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UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Lean-Administration –
das verschenkte Potenzial!
Der Begriff Lean-Management geht auf das nisation — also im Führungsansatz — veran-
Toyota Produktionssystem und eine darauf kert. Zum anderen hat bisher lediglich ein
bezogene Studie des Massachusetts Institute Viertel der Unternehmen Lean-Ansätze in der
of Technology, MIT, Ende der 80er-Jahre zu- Verwaltung umgesetzt.
rück. Der Öffentlichkeit wurden damals weg- Die Vermutung, dass insbesondere in in-
weisende Erkenntnisse dargelegt: Lean- direkten Bereichen Effizienzpotenziale
Management-Systeme ermöglichten den schlummern, belegte bereits früh das Fraun-
japanischen Unternehmen im Vergleich zu hofer-Institut für Produktionstechnik und
ihren internationalen Wettbewerbern deut Automatisierung. Danach ist über ein Viertel
liche Qualitätsvorteile, doppelte Effizienz und (!) der Büroarbeit unproduktiv.
höhere Flexibilität. Der »Werkzeugkasten« Ein Fünftel der zu Lean-Administration Ralf Ebber
des Lean-Ansatzes bietet Unternehmen die befragten Unternehmen gab ein Verhältnis thyssenkrupp Steering
Chance, durch Anwendung vielfältiger von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit von bis
Methoden ihre Wertschöpfung und Wett zu fünf Prozent an. Damit kann nur in bis zu
bewerbsfähigkeit zu verbessern. fünf Prozent der gesamten Durchlaufzeit
Wertschöpfung stattfinden. Der hohe Anteil
der übrigen Zeit deutet auf erhebliche Ver-
Aus heutiger Sicht könnte man vermuten, besserungspotenziale im Gesamtprozess hin.
dass diese Potenziale inzwischen längst er- Obgleich Lean-Management also häufig
schlossen wurden. Es ist kaum vorstellbar, nicht ganzheitlich in Unternehmen eingesetzt
dass eine derart prominente Studie und dar- ist, haben viele Unternehmen in der Produkti-
aus resultierende Möglichkeiten gerade bei on erhebliche Produktivitätssteigerungen
zunehmender Wettbewerbsintensität von Un- durch die Umsetzung des Lean-Managements
ternehmen ignoriert wurden. Dann wäre es realisiert. Eine vergleichbare Umsetzung der
auch nur folgerichtig, auf neuere Ansätze wie Lean-Prinzipien — wie schlanke Prozesse, Pro- Frank Lennings
Digitalisierung oder Industrie 4.0 zu setzen. zesstransparenz, Standardisierung oder ein ifaa — Institut für
angewandte Arbeits
Beschäftigt man sich jedoch näher mit strikter Qualitätsfokus — lässt sich jedoch in
wissenschaft
der Frage, wie weitreichend Lean-Manage- der Verwaltung meist nur ansatzweise finden.
ment in einer Unternehmung gelebt wird, so Dies ist vor dem Hintergrund eines stetigen
wird man mehrfach überrascht. So ist das Kostendrucks und eines hohen Anteils von
Lean-Management nur bei einem Bruchteil Gemeinkosten an den Produktkosten — insbe-
der Unternehmen in der Strategie und Orga- sondere in Hochlohnländern — erstaunlich.
Abb. 1: Wie stark haben
Sie in Ihrem Unterneh-
Strategie und Organisation setzen
Stufe 4 7% men die Methoden des
die Lean-Philosophie umfassend um
Lean-Managements
schon etabliert?
Auch die indirekten Bereiche folgen
Stufe 3 20 % (Staufen AG 2017)
bereits den Lean-Prinzipien
Die Wertschöpfung ist nach den
Stufe 2 40 %
wichtigsten Lean-Prinzipien ausgerichtet
Ein kontinuierlicher Verbesserungs-
Stufe 1 28 %
prozess wurde etabliert
Keine Lean-Management-
Stufe 0 5%
Maßnahmen eingeführt
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 %
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 31UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Anteil Verschwendung im Büro Ursachen für die Verschwendung
Verschwendung Verschwendung durch
27 % 55 % schlecht abgestimmte
Prozesse
Verschwendung am
73 % 30 % Arbeitsplatz
Abb. 2: Anteil der
Verschwendung in 15 % Andere Ursachen
indirekten Bereichen Produktive
(in Anlehnung an Tätigkeiten Quelle: Fraunhofer IPA
Fraunhofer IPA 2011)
Viele Unternehmen reagieren unter anderem tiges Prinzip für die konsequente und gründli-
mit der Verlagerung von administrativen Tä- che Beseitigung jeglicher Verschwendung ist
tigkeiten in sogenannte »low cost countries«. aus Sicht von Taichi Ohno, dem Erfinder des
Die Möglichkeiten der Produktivitätssteige- TPS, »Just in Time«. Es bedeutet, dass »in einem
rungen bleiben in der Verwaltung jedoch un- Fließverfahren die richtigen Teile, die zur
genutzt. Warum Lean-Ansätze für Produk- Montage benötigt werden, zur rechten Zeit
tions- und Verwaltungsbereiche in völlig un- und nur in der benötigten Menge am Fließ-
terschiedlichem Umfang umgesetzt sind und band ankommen«. Die Umsetzung dieses Prin-
somit auch keine »einheitliche Sprache« im zips erfordert in der Regel die Anwendung von
Unternehmen gesprochen wird, bleibt offen. Lean-Management-Methoden; dazu zählen
Vor diesem Hintergrund wird im Folgen- die Standardisierung von Arbeitsplätzen (Me-
den das Beispiel eines Industrieunternehmens thode 5S) und -abläufen (Standard-Arbeits-
vorgestellt, das Lean-Management als unter- blatt), die Steuerung betrieblicher Fertigungs-
nehmensweiten Führungsansatz einführt und aufträge und des innerbetrieblichen Trans-
die Instrumente der bewährten Lean-Produc- ports mit Kanban (Pull-Prinzip), schnelles
tion zur Umsetzung einer Lean-Administrati- Rüsten (SMED) und ein kontinuierlicher Ver-
on adaptiert. besserungsprozess (KVP) mit einfacher und
zuverlässiger Analyse der wahren Ursachen
von Abweichungen (Methode 5 x Warum).
