Leitfaden CRM - Customer Relationship Management CRM - eine Chance für den Mittelstand
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Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Leitfaden CRM – Customer Relationship Management CRM – eine Chance für den Mittelstand Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen www.bmwi.de
Text und Redaktion KEGOM - Kompetenzzentrum für den Elektronischen Geschäftsverkehr in Ober- und Mittelfranken, Nürnberg, Dorothea Riedel, Thomas Wiesner Gestaltung und Produktion PRpetuum GmbH, München Bildnachweis Titel: Borst & Partner; S. 4: pressmaster – fotolia; S. 5: pixel – fotolia; S. 6: Liv Friis-Larsen – fotolia; S. 7: mapoli-photo – fotolia; S. 8: BilderBox.com; S. 9: picfabrik – fotolia; S. 10: BilderBox.com; S. 12: Andrzej Bardyszewski – fotolia; S. 13: pressmaster – fotolia; S. 14: BilderBox.com; S. 15: BilderBox.com; S. 16: Bilderbox.com und Thomas Perkins – fotolia; S. 17: Bilderbox.com; S. 18: Yuri Arcurs – fotolia; S. 19: BilderBox.com; S. 20: Bilderbox.com; S. 21: Orlando Florin Rosu – fotolia; S. 23: Yuri Arcurs – fotolia; S. 26: Bilderbox.com und D. Riedel Druck Silber Druck oHG, Niestetal Herausgeber Das Bundesministerium für Wirtschaft und Bundesministerium für Wirtschaft Technologie ist mit dem audit berufundfamilie® und Technologie (BMWi) für seine familienfreundliche Personalpolitik Öffentlichkeitsarbeit/L2 ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von 10115 Berlin der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der www.bmwi.de Gemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen. Stand Dezember 2009
Innovationspolitik, Informationsgesellschaft, Telekommunikation Leitfaden CRM – Customer Relationship Management CRM – eine Chance für den Mittelstand Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungsmanagement-Systemen www.bmwi.de
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Inhalt
1 CRM – eine Chance für den Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Was CRM erfolgreich macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Warum ein effektives Kundenbeziehungsmanagement für den Mittelstand wichtig ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1 Erste Schritte der Planung – worauf man achten muss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.1 Spezielle Situation bei KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Ist-Aufnahme im Unternehmen zur gezielten Vorbereitung eines CRM-Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Management von Kundenbeziehungen
verantwortlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden werden angesprochen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Ihre Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr Unternehmen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3 CRM-Einführung im Unternehmen – Projektrahmen und Anforderungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1 Lastenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.1 Was ist ein Lastenheft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.2 Inhalte des Lastenheftes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Dienstleisterauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.1 Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3 Pflichtenheft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3.2 Inhalte des Pflichtenheftes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4 CRM-Einführung im Unternehmen – Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1.1 Analyse des Datenbestands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1.2 Erstellung des Datenmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1.3 Erstellung eines Migrationskonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1.5 Vorbereitung der Systemlandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Einführung des CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2.1 Implementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2.2 Pilotbetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.3 Anwenderschulung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.2.4 Reorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.2.5 Roll-Out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.2.6 Abnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.3 Wichtige Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3.1 CRM-Tipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3.2 Mögliche Stolpersteine bei der CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4 Informationssicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
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5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
6 Gut beraten: Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7.1 Ansprechpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7.2 Projektbeteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
8 Weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.1 Fachliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.1.1 Fachbücher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.1.2 Fachzeitschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.2 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.3 CRM-Pilotprojekte mit Praxisbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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CRM – eine Chance für den Mittelstand
Die Kundenloyalität nimmt heutzutage immer stärker 1.1 Was CRM erfolgreich macht
ab. Gleichzeitig ist die Gewinnung von Neukunden –
im Vergleich zur Erhaltung (bzw. dem Ausbau) der Unternehmen besitzen in der Regel eine Vielzahl
Stammkunden – überproportional teuer. Dies zwingt an Kunden und sie haben natürlich gelernt, mit den
Unternehmen mehr und mehr zu einer systemati- Kunden entsprechend umzugehen. CRM jedoch
schen und professionellen Ausgestaltung ihrer Kun ermöglicht den Unternehmen, interessante Kunden
denkontakte. Der verschärfte bzw. immer aggressiver zu identifizieren und die Geschäftsbeziehungen
werdende Wettbewerb, auch international, sowie die des Unternehmens zu diesen Kunden zu systemati
Tatsache, dass die Konkurrenz zunehmend über ein sieren – und das über heute vielfältige Schnittstellen
systematisches CRM (Customer Relationship Manage (Service- und Verkäuferpersonal, Internetauftritt,
ment) verfügt, setzt die Unternehmen zusätzlich etc.) hinweg. Wichtig ist hierbei ein ökonomisch sinn-
unter Druck. voller Einsatz der Ressourcen an diesen Schnittstellen.
CRM ist somit eine Methode, die wertvollen Kunden
Die Chance, sich vom Wettbewerb durch profes- zufrieden zu stellen und damit an das Unternehmen
sionelles CRM mit dem Einsatz neuer Formen der zu binden, um so den Kundenwert zu erhöhen.
Kundenkommunikation sowie durch gezielte Nutzung
der vielfältigen Kundenkontakte zu differenzieren,
wird somit für kleine und mittelständische Unterneh
men (KMU) überlebensnotwendig.
5
1.2 Warum ein effektives Kunden
beziehungsmanagement für den
Mittelstand wichtig ist
CRM bringt heute den gleichen Nutzen für unzählige
von (potenziellen) Kunden, den bereits „Tante Emma“
schon früher für ihre wenigen Kunden mit ausspielen
konnte: Individualität, Wohlbefinden sowie Bedürf kurzfristigen Verkaufserfolg durch eine langfristige
nisorientierung. Dies steigert die Zufriedenheit der Pflege der Kundenbeziehungen zu ersetzen.
Kunden und somit auch deren Loyalität dem Unter
nehmen gegenüber. Und warum ist ein effektives Kundenbezie
hungsmanagement für den Mittelstand so wichtig?
