SCHLANK UND SCHLAU - MARKTNAH UND MOBIL - Welche Perspektiven haben multinationale Osteuropazentralen in Österreich? - BCG
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BCG The Boston Consulting Group
S CHLANK
UND SCHLAU –
MARKTNAH UND MOBIL
Juni Welche Perspektiven haben multinationale
2003 Osteuropazentralen in Österreich?Als weltweit führende strategische Unternehmensberatung entwickeln wir mit unseren K u n d e n i n n o v a t i v e S t r a t e g i e n , d i e i h n e n s p ü r b a r e We t t b e w e r b s v o r t e i l e v e r s c h a f f e n u n d d a s Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern. Unser Beratungsansatz basiert auf maßge- s c h n e i d e r t e n K o n z e p t e n , d i e w i r i n s i c h t b a r e Ve r ä n d e r u n g u m s e t z e n . 1 9 6 3 i n d e n U S A gegründet, arbeiten heute mehr als 2.600 Berater weltweit für uns – 590 davon in den sie- ben deutschen Büros sowie den Büros in Wien und Athen. M e h r ü b e r u n s e r f a h r e n S i e u n t e r : w w w. b c g . a t © 2 0 0 3 T h e B o s t o n C o n s u l t i n g G r o u p G m b H. A l l e R e c h t e v o r b e h a l t e n . Für Auskünfte und Nachdruckgenehmigungen wenden Sie sich bitte an die BCG unter folgender Adresse: The Boston Consulting Group Am Hof 8 1010 Wien Te l : 0 1 5 3 7 5 6 - 8 2 1 3 Fa x : 0 1 5 3 7 5 6 - 8 1 1 0 E-Mail: marketing.at@bcg.com
INHALT
VORWORT 3
ZUSAMMENFASSUNG 5
EINLEITUNG – MOTIVATION UND ZIEL DER STUDIE 9
TEIL 1: DIE ZUKUNFT DER ÖSTERREICHISCHEN OSTEUROPAZENTRALEN 15
Das Profil einer typischen Osteuropazentrale in Österreich 15
Die zukünftigen Aufgaben der Osteuropazentralen 18
Positionierung des Standortes Österreich 24
Ausblick: Die österreichische Osteuropazentrale in fünf Jahren 28
TEIL 2: EMPFEHLUNGEN 33
Empfehlungen für Unternehmen 33
Empfehlungen für die Politik 36
1V ORWORT
Die bevorstehende EU-Osterweiterung rückt Österreich in den Mittelpunkt des zukünftigen europäischen
Wirtschaftsraumes. Einerseits besteht dadurch für Österreich die Chance, in noch engeren wirtschaftlichen
Kontakt mit seinen osteuropäischen Nachbarländern zu treten. Andererseits entstehen Herausforderungen,
denen sich sowohl der Standort Österreich als auch in Österreich ansässige Unternehmen aktiv stellen müssen.
Schwerpunkt dabei ist die Frage, ob Österreich seine traditionelle Rolle als Brückenkopf zu Osteuropa verliert
oder ausbauen kann.
Geographisch und historisch bedingt war Österreich ein begünstigter Standort für den Aufbau von
Osteuropazentralen multinationaler Unternehmen. Für die österreichische Volkswirtschaft ist dieser
Wirtschaftszweig mit knapp 10.000 Arbeitsplätzen von erheblicher Bedeutung.
Die Faktoren, die Unternehmen in der Vergangenheit zu einer Ansiedelung in Österreich veranlassten, sind
durch die EU-Erweiterung und die volkswirtschaftliche Entwicklung in Osteuropa jedoch weitgehend obsolet.
Sowohl der Standort Österreich als auch österreichische Osteuropazentralen müssen sich daher neu definie-
ren. Ziel der vorliegenden Studie ist es, Unternehmen auf die zu erwartenden Herausforderungen vorzube-
reiten.
In der vorliegenden Untersuchung wurden Status quo und geplante Strukturveränderungen mittels einer
Firmenumfrage und Einzelinterviews bei 25 Osteuropazentralen erfasst.
Unser besonderer Dank gilt den Umfrage- und Interviewpartnern, die uns bereitwillig ihr Know-how und ihre
Erfahrungswerte weitergegeben haben. Herzlichen Dank auch dem BCG-Team – Christian Artmann, Gerald
Prinzhorn, Susanne Riedler, Vanessa Sternak-Heider und Ellen Treml –, ohne dessen Einsatz diese Studie nicht
zu Stande gekommen wäre.
Dr. Antonella Mei-Pochtler Dr. Rainer Reich
Geschäftsführerin Geschäftsführer
The Boston Consulting Group The Boston Consulting Group
3Z USAMMENFASSUNG
Im Zuge der Globalisierung und der anstehenden Das Thema dieser Studie ist von erheblicher Brisanz
EU-Osterweiterung erscheint Österreichs besondere für die österreichische Volkswirtschaft. Schon ein
Funktion als regionale Zentrale für den osteuropäi- paar Fakten verdeutlichen dies:
schen Wirtschaftsraum akut gefährdet. Einerseits
zwingt der erhöhte Kostendruck im globalen ■ Rund 300 internationale Unternehmen koor-
Wettbewerb Unternehmen zu größerer Effizienz und dinieren ihre Osteuropageschäfte von Öster-
Transparenz ihrer Organisationsstrukturen. In der reich aus, darunter 28 Fortune-500-Firmen.
Folge werden regionale Zwischenstufen in den
Aufbaustrukturen eines Unternehmens vermehrt in ■ Die Osteuropazentralen multinationaler
Frage gestellt. Andererseits wird auch Österreichs his- Unternehmen haben am Standort Österreich
torischer Standortvorteil als "Tor zum Osten" im Zuge bis zu 9.000 Arbeitsplätze und etwa 15 Prozent
der Öffnung und Erweiterung hinfällig. Westliche der Arbeitsplätze für leitende Angestellte in
Unternehmen können sich nun direkt vor Ort in Wien geschaffen.
Osteuropa positionieren, und Städte wie Budapest
und Prag machen ihre historischen Standortnachteile
gegenüber Österreich Schritt für Schritt wett. 90 Prozent der in Österreich ansässigen Osteuropa-
zentralen konzentrieren sich in ihrer Arbeit auf die
benachbarten Länder Tschechien, Ungarn, Slowe-
Trotz dieser Entwicklungen herrscht in Österreich nien, Slowakei und Kroatien. Knapp ein Drittel der
großer Optimismus hinsichtlich der Rolle Wiens als Zentralen stammt aus Deutschland und der Schweiz,
einer regionalen Zentrale für den osteuropäischen rund 50 Prozent aus Übersee. Knapp 90 Prozent die-
Markt. Einzelne Ansiedlungen scheinen diesen ser Zentralen sind aus bestehenden österreichischen
Optimismus auch zu rechtfertigen. Landesorganisationen hervorgegangen.
Wie ist es also wirklich um die Chancen Wiens und Wie werden sich die in Österreich ansässigen
Österreichs als Standort für regionale Osteuropa- Osteuropazentralen zukünftig entwickeln? Unsere
zentralen bestellt? Nicht zuletzt weil diese Frage auch Studie kommt zu folgenden Ergebnissen:
insgesamt für den Standort Österreich von außer-
ordentlicher Bedeutung ist, hat sich The Boston ■ Trotz einer relativen Standortverbesserung
Consulting Group entschieden, das Zukunfts- Osteuropas gegenüber Österreich und einer zu
potenzial in Österreich ansässiger Osteuropazentra- erwartenden weiteren Straffung der Orga-
len noch einmal von Grund auf neu zu analysieren. nisationsstrukturen multinationaler Unter-
Empirische Basis der Studie sind eine standardisierte nehmen ist eine breite Abwanderungs-
Firmenumfrage bei 25 Unternehmen sowie bewegung der Osteuropazentralen aus Öster-
Einzelinterviews bei neun führenden Osteuropa- reich kurzfristig relativ unwahrscheinlich.
zentralen. Abwanderungs- und Expansionspläne halten
sich derzeit in etwa die Waage.