Grundlagen des Lean-Managements Bei der Umsetzung der Lean-Prinzipien
in den indirekten Bereichen in Form von
»Das wichtigste Ziel des Toyota-Produktions- Lean-Office oder Lean-Administration kommt
systems (TPS) war die Erhöhung der Wirt- es darauf an, Methoden wie beispielsweise 5 S
schaftlichkeit der Produktion durch konse- nicht einfach nur unangepasst und unreflek-
quente und gründliche Beseitigung jeglicher tiert in diese Bereiche zu übertragen, sondern
Verschwendung« (Ohno 1993, S. 19). Ein wich- die Philosophie der Verschwendungsbeseiti-
Abb. 3: Verhältnis von
Bearbeitungszeit zu Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit
Durchlaufzeit bis 5 %
(Fraunhofer IPA und
KAIZEN Institut 2006) bis 60 %
bis 90 %
bis 100 %
größer 100 %
keine Angabe
n = 170 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %
32 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020UNTERNEHMENSEXZELLENZ
gung zu verinnerlichen und für die indirekten Automobilherstellern wird täglich die Zukunft
Bereiche zu adaptieren. Dazu muss zunächst auf die Straße gebracht. Jedes vierte Auto
erlernt werden, Verschwendung überhaupt zu weltweit fährt mit einer Lenkungskomponen-
erkennen. Ebenso muss auch in indirekten Be- te von thyssenkrupp Steering.
reichen die Kundenorientierung verinnerlicht
werden. Aufgabe auch dieser Bereiche ist, den
Wertschöpfungsprozess bestmöglich zu un- Lean-Administration bei
terstützen und zu optimieren. Dies erfordert thyssenkrupp Steering
auch das Verständnis dafür, dass die Arbeits-
und Planungsergebnisse indirekter Bereiche in Hintergrund und Grundlagen
der Regel die externen Vorgaben für die wert- Eschen in Liechtenstein ist mit rund 2500
schöpfenden Bereiche sind und deren mögli- Mitarbeitern das Zentrum der Business Unit.
che Effizienz determinieren. Auch die indirek- In den deutschen Tochterunternehmen, die
ten Bereiche müssen hierbei reflektieren, in als Pilotunternehmen zur Einführung von
welchem Umfang ihre Tätigkeiten wertschöp- Lean-Administration fungieren, erfolgt die
fend sind. Der Kunde wird nur bereit sein, für zentrale Komponentenfertigung für Lenksys-
wertschöpfende Tätigkeiten zu bezahlen. Ver- teme sowie die Montage von Lenkgetrieben.
schwendungen sind unwirtschaftlich und Die Produktion von Komponenten für
müssen daher aktiv gesucht und eliminiert den Automobilbau im Hochlohnland Deutsch-
werden. Diese Zusammenhänge werden häu- land stellt erhöhte Anforderungen an die Pro-
fig nicht oder noch nicht im erforderlichen duktion und die Verwaltung. In der Produkti-
Umfang erkannt und berücksichtigt. on betreibt thyssenkrupp Steering ein effizi-
entes Prozess- und Datenmanagement und Abb. 4: Lean-Deklaration
erzielt damit hohe Transparenz, die es erlaubt, Quelle: thyssenkrupp Steering
thyssenkrupp Steering
Die thyssenkrupp Presta AG ist ein Unterneh-
men des thyssenkrupp-Konzerns und gehört Wir, die thyssenkrupp Steering Geschäftsführung, verpflichten uns
mit ihrem Lenkungsgeschäft (»thyssenkrupp eine schlanke Prozess- und Unternehmensarchitektur für alle indirekten Bereiche
und Unterstützungsfunktionen zu etablieren und zu fördern basierend auf der
Steering«) zum Segment »Automotive Tech-
Vision der thyssenkrupp Steering.
nology« von thyssenkrupp. Die Geschäftsein-
den Prinzipien der schlanken Verwaltung: Kontinuierliche Verbesserung, Right First
heit (Business Unit) gehört zu den weltweit Time/Fehlervermeidung, Kundenorientierung, Kultur des Vertrauens.
erfolgreichsten Herstellern von Lenksystemen
Leitbild — Schlanke Verwaltung
und ist Technologieführer auf dem Gebiet der
Massivumformung. Insgesamt sind weltweit als integraler Bestandteil der Vision der thyssenkrupp Steering
rund 8500 Mitarbeiter in 17 Werken und an »Wir entwerfen und richten jedes Element der thyssenkrupp Steering Geschäfts
vier Entwicklungsstandorten beschäftigt. Ent- architektur — Menschen, Werke und Prozesse — so aus, dass wir den besten und
wickelt und produziert werden Lenksysteme effizientesten Service zu optimalen Kosten und ohne Qualitätskompromisse liefern«.
für jährlich mehr als 20 Millionen Fahrzeuge. Unsere Werte für eine schlanke Verwaltung:
Die automobile Umwelt ist geprägt von Kontinuierliche Verbesserung: »Wir werden kontinuierlich daran arbeiten, unsere
autonomem Fahren, Connectivity und Elektri- Dienstleistungserbringung und Verwaltungsprozesse im Laufe eines jeden Jahres
fizierung. In Liechtenstein konzentrieren sich durch den Einsatz fortschrittlicher Lean-Kaizen-Techniken und Standardisierung
einzelne Fachbereiche darauf, diese Mega zu verbessern. Wir streben danach, systematisch alle Arten von Verwaltungsver-
schwendung zu eliminieren«.