Eine Folge davon ist, dass die Kunden öfter und
mit einem höheren Umsatz bei einem Unternehmen Immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
einkaufen. Über die Jahre hinweg kann somit ein werden in kleinen und mittleren Betrieben in immer
größerer Umsatz und Gewinn mit diesem Kunden mehr Vorgänge einbezogen. Auf der einen Seite wer-
erwirtschaftet werden. Man spricht hierbei von dem den hierbei die Vorgänge – bei gleichzeitiger Arbeits
sog. „Customer Lifetime Value“. Am Anfang einer verdichtung – immer komplizierter und auf der ande-
Beziehung zum Kunden stehen zunächst Investitions ren Seite sind die Kunden heutzutage anspruchsvoller
kosten, die durch die Kundengewinnung hervor denn je.
gerufen werden. Erst über die Dauer der Beziehung
wachsen die Erträge bei den Stammkunden, was sich Ist ein Betrieb gar Zulieferer eines Großabnehmers,
wiederum positiv auf die Umsätze bzw. in besonderem so verlangen diese auch im Vertrieb von den kleinen
Maße auf die Unternehmensgewinne auswirkt. und mittelständischen Unternehmen (KMU) diverse
ISO-Zertifizierungen, Total Quality Management (TQM)
Die Aufgabe eines CRM-Systems ist es hierbei, mit o.Ä. Customer Relationship Management (CRM) steht
Hilfe von ausgerichteten Kundeninteraktionen den hierbei für den TQM-orientierten, intelligenten Vertrieb.1
1 Quelle: Prof. Dr. Peter Winkelmann, Ein CRM-Mittelstandsbrevier – Was bringt CRM für den Mittelstand?, 04.02.03
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Ist-Aufnahme im Unternehmen zur Einführung
eines CRM-Systems
2.1 Erste Schritte der Planung – worauf 2.1.1 Spezielle Situation bei KMU
man achten muss Wenn man sich der umfangreichen Thematik „CRM“
nähert, gilt es zunächst, die spezielle Situation in mit-
Eine strukturierte Ist-Aufnahme und eine ausführ telständischen Unternehmen zu berücksichtigen, die
liche Planung bilden die Basis für eine erfolgreiche tendenziell durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:
Durchführung eines CRM-Projekts.
3 Niedrigeres finanzielles Polster, aufgrund dessen
Im Vorfeld einer CRM-Einführung sollten daher genaue Rückschläge in größeren Projekten unter Umstän
Ist- und Soll-Analysen durchgeführt werden und den auch existenzgefährdend sein können.
z.B. folgende Fragestellungen einbezogen werden: 3 Im Allgemeinen Tendenz zur Personalknapp
heit, die das ausschließliche Abstellen von
3 Wer ist in Ihrem Unternehmen für das Manage Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen für ein CRM-
ment von Kundenbeziehungen verantwortlich? Projekt seltener zulässt als in Großunternehmen.
Welche Kunden werden angesprochen? 3 Generell ist meist weniger spezifisches Know-
3 Wie bzw. mit welchen Instrumenten wird im how im Projektmanagement (besonders bzgl.
Unternehmen momentan kommuniziert? Management von CRM-Projekten) vorhanden.
3 Was wissen Sie über Ihre Kunden? 3 Geringere Arbeitsteiligkeit der Kundenbetreu
3 Wie werden die Kundendaten ausgewertet? ung, d.h. jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin
Welche Bedürfnisse haben Ihre Kunden? mit Kundenkontakt muss sich um alle kunden
3 Was folgt daraus für die kundenbezogenen relevanten Vorgänge kümmern und diesbzgl.
Prozesse Ihres Unternehmens? umfassend kompetent sein.
3 Wie ist Ihre Unternehmenskultur ausgerichtet? 3 Geringere Standardisierung von Prozessen,
3 Was sind die jeweiligen Ziele (z.B. erhöhte d.h. die Mitarbeiter entscheiden mehr oder weni-
Kundenloyalität und/oder Cross-Selling)? ger ad hoc, wie sie mit den Kunden umgehen.
7
Diese Aspekte haben entsprechenden Einfluss auf
den Umfang und Ablauf eines CRM-Projekts. Diese
spezielle Situation erfordert ein Vorgehen, das sich
an folgenden Prinzipien ausrichtet:
3 orgehen in Schritten: Die Einführung sollte
V
inkrementell sein, d.h. in einzelnen, abgrenz
baren, jedoch logisch und fachlich aufeinander
aufbauenden Schritten erfolgen.
3 Tragbarkeit: Jeder der Schritte muss finanziell,
organisatorisch und seitens des erforderlichen
Kompetenzniveaus für das Unternehmen tragbar
und beherrschbar sein. Das laufende Geschäft
darf durch die Einführung des CRM-Systems zu 3 Fachwissen, aktuelle Meldungen
keiner Zeit gefährdet werden. 3 umfangreiche Informationen über die Produkte
3 Sichtbarer Erfolg: Nachdem ein Schritt einge- und Leistungsfähigkeiten verschiedener Anbieter
führt wurde, sollte möglichst sofort ein Erfolg 3 Überblick über verschiedene Angebote im CRM-
sichtbar sein, damit für alle Mitarbeiter und Mit Markt: von Beratung und Implementierung bis
arbeiterinnen im Unternehmen die Notwen hin zu operativer, analytischer und partnerbezo-
digkeit ersichtlich ist, entsprechend weiter zu gener Software
machen.
3 Kontinuität: Wenn ein Schritt erfolgreich einge- Viele CRM-Projekte sind im Mittelstand in der
führt wurde, dann ist damit die Arbeit natürlich jüngsten Vergangenheit gescheitert. Häufige Ursachen
noch nicht beendet. Das Prinzip der Nachhaltig hierfür waren u.a. auch fehlende Zielsetzung sowie
keit erfordert, dass alles unternommen wird, um mangelhafte Betrachtung und Analyse der kunden-
das Niveau der Kundenorientierung nicht nur bezogenen Prozesse des Unternehmens.
zu halten, sondern zusätzlich noch kontinuierlich
zu verbessern. Insofern ist das vorgeschlagene Erfolgreiche CRM-Projekte beginnen bei den
Modell auch nicht als reines Einführungs-, sondern Markt- und Absatzstrategien des Unternehmens. Stellen
eher als Steuerungsmodell zu verstehen. Sie sich daher für eine gute Vorbereitung zumindest
folgende unternehmensstrategische und prozessrele-
2.1.2 CRM – Wie packe ich es an? vante Fragen:
Aufgrund der oben genannten besonderen Gegeben
heiten bei KMU ist eine gute Vorbereitung zwar oft Unternehmensstrategische Fragen (Unternehmen
schwierig, aber unerlässlich, um kosten- und zeiteffi- in seiner Gesamtheit):
zient zu arbeiten. Wichtig ist, dass Sie sich zuerst
durch eine gezielte Vorinformation einen Überblick 3 Wie stark ist die Kundenorientierung allgemein
über die Thematik verschaffen. in meiner Branche und speziell in meinem Unter
nehmen?
Hierbei helfen Ihnen auch gerne die jeweiligen 3 Was weiß ich über meine Kunden?
Ansprechpartner und -partnerinnen der regionalen 3 Wie komplex ist meine Kundenstruktur?
Kompetenzzentren des Netzwerks Elektronischer 3 Wie komplex ist die Kommunikation meines
Geschäftsverkehr (www.ec-net.de) durch eine neu Unternehmens zum Kunden und zu den
trale Beratung weiter. Lieferanten/Partnern?
Wichtige Vorinformationen können hier z.B. für Unternehmensprozesse im Detail (einzelne Bereiche):
Sie sein:
3 Wo sind eventuelle Schwachstellen in meinem
Unternehmen?
8
3 Wo erziele ich den größten Nutzen bei einer Bitte verstehen Sie diese Aufzählung nicht als
Verbesserung und damit auch die höchste „allumfassend“, sondern ergänzen Sie diese nach
Akzeptanz bei den Mitarbeitern? individuellen Gesichtspunkten.
