Manager Barometer 2021-2022 - Odgers Berndtson
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Manager
Barometer
2021–2022
Elfte jährliche Befragung des Odgers
Berndtson Executive Panelsin
Deutschland, Österreich und der
Schweiz
Manager Barometer 2021–2022 Seite 2 Inhalt Anlass und Zielsetzung der Befragung 3 1 Executive Summary 4 2 Ergebnisse des Odgers Berndtson Executive Panels 11 I Persönliche Motivation und Karriereziele 12 II Wechselbereitschaft 20 III Hybrides Arbeiten 28 IV New Leadership 38 V Im Fokus: Generation Y 48 VI Erfolg in Krisenzeiten (LeadershipGarage) 55 3 Kommentar 65 4 Statistik der Teilnehmer:innen 68 Hinweise zur Methodik 72
Manager Barometer 2021–2022 Seite 3
Anlass und Zielsetzung
der Befragung
Arbeiten in einer neuen Welt – flexibel, digital und
zunehmend auf persönliche Sinnhaftigkeit
ausgerichtet. Manager:innen entdecken
eine individuelle Work-Life-Balance.
Die Pandemie hat die
Arbeitswelt radikal verändert.
Manager:innen stellen sich
den neuen Anforderungen und Was macht eine hohe Beim Thema „New Leadership“
einer neuen Führungsrolle – Arbeitszufriedenheit der fragen wir nach den Kompetenzen,
und sind damit zufrieden, Führungskräfte aus? Diese Frage die dieses Führungsmodell
wie das Manager Barometer haben wir näher unter die Lupe erfordert. Was erwarten
2021–2022 bestätigt. genommen und analysiert, wie Mitarbeitende von ihren
diese Zufriedenheit motiviert ist Vorgesetzten? Welche Qualitäten
Im aktuellen Manager Barometer und ob sie sich nach Geschlecht haben neue Bedeutung erlangt?
haben wir neben den klassischen oder Alter unterscheidet. Derzeit Auch hier blicken wir in die
Fragen zu den Karriereplänen haben mehrere Generationen Tiefe – in welchen Unternehmen,
der Manager:innen die Themen in den Führungsebenen der Branchen und in welchen
„hybrides Arbeiten“ und Unternehmen Verantwortung Abteilungen der Unternehmen
„New Leadership“ in den übernommen. Ihre Ziele und wird „New Leadership“ bereits
Mittelpunkt gestellt. Denn nach Ansprüche unterscheiden sich intensiv angewandt?
mehr als einem Jahr gezwungenem deutlich.
Homeoffice hat sich eine Die Antworten der befragten
Arbeitswelt etabliert, die neue Beim Thema „hybrides Arbeiten“ Manager:innen bieten Einblick
Ansprüche an Arbeitsbedingungen haben wir nachgefragt, wie sich in die Arbeitswelt unter den
und Mitarbeiterführung stellt. die mobile Arbeit im Vergleich Bedingungen einer wirklichen
zum Vorjahr – 2020 war das Digitalisierung und zunehmenden
Jahr andauernden Lockdowns – Flexibilität. Einige Antworten sind
entwickelt hat. Auch eine überraschend ...
Einschätzung, inwieweit der hybride
Arbeitsstil die Zukunft prägt, hat
uns interessiert. Nachgefragt haben
wir auch, wie sich der Prozess
des Onboardings gestaltet - wie
führt man neue Mitarbeiter:innen
ein, ohne diese persönlich
kennengelernt zu haben? Welche
Erfahrungen liegen dazu vor?
Manager Barometer 2021–2022 Seite 4
1
Executive Summary
„Das Interesse an
übergeordneten
Unternehmenszielen wie der
Mitwirkung an innovativen
Veränderungen oder der
Wille, Einfluss auszuüben
und Verantwortung zu
übernehmen oder auch
Dinge aktiv zu gestalten,
hat bei den Manager:innen
abgenommen.“
Manager Barometer 2021–2022 Seite 5
Executive Summary
Sinnhaftigkeit der Arbeit
weiterhin wichtig
Trotz Corona sind die diesen sind den Managerinnen ein Grund, einen Schritt auf der
Manager:innen mit ihrer die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe Karriereleiter zurückzutreten.
Tätigkeit so zufrieden wie seit und die Möglichkeit, zu lernen und Insbesondere bei den jüngeren
sechs Jahren nicht mehr sich weiterzuentwickeln. Weniger Manager:innen zeigt sich jedoch,
motiviert sind sie durch die Freude dass der Purpose nicht zu den
Die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben an der Führungsaufgabe selbst. vorrangigen Kriterien zählt,
steht bei den Führungskräften Auch streben sie stärker nach die sie an ein Unternehmen
ganz oben bei den Gründen, inhaltlicher Verantwortung, um binden. Nur für gut ein Drittel
weshalb sie mit ihrer Arbeit sich beruflich zu verwirklichen, ist der Unternehmens-Purpose
zufrieden sind – und das über als zu einer Position in der bei der Wahl des neuen
alle Altersgruppen und Branchen Geschäftsführung wie die Männer – Arbeitgebers wichtig. Eine gute
hinweg. Diese Motivation ist Macht ist für Frauen kein Unternehmenskultur ist für
im Vergleich zu den Vorjahren Motivator. rund 70 Prozent der Befragten
sogar noch wichtiger geworden. wesentlich wichtiger als der
Lediglich die Generation Y stellt „Was mich nicht direkt Purpose.
ihre eigenen Bedürfnisse stärker betrifft, interessiert mich
in den Vordergrund. Neben nicht“
der Sinnhaftigkeit der Aufgabe
motiviert sie die Gelegenheit, Leicht rückläufig ist das
ihre persönlichen Stärken und Interesse und die Mitwirkung der
Begabungen ausleben zu können Manager:innen an übergeordneten
sowie Neues zu lernen und sich Unternehmenszielen wie der
persönlich weiterzuentwickeln. Veränderung in innovativen
Das ist angesichts des Alters Unternehmen oder der Wille,
der Generation, die nach 1980 Einfluss auszuüben und
geboren wurde, verständlich. Verantwortung zu übernehmen
Doch damit wird die Generation oder Dinge aktiv zu gestalten. „Positiv für die
Y von einer ähnlichen Motivation Es zeugt von einer gewissen Arbeitgeber: Die
gelenkt, wie sie sonst generell Saturiertheit, die sich auch
unter weiblichen Führungskräften in anderen Themenfeldern
Arbeitszufriedenheit
zu finden ist. wie Inklusion und Diversität ihrer Manager:innen
oder dem Vorantreiben von ist weiterhin hoch.
Frauen legen mehr Wert auf Nachhaltigkeitskriterien 60 Prozent der
Sinnhaftigkeit widerspiegelt.
Befragten sind
Über ein Zehntel der befragten Das übergeordnete Ziel des zufrieden mit ihrer
Führungskräfte waren Frauen. Ihre Unternehmens – Purpose aktuellen Position.“
Arbeitszufriedenheit ist ebenfalls genannt – haben wir im Manager
hoch. Ihre generelle Motivation für Barometer 2020–2021 eingehend
ihren Beruf unterscheidet sich nur betrachtet. Zwar ist der Purpose
wenig von der ihrer männlichen der eigenen Arbeit bei knapp
Kollegen. Noch wichtiger als der Hälfte der Manager:innen
Executive Summary
Manager Barometer 2021–2022 Seite 6
Executive Summary
Wechselbereitschaft
in der Pandemie
In der Pandemie ist die Die Branchen mit der höchsten
Wechselbereitschaft Arbeitszufriedenheit bieten
gestiegen erwartungsgemäß weniger
Anlass zum Wechsel. So ist das
Flexibilität in der Pandemie: Interesse an neuen Positionen
Angesichts einer unsicheren in der Unternehmensberatung/
Zukunft ist die Wechselbereitschaft Wirtschaftsprüfung, in der
2021 erneut hoch. Telekommunikation und im
öffentlichen Dienst sehr gering.