trends mitzugestalten. Auch werden dort
Right First Time/Fehlervermeidung: »Wir definieren Zielprozesse und Arbeits
neue Entwicklungstrends im Fahrwerks- und standards und halten uns daran. Dadurch erreichen wir sichere, wiederholbare
Lenkungsbereich aufgegriffen und zur Markt- Verwaltungsprozesse und erzielen beim ersten Mal die richtigen Ergebnisse.
reife geführt. Auf Basis der Lenkungstechno- Wir streben an, Best-in-Class-Lösungen zu definieren, die erst nach längerer Zeit
geändert werden müssen«.
logien werden aktuelle Entwicklungsprojekte
Kundenzufriedenheit: »Wir werden die Erwartungen unserer Kunden kontinuierlich
wie Steer-by-Wire, Elektromobilität sowie die untersuchen, verstehen und übertreffen und gleichzeitig positive und erfolgreiche
Weiterentwicklung von Assistenzsystemen als Geschäftsbeziehungen aufbauen, indem wir als Herausforderer und Befähiger
Vorstufe des autonomen Fahrens weiter vor- auftreten. Jede administrative Tätigkeit muss in den Augen unserer Kunden einen
angetrieben. Ein Ziel ist es, sparsamere Fahr- Wert schaffen«.
Kultur des Vertrauens: »Wir sind ständig bestrebt, eine Kultur des Vertrauens
zeuge mit höherem Komfort und Sicherheit
zwischen allen Verwaltungsabteilungen und in der Zusammenarbeit mit internen
zu entwickeln. Einen ebenso großen Wert legt Kunden aufzubauen und zu verbessern. Wir entwerfen und entwickeln eine Füh-
das Unternehmen auf einen hohen Qualitäts- rungsstruktur, die auf einer Vertrauenskultur aufbaut und sich nur auf begrenzte
standard und ausgeprägtes Umweltdenken. Kontrollmechanismen stützt«.
Gemeinsam mit den weltweit bekanntesten
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 33UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Zur Nutzung sämtlicher Verbesserungspoten-
Arbeitsplatz-
optimierung ziale setzt dieser ganzheitliche Ansatz abtei-
Lean- lungsübergreifende Leitplanken und schließt
Null
Entwicklung
Fehler die gesamte Wertschöpfungskette ein. Lean
Lean- wird dabei nicht als Projekt verstanden, son-
Null dern gilt als fortwährende Leitplanke und
Administration
Arbeitsunfälle
Führungsgrundsatz. Die ständige Suche nach
Verbesserungen wird so nicht nur legitimiert,
Aktive Kunden- sondern gefordert. So sollen alle Wertschöp-
Führung orientierung fungspotenziale genutzt und Wettbewerbs-
vorteile erreicht werden.
Befähigung Just in
& Teamarbeit Time (JIT)
Die in der Lean-Deklaration
hervorgehobenen Werte sind
Schulung & Interne
Qualifikation Dienstleistung Kundenzufriedenheit, Fehlervermeidung, Kon-
tinuierliche Verbesserung und Vertrauenskul-
Prozess- Visuelles
orientierung
tur. Diesen Werten sind jeweils Lean-Elemente
Management
KVP und -Prinzipien zugeordnet. Gemeinsam bil-
den sie den Kompass oder das Fundament der
Lean-Initiative des Unternehmens.
Das Ziel der Initiative lautet: »Werte
ohne Verschwendung schaffen — Effektivität
Abb. 5: Lean-Initiative- Verschwendungen zu lokalisieren und zu eli- und Effizienz im Fokus.« In den direkt wert-
Kompass — das minieren. Das globale Produktionssystem um- schöpfenden Bereichen sind aus dem Toyota
Fundament fasst verkettete Montageanlagen mit integ- Produktionssystem sieben Arten der Ver-
Quelle: thyssenkrupp Steering
rierter Qualitäts- und Prozesskontrolle bei schwendung bekannt: Transport, Bestände,
vollständiger Nachverfolgbarkeit. Das Produk- Bewegung, Warten, Over-Processing (unnötig
tionsnetzwerk ist modular und standardisiert komplizierte Prozesse oder Produkte), Über-
aufgebaut, seine Einrichtung verfügt über ei- produktion sowie Fehler und Nacharbeit. Viele
nen hohen Automatisierungsgrad. Die Monta- Unternehmen betrachten darüber hinaus un-
geschritte erfolgen im 30- oder 60-Sekun- genutzte Talente als achte Verschwendung.
dentakt. Im Unternehmen wurden bereits Die acht Verschwendungsarten treten auch in
zahlreiche Pilotprojekte zu Industrie 4.0 um- administrativen Bereichen auf — zum Teil je-
gesetzt, beispielsweise durch den Einsatz von doch in neuen Formen, die für indirekte Be-
3-D-Druck, Smart Glasses, kollaborativen Ro- reiche spezifisch sind.
botern, virtuellen Stationsordnern an den Ar- Zum Beispiel bedeutet Verschwendung
beitsplätzen, SAP S/4 HANA, Smart Watches durch Transport im administrativen Bereich
oder der Umsetzung von Predictive Mainte- nicht, dass Materialien unnötig über weite
nance-Ansätzen in verschiedenen Produkti- Strecken hinweg transportiert werden, son-
onsbereichen. dern beispielsweise, dass Informationen von
Diese Initiativen allein sind aus Sicht der Menschen manuell über Medienbrüche und
Business Unit jedoch für eine nachhaltige Zu- Schnittstellen hinweg von einem IT-System
kunftsorientierung nicht ausreichend. Das in ein anderes übertragen werden müssen.