3 Womit fange ich am besten an?
Gerne unterstützen Sie hierbei auch Ihre Ansprech
Diese beiden Fragenbereiche werden nun in der partner und -partnerinnen der regionalen Kompetenz
folgenden Beschreibung einer Ist-Aufnahme im Detail zentren des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehr.
betrachtet.
2.2.1 Personalstruktur: Wer ist in Ihrem
2.2 Ist-Aufnahme im Unternehmen Unternehmen für das Management von
zur gezielten Vorbereitung eines Kundenbeziehungen verantwortlich?
CRM-Projekts Das Spektrum reicht hierbei von Personal aus den
Bereichen IT über Marketing, Vertrieb, Geschäftslei
Wie Sie bereits feststellen konnten, umfasst die Ein tung bzw. Assistenz (mit Erfahrung in Datenverar
führung eines CRM-Systems nahezu alle Bereiche im beitung und Marketing) bis hin zur CRM-Stabsstelle
Unternehmen und bedarf einer umfassenden Vor (= spezialisierte Leitungshilfsstelle mit fachspezifi-
bereitung. Um sich über die aktuelle Situation bewusst schen Aufgaben).
zu werden, sollte im ersten Schritt eine gründliche
IST-Aufnahme erfolgen. Sie dient dazu, den Komplexi Fragenkomplex:
tätsumfang zu realisieren und möglichst viele Bereiche 3 Wer ist der/die Hauptverantwortliche im Unter
bereits zu Beginn der Überlegungen entsprechend nehmen für den Bereich CRM?
mit einzubeziehen. 3 Welche Abteilungen befassen sich mit dem
Thema CRM?
Somit liefert Ihnen die Erfassung Ihres Ist-Zustan a) Wer sind die dortigen Ansprechpartner,
des im Unternehmen eine erste Orientierung für die welche Funktion nehmen diese dort ein?
erfolgreiche Durchführung eines CRM-Projekts. Aus b) Sitzen diese Personen
gehend von dieser Ist-Erfassung, die Ihnen den not- - an gleichen oder an verschiedenen Standorten?
wendigen Überblick über die in Ihrem Unternehmen c) Wie aufgeschlossen sind diese Person gegen-
vorhanden CRM-relevanten Aspekte verschafft, lassen über Neuerungen (evtl. Vorbehalte, …)?
sich dann alle weiteren für ein CRM-Projekt notwen- d) Wie sind die Abteilungen in den CRM-Prozess
digen Schritte ableiten. eingebunden (Einfluss)?
3 Welche Abteilungen haben Umgang mit dem
Dieses reicht von der Identifikation der eigenen Kunden?
Wettbewerbsvorteile über die Zielfestlegung und den a) Wer ist dort verantwortlich?
damit zusammenhängenden Funktionalitäten der b) Gibt es einen oder mehrere Standorte?
CRM-Software bis hin zur Erfassung aller notwendigen
und wichtigen Details für die erfolgreiche Durchfüh
rung eines CRM-Projekts in einem sog. Pflichtenheft.
Die Beschreibung der Ist-Analyse wird nachfol-
gend in einzelne Themenbereiche untergliedert, in
denen Sie jeweils einen Fragenkomplex finden, der
Ihnen helfen soll, den Themenbereich für Ihr Unter
nehmen zu umfassen. Zur Verdeutlichung des jewei-
ligen Komplexes werden dabei als Anregung für Sie
verschiedene Möglichkeiten zu einzelnen Teilfragen
in kursiver Schrift mit angeboten.9
2.2.2 Kundenanalyse: Welche Kunden
werden angesprochen?
Wie stark hat Ihr Unternehmen seine Kunden unter-
teilt, bewertet und eine Fokussierung auf die für die
Firma wichtigen Zielgruppen vorgenommen?
Das mögliche Spektrum reicht hierbei von der
Gleichbehandlung aller Kunden über die Grobbewer
tung einzelner Marktsegmente bis hin zur Ansprache
exakt definierter Zielgruppen.
Fragenkomplex:
3 Wen haben Sie als Kunden?
- Großunternehmen
- KMU
- Handwerk
- freie Berufe
- Privatpersonen
3 Wie erfolgt die Wertschöpfung in Ihrem
Unternehmen? 3 Wie analysieren Sie Ihre Kunden?
- Produktionsunternehmen - Marktanalyse
- Dienstleistungsunternehmen - Kundenbedürfnisanalyse
3 In welchen Regionen befinden sich Ihre Kunden - Kundenbefragungen
hauptsächlich? - schriftliche Fragebogen-Aktionen
- lokal/regional - telefonische Befragungen
- Deutschland - persönliche (Telefon-)Interviews
- Europa - Zielgruppengespräche
- andere - Bonität und Zahlungsmoral
3 Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Kunden 3 Welche internen Daten nutzen Sie zur
unterteilt? Kundenanalyse?
- nach ökonomischen Kriterien (Umsatz, Kosten, - Kundenbefragungen
Gewinn, Deckungsbeitrag, Kreuzverkauf, d.h. - Vertriebsdatenbank
der Verkauf ergänzender Produkte oder Dienst - Beschwerden/Beschwerdequoten
leistungen) - Informationen Ihres Vertriebs- und
- nach nicht-ökonomischen Merkmalen (Zahlungs Servicepersonals
moral, Zufriedenheit, Unternehmensgröße, - Workshops für Ihre Beschäftigten
Potenziale für Empfehlungsmarketing/Mund - schriftliche Befragungen
propaganda, Multiplikator, Meinungsführer - Internet-Logfiles u.ä. Auswertungsmethoden
schaft, ...) 3 Welche externen Quellen/Angebote nutzen Sie?
- basierend auf den Bedürfnissen Ihrer Kunden - Kundenbefragungen
- basierend auf dem Lebenszyklus Ihrer Kunden - Zeitschriften, Zeitungen
bei Ihrem Unternehmen - Internet
- nach bestimmten Konsumenten-Zielgruppen, - entsprechende Dienstleister
die durch Analysen Ihrerseits oder von Markt 3 Führen Sie Befragungen, Studien o.Ä. durch?
forschungsinstituten unterteilt sind (z.B. geo- Wenn ja, bezüglich welcher Zielgruppe/n?
grafisch, nach Einkommen, etc.) Gibt es Ansätze zur systematischen Erweiterung
des Kundenwissens?10
2.2.3 Datenmanagement: Was wissen Sie über Ihre Fragenkomplex:
Kunden? 3 Welche Kundendaten (bzw. nach welchen
Welche Daten über Ihre Kunden liegen vor und wie Dimensionen der Kundendaten) analysieren Sie?
weit sind sie integriert? - Umsatz
- Bonität und Zahlungsmoral
Das mögliche Spektrum reicht hier von Daten, - Produktpräferenzen
die über unterschiedliche Anwendungen verstreut - Beschwerden
sind, bis hin zu einem strukturierten Datenbestand 3 Wie analysieren Sie Ihre Kundendaten?
mit exakt definierten Schnittstellen zu unterschied - statistische Analysen, Kundendatenbank/
lichen Anwendungsbereichen, dem ein wohldefi Tabellen, ...
niertes Kundendatenmodell zugrunde liegt. - komplexere Analysemethoden wie z.B. Data
Mining (Anwendung statistisch-mathemati-
Fragenkomplex: scher Methoden)
3 Wo führen Sie bisher die Daten über Ihre Kunden? 3 Wer analysiert die Kundendaten?
3 Haben Sie ein entsprechendes Kundendaten 3 Welche Kennzahlen (Kennzahlenmodelle)
modell? verwenden Sie dafür?
