Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen - Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
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Kopf oder Bauch? Richtige Managemententscheidungen treffen Dr. Markus Tomaschitz, MBA WIFI Kärnten 25.11.2011
Illusionen und Mißverständnisse
• Das Problem ist klar
• Zuerst brauchen wir alle Informationen
• Wir entscheiden im Management weitestgehend rational
• Wer viel und schnell entscheidet,
ist eine gute Führungskraft
• Es gibt oft zu wenig Alternativen
• Konsens ist wichtig
• Nur komplizierte Methoden führen
zu guten Entscheidungen
• Die Realisierung einer getroffenen Entscheidung ist nicht
so schwierig
2
Globale Präsenz*
OSTEUROPA + WESTEUROPA
Standorte Osteuropa | 25
KANADISCHES UNTERNEHMEN; 1957 GEGRÜNDET Mitarbeiter 6.925
Standorte Westeuropa | 98
Mitarbeiter | 28.775
ASIEN
USA + KANADA
Standorte | 45
Standorte | 120 Mitarbeiter 1 6.100
Mitarbeiter | 34.150
MEXIKO + SÜDAMERIKA AFRIKA
Standorte | 35 Standorte | 2
Mitarbeiter | 16.800 Mitarbeiter | 100
~ 107,000 Mitarbeiter | 26 Länder | Globale Standorte 325 | $24,7 Milliarden (Umsatz 2010) Forecast 2011: $ 27 ,1 Mrd.
*(Stand November 2010)
2008 Sales
3
Kompetenzen weltweit
Außen-
ausstattungen
Innen-
Dachsysteme ausstattungen
Entwicklungs-
dienstleistungen
Schließ- Sichtsysteme
systeme
Produkte
Karosserie-&
Fahrzeugproduktion
Fahrwerk-
systeme Sitzsysteme
Hybrid & Electro-
Fahrzeuge &
Systeme
Elektronik
Antriebssysteme
Disclosure or duplication without consent is prohibited 4 4
110 y. of Experience in Manufacturing Cars
From Puch to MAGNA Steyr
Source: MAGNA Steyr Fahrzeugtechnik 5
6
„Sicherheit hat man
nur dann, wenn man
das Problem einfach
noch nicht verstanden
hat.“
Woody Allen
7
Die Bedeutung von Entscheidungen
Stuart Crainer, London Business School
“Die Bedeutung von
Entscheidungen im Management
nimmt durch die zunehmende
Unvorhersehbarkeit immens zu!”
Disclosure or duplication without consent is prohibited 8 8
Umfeld von Entscheidungen
Frogs have no sensorium for
changes in external temperature
Thus, if you trow him in boiling water, he will
(try to) escape; However, if you choose to rise
temperature slowly, he will not even realize to be boiled
Wir haben heute zunehmend Probleme, die
Herausforderungen der Gegenwart zu verstehen
und zukünftige zu antizipieren!
9
Wie organisieren in welcher Umwelt?
ADHOCRATIE
= Anzahl der relevanten Umweltsegmente
komplizierte Umwelt hochkomplexe Umwelt - flache Hierarchie/Heterarchie
- divisionale/projektbezogene
Arbeitsteilung
- minimale Regeln/nur Leitwerte
+ - minimale Dokumentation
Umweltvielfalt
-
mäßig komplexe
BÜROKRATIE einfache Umwelt Umwelt
- Amtshierarchie
- funktionale Arbeitsteilung - Umweltdynamik +
- Regelmäßigkeit = Veränderungsgeschwindigkeit der relevanten Umweltsegmente
- Aktenmäßigkeit
10Alte und neue Realitäten
TRIVIALES SYSTEM KOMPLEXES SOZIALES SYSTEM
konstruierbar beschränkt gestaltbar
vergangenheitsunabhängig vergangenheitsabhängig
vorhersagbar unvorhersagbar
Sicherheit erreichbar Unsicherheit reduzierbar
beherrschbar mit „Restrisiko“ nicht lenkbar, sondern handhabbar
Einflussnahmen erfolgen über die Einflussnahmen erfolgen über die
Kenntnis der Wirkungsfunktionen (Bereitstellung von) Rahmenbedingungen
Schaffung von Vereinheitlichung Zulassen von Unterschieden
Erlassung von verbindlichen System entwickelt Formen der
Regeln, Verfahren und Abläufen Selbststeuerung
Führung durch Anweisungen und Führungsverhalten ist beeinflusst durch die
Sanktionen Einsicht des Managers in die Autonomie des
Systems, durch seine Fähigkeit zur
(Selbst)Reflexion
11Entscheidungen in komplexen sozialen Systemen
Triviale und nicht triviale Systeme
Triviales System
Entscheidung Output
Nicht Triviales System
Entscheidung Output 2
12“Die reinste Form des Wahnsinns ist
es, alles beim Alten zu belassen und
gleichzeitig zu hoffen, dass sich
etwas ändert.”
Albert Einstein 1897 - 1955
13Die besten Managementbücher der letzten Jahre
Tom Peters
14Womit wir im Management rechnen:
• Angst vor Verantwortung
• Angst vor Fehlern
• Angst vor Ablehnung
• Angst vor Kritik
• Angst, mit den negativen Konsequenzen
einer Entscheidung nicht fertig zu werden
• Mangel an Selbstvertrauen, mit einer
falschen Entscheidung leben zu können
• Aufschieberitis
1516
Standpunkte
• Der schematische Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente führt (in
aller Regel) zu Datenfriedhöfen.
• Aus Kennzahlensystemen fallen keine Entscheidungen heraus.