Unternehmen unterstützt diese Ansätze durch Die Herausforderung besteht — wie auch in
eine umfassende Lean-Initiative, die ganz- der Produktion — darin, die Verschwendung
heitlich in allen Abteilungen, Bereichen und im »eingefahrenen« Arbeitsalltag überhaupt
Standorten des Unternehmens umgesetzt zu erkennen. Ist dieser Schritt geschafft, lässt
wird. Wesentlich ist dabei, dass sich Werte sich danach erfahrungsgemäß etwa die Hälf-
und Inhalte der Lean-Initiative aus der Vision te der erkannten Verschwendung leicht be-
und den Werten des Unternehmens ableiten. heben. Das gilt vor allem dann, wenn die Ur-
Die Geschäftsführung der Gesellschaft be- sachen im eigenen Bereich liegen und dort
kennt sich in einer »Lean-Deklaration« zur abgestellt werden können. Sind die Ursachen
umfassenden Umsetzung der Lean-Prinzipien hingegen intransparent und durch die Arbeit
im Unternehmen, auch in der Administration anderer Bereiche bestimmt, muss die gesamte
sowie der Forschung und Entwicklung. Organisation systematisch und methodisch
34 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020UNTERNEHMENSEXZELLENZ
8. Ungenutztes
6. Über- Talent
information
1. Transfer, Handling
Ungenutztes Wissen Medienbrüche
Keine Teamarbeit Unnötige Schnittstellen
Kein KVP im Büro Neue Eingaben von Daten
7. Fehler, Nacharbeit 2. Hohe Bestände
8 Arten der
Reklamation Unerledigte Arbeit
Unnötige Schleifen Mehrfachablagen
Verfehlen vom Kundenwunsch Volles E-Mail-Postfach
Verschwendung
6. Überinformation (TimWoods) 3. Bewegung
Überflüssige, nicht Lange Wege zu Besprechungen
zielgerichtete Meetings Unnötige Reisen
Große E-Mail-Verteiler Ergonomie am Arbeitsplatz
5. Abläufe, Organisation 4. Warten & Suchzeiten
Unklare Abläufe Warten auf Unterschrift
Suboptimale Abläufe Wartezeiten im System
Doppelarbeit Langsame Prozesse
an deren Beseitigung arbeiten. Dazu muss werden die Möglichkeiten und Grenzen des Abb. 6: die acht Arten
sich die Organisation zu einem gemeinsamen Lean-Managements aufgezeigt. Nach ersten der Verschwendung
und offenen Vorgehen bekennen und ver- Erfolgen in Form der Ernte von «low hanging in administrativen
Bereichen
pflichten. fruits» werden ein Lean-System und ein Re-
Quelle: eigene Darstellung
gelzyklus etabliert. Das in der Produktion be- thyssenkrupp Steering
währte PDCA (Plan-Do-Check-Act) Vorgehen
Umsetzung im Alltag ist hierbei sehr hilfreich. Erst wenn die Füh-
rungskräfte und Prozessbeteiligten aus einer
Die Etablierung des Lean-Managements im reinen Eigenmotivation und unterstützt durch
administrativen Bereich erfolgt schrittweise. ein System die Lean-Mission und Lean-Werte
Durch initiale Schulungen und Pilotprojekte leben, entsteht eine Lean-Kultur.
Abb. 7: Schritte zur
Etablierung einer
Aktionen Systeme Kultur
Lean-Kultur im adminis
Vera
ho
den nt trativen Bereich
wo
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Me
Quelle: eigene Darstellung
rtun
Mind-Set
Anzahl der Verschwendungen
g
thyssenkrupp Steering
Q u al
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IHR n Tra n
sp
Lean-Reife
Einzelne Lean- Eigen-
Initiativen/Projekte Initiative verantwortung
Verhalten
ICH
Arbeits-
systematik
WIR
»So kann es nicht »Ein systematischer »So machen
weitergehen.« Ansatz muss her.« wir das hier.«
Fremdkontrolle Eigenmotivation
Zeit
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 35UNTERNEHMENSEXZELLENZ
OSLS-Aufnahme OSLS-Auswertung Enablement Mögliche weitere
Verbesserungsansätze
On-Site-Lean-Scan On-Site-Lean-Scan Lean- Lean-
(OSLS) (OSLS) Academy Days
Standardisierte Steigerung Standardisierte Steigerung Bewusstsein und Etablierung des
von Effektivität und Effizienz! von Effektivität und Effizienz! Befähigung schaffen! Lean-Gedankens!
Bewusstsein und
Qualifikation schaffen
Roadmap KVP-Projekte
Verbesserung von
Abläufen und Strukturen!
Begutachtung der Transparente Darstellung Klare Priorisierung
Strukturierte
Lean-Reife auf Basis der Ist-Situation der Verbesserungs-
Vorgehensweise
standardisierter (inkl. Benchmark) — aktivitäte
Lean Kriterien Identifikation konkreter
Handlungsfelder
Abb. 8: Zusammenwirken Um die Umsetzung der Lean-Administration- besserungsaktivitäten mit Unterstützung
der betrieblichen Um Initiative zu unterstützen und sie mit Leben durch die Lean-Academy an. Zur anschlie-
setzungsinstrumente zu erfüllen, nutzt das Unternehmen ver- ßenden flächendeckenden Umsetzung und
Quelle: thyssenkrupp Steering
schiedene Formate — auch »Lean-Produkte« Verankerung von Maßnahmen im Detail kön-
genannt. Hierzu gehören Lean-Admin Scans, nen die Formate Lean-Day und KVP-Projekte
Lean-Days, die Lean-Academy und KVP- genutzt werden.