- Identifikation/Beschreibung der Kunden (Stamm 3 Wie werden die Ergebnisse an die einzelnen
daten/Adressen, Gliederung nach Merkmalen Abteilungen weitergegeben?
sozio-/demo-/(mikro)-geografischer Natur, ...)
- finanzwirtschaftliche Daten (Kundengewinnungs 2.2.5 Prozessorganisation: Was folgt daraus für Ihr
kosten, Umsätze, ...) Unternehmen?
- Angebotsverhalten (Produkte/Sortimente, Preise/ Daraus folgt die Umsetzung von Erkenntnissen über
Preislagen, Konditionen, Distributionskanäle, ...) die Kunden und deren Verhalten in kundenbezogene
- Reaktionsmuster des Kunden nach Phasen Geschäftsprozesse, wobei hierfür sowohl interne als
der Kundenbeziehung (Kundengewinnung/ auch externe Prozesse betrachtet werden. Die Ausprä
Erstkauf/Wiederholungskauf, Angebot/Kauf- gungen reichen dabei von der unsystematischen Kun
entscheidung, ...) denansprache bis hin zu expliziten Strategien für den
3 Wie können die Daten über einen Kunden Verkauf ergänzender oder höherwertiger Produkte
eingesehen werden? als Folge von Kundenbindungsprogrammen.
3 Wer ist für die Datenqualität verantwortlich?
- zentrale Erfassung Diese kundenbezogenen Prozesse setzen dabei
- jeweilige Fachbereiche auch im Backoffice-Bereich (Lager, Produktion,
- Beauftragter für Qualitätsmanagement, Ersatzteilwesen, Konstruktion, Innendienst) ein kun-
Daten(schutz)-Beauftragter denorientiertes Vorgehen voraus. Das Spektrum
- IT-Abteilung reicht hier von streng abgegrenzten Abteilungen und
Funktionsbereichen bis hin zum kundenorientierten
2.2.4 Wissens-Analyse: Was lernen Sie daraus über Qualitäts- und Prozessmanagement.
Ihre Kunden?
Wie werden die Kundendaten ausgewertet?
Die Verteilung reicht hier von der reinen Betrach
tung statischer Kundenprofile nach demografischen
(oder ähnlichen) Merkmalen bis hin zur Analyse von
Möglichkeiten zur Steuerung von Kundenverhaltens
weisen über Ansätze/Verfahren aus der Künstlichen
Intelligenz.11
Fragenkomplex: 2.2.6 Schaffung einer CRM-Kultur: Wie ist Ihre
3 Welche kundenbezogenen Prozesse haben Sie? Unternehmenskultur ausgerichtet?
- Beschaffung Im Idealfall richten sich alle Beschäftigten konsequent
- Beschwerdemanagement/Kundenzufrieden an der CRM-Strategie des Unternehmens aus und set-
heitsmessung zen dies in ihrem jeweiligen Bereich bestmöglich um.
- Controlling/Rechnungswesen Sie sind für die Bedürfnisse und Erwartungen der Kun
- Datenerfassung und -analyse den sensibilisiert und richten sich daran aus. Der Auf
- Kommunikation und Marketing bau einer CRM-Kultur vollzieht sich dabei ebenfalls in
- Organisation aufeinander aufbauenden Stufen.
- Produktion
- Service Fragenkomplex:
- Vertrieb/Außendienst 3 Gibt es eine zielgerichtete CRM-Strategie im
- Zentrale Dienste Unternehmen?
- ... - Ist Ihr Unternehmen bereits kundenorientiert
3 Ist der Ablauf dieser Prozesse dokumentiert? ausgerichtet?
Wenn ja, wie? - Steht bei Ihnen das Produkt im Fokus?
3 Wie werden diese Prozesse überprüft und gege- 3 Sind alle Mitarbeiter im Unternehmen mit dieser
benenfalls angepasst? Ausrichtung vertraut?
3 Wer ist für die einzelnen Prozesse verantwortlich? 3 Bieten Sie intern regelmäßig (freiwillige/obliga-
3 Wie findet der Datenaustausch zwischen diesen torische) Maßnahmen zur Weiterbildung/Per
Abteilungen statt? sonalentwicklung an, um das Thema CRM lang-
3 Welche Maßnahmen zur Kundeninteraktion fristig in Ihrem Unternehmen aktuell zu halten
(ggf. Kampagnen) setzen Sie ein? bzw. im Bewusstsein der Beschäftigten entspre-
- Neukundenakquisition (z.B. Gewinnung neuer chend zu verankern?
Kunden; Personalisierung des Webauftritts; - Schulung und Coaching der Beschäftigten
Online-Marketing, z.B. über Homepage, Portale, - Analyse des Verhaltens der Beschäftigten
Suchmaschinen, Kundenclubs; klassische Medien, - Aufbau/Sicherung von internem Fachwissen
wie Katalog, Anzeigen, Coupons, ...) (Stichwort Wissensmanagement)
- aktive Interessenten-Nachfassaktionen (Ziel: - Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbei
Umwandlung von Interessenten in Kunden) terinnen mit dem eigenem Unternehmen
- Kundenempfehlungsprogramme (Gewinnung - Förderung der Fähigkeit zur Selbstmotivation,
von Kunden durch Kunden) Selbstdisziplin und Selbstkontrolle der Beschäf
- aktionsbezogene Kundenkampagnen tigten
(z. B. Strategien für den Verkauf ergänzender - Förderung der Fähigkeit, Innovationen und Ver
oder höherwertiger Produkte, also Cross- bzw. besserungen in die CRM-Prozesse einzubringen
Up-Selling) - Sicherstellung der Kommunikationsfähigkeit der
- verkaufsorientierte, ereignisgesteuerte Beschäftigten
Kampagnen (spezielle Auslöser) 3 Werden Identifikation und Analyse von Wider
- regionale Kampagnen (zentrale Konzept ständen gegenüber evtl. bereits vorhandenen
erstellung, dezentrale Teilnahme) CRM-Maßnahmen und -Systemen durchgeführt?
- beziehungsorientierte, ereignisgesteuerte Kam
pagnen (Kundenbindung, After-Sales-Services, Wird kundenfreundliches Verhalten in Ihrem
also diverse Services im Anschluss an den Verkauf), Unternehmen entsprechend gefördert/belohnt
zusätzliche Mehrwertdienste, etc.) (bzw. kundenabweisendes Verhalten evtl. entspre-
- abwanderungsgefährdete Kunden chend sanktioniert) und wenn ja, wie stellen Sie
- Kundenrückgewinnung (Rückgewinnung dieses sicher?
