Factbook Diversity Positionen, Zahlen, Argumente - Stand: Februar 2019 - Charta der Vielfalt
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Factbook Diversity
Positionen, Zahlen, Argumente
Stand: Februar 2019
Über das Factbook Diversity
2
Das Factbook Diversity bietet Ihnen einen Aktuelle Informationen zu Studien und
Einstieg in das Thema und soll als Erkenntnissen rund um das Thema Diversity
Recherchehilfe dienen. Die Inhalte wurden finden Sie hier:
nach bestem Wissen zusammengestellt. Als • www.charta‐der‐vielfalt.de
Grundlage für das Factbook dienen öffentlich • Twitter‐Kanal
zugängliche Quellen, die jeweils im Text • Facebook‐Auftritt des Vereins
angegeben sind, um weiterführende
Recherchen zum Thema zu unterstützen. Über die Aktivitäten zum 7. Deutschen
Diversity‐Tag am 28. Mai 2019 informiert die
Die Geschäftsführerin des Vereins Charta der Plattform www.deutscher‐diversity‐tag.de.
Vielfalt e. V., Aletta Gräfin von Hardenberg,
steht Medienvertreterinnen und ‐vertretern Seit 2018 findet parallel der Wettbewerb
gern für Interviews, Hintergrundgespräche DIVERSITY CHALLENGE für junge Beschäftige
oder als Verfasserin von Gastbeiträgen zur statt. Melden Sie sich für den Newsletter an,
Verfügung. Bei Bedarf vermittelt das Presse‐ um über die Termine 2019 informiert zu
büro des Vereins Fallbeispiele und Unter‐ werden!
nehmenskontakte im Verbreitungsgebiet.
Hinweise und Anregungen senden Sie bitte an
presse@charta‐der‐vielfalt.de.
Stand: Februar 2019
Inhalt
3
1. Bestandsaufnahme: Was ist Diversity? 4
2. Historische Entwicklung des Vielfaltsgedankens 29
3. Zukunftsaufgaben: Diversity Management bietet Lösungen 36
3.1 Demographischer Wandel und Fachkräftemangel 37
3.2 Generationenvielfalt 49
3.3 Internationalisierung 59
3.4 Digitalisierung 67
4. Der Business Case: Diversity Management rechnet sich für Unternehmen 72
5. Die Charta der Vielfalt: Agenda Setter für Diversity Management in Deutschland 81
Stand: Februar 2019
4
1. Bestandsaufnahme
Was ist Diversity?
Stand: Februar 2019
Diversity heißt Vielfalt
5
Der Duden übersetzt „Diversität“ mit Vielfalt,
Diversity
Vielfältigkeit. In der Wissenschaft gibt es
zahlreiche Definitionen von Diversity.
Bezogen auf die Arbeitswelt und den Kontext von
Unternehmen und Institutionen versteht man
unter dem Begriff die Gemeinsamkeiten und
Unterschiedlichkeit der Belegschaft aufgrund
individueller Persönlichkeitsmerkmale sowie
Lebensstile oder ‐entwürfe.
Diversity umfasst sowohl sichtbare als auch
unsichtbare Merkmale, die individuelle
Sichtweisen, Perspektiven, Einstellungen und
damit das Handeln von Menschen bedingen.
Stand: Februar 2019
Die Diversity‐Dimensionen
6
Geschlecht und
Sucht man nach Unterschieden und
Religion und Gemeinsamkeiten von Menschen, lassen
geschlechtliche
Weltanschauung sich sechs Kern‐Dimensionen bündeln, die
Identität
am engsten mit der Persönlichkeit eines
Individuums verbunden sind: die inneren
Diversity‐Dimensionen (vgl. Schaubild).
Behinderung PERSÖNLICHKEIT Alter
Im Diversity Management werden außerdem
äußere Dimensionen, zum Beispiel soziale
Herkunft, Familienstand, Berufserfahrung,
Einkommen oder Freizeitverhalten u. a.
berücksichtigt.
Ethnische Sexuelle
Herkunft Orientierung
Hinzu können organisationale Dimensionen
kommen: Gewerkschaftszugehörigkeit,
Abteilung, Arbeitsinhalte/‐felder u. a.