Projekte. Der Lean-Admin Scan ist ein standardi-
An den Lean-Admin Scan eines Berei- siertes Instrument zu Bestimmung der »Lean-
ches und dessen Auswertung schließen sich Reife« organisatorischer Einheiten auf Basis
Bewusstseinsentwicklung sowie die Zusam- festgelegter Kriterien und standardisierter
menstellung und klare Priorisierung von Ver- Merkmalsausprägungen. Die Bewertung einer
Abb. 9: exemplarischer
Reifegradscan mit Prozessorientierung
Vorjahresvergleich Visuelles Management
Weiterbildung und Qualifikation
Quelle: thyssenkrupp Steering
Kontinuierlicher
Verantwortung und Teamwork Verbesserungsprozess
Aktives Führen Lean-Administration
Just in time Lean-Entwicklung
Kundenorientierung Arbeitsplatzoptimierung
Aktueller Scan
Ausgangs-Scan Null Arbeitsunfälle Null Fehler
36 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020UNTERNEHMENSEXZELLENZ
aktueller Scan Ausgangswert
Right First Time 3,5 2,4
Lean Administration 2,7 1,3
Lean Struktur 3,0 1,0
Lean Beteiligung 3,0 2,0
Lean Kultur 2,0 1,0
Lean Entwicklung 3,0 2,0
Frontloading 3,0 2,0
Produktionsgerechtes Design 3,0 2,0
Arbeitsplatzoptimierung 3,5 3,0
Beste Arbeitsplatzbedingung 3,0 2,0
Standardisierung 4,0 4,0
Null Fehler 3,5 2,5
Stabile Prozesse 3,0 3,0
Problem lösen 4,0 2,0
Null Arbeitsunfälle 4,3 3,3
Abb. 10: Reifegradkrite-
Regeln, Prozesse und Verantwortlichkeiten 5,0 4,0
rien für das Kriterium
Sicherheit bei der Arbeit und Risikobewertung 4,0 3,0
»Right First Time« im
Gesundheit und Ergonomie 4,0 3,0
Lean-Admin Scan
Quelle: thyssenkrupp Steering
Organisationseinheit erfolgt zum einen durch Um eine transparente und unabhängig vom Literatur
eine Selbstbewertung. Gleichzeitig werden Bewerter reproduzierbare Bewertung zu er- Ohno T (1993) Das Toyota-
aber auch leistungsempfangende Bereiche in zielen, sind für die einzelnen Kriterien kon- Produktionssystem. Campus,
die Bewertung einbezogen. Durch externe Be- krete Merkmalsausprägungen auf einer Frankfurt/New York
werter der Führungsgesellschaft oder anderer 5-stufigen Skala definiert. In Abb. 11 sind STAUFEN AG (2017) 25 Jahre
Standorte wird die Bewertung objektiviert diese exemplarisch für die Umsetzung der Lean-Management — Lean
und vergleichbar. »Lean-Struktur« als ein Element des Kriteri- gestern, heute und morgen,
Eine Studie der Staufen AG
Ausgehend von dem ermittelten Reife- ums »Lean-Administration« beschrieben. Die und des Instituts PTW der
grad werden anschließend gezielt und situativ Ausprägungen einer Stufe bleiben in denen Technischen Universität
angepasste Aktivitäten zur Weiterentwicklung der nächsthöheren erhalten und werden je- Darmstadt
des Reifegrades und damit zur Steigerung von weils erweitert. Um eine Stufe zu erreichen, Fraunhofer IPA (2011) Lean
Effizienz und Effektivität abgeleitet. Durch müssen alle angegebenen Merkmalsausprä- Office 2010 — Wie schlank
jährliche Anwendung des Lean-Admin Scans gungen dieser Stufe erfüllt sein. Es ist nicht sind Unternehmen in der
Administration wirklich?
kann die Entwicklung der Bereiche nachvoll- ausreichend, wenn diese nur zum Teil erfüllt Fraunhofer Verlag
zogen und aufgezeigt werden. Die breite Nut- sind. Aus der Gesamtheit der Bewertungen
zung des Scans unterstützt den Aufbau einer zu allen Kriterien ergibt sich ein übergeord- Fraunhofer IPA und Kaizen
Institut (2006) Lean Office
Lean-Community und eines unternehmens- netes Netzdiagramm zu allen Kriterien für 2006, Studie, Fraunhofer IRB
weiten Benchmarkings sowie den Austausch einzelne Bereiche oder Standorte, wie es als Verlag
bewährter Lösungen und guter Beispiele. Beispiel in Abb. 9 dargestellt ist. Das Dia-
Der Lean-Scan ist angelehnt an die gramm bietet eine gute Übersicht der Ge-
Struktur des Lean-Kompasses der Lean-Initia- samtsituation einschließlich jüngster Ent-
tive. Für jeden Wert der Lean-Initiative sind wicklungen und priorisiertem Handlungsbe-
spezifische Kriterien festgelegt, anhand derer darf. Die dargestellten Scan-Ergebnisse
der Reifegrad bestimmt wird. In Abb. 10 ist lassen erkennen, dass insbesondere hinsicht-
dies für das Kriterium »Right First Time/Fehler- lich der Kriterien Prozessorientierung und
vermeidung« dargestellt. Die Kriterien sind Lean-Administration Entwicklungen gegen-
Lean-Administration, Lean-Entwicklung, Ar- über dem Ausgangswert stattgefunden ha-
beitsplatzoptimierung, Null Fehler und Null ben. Besonderer Handlungsbedarf besteht
Arbeitsunfälle. Die einzelnen Kriterien sind zum Kriterium Visualisierung.
weiter detailliert. Beispielsweise gehören zur Aufbauend auf den Lean-Admin-Scans
Lean-Administration im Detail die Unterpunk- kommen, wie in Abb. 8 gezeigt, noch weitere
te »Lean-Struktur«, »Lean-Beteiligung« und Instrumente zur Umsetzung der Lean-Initiati-
»Lean-Kultur«. ve zum Einsatz:
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 37UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Lean Struktur Austausch zwischen den Regelmässiger Aus- Best Practices Aus Best Practices Austausch
Bereichen zur Umsetzung tausch zwischen den Be- tausch zwischen den zwischen den Standor
von Lean Administration reichen zur Umsetzung Bereichen (Erfahrung ten (Erfahrung und Wis-
ist vorhanden. von Lean Administration und Wissen bei der sen bei der Einführung,
ist vorhanden. Einführung, Umsetzung Umsetzung und Erfolgs-
und Erfolgsmessung) messung) wird regelmä-
wird regelmässig ßig zwischen den Berei-
durchgeführt. chen durchgeführt.