Abwanderung des Kunden)12
3
CRM-Einführung im Unternehmen –
Projektrahmen und Anforderungskonzept
3.1 Lastenheft Ein Lastenheft dient auch als Grundlage beim
Einholen von Angeboten. Je detaillierter es die Inhalte
3.1.1 Was ist ein Lastenheft? (s. Kapitel 3.1.2) beschreibt, umso leichter fällt es einem
Ein Lastenheft (auch Anforderungsspezifikation oder Dienstleister, ein konkretes Angebot zu erstellen. Ein
Requirements Specification) beschreibt die unmittel- hoher Detaillierungsgrad erhöht auch die Chance auf
baren Anforderungen, Erwartungen und Wünsche an die Vergleichbarkeit der jeweiligen Angebote, die Sie
ein geplantes Produkt. auf jeden Fall von mehreren Dienstleistern einholen
sollten.
Gemäß DIN 69901-5 ‚Begriffe der Projektabwick
lung‘ beschreibt das Lastenheft die „Gesamtheit der Und ohne Lastenheft kann es kein Pflichtenheft
Forderungen des Auftraggebers an die Lieferungen geben – das Pflichtenheft würde nämlich sonst – ohne
und Leistungen eines Auftragnehmers“. dafür nötige Basis – quasi in der Luft hängen. Nachden
ken und Nachfragen lohnt sich hier also: Das Lasten
Das Lastenheft beschreibt in der Regel also, was heft hat strategischen Rang!
und wofür etwas gemacht werden soll.2
3.1.2 Inhalte des Lastenheftes
Mit anderen Worten – ein Lastenheft dient bei Im Allgemeinen umfasst ein solches Heft die techni-
einem CRM-Projekt dazu, die Projektvorstellungen schen und inhaltlichen Vorgaben, die an die CRM-
eines KMU, wie sie in Kapitel 2 beschrieben sind, zu Software gestellt werden. Im Idealfall hat ein KMU ein
bündeln und in ein umsetzbares Konzept zu verwan- Kompetenz- oder auch Projektteam gebildet, das sich
deln. Es ist somit eine Hilfe, um ein Projekt durch ein aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener
realistisches Meilenstein-Konzept zu strukturieren. Geschäftsbereiche zusammensetzt. Dieses Kompetenz
Ein detailliertes Lastenheft kann während des Pro- team, das sich auch schon mit der Ist-Aufnahme im
jektverlaufs als Referenzdokument dienen, um die Unternehmen befasst hat, ist nun auch für das Lasten
gesetzten Ziele und Wünsche auf ihre Umsetzung heft zuständig. Der Auftraggeber erstellt ein solches
hin zu überprüfen. Lastenheft, wobei je ausführlicher dieses ist, desto bes-
2 Quelle: www.wikipedia.de, 11.11.0913
ser können Dienstleister und Team im späteren Projekt
verlauf darauf zurückgreifen. Hierbei sind keine spe-
ziellen Fachkenntnisse über die Thematik vonnöten,
vielmehr kann der Auftraggeber ein solches Lasten
heft in freier Wortwahl erstellen.
Jedoch sollten mindestens nachfolgende Inhalte
im Lastenheft erfasst werden:
3 nternehmen
U
Darstellung des Unternehmens und seiner
Strukturen (evtl. Filialen, Außendienst, …)
3 Beschreibung des Ist-Zustandes
Erfassung des Status quo im Unternehmen und
der Berücksichtigung der in Kapitel aufgezählten haben die Dienstleister eine neutrale Sicht auf die
Themenbereiche kundenbezogenen Prozesse des KMU. So lassen sich
3 Produkteinsatz und Produktfunktionen dann gezielt diejenigen Geschäftsvorgänge identifi-
Anforderungen an ein CRM-System, in welchen zieren, für die ein CRM-System die geeignete Unter
Bereichen soll es eingesetzt werden, welche stützung leisten kann und die somit auch zur Ablauf
Funktionalitäten werden erwartet bzw. sollen optimierung beitragen können.
abgedeckt werden?
3 Zielbestimmung und Beschreibung des Die Grundlage für das Einholen von Angeboten
Soll-Zustandes verschiedener Dienstleister liefert das Lastenheft
Definition der Ziele, die mit dem CRM-System (vgl. Kapitel 3.1). Jedoch sollte bei diesem Vergleich
verbunden sind, Beschreibung der Aufgaben nicht nur der Erfüllungsgrad der Auftraggeberwün
und Inhalte des Soll-Zustands sche und der Preis im Vordergrund stehen (Preis-
3 Projektablauf Nutzen-Vergleich), sondern es sollten noch weitere
Kostenrahmen; Zeitrahmen; Teammitglieder/ Aspekte für die letztendliche Entscheidung geprüft
involvierte Fachbereiche; Inhalte des Projekts werden:
(Start, Ablauf, Meilensteine, Ziel, Schulungen,
etc.); Testphase 3 Marktanalyse der Dienstleister,
3 Qualitätsanforderungen z. B. anhand von Testberichten
Ggf. ISO-Zertifizierungen und Total Quality 3 Erfahrung des Dienstleisters, die sich
Management (TQM) durch CRM z.B. in Referenzen ausdrückt
3 Auftraggeber 3 Gründungsjahr und Spezialisierung des
Beschreibung der organisatorischen Daten Dienstleisters
(Unternehmens- und Kontaktdaten, Ansprech 3 Durchschnittliche Betreuungsdauer der wich-
partner, Termin für Angebot, etc.) tigsten Kunden
3 Professionelle Präsentation
3.2 Dienstleisterauswahl 3 Erfahrungsaustausch mit Geschäftspartnern
und ggf. Wettbewerbern
Bei der Einführung eines CRM-Systems spielt die Aus 3 Regionale Nähe für einen besseren „persön
wahl des geeigneten Dienstleisters eine wichtige Rolle. lichen“ Kontakt → wichtig, wenn die Projekte
Diese Dienstleister haben i.d.R. nicht nur das entspre- komplex sind und häufige Abstimmungen
chende Fachwissen, das für den Einführungsprozess erforderlich sind
notwendig ist, sie können dem KMU auch eine wert- 3 Prüfung, inwieweit der Dienstleister Festpreise
volle objektive Unterstützung leisten, da sie nicht die akzeptiert, um möglichst unüberschaubare
„Betriebsblindheit“ der Mitarbeiter im Unternehmen Zusatzkosten im Projektverlauf zu vermeiden →
besitzen. Mit dieser Projekterfahrung und Objektivität transparente Abrechnungsmodelle14
3 Erfassung aller versteckten Kosten, Anschluss bzw. eine Nachbesserung des Angebots verlangen.
kosten und internen Kosten, die im Verlauf der Folgende Aspekte sollten deutlich werden:
gesamten Nutzungszeit entstehen werden
3 Bewertung der Komponenten und Dienstleister 3 Welche laufenden Kosten entstehen?
anhand des erstellten Lastenhefts 3 Wann werden welche Zahlungen fällig?