Noch vor zwei Jahren
beabsichtigten nur 40,7 Prozent Veränderungswunsch
der Befragten zu wechseln. Aktuell in der Produktion und
halten es mehr als die Hälfte der Produktkommunikation
Befragten für sehr wahrscheinlich
oder wahrscheinlich, in den Die höchste Wechselbereitschaft
nächsten Monaten eine neue im Vergleich der Abteilungen
Position zu suchen. Gegenüber zeigen Führungskräfte in der
dem Vorjahr – dem ersten Produktion und im Bereich
Jahr der Pandemie – ist die Produktmanagement/Marketing/ „Je unsicherer die
Wechselbereitschaft jedoch PR/Unternehmenskommunikation. Zukunft einer Branche,
geringfügig gesunken. Neben dem Wunsch nach einem
nächsten Karriereschritt steht hier
desto höher die
Die Gründe für einen Wechsel der Eindruck im Vordergrund, dass Wechselbereitschaft
sind die gleichen wie in den sich die Rahmenbedingungen im der Manager:innen –
Vorjahren. Weiterhin sind jetzigen Unternehmen negativ Automobil- und
fehlende Perspektiven und als verändert haben oder nicht mit
schlecht wahrgenommene den eigenen Vorstellungen von
Energiebranche müssen
Rahmenbedingungen die der Unternehmensstrategie sich wechselwilligen
wichtigsten Auslöser, eine neue übereinstimmen. Manager:innen stellen.“
Aufgabe zu suchen. Auch fühlen
sich die befragten Manager:innen
weniger wertgeschätzt als in den
Vorjahren.
Manager:innen in alten
Branchen mobiler
Am höchsten ist die
Wechselbereitschaft wie in den
Vorjahren bei „traditionellen“
Branchen wie der Automobilindustrie
und der Energiewirtschaft, die
mitten in einem Umbruch stehen
und langfristig unsichere
Perspektiven bieten.
Executive Summary
Manager Barometer 2021–2022 Seite 7
Executive Summary
Mehr Geld, bessere
Perspektiven, weniger
harte Entscheidungen
Sonderrolle Generation Y Individuell und weniger
kompromissbereit: Die
Jede:r Vierte der Generation X Generation Y setzt neue
würde in den kommenden Maßstäbe
Monaten eine berufliche
Neuorientierung anstreben. Damit Die junge Generation der
sind die Manager:innen im Alter Manager:innen hat das Maximum
zwischen Anfang 40 und Mitte ihrer Karriere noch nicht erreicht.
50 am wechselwilligsten. Ganz Führungskräfte um die 40 streben
im Gegenteil zur nachfolgenden verglichen mit Älteren eher
Generation Y. Hier ist die Positionen in Konzernen an und
Wechselbereitschaft ähnlich der der erwarten eine möglichst hohe
Babyboomer, die jedoch eher ihren Vergütung. Doch Geld ist für sie „Mehr Geld, aber
Ruhestand vor Augen haben. Nur bei Weitem nicht alles. bitte nicht den Kopf
jede:r Fünfte in diesen Generationen
würde sich in der heutigen Zeit Die Generation Y legt
für unangenehme
einen neuen Job suchen. gesteigerten Wert auf eine Entscheidungen
persönliche Work-Life-Balance hinhalten.“
Was die Gründe für einen Wechsel und achtet im Besonderen auf
anbelangt, unterscheidet sich die ihre Gesundheit. Wenn durch
jüngste Manager:innen-Generation Mehrbelastung gesundheitliche
von ihren Vorgängern in vielerlei Einbußen befürchtet werden,
Hinsicht. Die Wechselwilligen lehnt ein knappes Drittel neue
dieser Generation geben neben Führungsaufgaben durchaus mal
dem Wunsch nach besseren ab. Die Generation Y würde für
Perspektiven als Motiv die fehlende eine neue Position auch weniger
Freude an der jetzigen Aufgabe und taktieren und möchte ungern eine
eine zu geringe Bezahlung an. An neue Position antreten, wenn
den aktuellen Rahmenbedingungen damit verbunden wäre, den Kopf
haben die jungen Manager:innen für unangenehme Entscheidungen
entgegen ihren Kolleg:innen weniger hinzuhalten.
auszusetzen. Auch Sinnstiftung ist
nicht ihr dringlichster Beweggrund.
Executive Summary
Manager Barometer 2021–2022 Seite 8
Executive Summary
Die neue Arbeitswelt
birgt Fallstricke
Manager:innen mit neuen Onboarding wird aufwendiger
Jobs kennen auch nach
Monaten noch nicht alle ihre Das mobile Arbeiten ist heute
Mitarbeitenden persönlich dank der digitalen Ausstattung
problemlos möglich, doch
40 Prozent der befragten fanden Manager:innen
Manager:innen, die während nach einem Jobwechsel es
der Pandemie in einem überwiegend schwierig, die
Bewerbungsprozess standen, neue Unternehmenskultur
haben tatsächlich die Position kennenzulernen und sich in „Die für ein gutes
gewechselt. Diese haben aber neue Prozesse einzuarbeiten. Arbeitsklima
bisher jede vierte Person unter so wichtige
ihren neuen Mitarbeitenden nur Dies fällt in einer virtuellen
virtuell und noch nicht persönlich Umgebung schwerer als bei einem
Unternehmenskultur
kennengelernt. herkömmlichen Onboarding. Hier ist nur bedingt virtuell
fehlt offenbar der persönliche erlebbar.“
Als Bewerbungs- und Austausch mit den neuen
Auswahlverfahren hat sich ein Mix Kolleg:innen.
aus virtuellen und persönlichen,
aber auch rein virtuellen
Gesprächen durchgesetzt, was von
den Wechselwilligen als durchaus
angenehm empfunden wurde.
Gründe, doch im bisherigen
Unternehmen zu bleiben, lagen
gleichermaßen im Mangel
an attraktiven Alternativen
wie in der allgemein hohen
Arbeitszufriedenheit.
Executive Summary
Manager Barometer 2021–2022 Seite 9
Executive Summary
New Leadership
Manager:innen verändern Der Trend zu mehr Transparenz
ihren Führungsstil und – auch im Umgang mit den
nehmen innovative Rollen an Mitarbeitenden – nimmt zu, ohne
dass dies direkt auf Formen von
Ist New Leadership im New Leadership zurückzuführen
Manageralltag angekommen? ist. Aus dem Homeoffice heraus
Das kann noch nicht eindeutig erwarten die Mitarbeitenden mehr
bejaht werden. 40 Prozent der Aufklärung über strategische Ziele
Befragten verneinten dies, und wollen über organisatorische
30 Prozent stimmten dem zu und Belange besser informiert werden.
weiteren 26 Prozent ist dieses
Schlagwort schlicht egal. Sie Über mangelnden Teamgeist
sehen das wirtschaftliche Ziel des beklagt sich hingegen fast niemand.
Unternehmens als entscheidend Um diesen beizubehalten, müssen
an und legen keinen Wert auf einen sich die Manager:innen stärker
bestimmten Führungsstil. ihren Mitarbeitenden zuwenden.
70 Prozent erleben den Austausch
als zeitintensiver als früher.
Executive Summary
Manager Barometer 2021–2022 Seite 10
Executive Summary
Erfolg in
Krisenzeiten
Hybrides Arbeiten ist Hybrides Arbeiten Hybrides Arbeiten führt zu
Normalität profitiert von einem hohen erhöhtem Trainingsbedarf
Digitalisierungsgrad
Fast alle Führungskräfte Bis zu 50 Prozent der Befragten
haben Erfahrung mit hybridem Ein höherer Digitalisierungsgrad wünschen sich Unterstützung
Arbeiten. Auch neun von zehn im Unternehmen geht einher in Form von Training bzw.