Verantwortlichkeiten für Verantwortlichkeiten für Verantwortlichkeiten für Verantwortlichkeiten für
Lean Administration sind Lean Administration sind Lean Administration sind Lean Administration sind
in einzelnen Projekten grundsätzlich geregelt klar geregelt. klar geregelt und allen
geregelt. aber teilweise noch bekannt.
unscharf.
Projekte im Bereich Lean Projekte im Bereich Lean Projekte im Bereich Lean Projekte im Bereich Lean
Administration werden Administration werden Administration werden Administration werden
durchgeführt. in mehreren Bereichen regelmässig bereichs regelmässig bereichs-
durchgeführt. übergreifend durch übergreifend durchge-
geführt. führt und an alle Mitar
beiter kommuniziert.
Ressourcen für Lean Ressourcen für Lean Ressourcen für Lean Ressourcen für Lean Ressourcen für Lean
Administration sind Administration sind Administration sind vor- Administration sind vor- Administration sind vor-
vorhanden. vorhanden und werden handen und werden handen, werden bereit- handen, werden bereit-
bereitgestellt. bereitgestellt. gestellt und effizient und gestellt und effizient und
effektiv eingesetzt. effektiv eingesetzt.
Es sind allgemeine Ziele Es sind allgemeine Ziele Es sind konkrete Be Es sind konkrete Be- Es sind konkrete Be-
zur Effizienz- bzw. im Bereich Lean Ad reichsziele im Bereich reichsziele im Bereich reichsziele im Bereich
Effektivitätssteigerung ministration definiert. Lean Administration Lean Administration de- Lean Administration
definiert. definiert. finiert und diese werden definiert und diese wer-
regelmässig erreicht. den regelmässig erreicht
und ausgeweitet.
Lean-Werkzeuge zur Lean-Werkzeuge zur Er- Lean-Werkzeuge zur Er- Lean-Werkzeuge zur Er- Lean-Werkzeuge zur Er-
Erkennung und Beseiti- kennung und Beseitigung kennung und Beseiti- kennung und Beseiti- kennung und Beseiti-
gung von »Waste« in von »Waste« in administ- gung von »Waste« in ad- gung von »Waste« in ad- gung von »Waste« in ad-
administrativen Berei- rativen Bereichen sind ministrativen Bereichen ministrativen Bereichen ministrativen Bereichen
chen sind bekannt. bekannt und werden sind bekannt und werden sind bekannt und werden sind bekannt und werden
vereinzelt angewendet. gezielt angewendet. gezielt angewendet. gezielt angewendet.
Die Mitarbeiter in den Die Mitarbeiter in den Die Mitarbeiter in den Die Mitarbeiter in den Die Mitarbeiter in den
administrativen Berei- administrativeen Berei- administrativeen Berei- administrativeen Berei- administrativeen Berei-
chen erhalten eine chen werden zum Thema chen werden zum Thema chen werden zum Thema chen werden zum Thema
Initialschulung zum Lean Management Prin- Lean Management Prin- Lean Management Prin- Lean Management Prin-
Thema Lean Manage- zipien und Werkzeuge zipien und Werkzeuge zipien und Werkzeuge zipien und Werkzeuge
ment Prinzipien und regelmässig geschult. regelmässig geschult. regelmässig geschult. regelmässig geschult.
Werkzeuge. Die Schulungsinhalte Die Schulungsinhalte Die Schulungsinhalte
werden entsprechend werden entsprechend werden entsprechend
den Bedürfnissen konti den Bedürfnissen konti- den Bedürfnissen konti-
nuierlich angepasst. nuierlich angepasst. nuierlich angepasst.
1 2 3 4 5
Abb. 11: Merkmalaus Die Lean-Academy trägt dazu bei, das Lean- etabliert. Im Verlauf dieser Tagesveranstaltun-
prägungen für die Bewusstsein aller Mitarbeiter zu entwickeln gen identifizieren die Teilnehmer in ihrem Be-
Reifegradstufen des und sie zur Mitwirkung in der Lean-Initiative reich auftretende Verschwendung und setzen
Elements »Lean-Struk-
zu befähigen. In der Lean-Academy werden Maßnahmen zu deren Beseitigung um.
tur« des Kriteriums
»Lean-Administration«
hierzu interne Multiplikatoren und Experten
Quelle: thyssenkrupp Steering
ausgebildet, die später die Mitarbeiter qualifi- KVP-Projekte helfen, Abläufe und Strukturen
zieren und unterstützen. zu verbessern. Die Mitarbeiter sind direkt ein-
bezogen in die Analyse und Lösung konkreter
An Lean-Days wird der Lean-Gedanke in ein- Probleme. Sie nutzen dazu Hilfsmittel aus dem
zelnen Abteilungen und Bereichen gezielt Lean-Werkzeugkasten wie beispielsweise
38 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Rechnungsprüfungsprozess
BANF-Prozess
Elektronischer Urlaubsantrag
e-Signing Leihkräftebewilligung
Prozessorientierung
Weiterbildung und Visuelles Management
Qualifikation
Abteilungs-Scorecards
Bestellversand aus SAP
Lean Workshops Balanced-Scorecard
Einführung Ticketing in IT
Verantwortung und Kontinuierlicher
Teamwork Weblösung HR-Verwaltung Verbesserungsprozess
Neue Aufbauorganisation HR
Konzept Arbeitsvorbereitung
Shared Services Elektronische Personalakte
Aktives Führen Lean-Administration
Einführung Lean-Koordinator
Aufgabenmatrix CAR
Lean-Maßnahmen
Leadership-Workshops
Just in time Lean-Entwicklung
Lean-Workshops Abb. 12: Beispiele zu
Werkzeugkostencontrolling Gesundheitsgespräche
Verbesserungsmaß
Kundenorientierung Web-Dokumentation Beinaheunfälle Arbeitsplatzoptimierung nahmen, die sich aus
Servicequalität-Befragung Internet-Bandbreite Lean-Admin-Scans
Service-Level-Agreements Null Arbeitsunfälle Null Fehler ergeben haben
Quelle: thyssenkrupp Steering
PDCA, 5S, 5W, Poka Yoke, Ishikawa Diagramm, die Erfassung, Analyse und gemeinsame
Wertstromanalyse etc. und werden von Multi- Abstimmung und Neufestlegung von
plikatoren unterstützt. Prozessen und deren Schritten ein ent
scheidender Erfolgsfaktor.