3 Bewertung der Produkte und Hersteller hinsicht- 3 Sind die Folgekosten transparent dargestellt?
lich ihrer Einsatzmöglichkeiten, z.B. Beschaffungs 3 Gibt es im Angebot versteckte Kosten,
kosten, Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, ggf. z.B. technischer Support?
Kompatibilität zu bzw. Integrierbarkeit in beste- 3 Sind alle Kostenpunkte gut erklärt?
hende Systeme, etc. 3 Welche zusätzlichen Kosten würden bei
3 Vorhandensein eigener Trainer deutet oftmals Änderungen/Erweiterungen entstehen?
auf Qualität hin 3 Ist das Angebot mit dem der Konkurrenten
vergleichbar?
Als letztes Entscheidungskriterium ist es sinnvoll,
den engsten Kreis der geeigneten Dienstleister selbst Wichtig ist es, zu wissen, dass sich die Kosten eines
eine Produktpräsentation beim Kunden durchführen CRM-Projekts aus verschiedenen Komponenten zusam
zu lassen. Ein guter Dienstleister wird dabei alle tech- mensetzen, die alle in der Planung berücksichtigt
nischen Aspekte erläutern. werden sollten:
Hier sollte nach den Vor- und Nachteilen unter- 3 osten der Komponenten:
K
schiedlicher Lösungen gefragt werden. Nur wenn Wie teuer sind die einzelnen Komponenten in
man sich von Anfang an gut beraten fühlt, kann eine Abhängigkeit der geplanten Nutzerzahl?
erfolgreiche firmenübergreifende Zusammenarbeit 3 Administrationsaufwand:
entstehen. Wie aufwendig ist der Betrieb des Systems hin-
sichtlich gebundener Mitarbeiterressourcen?
Grundsätzlich gilt: Sie müssen nicht alles wissen. 3 Einführungsaufwand:
Lassen Sie sich alle Fachbegriffe und Details genau Wie aufwendig ist die Einführung des Systems
erklären. Werden Sie vorsichtig, wenn man Sie mit an sich (insbesondere Stillstandszeiten in der
Verallgemeinerungen abspeisen will oder so tut, als EDV, Implementierung, Einschnitte in der täg
ob sich etwas von selbst erklären würde! lichen Arbeit)?
3 Schulungsaufwand:
3.2.1 Kostenfaktoren bei einem CRM-Projekt Mit welchem Aufwand für Mitarbeiterschulun
Wenn es um die Darstellung der Kosten im Angebot gen ist zu rechnen, um das System effektiv
der Dienstleister geht, sollte man große Aufmerksam einsetzen zu können (häufig ein wesentlicher
keit walten lassen sowie wo nötig, genau nachfragen „Flaschenhals“)?15
3 Zielbestimmung
- Musskriterien: für das Produkt unabdingbare
Leistungen, die in jedem Fall erfüllt sein müssen
- Wunschkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien
wird angestrebt
- Abgrenzungskriterien: diese Kriterien sollen
bewusst nicht erreicht werden
3 Aufwand für Individualanpassungen: 3 Produkteinsatz
Wie aufwendig sind individuelle Anpassungen - Anwendungsbereiche
des CRM-Systems? - Zielgruppen
3 Aufwand für Datenbereinigung und -übernahme: - Betriebsbedingungen: physikalische Umgebung
Wie geeignet sind die bisherigen Daten? des Systems, tägliche Betriebszeit, ständige
Wie müssen sie ggf. angepasst werden? Beobachtung des Systems durch Bediener oder
3 Ggf. Aufwand für Betreuung der Pilotgruppe: unbeaufsichtigter Betrieb
Wie teuer ist ein Testbetrieb? 3 Produktübersicht: kurze Übersicht über das Produkt
3 Wartungskosten für die Software: 3 Produktfunktionen: genaue und detaillierte
Gibt es einen Servicevertrag oder gibt es fallweise Beschreibung der einzelnen Produktfunktionen
Kosten? Und wenn, wie oft voraussichtlich sowie 3 Produktdaten: langfristig zu speichernde Daten
in welcher Höhe? aus Benutzersicht
3 Hotline: 3 Produktleistungen: Anforderungen bezüglich
Gibt es eine telefonische Betreuung? Zeit und Genauigkeit
Wie hoch sind die Kosten? 3 Qualitätsanforderungen
3 Benutzungsoberfläche: grundlegende Anforde
3.3 Pflichtenheft rungen, Zugriffsrechte
3 Nichtfunktionale Anforderungen: einzuhaltende
3.3.1 Was ist ein Pflichtenheft? Gesetze und Normen, Sicherheitsanforderungen,
Die Dienstleister erstellen das Pflichtenheft. Es enthält Plattformabhängigkeiten
nach DIN 69901-5 die „vom Auftragnehmer erarbeite- 3 Technische Produktumgebung
ten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung - Software: für Server und Client, falls vorhanden
des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“. 3 - Hardware: für Server und Client getrennt
- Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen
Das Pflichtenheft bildet somit die Basis für die - Produkt-Schnittstellen
vertraglich festgehaltenen Leistungen des Auftrag- 3 Spezielle Anforderungen an die Entwicklungs-
nehmers. Der Dienstleister und das KMU legen sich Umgebung
fest und sichern sich ab. Kein Dienstleister kann so - Software
sagen, dies oder jenes sei nicht eingeplant gewesen – - Hardware
und auch der Kunde kann nicht einfach Forderungen - Orgware
nachschieben. - Entwicklungs-Schnittstellen
3 Gliederung in Teilprodukte
3.3.2 Inhalte des Pflichtenheftes 3 Ergänzungen
Grundsätzlich ist der Dienstleister frei in der Gestaltung
des Pflichtenhefts, aber da das Pflichtenheft wie gesagt Einen Verweis auf ein Musterpflichtenheft von
die Grundlage für die vertraglich festgehaltenen PROZEUS, einem ebenfalls vom Bundeswirtschafts
Leistungen bildet, also eine Absicherung für das KMU ministerium geförderten Partner des Netzwerks
bedeutet, sollten zumindest nachfolgende Inhalte4 Elektronischer Geschäftsverkehr, finden Sie im Anhang.
darin enthalten sein:
3 Quelle: www.wikipedia.de, 11.11.09
4 Quelle: Helmut Balzert, Lehrbuch der Software-Technik, 1997; www.wikipedia.de, 11.11.0916
4
CRM-Einführung im Unternehmen –
Vorbereitung, Softwarelieferung bis zum Betrieb
Die strukturierte Ist-Aufnahme und die Konzeption Im ersten Schritt ist zu dokumentieren, wo und
eines detaillierten Anforderungskonzepts bilden, in welcher Form bisher Daten vorliegen (Excel-Tabelle,
wie in Kapitel 2 beschrieben, die Grundlage für die Access-Datenbank, MS Outlook, etc.)
erfolgreiche CRM-Einführung im Unternehmen.