Mitarbeitenden haben bereits mit positiveren Einstellungen Coaching zur Erweiterung von
hybrid gearbeitet. Mehr als zu Hybrid Work. Insbesondere Kompetenzen für den Aufbau einer
80 Prozent der Führungskräfte und die Reaktionsfähigkeit von Teamkultur, die Förderung des
gut zwei Drittel der Mitarbeitenden Unternehmen, die Qualität Gemeinschaftsgefühls und die
können zumindest teilweise ihrer Entscheidungen sowie Verhinderung sozialer Isolation.
selbst über ihren Arbeitsort Kreativität und Innovativität
entscheiden. Die Erfahrungen profitieren von einem hohen
der Führungskräfte sind gut: Digitalisierungsgrad. Folgerichtig
Sie erwarten für Produktivität sehen es Führungskräfte als eine
ebenso wie für Nachhaltigkeit, Hauptaufgabe an, die technische
Work‑Life‑Balance oder Infrastruktur der Mitarbeitenden
Arbeitszufriedenheit tendenziell sicherzustellen.
positive Effekte.
Hybrides Arbeiten steigert
Hybrides Arbeiten Belastungen
steigert Anforderungen an
Führungskräfte Hybride Arbeit führt zu stärkeren
Belastungen von Führungskräften.
Fast zwei Drittel der Besonders zeitintensiv sind z. B. der
Führungskräfte nehmen unter Aufbau einer Innovationskultur und
hybriden Arbeitsbedingungen eine die Förderung der Zusammenarbeit
gestiegene Bedeutung von Führung von Mitarbeitenden. Die
und steigende Anforderungen wahr. höheren Zeitinvestitionen der
Wichtiger werden besonders die Führungskräfte gehen u. a. mit
Kommunikation der Führungskräfte erhöhten Stresswahrnehmungen
mit ihren Mitarbeitenden, der und einer Verringerung ihrer
Aufbau einer Teamkultur und die Arbeitszufriedenheit und der
Verhinderung sozialer Isolation. wahrgenommenen Effizienz ihres
Auch innovationsförderndes Führungshandelns einher.
Führungsverhalten und die
Wahrnehmung individueller
Bedürfnisse und Leistungen von
Mitarbeitenden erlangen eine
höhere Bedeutung.
Executive SummaryManager Barometer 2021–2022 Seite 11
2
Ergebnisse des
Odgers Berndtson
Executive PanelsManager Barometer 2021–2022 Seite 12
2.I
Persönliche Motivation
und Karriereziele
Über
96 %
der befragten Manager:innen sind
stark oder sehr stark durch die
Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe motiviert.Manager Barometer 2021–2022 Seite 13
Die befragten Manager:innen sind Wie zufrieden sind Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Position?
so zufrieden wie seit sechs Jahren
nicht mehr 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
23,6 %
79,3 Prozent der teilnehmenden 22,8 %
Manager:innen sind mit ihrer aktuellen Sehr zufrieden
21,5 %
beruflichen Position zufrieden oder sehr
zufrieden. Dies ist der höchste Wert seit 21,6 %
Beginn der Umfrage 2015.
55,7 %
51,7 %
Zufrieden
55,5 %
52,7 %
15,6 %
19,8 %
Weniger zufrieden
17,8 %
19,8 %
5,0 %
5,7 %
Unzufrieden
5,2 %
5,8 %
2021 2020 2018 2016
Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe
ist der wichtigste Aspekt, um die
Manager:innen zu motivieren.
Dies gilt vor allem für die
Generation X und die Babyboomer
Die Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe motiviert mich am meisten.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
> 1980 Generation Y
50,5 % 42,9 % 6,2 % 0,4 %
1965–1980 Generation X 3,8 %
59,0 % 37,8 % 0,1 %
< 1965 Babyboomer 1,5 %
66,4 % 31,7 % 0,4 %
sehr stark stark gering gar nicht
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 14
Für die meisten Manager:innen Ich würde beruflich auch einen Schritt zurückgehen, weil …
geht Sinnhaftigkeit vor Macht
und Anerkennung. Hingegen ... mir Titel, Anerkennung
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
ist eine zu geringe Zeit für die und Macht nicht (mehr) so
71,7 %
wichtig sind wie am Anfang
Familie seit einigen Jahren nicht meiner Karriere.
mehr unter den Top‑3‑Gründen,
... die Sinnstiftung meiner
einen Rückschritt in der Arbeit („Purpose“) dann
49,6 %
Karriere zu machen eher im Vordergrund stehen
könnte.
... meine aktuelle Position
zu viel politisches Taktieren 37,0 %
erfordert.
... mir meine jetzige Position/
Tätigkeit zu wenig Zeit für 30,7 %
Familie und Freizeit lässt.
... ich stärker fachlich als
in einer Führungsaufgabe 16,5 %
arbeiten möchte.
... mein Arbeitsverhältnis endet
und ich bereit wäre, aufgrund
14,2 %
der Lage am Arbeitsmarkt einen
Rückschritt in Kauf zu nehmen.
... ich gesundheitliche
Probleme habe und meine
10,2 %
jetzige Position zu viel Stress
bedeutet.
Mehrfachnennungen möglich
Vor allem Mitarbeiter:innen in den Ich würde beruflich auch einen Schritt zurückgehen, weil die Sinnstiftung
Abteilungen Strategie/Consulting meiner Arbeit („Purpose“) dann eher im Vordergrund stehen könnte.
sowie Forschung und Entwicklung
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
legen sehr großen Wert auf die
Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe Forschung und Entwicklung 100 %
Strategie/Consulting 100 %
Einkauf/Materialwirtschaft 66,7 %
IT/Digital/Technology 62,5 %
Produktion 57,1 %
Finanzen/Controlling/Accounting 57,1 %
Personalmanagement/
54,5 %
Human Resources
Unternehmensleitung 49,0 %
Vertrieb/Customer Service 31,6 %
Produktmanagement/
Marketing/PR/ 25,0 %
Unternehmenskommunikation
Recht/Steuern/Compliance 0,0 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 15
Besonders zufrieden mit ihrer Ich bin zufrieden mit der Hierarchieebene/inhaltlichen Verantwortung,
aktuellen Position sind die die ich aktuell erreicht habe.
Manager:innen im Bereich
öffentlichen Sektor/Not For Profit 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %
sowie in der Industrie und im Öffentlicher Sektor/Not for Profit/
38,6 %
Bereich Medizin/Pharma/Chemie Bildung/Kultur
Medizin/Pharma/Chemie 34,4 %
Industrie (fertigende Industrie,
Transportwesen, Bau- und
34,4 %
Immobilienwirtschaft,
Infrastruktur etc.)
Automobil 32,0 %
Konsumgüter/Handel/Medien/
28,6 %
Entertainment/Sport
Telekommunikation/Technologie 27,5 %
Unternehmensberatung/
27,5 %
Wirtschaftsprüfung
Finanzdienstleistungen 26,0 %
Energieversorger 24,0 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 16
In mittelgroßen Unternehmen mit Ich bin zufrieden mit der Hierarchieebene/inhaltlichen Verantwortung,
1.000 bis 2.000 Mitarbeitenden die ich aktuell erreicht habe.
ist die Zufriedenheit mit
0% 10% 20 % 30 % 40 %
der aktuellen Position am
höchsten. In kleineren und sehr > 10.000 29,9 %
großen Unternehmen sind die
Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen
gewünschten Positionen offenbar 5.000 bis 10.000 29,6 %
schwerer zu erreichen
2.000 bis 5.000 31,5 %
1.000 bis 2.000 32,7 %
500 bis 1.000 28,9 %
100 bis 500 30,7 %
< 100 31,4 %
Nach wie vor ist es das Ziel der Welche Aussage trifft auf die Zielsetzung Ihrer beruflichen Laufbahn zu?
meisten Manager:innen, das
Maximum aus ihrer Karriere
herauszuholen und sich stetig 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
weiterzuentwickeln
59,6 %
Trotz Pandemie scheint keine:r der Ich möchte mich stetig 62,2 %
Befragten Angst vor einem direkten weiterentwickeln und das Maximum
in meiner Karriere erreichen. 51,3 %
Jobverlust zu haben.
