workshops und Diskussionen zusam- Mitarbeitenden durchführen wollen, nutzen den Work-
Flexibilität. das digitale Zeitalter erarbeiten. mengefasst (Gate 2). shop-Canvas als Grundlage für die Strategieworkshops,
indem die 24 Fragen von Teams diskutiert werden, drei
Gates/Tore erreicht werden und so die drei Prozesspha-
Nach der Create-Phase entsteht eine Strategie-Roadmap
sen Analyse, Create und Transform durchlaufen werden
mit der digitalen Vision und allen strategischen Initia-
(vgl. Folgeseiten).
tiven und Projekten (Gate 3). Alle Initiativen/Projekte
werden benannt sowie Ziele, Verantwortlichkeiten, Ter-
mine und Budgets definiert. Jeder Initiative werden In- Benutzen Sie auch den kostenlosen «Digital Strategy
dikatoren zugeordnet (Performance-Kennzahlen, zum Check» auf www.digital-strategy-check.ch (in Deutsch
Beispiel Balanced Scorecard), damit der Fortschritt der und Englisch erhältlich), um die folgenden Fragen zu
analyse create transform Digitalen Transformation während der Umsetzung ge- beantworten:
messen und allfällige Korrekturmassnahmen vorgenom-
men werden können. Sobald sich das Unternehmen in Haben Sie die wichtigsten strategischen
Digital Business der Umsetzungsphase befindet, im Sinne eines Regel- Themen abgedeckt?
Development
kreises, wird die Analyse-Phase bereits wieder aktiviert
Wie weit sind Sie mit Ihrer Transformation
Customer und Erkenntnisse fliessen in die aktuelle Strategieperi-
fortgeschritten?
Centricity ode bzw. in die Umsetzungspläne ein.
Wo liegt das (grösste) Potenzial für Ihre
New Strategiearbeit?
Technologies
Data and
Cloud
Digital Leadership
& Culture
Process
Engineering
Digital
Marketing Beziehen Sie kostenlos
den Praxisleitfaden und Workshop-Canvas zur
Strategieentwicklung in digitalen Zeitalter auf
www.strategische-transformation.ch
Abbildung 1: Die ACT-Methode mit den sieben Handlungsfeldern der Digitalen Transformation.
14 FHNW Hochschule für Wirtschaft 15analyse create transform
01 06 07 09 24
Digital Business Marktanalyse Kernkompetenzen
Geschäfts- und Markt-/Marketing- Strategische
Preismodelle positionierung Flexibilität
Development Verfügen wir über eine aktualisierte Markt-
analyse (inkl. Umweltfaktoren/Trends)?
Wissen wir, welche Kernkompetenzen wir als Erfolgs-
faktoren für das Unternehmen entwickeln müssen? Adaptieren wir unsere Geschäfts- und Preismodelle
kontinuierlich?
Passen wir unsere Markt-/Marketingpositionierung
regelmässig an?
Welche Massnahmen treffen wir, um die
strategische Flexibilität hoch zu halten?
02 05 08 23
Customer Kunden-
Kundenerlebnisse
Kunden-/Partner- Neue Ideen und
erwartungen beziehungen Produkte
Centricity Kennen wir die (digitalen) Kundenerwar-
tungen über alle Segmente hinweg?
Sind die erwarteten und angestrebten Kunden-
erlebnisse identifiziert und definiert? Nutzen wir Plattformen/Prozesse für die
Förderung der Kunden- und Partnerbeziehungen?
Wie testen wir laufend neue Ideen und
Produkte im Markt?
03 13 20
New Technologie- Kommunikations- IT-Sicherheits-
trends Technologien massnahmen
Technologies Haben wir Technologietrends identifiziert
und nutzen diese?
Kennen wir die Möglichkeiten der aktuellen
Kommunikations-Technologien?
Welche IT-Sicherheitsmassnahmen setzen wir um?
04 16
22
Data and Strategische Datenmanagement/- Daten-
Daten qualität verfügbarkeit
Cloud Nutzen wir Daten gezielt und strategisch?
Wie stellen wir sicher, dass das Datenmanagement/
die Datenqualität kontinuierlich entwickelt werden?
Wie halten wir unsere Daten
(in der Cloud) aktuell und verfügbar?
12 17 18 19
Digital Leadership Moderne Einheitliches
Change-Prozess Digital Skills
Arbeitswelt Verständnis
& Culture
Wie befähigen wir die Mitarbeiten-
Wie planen und gestalten wir den
Wie ist unsere moderne Arbeitswelt Wie schaffen wir ein einheitliches Ver- den (laufend) mit den notwendigen
Change-Prozess?
gestaltet? ständnis zur Digitalen Transformation? digitalen Fähigkeiten?
14 15 21
Process Arbeits-/Geschäfts- Prozess- Transparenz mit
prozesse Automatisierung Technologien
Engineering Wie gestalten/optimieren wir unsere Arbeits-/
Geschäftsprozesse?
Wie senken wir unsere Prozesskosten
mittels Automatisierungen?
Wie steigern wir die Transparenz
mit neuen Technologien?
10 11
Digital Digitale Kanäle Community
Marketing
Version 1.0 (08.2021)
Welche digitalen Kanäle benötigen wir bzw. sollten Wie bauen und pflegen wir eine Community
aufgebaut werden? (Gemeinschaft)?
GATE A GATE B GATE C
Digital Strategy Check Strategische Roadmap und
und Kick-Off* Fragestellungen Performance-Kennzahlen
Legende:
Sponsoren und Forschungspartner: Der Praxisleitfaden und der Workshop-Canvas Externe Interne
Bank WIR, Die Mobiliar, AECS Swisscard, Lenovo, gfs-zürich, Rahn+Bodmer, Swiss Export, *Nutzen Sie den Digital Strategy Check als Ausgangspunkt sind als PDF erhältlich auf www.strategische-transformation.ch Dimension Dimension
digitalswitzerland, Gewerbezeitung, KMU Next, FHNW Hochschule für Wirtschaft, Strategylab für Ihren Workshop (Gate A): www.digital-strategy-check.ch © 2021 Prof. Dr. Marc K. Peter & Strategylab GmbHKontakt
Kontaktieren Sie uns für Forschungsprojekte Kontaktieren Sie uns für Beratungsprojekte
und Weiterbildungen: und Firmenschulungen:
Prof. Dr. Marc K. Peter Valérie Savoy
Leiter Kompetenzzentrum Geschäftsführende Partnerin
Digitale Transformation vs@strategylab.net
marc.peter@fhnw.ch
Dr. Johan Lindeque Mike Tonazzi
Dozent Partner
johan.lindeque@fhnw.ch mt@strategylab.net
Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Strategylab GmbH
Hochschule für Wirtschaft Suurstoffi 2
Riggenbachstrasse 16 CH-6343 Rotkreuz
Wegweisende Forschungsergebnisse CH-4600 Olten
Schweizer Fallstudien
www.fhnw.ch/wirtschaft www.strategylab.net
Praxisnahe Schulungen www.kmu-transformation.ch www.strategische-transformation.ch
Wissenschaftlich abgestützte und
praxiserprobte ACT-Methode der Strategieentwicklung
ganzheitlich – vernetzt – durchdacht
Strategylab, das Netzwerk für KMU-Transformationen
im digitalen Zeitalter: www.strategylab.net
18 FHNW Hochschule für Wirtschaft 19Marc K. Peter (Hrsg.) Analyse – Create – Transform (ACT): KMU-Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter Zusammenfassung Studienresultate und Workshop-Canvas strategische-transformation.ch In Zusammenarbeit mit: fhnw.ch/wirtschaft
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