• Managemententscheidungen erfordern Manager, die Unsicherheit mit
Risikobereitschaft und Durchsetzungskraft absorbieren.
• Allgemeine Managementinformationssysteme führen zu
Datenfriedhöfen. Sie müssen entweder auf die Entscheider
zugeschnitten oder für sie anpassbar sein.
• Daten in Entscheidungsprozessen führen zu einer
Versachlichung und Entideologisierung.
• Anreizsysteme müssen einerseits stabil sein, um
Verhaltensänderungen in der Zeit zu ermöglichen, andererseits neu
justiert werden, da sich zugrundeliegende Verhaltenshypothesen als
falsch erweisen oder durch Manipulation bzw. Ausweichverhalten
konterkariert werden.
1718
“There is a mismatch between what
science knows and what business does!!”
Daniel Pink
19Entscheidungsaspekte
Entscheidungsablauf
Entscheidungsbewertung
Entscheidungsschritte
Entscheidungsobjekt
Entscheidungsträger
Entscheidungsgegenstand
Entscheidungsfolgen
Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides
Entscheidungskriterien
Entscheidungsverfahren
20Entscheiden
Wer entscheidet ist eine Führungskraft!
Wenige FK verfügen über eine gute Entscheidungsmethodik
Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen
Zu wenig Alternativen
Entscheidung und Realisieren sind wichtig
Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell
21Partizipation im Entscheidungsprozess
Mitwirkung der Betroffen ist idR unerlässlich
Unterlegene Minderheit „sollte“ loyal sein, sonst trennen
MA einbeziehen: - Ihr Wissen und Erfahrung nutzen
- Akzeptanz,Verständnis, ernst nehmen
Die Entscheidung trifft immer der Manager/FK
„Wie sehen sie die Lage, aus ihrer Perspektive, aus ihrer
Funktion, aus ihrer Ausbildung und Erfahrung?“
22Persönlichkeit
Gerhard Roth
2324
„Management ist
im wesentlichen
die Kunst, die
richtigen
Entscheidungen
zu treffen!“
Peter Drucker (1909 – 2007)
25Aufgaben wirksamer Führung
1. Für Ziele sorgen
2. Organisieren
3. Entscheiden
4. Kontrollieren Fredmund Malik
5. Menschen entwickeln und
fördern
26Entscheiden
Wer entscheidet ist eine Führungskraft!
Wenige FK verfügen über eine gute Entsch-methodik
Intuition geht nur mit Erfahrung und Wissen
Zu wenig Alternativen
Entscheidung und Realisieren sind wichtig
Konsens ja, aber nicht zu früh und zu schnell
27Elemente des Management-Berufs
Grundsätze Aufgaben Werkzeuge
Resultatsorientiert Für Ziele sorgen Sitzung
Beitrag zum Ganzen Organisieren Bericht
Konzentr. auf Weniges Entscheiden Jobdesign, Assignment
Stärken nutzen Kontrollieren Control
Vertrauen Menschen ent- wickeln Pers. Arbeitsmethodik
und fördern Budgetierung
Positiv denken
Leistungsbeurteilung
Syst. Müllabfuhr
2829
30
31
Entscheidungsformen
Autoritär A 1 Alleinentscheidung
Autoritär A 2 Informationen
Diskussion mit
Beratend B1/2
Mitarbeiter
Gruppe Basisdemokratie
32Situationsdiagnose
Qualität
Information
RICHTIGE
ART UND WEISE
Akzeptanz DER
BETEILIGUNG
Ziele
Konflikte
33Situationsdiagnose
A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle?
B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der Vorgesetzte selbst alle
Informationen für eine richtige Entscheidung?
C. Problem strukturiert? Es ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie
das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden
werden können.
D. Akzeptanz wichtig? Müssen die Untergebenen die Entscheidung akzep-
tieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen aus-
geführt?).
E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn der Vorgesetzte die Ent-
scheidung allein trifft - wird sie dann von seinen Unterstellten akzep-
tiert?
F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die Mitarbeiter ihre eigenen
Interessen oder akzeptieren sie die Organisationsziele?
G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu
Konflikten unter den Mitarbeitern führen?
3435
Entscheidungsregeln
• Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und der Vorgesetzte nicht über
genug Informationen oder Sachkenntnis zur Problemlösung verfügt, scheidet Führungsmethode A I
aus.
• Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und den Mitarbeitern die Lösung
nicht zugetraut werden kann, scheidet Führungsmethode G II aus.
• Strukturregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, der Führende nicht über genug
Informationen oder Sachkenntnis verfügt und das Problem unstrukturiert ist, scheiden die
Führungsmethoden A I, A II, und B I aus.
• Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für eine effektive
Verwirklichung von Bedeutung ist und darüber hinaus zweifelhaft ist, ob eine autoritäre
Führungsentscheidung akzeptiert wird, scheiden die Methoden A I und A II aus.
• Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung
voraussichtlich nicht akzeptiert wird und ein Konflikt zwischen den Mitarbeitern über bevorzugte
Lösungen entstehen könnte, scheiden die Führungsmethoden A I, A II und B I aus.
• Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung unwichtig, die Akzeptanz der Entscheidung
aber wichtig ist und eine autoritäre Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird, scheiden
die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus.
• Priorität der Akzeptanz-Regel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung wichtig ist, eine autoritäre
Entscheidung voraussichtlich nicht akzeptiert wird und den Mitarbeitern vertraut werden kann,
scheiden die Führungsmethoden A I, A II, B I, B II aus. 3637
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