4.1.2 Erstellung des Datenmodells
Darauf aufbauend werden sämtliche Anforderun Damit die spätere Datenübernahme fehlerfrei und
gen und Erwartungen durch die Projektverantwort reibungslos erfolgen kann, ist es notwendig, ein
lichen des kleinen oder mittelständischen Unterneh Datenmodell zu erstellen.
mens (KMU) in einem Lastenheft zusammengefasst.
Der Dienstleister, der die CRM-Einführung durchführt, Es beinhaltet, welche Daten wo und in welcher
erstellt im Gegenzug ein Pflichtenheft, in dem Realisie Form gespeichert werden. Dieses Datenmodell wird
rung und Umsetzung der gewünschten Anforderungen in der Regel zusammen mit dem Dienstleister erstellt.
beschrieben werden (vgl. Kapitel 3). Das Pflichtenheft Wichtig ist hierbei, festzulegen, ob zum Beispiel eine
bildet also die Basis für die vertraglich festgehaltenen Synchronisation von Daten zwischen Warenwirt
Leistungen des Auftragnehmers und wird zur unent- schaftssystem (ERP) und CRM-System erfolgen muss.
behrlichen Grundlage für alle nachfolgenden Phasen Dies ist meist dann der Fall, wenn ein eigenständiges
des Projektes. CRM-System eingesetzt wird und nicht auf CRM-Module
des Warenwirtschaftssystems zurückgegriffen wird.
4.1 Vorbereitungen für die CRM-Einführung
Bevor mit der eigentlichen Einführung des CRM-
Systems begonnen werden kann, müssen im Vorfeld
einige Vorbereitungen getroffen werden:
4.1.1 Analyse des Datenbestands
Bei nahezu allen Unternehmen liegt vor der Einführung
eines CRM-Systems eine große Anzahl von unterschied-
lichen Datenbeständen vor. Auf diese Daten kann meist
jeweils nur eine Person oder eine begrenzte Mitarbei
terzahl zugreifen.17
4.1.3 Erstellung eines Migrationskonzepts
Aus einer Vielzahl an Datenquellen (siehe Kapitel 2.1)
mit den unterschiedlichsten Inhalten sind nun die
relevanten Daten zu identifizieren.
Dabei stellt sich die Frage, welche Daten im neuen
System übernommen werden sollen. Ein nicht zu unter-
schätzender Faktor ist dabei der Aufwand für die
Datenbereinigung (siehe Kapitel 2.4). Aus wirtschaft-
lichen Gesichtspunkten kann es daher sinnvoll sein,
nicht alle vorhandenen Daten in das neue System zu
übernehmen.
3 Welche Daten werden in das neue System über-
nommen?
3 In welches Format sollen diese Daten transfor-
miert werden?
3 Wie ist der Ablauf zur Integration der Daten in
das neue System?
4.1.4 Durchführung der Datenbereinigung
Um die Konsistenz des Datenbestandes zu gewähr-
leisten und Dopplungen zu vermeiden, sind die
gespeicherten Informationen einer Prüfung zu
Folgende Fragen sind zu klären: unterziehen und anschließend zu bereinigen.
3 Wo soll die Datenhaltung erfolgen? Dabei ist folgendermaßen vorzugehen:
- Zentral in einer Datenbank für alle
(ERP-System mit CRM-Modul) 3 Transformation sämtlicher Daten (Excel-Mappen,
- Dezentral auf mehreren Datenbanken Kontaktdaten, E-Mail-Informationen, ...) in eine
mit Datenaustausch durch regelmäßige einheitliche Datenbasis
Synchronisation 3 Löschen von mehrfach eingetragenen Adressen
3 Wo benötigt man die relevanten Daten? (Dubletten-Abgleich)
- PC, Laptop 3 Überprüfung der Kundenstammdaten auf
- Mobiltelefon Korrektheit und Aktualität
- Personal Digital Assistent (PDA)
- usw. Da dies mit einem erheblichen Zeitaufwand ver-
bunden sein kann, sollte frühzeitig mit der Bereinigung
Des Weiteren ist festzulegen, welche Daten in und Aktualisierung der Kundendatensätze begonnen
die Synchronisation mit einbezogen werden sollen. werden. Bei großen Datenbeständen empfiehlt es sich,
spezielle Programme zu Hilfe zu nehmen. Eventuell
Hier sind Fragen zu beachten wie z.B.: kann die Datenbereinigung auch ganz oder teilweise
von einem Dienstleister mit übernommen werden.
3 Welche Daten (die dann synchronisiert werden
müssen) braucht man im CRM-System (nur Adress 4.1.5 Vorbereitung der Systemlandschaft
daten, Angebote/ Rechnungsdaten, einzelne Posi Der Betrieb eines CRM-Systems im Unternehmen stellt
tionen der Rechnung, etc.)? spezifische Anforderungen an die Systemlandschaft.
3 Wie oft müssen die Daten synchronisiert werden So erhöht sich meist das Datenvolumen, das über das
(sofort nach jeder Änderung, stündlich, täglich, ...)? hausinterne Netzwerk abgewickelt wird. Vor der Inte18
Potenziell auftretenden Widerständen und
Ängsten kann z.B. mit folgenden Aktivitäten entge-
gengewirkt werden:
3 offene Kommunikation über das Thema CRM
im Unternehmen
3 Herausstellen der Vorteile des CRM-Systems –
sowohl für die Firma als auch für die einzelnen
Mitarbeiter
3 frühzeitige Einbeziehung der Belegschaft in
die Projektgestaltung
3 Überzeugung wichtiger Meinungsführer in
Einzelgesprächen
3 positive Beeinflussung der Kollegen durch
Befürworter des Projektes
gration ist zu überprüfen, ob die Systemlandschaft 3 Bestimmung von Pilotmitarbeitern (Key-User),
die Anforderungen des CRM-Systems erfüllt. Gegebe die am Test des neuen Systems teilnehmen
nenfalls sind folgende Schritte zu berücksichtigen: 3 Schaffung von Anreizsystemen, wie z.B. der
Beurteilung der Nutzung des neuen Systems
3 Beschaffung noch erforderlicher Hardware im Mitarbeitergespräch
(Server, PCs, Netzwerkkomponenten, etc.) 3 regelmäßige Information der Kollegen über
und ggf. Software (Betriebssystem, etc.) in den aktuellen Stand
Abstimmung mit dem Dienstleister
3 Integration der Hardware in das bestehende 4.2 Einführung des CRM-Systems
Firmennetz
Mit der Lieferung der Software beginnt für das KMU
4.1.6 Information und Motivation der Mitarbeiter ein neuer Projektabschnitt: Die Einführung des CRM-
Die Einführung eines CRM-Systems zieht innerhalb Systems.
eines Unternehmens erhebliche Veränderungen in
den Geschäftsprozessen, der Softwarenutzung und Welche Schritte bis zum erfolgreichen Roll-Out
der Kundenbearbeitung nach sich. Da es häufig zur zu durchlaufen sind und welche Aspekte dabei
Umstellung jahrelang eingespielter Arbeitsweisen berücksichtigt werden sollten, zeigt die folgende
kommt, reagieren Mitarbeiter oft verunsichert oder Beschreibung:
lehnen die CRM-Aktivitäten ganz oder teilweise ab.