Stand: Februar 2019
Gleiche Chancen für jedes Geschlecht
7
Welchem Geschlecht sich jemand zugehörig fühlt, hängt
neben dem biologischen Geschlecht auch von der
geschlechtlichen Identität ab. Menschen haben oft
Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen, die mit der
geschlechtlichen Identität verknüpft sind. Diese
einzubeziehen und allen Mitarbeitenden die gleichen
Chancen zu bieten, lohnt sich auch für die Organisationen.
Nur, wer sich als Mensch akzeptiert fühlt, kann seine
Potenziale voll ausschöpfen. Das gelingt am besten in
einem Klima der vorurteilsfreien Akzeptanz.
Es gilt, Filter in der Personalpolitik zu identifizieren, die das
GESCHLECHT Phänomen der „gläsernen Decke“ bewirken (qualifizierte
Frauen gelangen seltener ins Top‐Management). Männer
sollten gleichberechtigten Zugang zu familienfreundlichen
Zeitmodellen erhalten.
Beispiel: Käfer GmbH und Co., METRO Group
Hintergrundinformationen und Studien
Stand: Februar 2019
Gleiche Chancen für jedes Geschlecht
8
… der Unternehmen nennen Frauen als
Hauptzielgruppe ihrer Diversity‐Aktivitäten und
80 Prozent setzen ausschließlich auf
95 %
Maßnahmen für Frauen.
Befragt wurden 21 internationale Großkonzerne
zu Programmen, die sie unter dem Begriff
„Diversity & Inclusion“ umsetzen.
Diversity‐Maßnahmen Geschlecht
(Beispiele):
► Recruiting‐ sowie Beförderungsprozesse
geschlechtsneutral gestalten
► Geschlechtergemischte Teams
(mindestens 30 % Frauen bzw. Männer)
► Führungskräftetrainings mit Fokus auf
unbewusste Vorurteile (Unconscious Bias)
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine
betriebswirtschaftliche Investition.
Stand: Februar 2019
Menschen unterschiedlichen Alters lernen
9 voneinander Wir werden immer weniger und leben immer länger
– für Organisationen ist die Dimension „Alter“ mit
Blick auf den demographischen Wandel wichtig.
Gegenwärtig arbeiten bis zu fünf verschiedene
Generationen zusammen – darum ist es notwendig,
sie bei der effektiven Zusammenarbeit zu
unterstützen.
Wichtige Herausforderungen sind: Erfahrungen und
Wissen in den Belegschaften durch Wissens‐
management und lebenslanges Lernen zu sichern,
da Wissen immer schneller veraltet (berufs‐
ALTER bezogenes Wissen innerhalb von 2–10 Jahren).
Es gilt, die Chancen der Generationenvielfalt zu
nutzen und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten
bis zur Pensionierung zu erhalten.
Beispiel: Daimler AG, Deutsche Bahn AG
Hintergrundinformationen und Studien
Dossier: JUNG – ALT – BUNT
Stand: Februar 2019
Mentoring und flexible Arbeitszeiten unterstützen
10 die Zusammenarbeit von Alt und Jung
+ 28 % ... ist die Erwerbstätigenquote der 60‐ bis
64‐Jährigen zwischen 2006 und 2017 gestiegen,
von 30 % auf 58,4 %.
Diversity‐Maßnahmen Alter (Beispiele):
► Altersgerechte Arbeitsplätze einrichten
► Mentoring‐ oder Wissens‐Transfer‐
Programme durchführen
► Flexible Arbeitsmodelle anbieten
► Jung und Alt in Teams
zusammenbringen
► Gesundheitsmanagement einführen
Quelle: Statistisches Bundesamt (2017): Erwerbstätigkeit älterer Menschen nimmt immer weiter zu,
Arbeitsmarkt (2018, S. 364)
Stand: Februar 2019Beschäftigte sind motivierter, wenn ihre sexuelle
11 Orientierung und Identität akzeptiert wird
Ob bi‐, hetero‐, homo‐, trans‐, intersexuell oder
queer – ein aufgeschlossenes Betriebsklima in Bezug
auf die sexuelle Orientierung und geschlechtliche
Identität ermöglicht, dass Beschäftigte einen
wichtigen Teil ihrer Persönlichkeit nicht verstecken
müssen.