46,8 %
30,5 %
Ich bin zufrieden mit der
Hierarchieebene/inhaltlichen 28,7 %
Verantwortung, die ich aktuell 39,9 %
erreicht habe.
41,8 %
6,6 %
Ich würde auch einen Schritt 7,9 %
zurückgehen und weniger (Führungs-
oder inhaltliche) Verantwortung tragen. 8,9 %
11,4 %
Ich bin froh, wenn ich angesichts der 0,8 %
Restrukturierungen in der Wirtschaft
meinen Job behalte.* 1,2 %
2021 2020 2018 2016
* Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2020 hinzugefügt.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 17
Das angestrebte Ziel Das Maximum in meiner Karriere zu erreichen, heißt für mich ...
ist in den meisten Fällen eine
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Top-Führungsposition
in einem erfolgreichen 66,2 %
Unternehmen ... eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder 68,1 %
Geschäftsführungsebene) in einem
erfolgreichen mittelständischen 68,6 %
Unternehmen innezuhaben.
64,9 %
... immer neue inhaltliche 46,6 %
Verantwortung zu übernehmen.* 48,9 %
42,3 %
... in eine (Mit-)Gesellschafterrolle 42,9 %
einzutreten. 48,4 %
32,1 %
40,2 %
... eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder 40,2 %
Geschäftsführungsebene) in
einem Großunternehmen/ 41,3 %
Konzern innezuhaben.
37,8 %
37,1 %
... eine leitende Funktion (Bereichs-/
Abteilungsleitungsebene) in einem 33,9 %
großen Unternehmen/Konzern 39,8 %
innezuhaben.
32,0 %
32,3 %
... eine möglichst hohe 30,1 %
Vergütung zu erzielen. 37,4 %
25,4 %
... eine geschäftsführende Tätigkeit 23,7 %
in einem von mir gegründeten
Unternehmen innezuhaben.* 23,8 %
2021 2020 2018 2016
Mehrfachnennungen möglich
* Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2020 hinzugefügt.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 18
Die Sinnhaftigkeit der Aufgabe Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg (stark und sehr stark)?
(58,9 Prozent) hat als wichtigster 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Motivator den Einsatz der
persönlichen Stärken und 58,9 %
Sinnhaftigkeit meiner 57,5 %
Begabungen am Arbeitsplatz Aufgabe* 52,8 %
(57,8 Prozent) überholt, der in
den Vorjahren stets die Nummer 1
unter den Karrieremotivatoren 57,8 %
war. Er liegt diesmal etwa Einsetzen persönlicher 62,1 %
60,9 %
gleich auf mit der Freude an der Stärken/Begabungen
62,8 %
Führungsaufgabe (57,1 Prozent)
57,1 %
Freude an der 57,1 %
Führungsaufgabe 53,3 %
57,8 %
49,5 %
54,1 %
Arbeitsinhalt
51,7 %
52,2 %
49,5 %
Mitwirkung an
52,5 %
Veränderungen in
56,3 %
innovativen Unternehmen*
42,6 %
Lernen/persönliche 43,3 %
Weiterentwicklung* 42,8 %
40,9 %
Einflussnahme/ 40,7 %
Gestaltungswille/Macht* 44,2 %
Mitwirkung an den höheren 40,8 %
Zielen/dem tieferen Sinn 41,1 %
meines Arbeitgebers
(„Purpose“)** 43,2 %
20,9 %
Finanzieller Anreiz/ 17,5 %
Vergütung 19,1 %
19,1 %
5,5 %
4,9 %
Status/Titel
4,8 %
4,7 %
2021 2020 2018 2016
Mehrfachnennungen möglich
* Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2018 hinzugefügt.
** Diese Antwortmöglichkeit wurde 2018 nicht gegeben.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 19
Die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgabe Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg sehr stark?
ist Managerinnen wichtiger 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
als ihren männlichen Kollegen.
64,3 %
64,3 Prozent der befragten Sinnhaftigkeit meiner
Aufgabe 58,1 %
Frauen nannten die Sinnhaftigkeit
als wichtigste Motivation für Einsetzen persönlicher 58,9 %
ihren Berufsweg gegenüber Stärken/Begabungen 57,6 %
58,1 Prozent der Männer
Freude an der 53,2 %
Führungsaufgabe 57,8 %
Lernen/persönliche 51,9 %
Weiterentwicklung 40,6 %
50,0 %
Arbeitsinhalt
49,3 %
Mitwirkung an
49,6 %
Veränderungen in
49,2 %
innovativen Unternehmen
Mitwirkung an den höheren
Zielen/dem tieferen Sinn 43,6 %
meines Arbeitgebers 40,1 %
(„Purpose“)
Einflussnahme/ 41,3 %
Gestaltungswille/Macht 40,9 %
weiblich männlich
Mehrfachnennungen möglich
Auch die meisten Frauen Das Maximum in meiner Karriere zu erreichen, heißt für mich ...
(57,7 Prozent) sehen das 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Maximum ihrer Karriere in
einer Top-Position in einem ... eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder
erfolgreichen Unternehmen, doch Geschäftsführungsebene) in einem
57,7 %
67,2 %
gleich darauf folgt mit 55 Prozent erfolgreichen mittelständischen
Unternehmen innezuhaben.
das Interesse daran, immer
neue inhaltliche Aufgaben zu ... immer neue inhaltliche
55,0 %
übernehmen Verantwortung zu
übernehmen.
45,4 %
... eine Top-Managementposition
(Vorstands- oder
40,3 %
Geschäftsführungsebene) in
40,1 %
einem Großunternehmen/Konzern
innezuhaben.
... eine leitende Funktion (Bereichs-/
Abteilungsleitungsebene) in einem 35,6 %
großen Unternehmen/Konzern 37,6 %
innezuhaben.
... eine möglichst hohe 30,2 %
Vergütung zu erzielen. 32,3 %
... eine geschäftsführende Tätigkeit
26,8 %
in einem von mir gegründeten
23,3 %
Unternehmen innezuhaben.
... in eine (Mit-)
25,5 %
Gesellschafterrolle
44,7 %
einzutreten.
weiblich männlich
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Persönliche Motivation und Karriereziele n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 20 2.II Wechselbereitschaft Mehr als 47 % der wechselbereiten Manager:innen vermissen eine berufliche Perspektive in ihrem aktuellen Unternehmen
Manager Barometer 2021–2022 Seite 21
In der Pandemie ist die Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der nächsten Monate
Wechselbereitschaft gestiegen wahrscheinlich.
Waren 2019 noch 40,7 Prozent der
befragten Manager:innen wechselbereit, 60 %
schnellte dieser Anteil mit Beginn
der Pandemie 2020 auf 55,5 Prozent 55,5 %
50 %
hoch. In der aktuellen Umfrage 2021 51,9 %
ist die hohe Wechselbereitschaft
geblieben. 51,9 Prozent der Befragten 40 %
42,5 %
hielten es für wahrscheinlich oder sehr 40,7 % 39,1 %
wahrscheinlich, dass sie die Position 30 %
wechseln. In den Jahren zuvor lag die
Wechselbereitschaft relativ konstant
20 %
bei 40 Prozent.
10 %
0%
2021 2020 2019 2018 2016
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 22
Über die Hälfte aller
Manager:innen sind aktuell
wechselbereit
Bei der Wechselbereitschaft liegen
die „alten“ Branchen wie Automobil
und Energieversorger, die sich
durch hohen Strukturwandel und
langfristig unsicheren Ausblick
auszeichnen, vorn.
Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb der Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb
nächsten Monate (sehr) wahrscheinlich. der nächsten Monate (sehr) unwahrscheinlich.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Automobil 66,1 % Automobil 33,9 %
Konsumgüter/Handel/ Konsumgüter/Handel/
Medien/Entertainment/ 59,1 % Medien/Entertainment/ 40,9 %
Sport Sport
Energieversorger 54,7 % Energieversorger 45,3 %
Industrie (fertigende Industrie (fertigende
Industrie, Transportwesen, Industrie,
Bau- und 53,9 % Transportwesen, Bau- und 46,1 %
Immobilienwirtschaft, Immobilienwirtschaft,
Infrastruktur etc.) Infrastruktur etc.)
Medizin/Pharma/Chemie 50,7 % Medizin/Pharma/Chemie 49,3 %
Unternehmensberatung/ Unternehmensberatung/
47,5 % 52,5 %
Wirtschaftsprüfung Wirtschaftsprüfung
Finanzdienstleistungen 46,3 % Finanzdienstleistungen 53,7 %
Telekommunikation/ Telekommunikation/
44,2 % 55,8 %
Technologie Technologie
Öffentlicher Sektor/ Öffentlicher Sektor/
Not for Profit/Bildung/ 34,8 % Not for Profit/Bildung/ 65,2 %
Kultur Kultur
Besonders wechselbereit sind Manager:innen Wenig wechselbereit sind Manager:innen in den
der Branchen Automobil, Energieversorger, Bereichen öffentlicher Sektor/Not For Profit/
Konsumgüter und Industrie Bildung/Kultur sowie Medizin/Pharma/Chemie
Medizin/Pharma und Chemie sind die Branchen, die Jedoch waren auch 45,3 Prozent der Befragten bei
am direktesten an der Bekämpfung der Pandemie den Energieversorgern wechselunwillig – offenbar
beteiligt sind – hier ist die Bereitschaft, in eine eine Branche, die von den Manager:innen sehr
weniger sinnstiftende Branche zu wechseln, derzeit unterschiedlich eingeschätzt wird. Hier finden sich
besonders gering. sowohl besonders viele Wechselwillige als auch
Wechselunwillige.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 23
Eine fehlende berufliche Warum ist ein Wechsel für Sie wahrscheinlich?
Perspektive ist für Manager:innen 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
weiterhin der wichtigste Grund,
47,5 %
die Position zu wechseln Mir fehlt die berufliche Perspektive
in meiner/meinem jetzigen Position/ 47,1 %
Unternehmen. Ich möchte den nächsten 51,0 %
Karriereschritt machen. 51,4 %
Hauptwechselgrund für Führungskräfte
im Raum D-A-CH ist erneut die fehlende
Die Rahmenbedingungen in meinem
berufliche Perspektive (47,5 Prozent). Unternehmen haben sich geändert/ich
36,7 %
39,9 %
Geänderte Rahmenbedingungen/ habe eine andere Auffassung von der
48,6 %
weiteren strategischen Ausrichtung.**
Strategiewechsel (36,7 Prozent) und
die Zweifel an der Innovationsfähigkeit
36,3 %
des Unternehmens (36,3 Prozent) Ich habe Zweifel an der Innovations- und
37,4 %
haben als Wechselgründe im Vergleich Zukunftsfähigkeit meines jetzigen
38,2 %
Arbeitgebers.
zum Vorjahr eine etwas geringere 37,1 %
Bedeutung.
27,0 %
Ich fühle mich und meine Arbeit nicht 24,5 %
Dies zeigt, dass trotz der Pandemie ausreichend wertgeschätzt. 30,8 %
die beruflichen Perspektiven für die 39,6 %
Manager:innen ausschlaggebend sind,
die Position zu wechseln, während 24,7 %
Die Arbeitsinhalte machen mir keine
andere Gründe relativ an Bedeutung Freude (mehr)/fordern mich nicht (mehr)
24,1 %
27,6 %
verlieren. genügend.
37,1 %
Die Zusammenarbeit mit meiner/meinem
19,7 %
direkten Vorgesetzten ist nicht, wie ich sie
20,4 %
mir vorstelle.*
13,2 %
Ich möchte eine höhere Sinnstiftung in 12,2 %
meiner Arbeit verwirklichen.**
18,1 %
13,1 %
Ich verdiene zu wenig in meiner jetzigen 12,3 %
Position. 11,5 %
17,1 %
8,1 %
Meine jetzige Position passt nicht (mehr)
9,6 %
zu meiner aktuellen Lebenssituation/
12,2 %
* Zu diesem Thema wurden befragt: präferierten Work-Life-Integration.
19,4 %
7,8 %
Ich bin von Restrukturierungen betroffen.*
10,3 %
Ich habe eine eher geringe Bindung an 7,2 %
meinen derzeitigen Arbeitgeber.* 7,6 %
40,1 % 51,9 %
Meine aktuelle Position ist durch den 2,9 %
Trend zu flacheren Hierarchien oder neuen 3,3 %
Organisationsformen gefährdet.*
2021 2020 2018 2016
Führungskräfte, die einen Wechsel für Mehrfachnennungen möglich
wahrscheinlich/sehr wahrscheinlich halten.
Führungskräfte, die einen Wechsel für * Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2020 hinzugefügt.
unwahrscheinlich/sehr unwahrscheinlich ** Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2018 hinzugefügt.
halten.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 24
Eine passende Unternehmens- Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem potenziellen
kultur ist bei der Wahl eines neuen Arbeitgeber besonders wichtig (sehr wichtig)?
potenziellen neuen Arbeitgebers
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
besonders wichtig und liegt
noch vor dem Wunsch, bei einem Eine zu mir passende
75,3 %
innovationsfähigen Unternehmen Unternehmenskultur
tätig zu sein
Innovationsfähigkeit des
44,8 %
Unverändert an dritter Stelle liegt Unternehmens
ein Unternehmenszweck (Purpose),
mit dem sich die Manager:innen Ein Unternehmens-
Purpose, mit dem ich 42,0 %
identifizieren können. Das mich identifizieren kann
ortsunabhängige Arbeiten ist
inzwischen weitgehend Praxis Ortsunabhängiges
29,6 %
(vergleiche Kapitel 2.III zum hybriden Arbeiten/Homeoffice
Arbeiten) und wird damit auch bei
der Wahl eines neuen Arbeitgebers Starke Marktposition
(Reputation, 23,7 %
immer wichtiger. 64,6 Prozent Wirtschaftskraft etc.)
nannten dies als wichtige oder sehr
wichtige Rahmenbedingung bei einem Möglichkeit zu flexibler
Arbeitszeitgestaltung/ 22,3 %
neuen Arbeitgeber im Vergleich zu Teilzeit
59,3 Prozent im Vorjahr.
Beteiligung an
17,5 %
Besonders Manager:innen in den Umsatz/Gewinn
Unternehmensbereichen HR
(85,6 Prozent) sowie Strategie und Verpflichtung des
Unternehmens zu 16,8 %
Controlling (80,8 Prozent) legen Nachhaltigkeit
gesteigerten Wert auf eine zu ihnen
passende Unternehmenskultur. Gute Verkehrsanbindung
10,5 %
bzw. Mobilitätskonzept
Individuelle
Karriereplanung und 10,2 %
Mentoring-Programm
Gesundheits-/
Präventions-/ 6,0 %
Achtsamkeitsangebote
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 25
Manager:innen mit Ich bin bereit, in eine andere Branche zu wechseln.