5■ Allerdings wird es zu einer erheblichen arbeitende Osteuropazentrale hat die Chance, als sol-
Verschlankung der bestehenden Zentralen che erhalten zu bleiben. Schwerpunkt muss dabei die
kommen. Folgende Faktoren sind dafür ver- Optimierung aller Zentralen-Funktionen sein, mit
antwortlich: dem Ziel, sowohl die Kosteneffizienz als auch die stra-
tegische Wettbewerbsposition der Zentrale zu ver-
– Nach Abschluss der Aufbauphase ihrer Ost- bessern. Die bestehenden in Österreich ansässigen
europageschäfte werden internationale Osteuropazentralen sollten außerdem eine gemeinsa-
Unternehmen ihre Kapazitäten in der fol- me Lobbyingoffensive in Erwägung ziehen, um ihre
genden Konsolidierungsphase wieder Interessen und Anliegen gemeinsam noch stärker ver-
abbauen. treten zu können.
– Skalierbare Funktionen werden auf der
überregionalen Ebene gebündelt, um die Die Rahmenbedingungen müssen so gestaltet wer-
Kosteneffizienz zu steigern. den, dass die noch existierenden Standortvorteile
Österreichs aufrechterhalten und gestärkt werden.
– Alle Funktionen, die größtmögliche Markt- Besonderes Augenmerk sollte dabei auf den Ausbau
nähe voraussetzen, werden direkt vor Ort in der Infrastruktur (vor allem im Hinblick auf das
den Landesorganisationen durchgeführt Verkehrsnetz – Flug, Bahn und Straße) und der "kul-
werden. turellen Nähe" zu Osteuropa ("Ost"-Know-how – ins-
besondere Sprachenkenntnisse) gelegt werden.
– Weiterhin regional auszuführende Funktio- Weiters sollten die steuerlichen Rahmenbedingungen
nen werden an die dafür optimalen wie beispielsweise die Expatriate- und Holding-
Standorte verlagert. besteuerung optimiert werden. Im neuen Standort-
wettbewerb der "virtuellen Zentralen" wird es darüber
– Durch die Standortoptimierung der Zen- hinaus noch stärker als bisher darauf ankommen,
tralen-Funktionen wird es verstärkt zu einer nicht nur insgesamt als Standort attraktiv zu sein, son-
"Virtualisierung" der Osteuropazentralen dern auch für einzelne Funktionen als Kompetenz-
kommen: Verschiedene regionale Funktio- zentrum akzeptiert zu werden. Dabei besteht im
nen werden nicht mehr an einem, sondern Bereich der know-how-intensiven Zentralen-
an verschiedenen Standorten ausgeführt. Funktionen (z. B. regionale Forschung und Ent-
wicklung, Finanzfunktionen) die sicherste Aussicht,
den Lohnkostenvorteilen anderer Standorte eigene
Was folgt aus diesen Ergebnissen für Unternehmen Vorteile entgegenzusetzen. So besitzt auf Grund der
und Politik? erwähnten zunehmenden "Virtualisierung" der regio-
nalen Osteuropazentralen der Standort Österreich
die Chance, in Fällen, in denen keine Osteuropa-
Im Zuge der genannten Entwicklungen müssen alle zentrale in Österreich existiert, zumindest einzelne
Unternehmen ihre bestehende Osteuropasteuerung Zentralen-Funktionen nach Österreich zu bringen.
von Grund auf neu überprüfen. Nur eine effizient
6E INLEITUNG – MOTIVATION UND ZIEL DER STUDIE
Auf Grund seiner Geschichte und geographischen Standort für eine Osteuropazentrale. Bei durch-
Lage sieht sich Österreich gern als Brückenkopf zu schnittlich 25 Mitarbeitern pro Zentrale resultieren
Osteuropa. Österreich gilt als "ideales Sprungbrett" daraus direkt bis zu 7.500 Arbeitsplätze für den
für die wirtschaftlichen Aktivitäten multinationaler Standort Österreich. Die meisten dieser Arbeitsplätze
Unternehmen in Osteuropa. sind Managementpositionen mit überdurchschnittli-
chem Einkommen. So schaffen Osteuropazentralen
rund fünf Prozent der Arbeitsplätze für leitende
Und tatsächlich: Eine solche Brückenkopffunktion Angestellte in Österreich und umgerechnet sogar 15
existiert, und sie ist für die österreichische Volks- Prozent am Standort Wien. Zusätzlich entstehen
wirtschaft von nicht zu vernachlässigender Bedeu- Sekundäreffekte durch die Auslagerung von Dienst-
tung. 28 Fortune-500-Unternehmen betreiben – wie leistungen und Beratungsfunktionen. Die für unsere
bereits erwähnt – ihre Osteuropageschäfte von Öster- Studie durchgeführte Umfrage zeigt: Die in Öster-
reich aus. Darunter befinden sich weltweit führende reich ansässigen Osteuropazentralen beschäftigen
Firmen wie Coca-Cola, McDonald's, Eli Lilly, Hewlett- durchschnittlich rund fünf externe Vollzeitkräfte
Packard, IBM, Siemens und BASF. Insgesamt nutzen (VZK): typischerweise eine VZK für Rechtsberatung,
rund 300 multinationale Unternehmen Österreich als zwei VZK für IT-Dienstleistungen und zwei VZK aus
OSTEUROPAZENTRALEN SCHAFFEN BIS ZU 9.000 ARBEITSPLÄTZE IN ÖSTERREICH
Abschätzung Arbeitsplatzschaffung durch Osteuropazentralen Anteil an leitenden Angestellten
(Bruttobezüge > € 70.000 pro Jahr)
(4)
Österreich insgesamt
Ca. 25 Mitarbeiter pro
Ca. fünf externe
Zentrale, davon ca. zwei (2) Sonstige
(1) Vollzeitkräfte pro Zentrale
Drittel leitende Angestellte mindestens
Manager 95 %
Osteuropa-
zentralen bis
200 – 300 Zentralen(3)
zu 5 % Standort Wien
(5)
Bis zu 9.000 Beschäftigte, Sonstige
davon bis zu 1.500 extern Manager mindestens
Osteuropa- 85 %
Bis zu 5.000 leitend
Bis zu 4.000 nichtleitend zentralen bis
zu 15 %
(1) Konservative Schätzung BCG auf Basis einer Firmenumfrage sowie Experteninterviews
(2) Annahme basiert auf Firmenumfrage: Durchschnittlich 1 VZK Rechtsberatung, 2 VZK IT-Unterstützung und 2 VZK Agenturen (Werbung, Kreativ ...); Annahme: hauptsächlich nichtleitende Stellen
(3) Beste Schätzung BCG, 78 Zentralen individuell identifiziert, Presserecherche
(4) Basiert auf der Lohnsteuerstatistik für 2001 des Österreichischen Finanzministeriums
(5) Annahme: Die Mehrheit der Osteuropazentralen befindet sich in Wien und Umgebung; basiert auf Firmenumfrage
Quellen: BCG-Analyse; Firmeninterviews
9Agenturen im Werbe- und Kreativbereich. Damit sind Berücksichtigt man die Einkommen der in Ost-
Osteuropazentralen in Österreich noch einmal europazentralen Beschäftigten, so generieren die in
zusätzlich für rund 1.500 Arbeitsplätze (fünf externe Österreich ansässigen Osteuropazentralen ein
VZK × 300 Zentralen) verantwortlich. Inklusive dieser Gesamt-Lohneinkommen von bis zu 700 Millionen
Sekundäreffekte schaffen Osteuropazentralen also bis Euro.
zu 9.000 Arbeitsplätze für den Standort Österreich.
OSTEUROPAZENTRALEN GENERIEREN EIN LOHNEINKOMMEN VON BIS ZU 700 MILLIONEN EURO
Gehaltsverteilung
Leitende Angestellte (Bruttobezüge > € 70.000 pro Jahr)
68 %
Bis zu 5.000
23 % Bis zu € 500 Mio.