Bewerber_innen sehen ein LGBTIQ‐Engagement als
Gradmesser für die Offenheit der
Unternehmenskultur.
SEXUELLE ORIENTIERUNG Die an sich nicht sichtbare Dimension der sexuellen
Orientierung wird in vielen Unternehmen durch
Netzwerke sichtbar gemacht.
LGBTIQ: Die sechs Buchstaben stehen für lesbisch,
gay, bisexuell, transsexuell, intersexuell und queer.
Beispiel: Deutsche Bahn, BTU Cottbus ‐ Senftenberg
Hintergrundinformationen und Studien
Stand: Februar 2019Es gibt viele Beispiele, wie man Diskriminierungen
12 vorbeugen kann
12 % … aller Homosexuellen treten offen homosexuell
im Berufsleben auf.
Diversity‐Maßnahmen sexuelle
Orientierung (Beispiele):
► LGBTIQ‐Netzwerk initiieren
► Lebenspartnerschaften gleichstellen (z.B.
Altersversorgung, kostenfreie Kontoführung)
► generelle Bestandsaufnahme von Regelungen
durchführen, um Diskriminierungen zu
identifizieren
Quelle: Völklinger Kreis (2015): Diversity Management in Deutschland 2015
Stand: Februar 2019Kluge Köpfe aus vielfältigen Nationen, Kulturen und
13 Ethnien erreichen neue Zielgruppen
Menschen mit vielfältigen kulturellen
Hintergründen als Team zusammenzubringen, ist
eine wichtige Herausforderung für
Organisationen beim Wettbewerb um Kundinnen
und Kunden, Märkte und kluge Köpfe.
Die Sprach‐ und Kulturkenntnisse der Belegschaft
können der Schlüssel zu neuen Märkten sein. So
lassen sich neue Kundengruppen ansprechen,
neue Talente gewinnen und sogar die
ETHNISCHE HERKUNFT & Attraktivität des Unternehmens an der Börse für
NATIONALITÄT Anleger_innen steigern. Voraussetzung dafür ist
ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld.
Beispiel:
Berliner Wasserbetriebe, Robert Bosch GmbH
Hintergrundinformationen und Studien
Stand: Februar 2019Unternehmen profitieren wirtschaftlich von Diversity
14
… um soviel Prozent steigt die
Wahrscheinlichkeit für höheren Profit bei
Unternehmen mit ethnisch und kulturell
43 %
diversem Vorstand.
Außerdem können diverse Teams besser
neue lukrative Märkte ansprechen.
Diversity‐Maßnahmen ethnische
Herkunft & Nationalität (Beispiele):
► Diverse Teamzusammensetzung
► Führungskräfte vorbereiten
► interkulturelle Trainings anbieten
► interkulturelle Netzwerke initiieren
► Kultur‐Tandems einführen
► Stellenanzeigen international
schalten
Quelle: McKinsey&Company: Delivering through Diversity (2018).
► Sprachtrainings fördern
Stand: Februar 2019Zu wenige Organisationen beschäftigen Menschen
15 mit Beeinträchtigung
Menschen mit körperlicher oder psychischer
Beeinträchtigung werden im Arbeitsprozess oft
mit verminderter Produktivität gleichgesetzt.
Diversity‐Maßnahmen können dabei helfen, den
Blick auf Talente statt auf Defizite von
Beschäftigten zu richten. Gerade in Zeiten des
demografischen Wandels ist dies chancenreich –
und alternativlos.
Es geht darum, die Arbeitsprozesse in
BEHINDERUNG Organisationen zu optimieren, zum Beispiel durch
barrierefreie Arbeitsplätze. Auch der Leistungs‐
wandel in unterschiedlichen Lebensphasen und
die damit verbundene Anpassung von
Arbeitsplätzen an die jeweiligen Fähigkeiten
spielen eine Rolle.
Beispiel: AfB gemeinnützige GmbH, SAP SE
Hintergrundinformationen und Studien
Stand: Februar 2019Jeder neunte Mensch in Deutschland hat eine
16 Behinderung 10,2 Millionen Menschen in Deutschland haben
eine Behinderung, 7,5 Millionen davon eine
Schwerbehinderung. Somit hat jeder neunte
1 von 9
Mensch eine Behinderung, jeder elfte eine
Schwerbehinderung.