Querschnittsaufgaben haben die
höchste Wechselbereitschaft in 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
eine andere Branche
Personalmanagement/
96,9 %
Human Resources
Am ehesten würden Führungskräfte
aus HR oder IT und Finanzen die
IT/Digital/Technology 92,4 %
Branche wechseln, um ihre Karriereziele
zu verfolgen. Kein Wunder: Dies sind
Querschnittsaufgaben, bei denen Finanzen/Controlling/
91,4 %
Accounting
die thematische Ausrichtung des
Unternehmens nachrangig ist. Recht/Steuern/
91,1 %
Compliance
Produktion 90,9 %
Einkauf/
89,8 %
Materialwirtschaft
Forschung und
86,8 %
Entwicklung
Unternehmensleitung 86,1 %
Produktmanagement/Marketing/
83,2 %
PR/Unternehmenskommunikation
Strategie/Consulting 81,2 %
Vertrieb/
79,7 %
Customer Service
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 26
Kaum Zugeständnisse im Was sind Sie bereit, für Ihren nächsten beruflichen Schritt zu investieren –
privaten Bereich vorausgesetzt, es handelt sich um eine für Sie spannende, herausfordernde
Aufgabe? Ich bin bereit ...
Trotz der hohen Wechsel-
bereitschaft gibt es Grenzen, 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
was Manager:innen für eine neue
86,5 %
Position aufgeben würden. ... in eine andere Branche 88,1 %
zu wechseln. 89,0 %
82,6 %
Die Bereitschaft, für eine neue
Position in eine andere Branche
... fachlich in eine neue 66,1 %
zu wechseln, ist mit 86,5 Prozent Richtung zu gehen. 69,1 %
etwas geringer als noch 2020 69,1 %
(88,1 Prozent). 72,4 %
Ebenso sind Manager:innen für 66,0 %
eine neue Aufgabe immer seltener ... eine Gesellschafterrolle 66,4 %
zu übernehmen.* 68,7 %
bereit, umzuziehen, länger zu
arbeiten oder sich von der Familie
zu trennen. Dies wird 2021 noch 56,9 %
... in ein wesentlich kleineres
56,3 %
weniger toleriert als 2020. Die Unternehmen zu wechseln
55,9 %
(z. B. Start-up).*
Zustimmung, einen dieser drei
Nachteile in Kauf zu nehmen, hat 46,9 %
jeweils ihren Tiefpunkt erreicht ... eine neue Sprache 50,5 %
zu erlernen. 53,9 %
bezogen auf die vergangenen Jahre. 57,3 %
46,4 %
... innerhalb Deutschlands 52,1 %
meinen Wohnsitz zu wechseln. 52,3 %
48,7 %
... einen Rückschritt in der 42,3 %
Hierarchieebene (z.B. bei 45,4 %
Wechsel in ein größeres 45,9 %
Unternehmen) zu akzeptieren. 41,7 %
... meinen Wohnsitz global 30,5 %
uneingeschränkt zu verlagern. 31,9 %
32,8 %
37,5 %
29,1 %
... eine höhere Wochenarbeitszeit 35,5 %
zu akzeptieren. 34,7 %
43,2 %
... eine räumliche Trennung 26,7 %
von meiner/meinem 30,5 %
Lebenspartner:in/meiner Familie 30,4 %
über einen längeren Zeitraum in
37,1 %
Kauf zu nehmen.
23,1 %
... Gehaltseinbußen/Verzicht
24,9 %
auf sonstige Privilegien
24,4 %
hinzunehmen.
24,0 %
2021 2020 2018 2016
Mehrfachnennungen möglich
* Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2018 hinzugefügt.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 27
Freude an der Arbeit ist der Ich bin mit der aktuell erreichten Hierarchieebene/Verantwortung
wichtigste Grund, auf der zufrieden, weil ...
jetzigen Position zu bleiben
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
... mir das Arbeiten in der
Der zweitwichtigste Grund, mit der jetzigen Position große 72,0 %
aktuellen Hierarchieebene zufrieden Freude bereitet.
zu sein, ist nach „Freude an der Arbeit“
(72 Prozent) eine als ideal empfundene
... sich meine persönliche
Work-Life-Balance (52,1 Prozent). Work-Life-Integration aktuell in
52,1 %
dem von mir gewünschten
Gleichgewicht befindet.
... das Arbeiten in der
jetzigen Position für mich 41,1 %
sehr sinnstiftend ist.
... ich für einen weiteren
Aufstieg mehr politisch 36,0 %
taktieren müsste.
... die jetzige Position
genau diejenige ist, die ich 26,0 %
erreichen wollte.
... ich durch die dann
entstehende Mehrbelastung
20,5 %
gesundheitliche Folgen für
mich befürchte.
... ein höherer Rang und mehr
Gehalt vor allem bedeuten, den
4,8 %
Kopf für unangenehme
Entscheidungen hinzuhalten.
... ich mir nicht mehr zutraue. 2,2 %
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Wechselbereitschaft n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 28 2.III Hybrides Arbeiten 31 % ihrer neuen Mitarbeitenden haben Manager:innen nach einem Positionswechsel nur ein bis drei Mal persönlich gesehen
Manager Barometer 2021–2022 Seite 29
Das Homeoffice hat sich etabliert Die Befragten gehen in einem höheren Maß als im Vorjahr davon aus,
und wird bleiben dass in Zukunft das mobile Arbeiten normal sein wird.
Wer glaubte, das mobile Arbeiten werde
nach den zahlreichen Lockdowns von 3
2020 im laufenden Jahr im Rahmen der
Lockerungen wieder zurückgehen, hat 2,9
2,5
sich getäuscht. Exakt gleich geblieben
ist die Zahl der Tage, die Manager:innen 2,4
mobil arbeiten (2,4 Tage), wie auch die 2
Tage/Woche
ihrer Mitarbeiter:innen (2,9 Tage pro
Woche). 1,8 1,8
1,5
1,6 1,6
2020 gingen die Befragten noch
1
davon aus, dass sie im kommenden
Jahr selbst nur noch 1,6 Tage zu Hause
arbeiten würden und ihr Team 1,8 Tage. 0,5
Diese Annahme haben sie inzwischen
revidiert. 2021 nehmen die Befragten 0
nun an, dass Homeoffice weiterhin
Ich arbeite mobil. Meine Mitarbeiter:innen arbeiten mobil.
an vielen Tagen der Woche üblich
sein wird. Für sich selbst gehen sie für
Realität 2021 Annahme 2020
2022 von 1,8 Tagen aus, für ihr Team
von 2,2 Tagen. Etwas weniger also als
der reale Durchschnitt im laufenden
Jahr, jedoch mehr als noch 2020
angenommen.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 30
Tendenziell gilt: Je größer Zum jetzigen Zeitpunkt arbeite ich im Homeoffice:
das Unternehmen, Tage/Woche
desto mehr Tage im 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Homeoffice …
> 10.000 3,0
Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen
5.000 bis 10.000 2,7
2.000 bis 4.999 2,2
1.000 bis 1.999 2,1
500 bis 999 1,9
100 bis 499 1,9
< 100 2,4
... und desto höher die Die Anzahl der Besprechungen erhöht sich stark, da bilaterale „Kaffeeküchen-Gespräche“
Zahl der Besprechungen offiziellen Charakter bekommen.
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %
In Großunternehmen
arbeiteten die Manager:innen > 10.000 37,8 %
(drei Tage pro Woche)
Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen
und ihre Teams (3,4 Tage) 5.000 bis 10.000 29,7 %
häufiger mobil als im
Durchschnitt. 2.000 bis 4.999 26,6 %
Vor allem in den
1.000 bis 1.999 22,9 %
Großunternehmen scheint
der Abstimmungsbedarf
500 bis 999 27,5 %
infolge des hybriden
Arbeitens gestiegen zu sein,
hier stimmten 37,8 Prozent 100 bis 499 21,3 %
der Befragten der Aussage
zu, dass sich die Zahl der < 100 23,1 %
Besprechungen erhöht habe,
weil es an Gelegenheit zu
informellen Treffen in der
Kaffeeküche fehle.
Die kleinen Unternehmen
mit weniger als 100
Mitarbeitenden halten
es traditionsgemäß
entspannter mit den
offiziellen Besprechungen.