Arbeitsplätze
5% 4%
70 – 100 100 – 150 150 – 200 > 200
Gehaltsstufen (Bruttogehalt pro Jahr, Tsd. €)
Nichtleitende Angestellte (Bruttobezüge € 30.000 – 70.000 pro Jahr)
55 %
25 % Bis zu 4.000
20 % Bis zu € 200 Mio.
Arbeitsplätze
30 – 40 40 – 50 50 – 70
Gehaltsstufen (Bruttogehalt pro Jahr, Tsd. €) Gesamteinkommen
bis zu € 700 Mio.
Quelle: Lohnsteuerstatistik 2001 des Österreichischen Finanzministeriums
Osteuropazentralen stellen also einen bedeutenden erzielen. Funktionen, die Marktnähe benötigen, wer-
Faktor für die österreichische Volkswirtschaft dar. den in die jeweiligen Landesorganisationen transfe-
Angesichts der stark wachsenden Märkte in riert. Regionale Zwischenstufen und "Middle-
Osteuropa scheint es fast, als könnte Österreichs Management"-Ebenen in den Aufbaustrukturen wer-
Rolle als Brückenkopf zu den neuen EU-Beitritts- den vermehrt in Frage gestellt.
kandidaten ebenfalls weiter wachsen. Doch eine der-
artig euphorische Sichtweise verkennt die Heraus-
forderungen, vor denen die in Österreich ansässigen Zweitens ist Österreichs historischer Standortvorteil
Osteuropazentralen stehen. Drei Entwicklungen sind als "Tor zum Osten" im Zuge der Ostöffnung und EU-
zu nennen: Osterweiterung in vielerlei Hinsicht hinfällig gewor-
den. Seit dem Fall des "Eisernen Vorhangs"
1989/1990 sind westliche Unternehmen nicht mehr
Erstens zwingt der globale Wettbewerb multinationa- auf Österreich angewiesen, um einen Zugang zu den
le Unternehmen zu größerer Effizienz und Trans- osteuropäischen Märkten herzustellen. Ganz im
parenz in ihren Organisationsstrukturen. Einzelne Gegenteil: sie können nun direkt vor Ort in Ost-
Funktionen der Osteuropazentralen werden dabei so europa aktiv werden.
weit wie möglich zentralisiert, um Kostenvorteile zu
10HISTORISCHE STANDORTATTRAKTIVITÄT ÖSTERREICHS BERUHTE AUF DER ROLLE ALS "TOR ZUM OSTEN" …
Kalter Krieg 1945 – 1990 Ostöffnung ab 1989 EU-Osterweiterung ab 2004
Betrachtungs- Politisch getriebene Politisch-ökonomisch getriebene Ökonomisch getriebene
weise Betrachtungsweise Betrachtungsweise Betrachtungsweise
Österreichs Österreich als politisches Österreich als politisches "Tor zum Österreich im ökonomischen Wett-
"Tor zum Osten" Osten" und als bewerb mit Ländern Zentral- und
Marshallplan-Förderung Ökonomische Plattform für die Osteuropas
maßgeblich an Investitionen Erschließung der neuen Märkte
beteiligt
Treiber für
Vorteil im
Osteuropa- Politische Förderung
Standortwettbewerb
zentralen in Persönliche Präferenz
Österreich Geschichte
… jedoch Trend zu einer rein ökonomischen Standortlogik erkennbar
Wien befindet sich damit in einem direkten Stand- Dienstleistungen wettmachen und so im Vergleich zu
ortwettbewerb mit dynamischen osteuropäischen Wien immer weiter an Attraktivität gewinnen. Von
Metropolen wie Budapest und Prag. Diese werden im den noch 1996 in einer vom Österreichischen Institut
Zuge der EU-Osterweiterung Schritt für Schritt ihre für Wirtschaftsforschung durchgeführten Umfrage
einstigen Standortnachteile bei Bildungsniveau, genannten Standortvorteilen gegenüber osteuropäi-
Informationsbeschaffung, Transportinfrastruktur und schen Städten sind schon heute nahezu alle obsolet.
ÖSTERREICHS ROLLE ALS BRÜCKENKOPF ZU OSTEUROPA ERSCHEINT GEFÄHRDET
Ökonomische Vorteile
Traditionelle
Vor EU- Nach EU- Kommentar
Standortkriterien
Osterweiterung Osterweiterung
Nach Ostöffnung und EU-Osterweiterung nicht mehr relevant; Unternehmen
Zugang zum
können sich direkt in Osteuropa positionieren
Ostmarkt
Informations- Verliert nach EU-Osterweiterung an Bedeutung
beschaffung
Besseres Management-Know-how in Osteuropa durch kontinuierlichen
Bildungsniveau Know-how-Transfer relativiert traditionelle Vorteile
Transport- Infrastrukturanbindung alternativer EU-Standorte stark verbessert
infrastruktur Infrastruktur innerhalb Osteuropas verbessert
Lokale Ausbau der notwendigen lokalen Dienstleistungen in Osteuropa
Dienstleistungen
Quellen: Österreichisches Institut für Wirtschaftsforschung 1996; BCG-Analyse; Firmeninterviews Hoch Gering
11Drittens können sich bestehende Osteuropazentralen listische Einschätzung von Österreichs Potenzial als
nach Abschluss der Aufbauphase ihrer Ostbear- zukünftiger Brückenkopf zu Osteuropa zu erstellen.
beitung (Aufbau von Landesorganisationen und Eine Prognose der zukünftigen Entwicklung österrei-
Vertriebsnetzen etc.) verschlanken. Ausschließlich für chischer Osteuropazentralen dient dabei als Grund-
den Aufbau notwendige Kapazitäten werden in der lage, um Unternehmen und Politik konkrete Anre-
nun folgenden Konsolidierungsphase reduziert, gungen und Empfehlungen für Standort- und
marktnah auszuführende Funktionen an die in Zentralen-Strategie zu geben. Die Studie ist daher in
Osteuropa direkt tätigen Landesorganisationen trans- zwei Teile gegliedert:
feriert. Der notwendige Leistungsumfang der beste-
henden regionalen Osteuropazentralen sinkt also. ■ Teil 1: Die Zukunft der österreichischen Ost-
europazentralen. Worin bestehen zukünftig die
Aufgaben für Osteuropazentralen? Worin liegt
Die volkswirtschaftliche Tragweite dieser Ent- dabei die Chance für den Standort Österreich?
wicklungen darf nicht unterschätzt werden. Multi- Wie wird sich eine typische Osteuropazentrale
nationale Unternehmen wurden für diese Studie zwar in der Zukunft bezüglich ihres Wirkungs-
in besonderer Weise empirisch berücksichtigt, da sie kreises, ihres Branchenfokus und der Funktio-
den Standort Österreich besonders nüchtern beurtei- nen, die sie ausübt, entwickeln?
len. Doch auch heimische Unternehmen werden ihre
Zentralen-Strategie für Osteuropa im Hinblick auf ■ Teil 2: Empfehlungen. Wie können sowohl
Standortveränderungen und Geschäftsverlagerungen internationale als auch österreichische Unter-
kritisch hinterfragen müssen. Damit wird die volks- nehmen die Strategie für ihre Osteuropa-
wirtschaftliche Bedeutung verstärkt. zentralen optimieren? Wie kann Österreich die
sich ergebenden Chancen nutzen?
Mit Hinblick auf die erhebliche Brisanz und
Tragweite des Themas hat sich The Boston Con- Der Studie liegen eine Firmenumfrage bei 25 Unter-
sulting Group entschieden, die Rolle Österreichs als nehmen sowie Einzelinterviews bei neun führenden
Brückenkopf noch einmal von Grund auf neu zu ana- Osteuropazentralen zu Grunde.2
lysieren. Ziel der vorliegenden Studie ist es, eine rea-
2 Da ein Großteil der befragten Unternehmen eine Osteuropazentrale in Österreich unterhält, kann angenommen werden, dass die Antworten generell
etwas positiver gegenüber dem Standort Österreich ausfallen.