Sowohl aus initialen Lean-Schulungen
Lean-Administration Umsetzungs- als auch aus den jährlichen Lean-Admin Scans
beispiele werden neue Maßnahmen generiert. Durch
die Ideenfindung bottom-up und die abtei-
Im Folgenden werden ausgewählte Lean- lungsübergreifende Kommunikation zu den
Umsetzungen aus verschiedenen administra- Umsetzungen entsteht eine hohe Motivation
tiven Bereichen beschrieben. Dabei ist — wie auch eine hohe Vielfalt von Verbesse-
ähnlich wie in direkt wertschöpfenden Be- rungsmaßnahmen (siehe Abb. 20 und Abb. 21
reichen — auch in administrativen Bereichen auf Seite 42).
Abb. 13: Umstellung auf
vorher elektronische Bestell
anfragen und -freigaben
SAP-Bestellanforderungen(BANF)/Bestellungen sowie Versand von
in Papierform, Freigaben per Unterschrift,
Bestellungen aus
Papierumläufe im Werk
Verschwendungsarten dem System heraus
Bestellversand per Fax Quelle für Abb. 13 bis 21:
Ablage Auftragsbestätigungen thyssenkrupp Steering
in Papierform
Transfer, Handling
nachher
Bewegung
Elektronische Workflows für BANF-
und Bestellfreigaben
Versand der Bestellungen direkt aus SAP
Dokumentation der Bestellanlagen
(Angebote, Auftragsbestätigung, etc.) im SAP
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 39UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Abb. 14: Einführung
einer elektronischen vorher
Zeitarbeitsverwaltung
Keine vollständige Transparenz zu Lieferanten
und Kosten, fehlender Wettbewerb
Händischer Prozess. Kein Standard, Verschwendungsarten
um Rechtssicherheit zu gewährleisten
Doppelaufwände u. Fehleranfälligkeit
Warten & Suchzeiten
nachher
Fehler, Nacharbeit
Vollständig elektronisch gestützter
Standardprozess aus einem Guss
Gewährleistung von Rechtssicherheit
Minimierung von Pflege- und Reportingaufwand
Transparenz über Markt und Kosten
Abb. 15: Einführung
eines systemgestützten vorher
Service-Desk-Portals
im IT-Support Volle E-Mail-Postfächer
Unerledigte Arbeiten
Häufige Störungen Verschwendungsarten
Doppelarbeiten
Status für alle Beteiligten oft unklar Hohe Warten und
Bestände Suchzeiten
nachher
Abläufe, Fehler,
E-Mails weitestgehend durch Incidents im Organisation Nacharbeit
Service-Desk-Portal ersetzt
Weniger Störungen durch standortübergreifende
Service-Desk-Planung
Weniger Doppelarbeiten durch
transparenten Status
Abb. 16: Standardisie-
rung von Bestellan Verschwendungsarten
forderungen und
Rechnungsprüfung Abläufe,
Organisation
vorher nachher
Bestellungen ohne Wareneingangsbuchung (WE): Bestellungen mit WE, Dienstleistungsnachweise
manuelle Freigabe, da kein Nachweis, gescannt und in SAP: Aufwandsabgrenzung
lange Sperrliste über We/Re-Konto
Schlechte Bestellanfrage (BANF)-Qualität: keine Bestellung ohne WE: Sperrliste kürzer
viele Nachfragen, viele Ansprechpartner
Weniger BANF-Ersteller: weniger Abstimmung,
Nichteinhaltung Prozesse: BANF-Bestellung- bessere Disziplin, weniger Ablehnung der BANF
Rechnung. Rechnung ungebucht zur Klärung
Prozessanalyse-Verantwortliche geschult
in Einkauf
40 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020UNTERNEHMENSEXZELLENZ
Abb. 17: Einführung
vorher von Befragungen zur
Servicequalität in der
Mitarbeiterbefragung auf Unternehmensebene Verwaltung
Service und Prozesse indirekter Bereiche
werden qualitativ nicht bewertet Verschwendungsart
Schnittstellen
nachher
Umfragen zur Dienstleistungsqualität einzelner
indirekter Bereiche
Stärkung der Kundenorientierung
Objektivierte Überprüfung der Service-
und Prozessqualität durch Feedback
der empfangenden Abteilungen
Abb. 18: Einsatz von
vorher Visuellem Management
in der Verwaltung
Einsatz von »Info-Boards« lediglich in der Produktion
Verschwendungsart
Abläufe, Organisation
nachher
Einführung Visuelles Management in der Verwaltung
Führung vor Ort und zielgerichtete Kommunikation
Optimierter Umgang mit Abweichungen
Abb. 19: systemunter-
vorher stützte Erfassung und
Analyse von Beinahe
Erfassung von Beinaheunfällen in separaten Listen unfällen
Verschwendungsarten
Schnittstellen
nachher
Abläufe, Organisation
Abbildung von unsicheren Zuständen
und Beinaheunfällen in bestehendes
Dokumentations-Web-Tool
Weitergehende Sensibilisierung für
Arbeitssicherheit in der Verwaltung
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020 41UNTERNEHMENSEXZELLENZ
leicht Verschwendung entstehen. Ohne eine
Zusammenarbeit Prozessoptimierung fortwährende, systematische Suche nach Ver-
Zuständigkeiten und Vertretungen für Digitalisierung »Personal- besserungsmöglichkeiten werden Potenziale
jeden Mitarbeiter transparent machen Versetzungsanträge«
weiterhin ungenutzt bleiben. Durch die Ein-
führung von Lean-Administration werden zum
Zusammenarbeit Zusammenarbeit
einen Schwächen und Potenziale transparent
Meeting-Organisation verbessern Vermeidung von Doppelarbeiten
(gemeinsame Regeln etablieren) Nutzung von Talenten gemacht. Zum anderen helfen Lean-Instru-
mente bei der Umsetzung der Optimierungen.