Trotz vergleichsweise
vieler Homeoffice-Tage
stört sich weniger als ein
Viertel an mehr formalen
Besprechungen.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 31
Ein eigener Arbeitsplatz zu Hause Wie wirkt sich die Arbeit im Homeoffice auf Sie persönlich aus?
wurde eingerichtet – der
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Arbeitsplatz am Küchentisch
hat ausgedient Ich habe einen 52,0 %
angemessenen
Arbeitsplatz zu Hause. 49,0 %
Im Vergleich zu 2020 kommen
Führungskräfte besser mit den
Bedingungen im Homeoffice zurecht. Ich kann die Anforderungen des
44,3 %
44,3 Prozent (gegenüber 39 Prozent im Homeoffice mit den Bedürfnissen
von Familie, insbes. Kindern, zu 39,0 %
Vorjahr) können die Anforderungen des Hause gut vereinbaren.
Homeoffice mit den Bedürfnissen der
Familie gut vereinbaren.
Ich kann mich gut 37,6 %
Der Aussage, dass sie einen motivieren. 36,7 %
angemessenen Arbeitsplatz zu Hause
haben, stimmen 52 Prozent zu
gegenüber 49 Prozent im Vorjahr. Die sozialen Kontakte zu 36,3 %
Kolleg:innen fehlen mir. 35,5 %
Doch die sozialen Kontakte zu den
Kolleg:innen fehlen immer mehr. Sehr
vermisst werden sie von 36,3 Prozent 26,2 %
Ich bin effizienter im
der Befragten (Vorjahr 35,5 Prozent) Homeoffice als im Büro. 25,9 %
und von 41,4 Prozent immerhin noch
stark (Vorjahr 39,7 Prozent).
26,0 %
Die Zufriedenheit mit der Situation hat Ich bin zufrieden und
ausgeglichen. 29,0 %
geringfügig abgenommen. Nur noch
26 Prozent der Befragten gegenüber
29 Prozent im Vorjahr fühlen sich
zufrieden und ausgeglichen. 2021 2020
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 32
Virtuelle Meetings gehören inzwischen zum Alltag
Welche Maßnahmen des mobilen Arbeitens gibt es
zurzeit in Ihrem Bereich (trifft stark zu)?
0% 20 % 40 % 60 % 80 %
Virtuelle Teammeetings
(z. B. Team-Jour-fixe)*
71,2 % „Die unter Corona-
Bedingungen etablierte
66,4 %
Arbeitssituation
Virtuelle interne
Konferenzen/Workshops
76,6 %
wird inzwischen als
bleibende Veränderung
betrachtet.“
Mobiles Arbeiten** 49,3 %
48,8 %
Flexible, individuelle
Homeoffice-Modelle
40,4 %
48,7 %
Virtuelle Fortbildungen
(z. B. Webinare)
26,6 %
Wir haben keine 29,3 %
Präsenzpflicht und
arbeiten „remote“ 33,1 %
Virtuelle Events für 27,6 %
Teamprozesse (z. B. für
Workshops, Kreativität) 16,5 %
23,8 %
Virtuelle „Socialising“
Events
13,0 %
Homeoffice und 23,4 %
Büropräsenz im festen
2:3-Modell (2 Tage
Homeoffice / 3 Tage Büro) 14,7 %
Die Corona-Pandemie war
eine Ausnahmesituation.
Wir werden sukzessive
wieder zu einem 11,1 %
überwiegenden
Präsenzmodell
zurückkehren*
2021 2020
* Diese Antwortmöglichkeiten wurden erst 2021 hinzugefügt.
** Diese Antwortmöglichkeit gab es nur 2020.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 33
Wie beurteilen Sie die Auswirkungen der Coronakrise auf Ihr Unternehmen in den nächsten 12 Monaten (ja/eher ja)?
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Geschäftsreisen werden durch 96,7 %
Videokonferenzen ersetzt. 91,2 %
Die Akzeptanz für Homeoffice- 93,6 %
Regelungen wurde größer. 89,3 %
Digitalisierungsprojekte wurden 89,0 %
vorangetrieben. 80,1 %
Die Anforderungsprofile für Führungskräfte haben sich 78,2 %
verändert. Es sind heute mehr Kompetenzen im New
Leadership und eine stärkere digitale Affinität gefragt. 70,6 %
Der Change- und Innovationsprozess 71,5 %
wird beschleunigt. 68,5 %
Restrukturierungen wurden umgesetzt (z. B. 45,1 %
Führungsstrukturen, Prozesse, Funktionen). 61,0 %
Geplante Investitionen wurden 44,8 %
gestoppt/ verschoben. 54,5 %
Das Geschäftsmodell wurde auf den 41,3 %
Prüfstand gestellt. 39,6 %
Globalisierungsstrategien wurden 40,7 %
überdacht (z. B. in der Supply Chain). 37,5 %
Maßnahmen zur Nachhaltigkeit 40,3 %
wurden verstärkt. 36,8 %
35,4 %
Büroflächen wurden verkleinert.
45,0 %
2021 2020
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 34
Die Online-Konferenzen werden am ehesten als Ersatz für Routine-
zwiespältig beurteilt treffen akzeptiert, weniger scheinen
sie Kreativ-Meetings ersetzen zu
70,3 Prozent der Befragten verspüren können. Ihr Vorteil liegt nach Ansicht
eine Konferenzmüdigkeit, da sie ihre vieler darin, dass auf Geschäftsreisen
Kolleg:innen nicht mehr persönlich verzichtet werden kann.
treffen. Videokonferenzen werden
Wie beurteilen Sie die Nutzung von digitalen Tools für audiovisuelle Besprechungen und Konferenzen?
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Videokonferenzen eignen sich für Routinemeetings (z. B. tägliche oder wöchentliche JF-Termine). 4,2 %
57,1 % 38,5 % 0,2 %
Videokonferenzen ersetzen unnötige Geschäftsreisen. 6,0 %
50,4 % 42,1 % 1,5 %
Videokonferenzen haben sich bei Einstellungsgesprächen in der ersten Phase des Einstellungsprozesses bewährt.
38,8 % 43,4 % 15,2 % 2,6 %
Die Anzahl der Besprechungen erhöht sich, da bilaterale „Kaffeeküchen-Gespräche“ offiziellen Charakter bekommen.
28,6 % 40,7 % 26,3 % 4,5 %
Ich spüre eine Konferenzmüdigkeit, weil ich mich mit Kolleg:innen wieder real besprechen möchte.
25,2 % 45,1 % 25,2 % 4,5 %
Kreativ-Meetings, um neue Themen anzustoßen, sind über Videokonferenz-Tools nicht realisierbar.
21,3 % 45,2 % 29,7 % 4,9 %
trifft stark zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 35
Onboarding ohne persönliches Wenn Sie den Job gewechselt haben, wie fanden die Bewerbungsgespräche
Kennenlernen ist akzeptiert statt?
Für Manager:innen, die während der 60 %
Pandemie auf eine andere Position
gewechselt haben, fanden die 50 %
Einstellungsgespräche überwiegend 51,5 %
(51,5 Prozent) teils virtuell, teils in 40 %
Präsenz statt. Bei 41,5 Prozent verlief 41,5 %
der Prozess komplett in virtuellen
30 %
Umgebungen. Beide Vorgehensweisen
wurden als angenehm empfunden.
20 %
10 %
7,0 %
0%
Gemischt und das Vollkommen Klassisch in
letzte Interview virtuell Präsenz
fand real statt
Wie haben Sie Ihren eigenen Bewerbungsprozess empfunden?
30 %
25 %
25,9 %
20 % 21,6 %
15 % 17,0 %
14,0 %
10 %
5%
5,9 % 5,5 %
3,2 % 3,9 % 1,6 % 1,3 %
0%
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sehr angenehm (10) bis unbefriedigend (1)
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 36
Onboarding: Unternehmenskultur neue Unternehmenskultur richtig
schwer zu erspüren einzuschätzen. Offenbar sind dafür
atmosphärische Eindrücke wichtig,
Das Onboarding unter die sich nicht via Online-Meeting
Pandemiebedingungen verlief zwar erspüren lassen. Etwas leichter fiel
technisch reibungslos, doch fiel es ihnen, die neuen Mitarbeiter:innen
es den Manager:innen schwer, die kennenzulernen.