12T EIL 1: DIE ZUKUNFT DER ÖSTERREICHISCHEN
OSTEUROPAZENTRALEN
Das Profil einer typischen Osteuropazentrale in Österreich Slowakei, Ungarn, Slowenien und Kroatien. Öster-
reich investiert in diese Länder nicht nur durch-
In unserer Studie wurden ausschließlich operative schnittlich eine Milliarde Euro pro Land, sondern
Osteuropazentralen multinationaler Unternehmen hält auch einen hohen Anteil an den gesamten aus-
berücksichtigt. Eingeschlossen wurden dabei alle ländischen Investitionen (10 – 50 Prozent). In
Zentralen, die mehr als ein osteuropäisches Land Nordosteuropa (Polen und ehemalige UdSSR) sind
betreuen – wobei auch einige Zentralen, welche nicht die österreichischen Investitionen dagegen sehr viel
mehr in Österreich sind, miteinbezogen wurden. Die geringer, sowohl absolut (durchschnittlich unter
Erfüllung einer strikten juristischen Definition von einer halben Milliarde Euro pro Land) als auch rela-
Osteuropazentralen war keine Bedingung für die tiv (0 – 5 Prozent der gesamten ausländischen
Aufnahme in unsere Studie. Investitionen). Dies lässt die Schlussfolgerung zu, dass
Österreichs Ostinfrastruktur und Know-how vor allem
auf die Nachbarregion konzentriert sind. Daher ist es
Die Osteuropazentralen österreichischer Unter- wahrscheinlich, dass multinationale Unternehmen
nehmen wurden in unseren Umfragen nicht berück- Österreich auch weiterhin besonders im Hinblick auf
sichtigt, da sie auf Grund des Zusammenfallens der Österreichs Nachbarregion bevorzugen werden. Stark
regionalen und der globalen Zentrale nur über ein- wachsende österreichische Direktinvestitionen in
geschränkte Gestaltungsmöglichkeiten verfügen. Südosteuropa (75 – 300 Prozent Wachstum pro Jahr
Trotzdem sind die Ergebnisse unserer Analyse auch je nach Land) deuten jedoch auf eine mittelfristige
für österreichische Unternehmen relevant. Ausweitung des Wirkungskreises österreichischer
Osteuropazentralen hin. Insbesondere Bulgarien,
Rumänien, Bosnien-Herzegowina und Serbien-
Klare Schwerpunkte bei Herkunft und Montenegro werden zukünftig eine größere Rolle für
Wirkungskreis die österreichischen Osteuropazentralen spielen.
Unter den in unserer Studie berücksichtigten Schon heute geben 59 Prozent der befragten
Osteuropazentralen sind sowohl hinsichtlich Her- Unternehmen Südosteuropa als Wirkungskreis ihrer
kunft als auch Wirkungskreis eindeutige Schwer- Osteuropazentralen an. Die durchgeführten Firmen-
punkte erkennbar. Fast ein Drittel der österreichi- interviews zeigen jedoch, dass die tatsächliche
schen Osteuropazentralen stammen aus Deutschland Präsenz der Unternehmen in Südosteuropa mit klei-
und der Schweiz, knapp die Hälfte aus Übersee. nen Vertriebsbüros und Repräsentanzen zumeist
Relativ wenige Zentralen kommen aus den nicht noch erheblich schwächer ausgebildet ist als in Öster-
deutschsprachigen Regionen Europas. reichs direkter Nachbarregion, wo häufig schon
Landesorganisationen als "Legal Entities" bestehen.
Bei 90 Prozent aller Osteuropazentralen in Öster-
reich konzentriert sich die Tätigkeit auf die unmittel-
bare Nachbarregion, bestehend aus Tschechien,
15Vo r a u s exe mpl ar für di e Pr es s e
"NACHBARREGION" ALS WIRKUNGSKREIS DER HEUTIGEN OSTEUROPAZENTRALEN IM FOKUS
"Nordosteuropa"
Polen
Russland
Weißrussland
Ukraine
Estland
Lettland
Litauen
Übersee Deutschland/ Nordosteuropa
Schweiz "Nachbarregion"
46 % 33 % Tschechien
29 % Ungarn
Slowakei
88 % Kroatien
Nachbar- Slowenien
Sonstiges region
25 % "Südosteuropa"
Europa
59 % Südosteuropa Bosnien
Serbien
Mazedonien
Albanien
Quellen: (a) Herkunftsland: BCG-Research, Hochrechnung auf Basis von 28 identifizierten Fortune-500-Zentralen Bulgarien
(b) Wirkungskreis: BCG-Firmenumfrage, Mehrfachnennung erlaubt; Aussage deckt sich mit einer Studie des Österreichischen Rumänien
Instituts für Wirtschaftsforschung (1996)
HOHE DIREKTINVESTITIONEN BESTÄTIGEN STARKE AFFINITÄT ÖSTERREICHS ZUR "NACHBARREGION"
Wachstum österreichischer Direktinvestitionen in den Jahren 1999 – 2001 (%)
300 Serbien (x.) Ranking Österreichs,
Bosnien (8.) wo angegeben
Rumänien (6.) € 1.000 Mio.
Kroatien (1.)
Investitionsbestand
100
Russland (13.)
Bulgarien (5.)
Polen (10.) Slowakei (3.)
Ukraine (10.) "Nordosteuropa"
50
Tschechien (3.) "Nachbarrregion"
Slowenien (1.) "Südosteuropa"
Lettland
0 Weißrussland
Ungarn (3.)
(7.)
Estland
-50
10 20 30 50
Österreichischer Anteil an den Gesamtinvestitionen 2001 (%)
Österreichische Affinität zur "Nachbarregion" führt zu Fokussierung von Infrastruktur und Know-how auf diese Länder
Ausweitung des Infrastrukturangebots auf Südosteuropa auf Grund wachsender Investitionsbestände wahrscheinlich
Nordosteuropa auch weiterhin selten im Fokus österreichischer Zentralen
Quelle: Österreichische Wirtschaftskammer (2003)
16Marktbetreuung und -koordination im Die Zielregion österreichischer Osteuropazentralen –
Wertschöpfungsfokus insbesondere die Länder Slowenien, Tschechien und
Regionale Osteuropazentralen stellen eine Mischung Ungarn – wird dank ihrer bereits relativ hohen Kauf-
aus zentraler und lokaler Wertschöpfung dar. Alle kraft (durchschnittliches Pro-Kopf-Einkommen pro
Funktionen, von Finanzierung/Investitionen über Jahr von rund $15.000) als Absatzmarkt immer attrak-
Marketing und Produktion bis zu Vertrieb und tiver. Marktbetreuung und -koordination stehen
Logistik, können regional gebündelt werden. Die tat- daher im Wertschöpfungsfokus der Zentralen.
sächlichen Funktionen einer regionalen Zentrale
sind aber stark von Zielmarkt und Unternehmens-
strategie abhängig.
"NACHBARREGION" BEREITS EIN ABSATZMARKT MIT HOHER KAUFKRAFT
BIP pro Kopf 2002 (Index: Österreich = 100)
70
Slowenien
60 Tschechien
$ 150 Mrd. BIP 2002
50 Ungarn
Slowakei
Strategischer Fokus:
40 Estland
Polen Absatzmarkt
Russland Litauen
Lettland Strategischer Fokus:
30 Beschaffungsmarkt
Rumänien Kroatien
20 Ukraine Entwicklungspfad
10
0
10 20 30 40 50 60
Lohnstückkosten 2002 (Index: Österreich = 100)
Quellen: CIA Factbook 2002; Wiener Institut für Internationale Wirtschaftsvergleiche 2002
Die Ergebnisse unserer Firmenumfrage bestätigen ■ Supportfunktionen: IT-Dienstleistungen, Back-
diese Hypothese. Folgende Funktionen stehen im office
Mittelpunkt der Arbeit österreichischer Osteuropa-
zentralen:
Die Funktionen Produktion oder operatives Manage-
■ Managementfunktionen: Human Resources, ment bilden damit typischerweise keinen Schwer-
Budgetierung/Controlling, Investitionsent- punkt für die Arbeit der Osteuropazentralen in Öster-
scheidungen reich.