4.2.1 Implementierung
Es treten möglicherweise Befürchtungen fol Zur Implementierung zählen bei einem Software-Ein
gender Art auf: führungsprojekt alle Aktivitäten, die im Zusammen
hang mit der Übernahme und Einbindung einer Soft
3 veränderten Arbeitsbedingungen nicht mehr ware in ein Unternehmen stehen.
gerecht zu werden
3 einen Wissensvorsprung und somit Macht und Sie erfolgt in drei Schritten:
Einfluss einzubüßen
3 kontrollierbar/er zu werden 3 Installation: Der Dienstleister installiert die CRM-
3 eventuell den Arbeitsplatz zu verlieren Software auf den Hardwarekomponenten des
Unternehmens. Die Installation kann teilweise
Die Akzeptanz des CRM-Systems seitens der Mit bereits beim Dienstleister erfolgen, sofern er die
arbeiter ist jedoch die Grundvoraussetzung für eine Hardware mitliefert.
erfolgreiche Einführung des Kundenbeziehungs 3 Integration: Die Software wird durch den Dienstleis
managements. ter in die bestehende Systemlandschaft integriert.19
- Anpassung der Schnittstellen an bestehende getestet werden. Dies geschieht am besten durch
Software (ERP-System, Datenbank, Office, die Simulation typischer Geschäftsvorfälle. Darüber
E-Mail-System, Telefonanlage) hinaus hat es sich bewährt, aus dem Kundenstamm
- eventueller Aufbau einer zentralen Datenbank einige Pilotkunden zu bestimmen, an denen das
- Übernahme von Vorlagen, Berechtigungen, … System bereits im Produktivbetrieb getestet wird.
- Anpassung der Benutzeroberfläche
3 Customizing: In der Regel ist eine Anpassung der Beim Pilotbetrieb sollte auf folgende Dinge
Standardsoftware an individuelle betriebliche geachtet werden:
Anforderungen notwendig:
- durch das Setzen von Parametern werden 3 Kann das CRM-System auf alle notwendigen
gewünschte Programmfunktionen frei- oder Daten zugreifen?
abgeschaltet 3 Werden die Eingaben richtig verarbeitet und/
- durch Ergänzungsprogrammierung kann oder gespeichert?
gegebenenfalls eine Individualanpassung an 3 Treten Fehlfunktionen auf?
die Bedürfnisse des eigenen Betriebs erfolgen 3 Läuft das CRM-System stabil und ohne Probleme?
3 Funktionieren die Schnittstellen zur bestehenden
4.2.2 Pilotbetrieb Systemlandschaft fehlerfrei?
Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, die Soft 3 Wurden alle Anforderungen des Pflichtenheftes
ware nicht im ganzen Unternehmen gleichzeitig zufriedenstellend erfüllt?
zu installieren, sondern zuerst in einem begrenzten
Bereich damit zu beginnen. Dieser kann z.B. aus Erfahrungsgemäß treten in dieser Phase noch
einer Abteilung oder bestimmten Kunden bestehen. häufig Probleme auf. Deshalb sollte der Testzeitraum
nicht zu knapp bemessen werden. Notwendige Korrek
So ist es einerseits möglich, Fehler frühzeitig zu turen, Änderungen und Verbesserungsvorschläge
erkennen und andererseits, diese Pilotanwender als werden dokumentiert, mit dem Dienstleister disku-
Multiplikatoren im Unternehmen einzusetzen. Wäh tiert, festgelegt und letztendlich umgesetzt.
rend der Pilotphase wird die CRM-Software auf ihre
Einsatztauglichkeit, Bedienbarkeit und Erfüllung der Um spätere Kosten zu vermeiden, sollte dabei
Systemanforderungen hin überprüft. Der Test erfolgt sehr sorgfältig vorgegangen werden, da Fehlerbesei
idealerweise durch die Projektverantwortlichen des tigungen und Änderungswünsche nach Abnahme
KMU. Die Software muss auf sämtliche im Pflichten des Systems – je nach Vertragsgestaltung – separat in
heft geforderten Funktionalitäten und Aufgaben hin Rechnung gestellt werden können.20
4.2.3 Anwenderschulung auch an der Neustrukturierung der Arbeitsabläufe
Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen aktiv beteiligen.
Einsatz der CRM-Software ist eine umfassende Anwen
derschulung. Sie darf nicht als überflüssiger Kosten 4.2.5 Roll-Out
faktor betrachtet werden und sollte in jedem Fall vor Unter Roll-Out versteht man die praktische Einführung
Aufnahme des Produktivbetriebes durch Trainer des des CRM-Systems durch das Aufspielen der Software
Dienstleisters erfolgen. auf alle Anwenderrechner.
Darüber hinaus kann man Mitarbeiterinnen und 3 Um eine Überlastung des Unternehmens zu ver-
Mitarbeitern die Eingewöhnung durch folgende Punkte meiden, ist es sinnvoll, die Einführung in den
erleichtern: einzelnen Abteilungen bzw. Bereichen zeitlich
zu staffeln.
3 Klärung neuer Aufgabenverteilungen und 3 Um die Mitarbeiter nicht mit dem neuen System
Zuständigkeiten zu überfordern, ist darauf zu achten, den Anwen
3 Anwenderunterstützung durch besonders dern nur die Funktionalitäten des CRM-Systems
intensiv geschultes Personal, das dann als erste zur Verfügung zu stellen, die sie für ihren jeweili-
Anlaufstelle für Fragen zur Verfügung steht gen Funktionsbereich benötigen.
3 Gewährung angemessener Zeiträume zur
Einarbeitung Nachdem die Software schließlich in den einzelnen
3 Bereitstellung geeigneter Informationsmaterialien Bereichen auf die Rechner aufgespielt und ein umfas-
3 Bestimmung eines internen Ansprechpartners sendes Anwendertraining durchgeführt wurde, erfolgt
für den Benutzerservice die Aufnahme des Produktivbetriebes.
4.2.4 Reorganisation 4.2.6 Abnahme
Das Potenzial des CRM-Systems kann nur dann voll Mit der Abnahme der CRM-Software geht das Projekt
ausgeschöpft werden, wenn auch die Abläufe im in die letzte Phase:
Unternehmen an die Möglichkeiten des CRM-Systems
angepasst werden. Der Aufwand für Analyse und 3 Eine detaillierte Prüfung des Systems bzgl.
Reorganisation darf dabei keinesfalls unterschätzt Erfüllung der im Pflichtenheft vereinbarten
werden. Umso wichtiger ist es, dass die beteiligten Leistungen muss erfolgt sein.
Mitarbeiter die Vorteile und den Nutzen des Systems 3 Zum Zeitpunkt der Abnahme noch bestehende
erkennen und sich sowohl bei der Einführung als Mängel werden dokumentiert.Sie können auch lesen