Wie haben Sie selbst ein digitales Onboarding durch den eigenen Jobwechsel erlebt?
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Die technische Ausstattung, die Mitarbeiter:innen in unserem Unternehmen erhalten, ist so gut, dass man allerorten problemlos arbeiten kann.
33,6 % 48,9 % 12,1 % 5,4 %
Die neue Kultur im Unternehmen kennenzulernen, ist virtuell nur eingeschränkt möglich.
29,6 % 51,3 % 13,9 % 5,2 %
Bei vielen Prozessen im Unternehmen dauert es länger, sich auf sie einzustellen, als das in der realen Welt der Fall wäre.
16,1 % 48,5 % 28,0 % 7,4 %
Die digitalen Möglichkeiten sind aktuell so gut, dass man Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen heute auch virtuell gut kennenlernen kann.
16,1 % 53,3 % 24,1 % 6,5 %
trifft stark zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft gar nicht zu
Onboarding: Die Einarbeitung neuen Kolleg:innen richtig Offenbar ist der menschliche
neuer Mitarbeiter:innen fällt einzuschätzen. Mehr als die Hälfte Eindruck, der bei virtuell geführten
online schwerer der Befragten war der Meinung, dass Einstellungsgesprächen von
insbesondere Berufseinsteiger:innen Bewerber:innen entstand, in der
Neue Mitarbeitende digital am besten persönlich eingearbeitet Regel zutreffend. Beim persönlichen
einzuarbeiten, wird als werden, während man von etablierten Kennenlernen musste dieser Eindruck
Herausforderung betrachtet. Der Mitarbeiter:innen eher erwartet, sich nur selten revidiert werden.
fehlende persönliche Kontakt wird selbstständig an neue Aufgaben
hier besonders vermisst, um die heranzutasten.
Welche Erfahrungen haben Sie gemacht, als Sie Mitarbeiter:innen unter Pandemiebedingungen eingestellt haben?
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Die Mitarbeiter:innen digital einzuarbeiten, ist generell eine Herausforderung, da man sie menschlich schlechter kennenlernt.
65,7 %
Es kommt auf die Berufserfahrung an. Berufsanfänger:innen muss man in Präsenz einarbeiten. Von Seniorkräften erwarte ich, dass sie sich remote
einarbeiten können.
54,6 %
Der Eindruck von Kandidat:innen im virtuellen Erstgespräch hat sich oftmals im zweiten, realen Gespräch nicht bestätigt. Die Bewerbungsprozesse
haben sich dadurch unnötig hingezogen.
17,2 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 37
Manager:innen, die eine neue Wie oft haben Sie Ihre Mitarbeitenden bereits real gesehen?
Position einnahmen, haben im
Schnitt 3 Prozent ihrer neuen 0% 10 % 20 % 30 % 40 %
Mitarbeitenden noch nie, weitere
17 Prozent lediglich ein bis drei > 10.000
32 %
22 %
Mal persönlich getroffen. Dies gilt
vor allem für Unternehmen mit
mehr als 10.000 Mitarbeitenden 5.000 bis 10.000
14 %
34 %
Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen
28 %
2.000 bis 4.999
15 %
23 %
1.000 bis 1.999
11 %
32 %
500 bis 999
14 %
I ch habe bis heute x Prozent
meiner Mitarbeiter:innen noch 100 bis 499
27 %
18 %
nicht persönlich/real gesehen.
I ch habe bis heute x Prozent
31 %
meiner Mitarbeiter:innen nur ein < 100
15 %
bis drei Mal gesehen.
Mehrfachnennungen möglich
Bei der Einstellung neuer Wie sollen Ihrer Meinung nach Bewerbungsgespräche künftig ablaufen?
Mitarbeiter:innen wird für die
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
Erstgespräche ein virtueller Kontakt
akzeptiert, die weiteren Gespräche
12,4 %
dürfen gern physisch erfolgen, um > 10.000 7,4 %
sich persönlich kennenzulernen. 80,3 %
Besonders hoch ist die Zustimmung
für ein digitales Bewerbungsgespräch 6,1 %
5.000 bis 10.000 7,1 %
bei Unternehmen mit 5.000 bis 10.000 86,7 %
Beschäftigten.
Anzahl der Mitarbeitenden im Unternehmen
6,8 %
2.000 bis 4.999 14,9 %
78,4 %
I ch bin dafür, dass Erstgespräche 9,1 %
rein digital, darauffolgende 1.000 bis 1.999 11,8 %
Gesprächsrunden hingegen nur 79,1 %
physisch gemacht werden.
5,9 %
Einstellungsgespräche sollten 500 bis 999 15,3 %
immer physisch erfolgen, um 78,8 %
die Kandidat:innen wirklich
kennenzulernen. 6,0 %
100 bis 499 11,6 %
ie rein digitale Bewerbung hat
D 82,4 %
sich bewährt.
7,9 %
< 100 15,7 %
76,4 %
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
Hybrides Arbeiten n = 2196 FührungskräfteManager Barometer 2021–2022 Seite 38 2.IV New Leadership Mehr als 70 % der Manager:innen, die einen neuen Führungsstil praktizieren, empfinden die Betreuung der Mitarbeitenden als zeitaufwendiger
Manager Barometer 2021–2022 Seite 39
New Leadership erfordert Doch New Leadership hat seinen Preis: Knapp die Hälfte (47,5 Prozent) der
mehr Austausch Es ist mehr Kommunikation vonnöten, befragten Manager:innen haben in
um sicherzustellen, dass alle die den vergangenen Monaten ihren
Was ist New Leadership? Die Rolle gleichen Ziele teilen. Der neue Stil Führungsstil verändert. Fast drei Viertel
der Führungskräfte in Unternehmen erfordert erhöhtes Vertrauen. (71,5 Prozent) von ihnen beherzigen
verändert sich von der einer leitenden bereits den erhöhten Zeitaufwand für
hin zu der einer coachenden Person. Die Umstellung auf mehr virtuelle mehr Austausch, Koordination und
Moderne Instrumente wie Design Kommunikation treibt New Leadership Coaching des Teams.
Thinking und agiles Arbeiten fordern voran – Mikromanagement aus dem
die Führungskraft weniger in ihrer Rolle Homeoffice heraus ist schlichtweg
als Wegweiser denn als Begleiter, um schwer möglich.
Prozesse zu gestalten.
Wie hat sich Ihr Führungsstil verändert?
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Der Austausch mit den Mitarbeiter:innen
71,5 %
ist zeitintensiver geworden.
Die Zahl der Teammeetings hat sich
57,1 %
erhöht.
Ich koordiniere mehr als früher. 54,2 %
Ich coache meine Mitarbeiter:innen mehr,
51,4 %
als dass ich Aufgaben verteile.
Ich teile mehr Informationen mit meinen
47,8 %
Mitarbeiter:innen.
Ich fördere stärker die individuellen
32,0 %
Stärken meiner Mitarbeiter:innen.
Der Teamgeist untereinander ist
30,9 %
zurückgegangen.
Wir arbeiten partizipativer. 30,9 %
Wir haben agile Methoden der
Zusammenarbeit eingeführt (z. B. Scrum, 27,2 %
Kanban).
Wir arbeiten weniger auf ein Ziel hin als
10,2 %
zweckgebunden.
Wir lachen mehr gemeinsam. 9,8 %
Ich gebe mehr Anweisungen als zuvor. 9,7 %
Hat sich Ihr Führungsstil in den vergangenen Monaten verändert?
7,1 % ja
nein
weiß nicht
45,4 % 47,5 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
New Leadership n = 2196 FührungskräfteSie können auch lesen