■ Marktbetreuungsfunktionen: Strategisches
Marketing, Vertriebskoordination, Werbung/
Vertrieb/Logistik
17MARKTBETREUUNG UND -KOORDINATION IM FOKUS ÖSTERREICHISCHER OSTEUROPAZENTRALEN
Wertschöpfungsfokus
Entwicklung/ Strate-
Über- Finanzierung/ Werbung
Produktions- gisches Produktion Vertrieb Logistik
regionale Investition und PR
vorgaben Marketing
Zentrale
Die wichtigsten Funktionen der österreichischen Osteuropazentralen
(1)
Anteil Einstufung als "wichtig" (%)
72 72 67
55 50
44 39
Regionale Zentrale
Strategisches Vertriebs- Werbung, Human Budgetierung, Investitions- IT-Dienst-
Marketing koordination Vertrieb, Resources Controlling entscheidung leistung
Logistik
Marktbetreuungsfunktion Managementfunktion Supportfunktion
Entwicklung/ Strate-
Landesorganisationen Finanzierung/ Produktions- Werbung
gisches Produktion Vertrieb Logistik
Investition vorgaben und PR
Marketing
(1) Einstufung von mindestens 7 auf einer Skala von 0 bis 10
Quelle: Firmenumfrage der Boston Consulting Group bei 25 Unternehmen, Mai bis Juni 2003
Fokus Kein Fokus
regionale Zentrale die kulturelle und sprachliche
Die zukünftigen Aufgaben der Osteuropazentralen Verflechtung mit dem Zielmarkt und fördert so ver-
tiefte Geschäftsbeziehungen und Networking-Akti-
Eine regionale Steuerung bietet nachhaltige vitäten, die speziell im Hinblick auf eine Wachstums-
strategische Vorteile strategie nutzbringend sein können. Ein weiterer
Multinationale Unternehmen können über eine Vorteil einer regionalen gegenüber einer überregio-
regionale Steuerung je nach Produkt- und Markt- nalen Steuerung besteht durch den aktiven Know-
strategie nachhaltige Vorteile im Vergleich zu einer how-Transfer von der regionalen Zentrale zu den
überregionalen oder lokalen Steuerung erzielen. Dies Landesorganisationen. Dies ist für Investitionen in
gilt vor allem in der Phase des Aufbaus neuer Märkte, die osteuropäischen "Transition-Economies" von
in der die Landesorganisationen noch keine kritische erheblicher Bedeutung. Nach wie vor besteht, insbe-
Größe erreicht haben. sondere in der Aufbauphase osteuropäischer
Landesorganisationen, ein hoher Bedarf für einen
Transfer von westlicher Unternehmenskultur und
Gegenüber einer überregionalen Steuerung bietet Managementexpertise.
eine regionale Zentrale bedeutend mehr Marktnähe.
Im Vergleich beispielsweise zu einer in London täti-
gen Osteuropazentrale ist die Marktkenntnis einer Auch im Vergleich zu einer lokalen Steuerung – z. B.
regionalen Osteuropazentrale etwa in Wien wesent- Landesorganisation Tschechien mit eigener Zentrale
lich höher. Die Entscheidungen des Managements in Prag, welche direkt an eine Produktdivision berich-
orientieren sich enger an der Realität des lokalen tet – bietet eine regionale Zentrale zahlreiche strate-
Marktes ("enge Führung"). Zusätzlich begünstigt eine gische Vorteile sowohl im Hinblick auf Kostenopti-
18mierungen als auch für einen verbesserten Know- Die Ergebnisse unserer Firmenumfrage unterstützen
how-Transfer. So können unterschiedliche Funktio- diese Einschätzung der strategischen Vorteile regio-
nen, die auf der lokalen Ebene (noch) keine kritische naler Zentralen.
Größe erreichen, regional gebündelt werden
("Regional Shared Services"). Regionale Synergie-
und Skaleneffekte einzelner Funktionen können
dadurch optimal genutzt werden, was zu einer Quali-
tätsverbesserung und Kostensenkung führt.
NACHHALTIGE VORTEILE IN DER GESCHÄFTSLOGIK DURCH REGIONALE ZENTRALEN IDENTIFIZIERT
Die wichtigsten Vorteile gegenüber überregionalen Zentralen Die wichtigsten Vorteile gegenüber Landesorganisationen
(1) (1)
Vorteile Einstufung als "wichtig" Vorteile Einstufung als "wichtig"
Marktnähe
Kritische Größe
Region wird mit einem 83 % 78 %
Landesorganisationen noch nicht
Vertriebsteam bearbeitet
groß genug für Zentralen-Funktionen
Standardisierte Marketingstrategie
Kulturelle/sprachliche Synergien
Verflechtung Qualitätsverbesserung durch
67 % 56 %
Ähnlicher Kundenaufbau zentrale Nutzung vor allem von
Gemeinsames Markenverständnis administrativen Tätigkeiten
Know-how-Transfer Hohe Zentralen-Kompetenz
Regionale Präsenz erleichtert Landesorganisationen noch ohne
56 % 44 %
Know-how-Transfer an die ausreichendes Management-
Landesorganisationen Know-how
Enge Führung Skaleneffekte
Kurze Entscheidungswege 44 % Kostenoptimierung durch Nutzung 39 %
Kleine Führungsspanne von Skaleneffekten
Networking Historischer Marktzugang
Regionale Präsenz erleichtert 39 % Vor 1989 Zugang zum Ostmarkt nur 15 %
Networking-Aktivitäten über lokale Distributoren möglich
(1) Einstufung von mindestens 7 auf einer Skala von 0 bis 10
Quelle: Firmenumfrage der Boston Consulting Group bei 25 Unternehmen, Mai – Juni 2003
Aber: Tendenz zu einer Straffung der verantwortlich: der erhöhte Kosten- und Ergebnis-
Organisationsstrukturen druck der letzten Jahre sowie der Trend zu divisiona-
Die grundsätzlichen Vorteile einer regionalen len Unternehmensstrukturen.
Steuerung sollten nicht darüber hinwegtäuschen,
dass multinationale Unternehmen ihre Organi-
sationsstrukturen vermehrt straffen. Die Existenz geo- Der erhöhte Kosten- und Ergebnisdruck der letzten
graphischer Zwischenstufen und damit auch regiona- Jahre rückt Aspekte der Effizienz und Transparenz in
ler Osteuropazentralen wird damit zunehmend in den Mittelpunkt der Organisationsstrategien interna-
Frage gestellt. Dafür sind vor allem zwei Tendenzen tionaler Unternehmen. Zwischen dem Wunsch nach
19größtmöglicher Marktnähe und der Notwendigkeit Regionale Steuerung nur bei klaren Vorteilen
der Kosteneffizienz müssen zunehmend pragmati- gegenüber überregionaler und lokaler
sche Kompromisse gefunden werden. Steuerung
Regionale Zentralen können im Grunde alle
Wertschöpfungsfunktionen regional bündeln – umge-
Im Zuge dieser Entwicklung kommt es zu einer kehrt gibt es aber kaum eine Wertschöpfungs-
immer stärkeren Divisionalisierung der Organisation funktion, die nicht alternativ lokal oder überregional
multinationaler Unternehmen. Organisationsformen ausgeführt werden könnte. Da sowohl die überregio-
mit hauptsächlich geographischem Aufbau weichen nale Zentrale als auch die lokalen Landesorgani-
Strukturen, die sich an Funktionen oder Produkten sationen zumeist unverzichtbar sind, ist bei einer
orientieren. Die Notwendigkeit regionaler Zwischen- Straffung der Organisationsstrukturen am ehesten
stufen im Aufbau multinationaler Unternehmen ist die regionale Zwischenstufe gefährdet.
damit zusätzlich in Frage gestellt.
■ Bei synergie- und skalenlastigen Funktionen
besteht die Tendenz zur Abwanderung in die
überregionale Zentrale. Einkauf, Dienst-
leistungen (z. B. IT) und Finanzfunktionen
(z. B. Auditing, Controlling) werden daher ver-
mehrt als "Central Shared Services" in einer
BEISPIEL: ZENTRALISIERUNG EINES GLOBAL FÜHREN- überregionalen oder globalen Zentrale gebün-
DEN ENERGIEUNTERNEHMENS delt.