Prozessoptimierung
Aufwendige Ermittlung von AU-Daten Erst durch die Verankerung im Füh-
druch IT-Lösung ablösen rungsansatz des Unternehmens können
die Möglichkeiten von Lean-Manage-
ment vollumfänglich genutzt werden
Zur Nutzung sämtlicher Verbesserungspoten-
Kundenorientierung ziale setzt ein ganzheitlicher Lean-Ansatz
Auf Basis der HR-Umfrage, einheitliche Kundenzufriedenheitsumfrage für alle
kaufmännischen Bereiche erstellen.
abteilungsübergreifende Leitplanken und
Offene Frage zu Top-Bedarfen der internen Kunden an die jeweilige Abteilung schließt die gesamte Wertschöpfungskette
(mit Besispielantwort: »Reaktionszeit kleiner 4 Stunden«) ein. Dabei hat Lean keinen Projektcharakter,
sondern gilt als fortwährende Leitplanke und
Visuelles Management Lean Administration
Führungsgrundsatz. Die ständige Suche nach
Einführung abteilungsspezifischer Lean-Schullungen für MA im
Scorecards und regelmäßige Durch- administrativen Bereich.
Verbesserungen wird somit nicht nur legiti-
sprache/Optimierung im Team Ziel-Beteiligung: 30 % miert, sondern gefordert. So können alle
Wertschöpfungspotenziale genutzt und
Verantwortung und Teamwork Aktives Führen Wettbewerbsvorteile erreicht werden.
Zuweisung und Definition von Definition und Diskussion des gemein-
Schlüsselverantwortung für samen Führungsverständnis als Be- Ohne eine Institutionalisierung
einzelne Prozesse und KPI’s standteil des Führungsworkshops 18/19
verkommt Lean-Administration
zu einem Projekt
Die Suche nach Verbesserungen durch die Ver-
meidung von Verschwendungen über die ge-
Abb. 20: beispielhafte Fazit samte Wertschöpfungskette hinweg wird nur
Mitarbeiter Commit- durch eine Institutionalisierung zu einem kon-
ments aus Lean-Day Es gelten unterschiedliche Ansprüche tinuierlichen Führungsansatz. Ein breit gefä-
an die Effizienz der Produktion und cherter Werkzeugkasten liefert hierfür Prinzipi-
Abb. 21: beispielhafte
Maßnahmen aus Lean-
der Verwaltung en, Methoden und Kennzahlen. So entsteht ein
Admin Scans Die Umsetzung der Potenziale durch Lean- System nach der aus der Produktion bekannten
Management ist in der Produktion von Indus- PDCA — plan/do/check/act — Methodik. Es wird
trieunternehmen seit vielen Jahren oder sogar ein wiederkehrender Prozess zur Generierung
Jahrzehnten gängige Praxis. Lean-Production kontinuierlicher Verbesserungen geschaffen.
sorgt für eine fortwährende, differenzierte Um dies in Gang zu setzen und schließlich
und bottom-up gerichtete Optimierung der ganzheitlich zu erreichen, muss das Methoden-
Wertschöpfung. Die institutionalisierte Suche Know-how bei allen Beteiligten ankommen. Es
nach Verschwendungen und Verbesserungs- setzt eine genaues Prozessverständnis und ein
möglichkeiten in der Verwaltung, die die Ein- starke Prozessorientierung voraus.
führung von Lean-Administration bietet, ist
Autorenkontakt jedoch eher die Ausnahme als die Regel. So Lean-Administration und Digitalisierung
Ralf Ebber
werden Optimierungsziele für die Verwaltung ergänzen sich ideal
Geschäftsführer in der Praxis eher top-down, sporadisch und Die Grundzüge der Lean-Administration —
thyssenkrupp Presta auf Basis grober Benchmarks definiert. schlanke Prozesse, Prozesstransparenz, Stan-
Mülheim GmbH
dardisierung und ein strikter Qualitätsfokus —
Tel.: +49 208 4688-107
E-Mail: ralf.ebber@ Es bestehen große Potenziale in der sind die Grundlage für eine fortgreifende Digi-
thyssenkrupp.com Verwaltung, die ungenutzt sind talisierung in der Verwaltung. Sie können die
Dr.-Ing. Frank Lennings Durch einen fehlenden oder undifferenzierten Digitalisierung und die Nutzung von Effizienz-
ifaa — Institut für angewandte Anspruch der Unternehmensführung an die gewinnen hieraus beschleunigen. Umgekehrt
Arbeitswissenschaft e. V. Effizienz der Verwaltung, durch fehlende gilt, ohne Lean-Administration wird eine Digi-
Tel.: +49 211 542263-19
E-Mail: Kennzahlen und durch mangelnde Transparenz talisierung von Aufgaben oder Prozessen nicht
f.lennings@ifaa-mail.de zum Wertbeitrag sekundärer Tätigkeiten kann gelingen oder zumindest ineffizient bleiben.
42 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020Sie können auch lesen