In den frühen 90er Jahren war das Unternehmen haupt-
sächlich regional orientiert und über regionale Zentralen ■ Bei marktnah auszuführenden Funktionen
aufgestellt. Zwischen 1996 und 1998 folgte eine über besteht die Tendenz zur Abwanderung in die
Komitees strukturierte Matrixorganisation, bis 1999 der Landesorganisationen. Vertrieb, lokale Wer-
geographische Aspekt nahezu gänzlich entfiel und einer bung und Produktadaption, Human-Resource-
Aufstellung über globale Geschäftsfelder wich. Heute Management, Rechtsberatung und lokale PR
unterstehen Landesorganisationen direkt den Geschäfts- können zunehmend vor Ort durchgeführt wer-
feldern, regionale Strukturen wurden nachhaltig ver- den. Dabei gilt der Grundsatz: Je weiter die
schlankt. Marktentwicklung pro Land fortgeschritten ist,
desto eher ist die kritische Größe für eine
lokale Ausführung der Zentralen-Funktionen
erreicht.
20REGIONALE ZENTRALEN GEFÄHRDET, DA NUR WENIGE FUNKTIONEN REGIONAL GEBUNDEN SIND
Mögliche Abwanderungstendenzen regionaler Funktionen
Abwanderungstendenz in Abwanderungstendenz in
überregionale Zentrale Landesorganisationen
Über-
regionale Einkauf
Zentrale Gebündelte Dienstleistungen
(z. B. IT)
Finanzfunktionen (Auditing,
Controlling)
Vertriebskoordination
Regionale Zentrale Werbung
Produktadaption
Human Resources
Rechtliche Beratung
Kommunikation
Infrastruktur
Landesorganisationen
Quellen: BCG-Analyse; Firmeninterviews
Auf Grund dieser Abwanderungstendenzen werden ■ Landesorganisationen noch zu klein für eine
Best-Practice-Unternehmen in Zukunft Funktionen Steuerung vor Ort sind;
nur dann regional steuern, wenn dadurch klare
Vorteile sowohl gegenüber einer überregionalen als ■ Skalen- und Synergieeffekte vorliegen.
auch gegenüber einer lokalen Steuerung ermöglicht
werden. Das heißt konkret: Funktionen werden nur
dann regional ausgeführt, wenn sie gleichzeitig ska- Marktnähe ist notwendig, wenn kulturelle/sprachli-
lierbar sind und auch Marktnähe voraussetzen. che Verflechtung, Know-how-Transfer, enge Führung
Skalierbar sind Funktionen unter anderem dann, und Networking in der Bearbeitung des Marktes eine
wenn signifikante Rolle spielen.
21REGIONALE STEUERUNG IN ZUKUNFT NUR BEI KLAREN VORTEILEN GEGENÜBER ÜBERREGIONALER
UND LOKALER STEUERUNG
Notwendig
Lokale Steuerung Regionale Steuerung
Vorteile gegenüber
überregionaler Marktnähe
Steuerung
Lokale oder
Überregionale
überregionale
Steuerung
Steuerung
Nicht notwendig
Nicht vorhanden Vorhanden
Skalierbarkeit
Vorteile gegenüber
lokaler Steuerung
Quellen: BCG-Analyse; Firmeninterviews
Die entscheidenden Faktoren: Entwicklungs- für den Funktionsaufbau der regionalen Zentrale.
phase, Branche und Geschäftsmodell Unternehmen, die noch am Anfang ihrer Erobe-
Zentralen-Funktionen werden nur dann regional rungsstrategie stehen, haben lokal noch nicht die kri-
durchgeführt, wenn dies Vorteile sowohl gegenüber tische Größe, um Zentralen-Funktionen in östlichen
überregionaler als auch gegenüber lokaler Steuerung Landesorganisationen ausführen zu können.
bietet. Drei Faktoren bestimmen, ob diese Voraus- Gleichzeitig ist eine überregionale Steuerung für eine
setzung gegeben ist: enge Betreuung des Osteuropaaufbaus in den meis-
ten Fällen – speziell bei Berücksichtigung des not-
■ die Entwicklungsphase der Osteuropabearbei- wendigen Know-how-Transfers – zu marktfern. In der
tung (Aufbau- versus Konsolidierungsphase), Aufbauphase des Osteuropageschäfts bietet eine
regionale Steuerung daher über alle Funktionsstufen,
■ die Branchenzugehörigkeit, Branchen und Geschäftsmodelle hinweg einschlägige
Vorteile sowohl gegenüber lokaler als auch gegen-
■ das Geschäftsmodell. über überregionaler Steuerung.
Die Frage, in welcher Phase des Osteuropageschäfts Nach Abschluss der Aufbauphase kommt es dann zu
sich ein Unternehmen befindet, ist mitentscheidend einer nach Branchen und Geschäftsmodellen diffe-
22renzierten Sichtweise regionaler Zentralen. Nur sol- nach Abschluss des Know-how-Transfers Bedarf für
che Funktionen sind nachhaltig auf regionaler Ebene größtmögliche Marktnähe besteht, sind:
optimiert, die selbst nach dem Aufbau autonomer
Landesorganisationen ■ F & E: Healthcare, Telekom-Betreiber
■ weiterhin skalierbar sind und ■ Einkauf: Konsumgüter (Perishable Goods)
■ trotz Abschluss des Know-how-Transfers immer ■ Produktion: Konsumgüter (Perishable Goods),
noch Marktnähe voraussetzen. Dienstleister, Zulieferer
■ Marketing: Retailorientierte Geschäftsmodelle
Nachhaltig skalierbar sind Funktionen nur dann,
wenn sie einen hohen Fixkostenanteil besitzen. Je
nach Wertschöpfungsstufe trifft dies beispielsweise Dagegen sind für Branchen der Großindustrie und
auf folgende Branchen zu: Wholesale-Geschäftsmodelle Marktnähe und enge
Führung generell weit weniger zwingend.
■ Forschung und Entwicklung (F & E): Konsum-
güter, Healthcare, Automotive, High Tech
Skalierbarkeit und Notwendigkeit von Marktnähe
■ Einkauf: Schwerindustrie, Konsumgüter, bestehen gleichzeitig beispielsweise bei folgenden
Healthcare, Telekom (Geräte), Automotive, Funktionsstufen, Branchen und Geschäftsmodellen:
Utilities, High Tech
■ F & E: Healthcare
■ Produktion: Schwerindustrie, Konsumgüter,
Healthcare, Automotive, High Tech ■ Einkauf: Konsumgüter (Perishable Goods)
■ Marketing: Konsumgüter, Healthcare, Telekom ■ Produktion: Konsumgüter (Perishable Goods),
(Geräte), Automotive, High Tech Zulieferer
■ Marketing: Retailorientierte Geschäftsmodelle,
Relativ niedrige Fixkosten hingegen bestehen für die insbesondere in den Bereichen Konsumgüter,
meisten Funktionen vor allem in der Dienstleistungs- Healthcare und Automotive
branche. In dieser Branche existiert normalerweise
also kein nachhaltiger Vorteil einer regionalen
Steuerung, außer im Hinblick auf erforderlichen Es ist zu beachten, dass diese Analyse fallspezifisch
Know-how-Transfer. durchgeführt werden muss. Die obige Branchen- und
Geschäftsmodelleinteilung ist als beispielhafte
Illustration zu betrachten.
Die Notwendigkeit von Marktnähe ist je nach
Branchenzugehörigkeit und Geschäftsmodell unter-
schiedlich. Beispiele für Funktionen, bei denen auch
23ENTSCHEIDUNG FÜR REGIONALE STEUERUNG IN AUFBAU- UND KONSOLIDIERUNGSPHASE UNTERSCHIEDLICH
Aufbauphase Konsolidierungsphase
Vorteile gegenüber überregionaler Steuerung? Vorteile gegenüber überregionaler und lokaler Steuerung?
Über alle Funktionen gegeben, da Marktnähe Von Funktion, Branche und Geschäftsmodell abhängig
beim Aufbau östlicher Landesorganisationen
essenziell Beispielhafte Darstellung:
Branche Geschäftsmodell
Vorteile gegenüber lokaler Steuerung? F&E Healthcare
Über alle Funktionen gegeben, da östliche Einkauf Konsumgüter
Landesorganisationen noch zu klein und
Steuerung damit skalierbar Konsumgüter (Perishable
Produktion
Goods), Zulieferer
Retailorientierte Geschäfts-
Marketing
modelle
Regionale Steuerung über alle Regionale Steuerung fallspezi-
Funktionen hinweg sinnvoll fisch zu prüfen
Quellen: BCG-Analyse; Firmeninterviews
Fazit ■ In der Konsolidierungsphase sollte fallspezi-
■ Multinationale Unternehmen werden die fisch nach Branchenzugehörigkeit und Ge-
Wertschaffung ihrer regionalen Zentralen im schäftsmodell analysiert werden, ob eine regio-
Zuge einer weiteren Straffung ihrer Organi- nale Steuerung der Funktionen sinnvoll ist.
sationsstrukturen kritisch hinterfragen.
■ Dabei gilt der Grundsatz: Nur Funktionen mit
klaren Vorteilen sowohl gegenüber überregio-
naler als auch gegenüber lokaler Steuerung Positionierung des Standortes Österreich
werden zukünftig regional ausgeführt werden.
Mit anderen Worten: Nur Funktionen, die Drei Parameter bei der Standortwahl:
gleichzeitig skalierbar sind und Marktnähe Zielmarkt, Standortbezug und Standortfaktoren
voraussetzen, werden für multinationale Unter- Die erste Frage, die im Mittelpunkt von Teil 1 steht, ist
nehmen auch weiterhin als regional auszufüh- damit beantwortet: Regionale Osteuropazentralen
rende Funktionen in Frage kommen. sind nach wie vor durchaus sinnvoll – allerdings nach-
haltig nur für einen engen Korridor von Funktionen,
■ In der Aufbauphase der Bearbeitung osteuro- Branchen und Geschäftsmodellen. Dies bedeutet
päischer Märkte werden verstärkt bestehende jedoch nicht automatisch, dass der Standort Öster-
Organisationsstrukturen genutzt. Eine regiona- reich gegen eine Abwanderung oder Verschlankung
le Steuerung bietet dabei über alle Branchen, bestehender Osteuropazentralen abgesichert ist oder
Geschäftsmodelle und Funktionsstufen hinweg sogar neue Zentralen anziehen kann. Schließlich bie-
strategische Vorteile. ten sich seit der Öffnung der osteuropäischen Märkte
und verstärkt im Zuge der EU-Osterweiterung auch
24Standorte wie Prag und Budapest für regionale Neben Nähe zum Zielmarkt und bestehender wirt-
Zentralen an. Damit sind wir bei der zweiten zentra- schaftlicher Verflechtung mit dem Standort der
len Frage unserer Analyse in Teil 1: Wie wird sich der regionalen Zentrale sind die Standortfaktoren
Standort Österreich in diesem Standortwettbewerb "Kompetenz" und "Effizienz" für die Entscheidung
behaupten können? der Unternehmen ausschlaggebend. Folgende
Aspekte spielen bezüglich der Standortkompetenz
eine besondere Rolle:
Nachdem Österreichs historischer Vorteil als traditio-
neller Brückenkopf nach Osteuropa verloren gegan- ■ Die Infrastruktur – sowohl hinsichtlich der
gen ist, sind heute drei Auswahlparameter für die Transportanbindung an die Zielmärkte als
Ansiedlung oder den Ausbau von Osteuropazentralen auch hinsichtlich der Dienstleistungen (Bera-
entscheidend: tungsunternehmen, Rechtsanwälte, IT) – ist
für 61 Prozent der befragten Unternehmen
■ die relative Nähe zum Zielmarkt, wichtig.
■ die bestehende wirtschaftliche Verflechtung ■ Die Innovationsfreundlichkeit (speziell für
mit dem Standort der regionalen Zentrale, Unternehmen mit hoher Bedeutung von
F & E) ist für 44 Prozent der Unternehmen
■ Standortfaktoren, die sich in die Qualität des wichtig.
Standortes ("Kompetenz") und die Kosten am
Standort ("Effizienz") aufteilen lassen. ■ Standortproduktivität – insbesondere hinsicht-
lich unterstützender Dienstleistungen – und
Ausbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter
Die relative Nähe zum Zielmarkt ist sowohl in geogra- – vor allem im Hinblick auf Kenntnis osteuro-
phischer Hinsicht als auch im Hinblick auf kulturelle päischer Sprachen und Förderprogramme –
Verflechtung, vertiefte Geschäftsbeziehungen und nannten 39 Prozent der befragten Unter-
damit besseres Marktverständnis zu sehen. Die ein- nehmen als wichtig.
deutige geographische Schwerpunktsetzung österrei-
chischer Osteuropazentralen indiziert die Bedeutung ■ Lebensqualität (Kultur und Freizeit, Schul-
dieses Parameters: 90 Prozent der Unternehmen ausbildung) wurde von 39 Prozent der befrag-
geben Tschechien, Slowakei, Ungarn, Slowenien und ten Unternehmen als wichtiger Aspekt der
Kroatien als Zielregion an, verglichen mit 59 Prozent Standortkompetenz genannt.
für Südosteuropa und nur 33 Prozent für Nord-
osteuropa. ■ Die politische und sozioökonomische Stabilität
des Standortes, Förderangebote und bürokrati-
sche Hemmnisse – etwa im Hinblick auf
Gleichzeitig ist auch eine starke wirtschaftliche und Arbeitsgenehmigungen für Ausländer – gaben
organisatorische Verflechtung mit dem Standort der 28 Prozent der befragten Unternehmen als
regionalen Zentrale von großer Bedeutung. 90 Pro- wichtigen Aspekt der Standortkompetenz an.
zent der befragten Unternehmen hatten vor Aufbau
der Osteuropazentrale bereits eine österreichische
Landesorganisation. Bei 50 Prozent der befragten Bezüglich der Standorteffizienz spielen die folgenden
Unternehmen beträgt der Marktanteil in Österreich Kostenfaktoren die wichtigste Rolle:
über 25 Prozent. Eine schon vorhandene lokale
Präsenz kann also als Voraussetzung für den Aufbau ■ Steuerliche Belastung: Körperschaftssteuer,
einer regionalen Zentrale am Standort angesehen Einkommenssteuer (Fokus: Expatriate-
werden. Besteuerung), Schachtelprivilege zum Ver-
rechnen von Verlusten mit osteuropäischen
25Tochterunternehmen – für 11 Prozent der Doch im Zuge der EU-Osterweiterung wird der
befragten Unternehmen wichtig. Standort Osteuropa, wie bereits ausgeführt, bezüglich
Produktivität, Management-Training, Innovations-
■ Faktorkosten (Lohn- und Lohnnebenkosten) – freundlichkeit, politischer Stabilität, Verwaltungs-
für 6 Prozent der befragten Unternehmen kapazität und Infrastrukturangebot Schritt für Schritt
wichtig. zu Österreich aufschließen. Dieser Prozess wird durch
starke EU-Förderprogramme (PHARE, ISPA, Ziel-1-
■ Fixkosten (Grundstücke, Büros …) – für EU-Förderungen) für fast alle Nachbarländer Öster-
6 Prozent der befragten Unternehmen wichtig. reichs noch einmal beschleunigt. So erhält Öster-
reichs Nachbarregion durchschnittlich vier- bis fünf-
mal so hohe EU-Förderungen pro Kopf wie Öster-
Der Standort Osteuropa holt im Zuge der reich.
EU-Osterweiterung auf
Historisch gesehen besitzt Österreich gegenüber
Osteuropa gerade bei der Standortkompetenz erheb- Österreichs traditionelle Nachteile bei den Stand-
liche Vorteile: ortkosten bleiben dagegen zumindest kurzfristig
unvermindert bestehen. Einer Körperschaftssteuer-
■ Die Infrastruktur der österreichischen Volks- belastung von 34 Prozent und Lohnkosten von
wirtschaft ist, was Transportanbindung und 20 Euro pro Stunde in Österreich stehen gerade ein-
Dienstleistungen angeht, den osteuropäischen mal 18 Prozent und 8 Euro in Ungarn gegenüber.
Ländern traditionell eindeutig überlegen. Mittelfristig werden die Faktorkosten der Ostländer
allerdings steigen, und bereits heute liegen Budapest
■ In der Vergangenheit hat Österreich für viele und Prag bei den Fixkosten (z. B. bei Büromieten)
Unternehmen als Innovationsstandort eine gleichauf mit Wien.
bedeutende Rolle gespielt, woraus eine beson-
dere Kompetenz in diesem Bereich ableitbar
ist. Eine potenzielle Verlagerung des Geschäftsschwer-
punktes multinationaler Unternehmen in Richtung
■ Die Standortproduktivität ist noch immer um Osten (z. B. Russland, Ukraine, Weißrussland) würde
ein Drittel bis zur Hälfte höher als in Öster- darüber hinaus Österreichs traditionelle Nähe zu den
reichs osteuropäischer Nachbarregion. Auch Zielmärkten Osteuropas abschwächen. Eine Tendenz
bei der Ausbildung gibt es Vorteile zumindest für eine solche Verlagerung ist bereits bei 17 Prozent
hinsichtlich Management-Know-how und der befragten Unternehmen erkennbar.
-Training.
■ Österreich bietet mit seinem kulturellen
Angebot, seinem Freizeitangebot sowie seiner
sicheren Umgebung eine international aner-
kannte Lebensqualität.
■ Politische Stabilität in Österreich steht politi-
schem Umbruch und Neuanfang in Osteuropa
gegenüber.
26DURCH EU-OSTERWEITERUNG SUKZESSIVE SCHWÄCHUNG DER STANDORTVORTEILE ÖSTERREICHS VERSUS OSTEUROPA
Bedeutung für Standort: Einschätzung Österreich versus Osteuropa
(1)
Einstufung als "wichtig" Status quo Entwicklung
Nähe zum Zielmarkt 61 % Mögliche Verlagerung der Zielmärkte Richtung Osten
Bezug zum Zentralen-Standort
44 %
Produktivität Mittelfristig steigendes Produktivitäts- und
39 %
Ausbildung Ausbildungsniveau in Osteuropa
Innovationsfreundlichkeit 44 % Österreich mit fallender Attraktivität(2)
Kompetenz
EU bringt politische und wirtschaftliche Stabilität,
Politisches Umfeld 28 %
zusätzliche Förderung für Ostländer
Standortfaktoren
Infrastruktur 61 % Bessere verkehrstechnische Anbindung an den Westen
Lebensqualität 39 % Österreich eventuell mit langfristigem Vorteil
Steuern 11 % Keine kurzfristige Veränderung absehbar
Mittelfristig steigende Faktorkosten in Osteuropa zu
Effizienz Faktorkosten 6%
erwarten
Fixkosten 6% Keine kurzfristige Veränderung absehbar
Vorteil für Standort Österreich Nachteil für Standort Österreich
(1) Einstufung von mindestens 7 auf einer Skala von 0 bis 10
(2) Industriellenvereinigung, Januar 2003
Quelle: Firmenumfrage der Boston Consulting Group bei 25 Unternehmen, Mai bis Juni 2003
Eine Anmerkung soll noch dem Standortvergleich sche Optimierung im Vordergrund steht, besteht
mit anderen westlichen Ländern gelten. Einerseits damit ein schlagkräftiges Argument, einen alternati-
besitzt Österreich überlegenes kulturelles Know-how ven westlichen Standort vorzuziehen.
in Bezug auf die östliche Nachbarregion und
Südosteuropa (für 50 Prozent der befragten Unter-
nehmen bedeutsam). Die Nähe zu Osteuropa ermög-
licht darüber hinaus eine bessere Infrastruktur-
anbindung im Vergleich zu sonstigen EU-Standorten,
der Schweiz und Liechtenstein (für 89 Prozent der BEISPIEL FÜR DIE SELEKTIVE NUTZUNG DER
Unternehmen wichtig). Aus einer rein operativen STANDORTVORTEILE
Sicht bietet Österreich also weiterhin gewisse Stand- Internationales Healthcare-Unternehmen nutzt Wien als
ortvorteile. Auf der anderen Seite locken speziell die Standort für eine kleine operative Osteuropazentrale mit
Schweiz und Liechtenstein mit weitaus niedrigeren enger Anbindung an eine F&E-orientierte Landes-
Körperschaftssteuersätzen – 14 Prozent (pro Kanton organisation in Österreich. Das juristische Headquarter
variabler Mindeststeuersatz) und 20 Prozent im liegt jedoch aus steuerlichen Gründen in der Schweiz,
Vergleich zu 34 Prozent in Österreich. Und selbst Finanzfunktionen werden als Shared Services in der
Deutschland liegt nach der Steuerreform mit einer Europazentrale Brüssel ausgeführt.
Körperschaftssteuer von 25 Prozent mittlerweile deut-
lich unterhalb des österreichischen Satzes. Wenn
zusätzlich zur operativen Funktion auch steuertechni-
27zentralen eine Kapazitätsreduktion. Trotz
Aussicht: Die österreichische Osteuropazentrale in fünf wachsenden Geschäfts schrumpft also die
Jahren Tätigkeit von Österreichs Osteuropazentralen.
Die Resultate der Firmenumfrage und Einzelinter- ■ 61 Prozent der befragten Osteuropazentralen
views vermitteln folgende Einblicke in die Perspek- werden in Zukunft nach besseren Standort-
tiven bestehender Osteuropazentralen in Österreich: bedingungen suchen. Dabei sehen nur
28 Prozent eine Verlagerung der gesamten
Zentrale vor (11 Prozent nach Osteuropa und
■ Nur 28 Prozent der befragten Firmen streben 17 Prozent in alternative EU-Länder bzw. die
eine Expansion der Osteuropazentrale am Schweiz). 33 Prozent der befragten Unter-
Standort Österreich an, obwohl 72 Prozent nehmen werden dagegen nur für einzelne
eine weitere Expansion des Osteuropa- Zentralen-Funktionen bessere Standort-
geschäfts voraussehen. Dagegen planen bedingungen suchen.
44 Prozent der bestehenden Osteuropa-
STRAFFUNG UND "VIRTUALISIERUNG" DER REGIONALEN ZENTRALEN ZU ERWARTEN
Veränderungs- Anteil Nennungen der
(1)
szenarien Vorteile Nachteile befragten Zentralen
Ausnutzung der sukzessiven Standort- Switching-Costs bei Infrastruktur, Support-
Verlagerung der gesamten verbesserung Osteuropas versus Österreich Services und Personal 11 %
Zentrale nach Osteuropa Evtl. zusätzlich gesteigerte Marktnähe Verlust von Kompetenzvorteilen Österreichs
Evtl. fallspezifische Optimierung (z. B. Steuern) Switching-Costs bei Infrastruktur, Support-
Verlagerung der gesamten Bei Zentralisierung Straffung der Organisations- Services und Personal 17 %
Zentrale nach Westeuropa struktur mit möglichen Effizienzgewinnen Verlust von Standortvorteilen Österreichs
Taktische Nutzung von Standortvorteilen pro Vermehrter Abstimmungsbedarf
Verlagerung einzelner Funktion
Funktionen 33 %
Bildung von standortoptimierten
("Virtualisierung") Kompetenzzentren
Switching-Costs bleiben gering
Straffung/Reduktion der Straffung der Organisation nach Abschluss
Osteuropazentrale der Aufbauphase und des Know-how- 44 %
Transfers
Expansion am Standort Skaleneffekte und Synergien werden Verstärkter "Lock-in"-Effekt in Österreich trotz
Österreich vergrößert fallender Standortattraktivität 28 %
Schwerpunkte der zu erwartenden Veränderungstendenzen
(1) Mehrfachnennungen möglich
Quelle: Firmenumfrage der Boston Consulting Group bei 25 Unternehmen, Mai bis Juni 2003
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