Obwohl schwerbehinderte Arbeitslose im Mittel
etwas besser qualifiziert sind als nicht
schwerbehinderte Arbeitslose, haben sie
schlechtere Chancen auf dem Arbeitsmarkt.
Diversity‐Maßnahmen Behinderung (Beispiele):
► Barrierefreie Arbeitsplätze einrichten
► Mit Behindertenorganisationen kooperieren
► Jugendliche mit Schwerbehinderung in der
Ausbildung fördern
► Spezifische Talente aller Menschen fördern
Quelle: DiverSophia: Der Diversity Monitor mit allem Wissenswerten rund um Vielfalt (2016).
Stand: Februar 2019Ein respektvoller Umgang mit religiösen Überzeugungen
17 fördert die Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft
In Belegschaften existieren vielfältige religiöse
Überzeugungen und Weltanschauungen.
Arbeitgeber_innen sollten Verständnis und
Respekt für religiöse Riten und Praktiken
haben, da diese ein wichtiger Ausdruck der
Persönlichkeit sind.
RELIGION &
WELTANSCHAUUNG Ziel ist es also nicht, Beschäftigte von religiösen
Standpunkten zu überzeugen, sondern
Rücksicht auf unterschiedliche religiöse
Gepflogenheiten oder Weltanschauungen der
Belegschaft zu nehmen.
Beispiel: Fraport AG
Hintergrundinformationen und Studien
Stand: Februar 2019Belegschaften, die religiöse Riten und Feiertage
18 kennen, können achtsam miteinander umgehen
Dreiviertel der Unterzeichner_innen, die an der
73 %
Befragung teilgenommen haben, sehen noch
Handlungsbedarf beim Thema Religion als
Diversity‐Dimension. Im nationalen Querschnitt
sind es mit 48 % nur knapp die Hälfte aller
Unternehmen.
Diversity‐Maßnahmen Religion &
Weltanschauung (Beispiele):
► Religiöse Feiertage beachten, z.B. bei
der Urlaubsplanung oder bei wichtigen
Meetings
► Kantinenangebot an religiöse Bräuche
anpassen
► Räume der Stille einrichten
► Interkulturellen Kalender nutzen
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 201919 Diversity und Inklusion gehören zusammen
Vielfalt innerhalb von Belegschaften wird bereits
von einem Großteil der Arbeitgeber_innen als
Bereicherung erkannt. Doch wie kann man
Vielfalt entlang der Organisationsziele noch
Diversity weiter wertschätzen und effektiver fördern und
einbeziehen?
„Inklusion“ umfasst alle Maßnahmen, die eine
& Inklusion
einbeziehende Unternehmens‐ und
Organisationskultur fördern sollen. Entscheidend
ist, dass nicht einzelne Zielgruppen
hervorgehoben, sondern Beschäftigte
hinsichtlich aller Diversity‐Dimensionen eine
gleiche Behandlung erfahren. Diversity und
Inklusion gehören deshalb zusammen.
Stand: Februar 201920 Diversity Management als Erfolgsfaktor
Die Vielfalt der Belegschaft als Erfolgsfaktor
Diversity erkennen, fördern, wertschätzen – und dadurch
wirtschaftliche Erfolge steigern, das ist der
Grundgedanke des Diversity Managements
(DiM).
Management Ziel ist es, (Personal‐)prozesse und Strukturen von
Organisationen so auszurichten, dass alle
Beschäftigten Wertschätzung erfahren und
motiviert sind, ihr Potenzial zum Nutzen der
Organisation einzubringen.
Die Vielfalt der Belegschaft soll sich auf alle
Geschäftsfelder auswirken und nutzbar für
Absatzmärkte, Kundengruppen, Produkte,
Zulieferende und andere Geschäftspartner_innen
sein.
Weitere Informationen: www.charta‐der‐vielfalt.de; Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich
des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Viele Argumente sprechen für Diversity Management
21
Innovation Personal
► Vielfalt zündet. Divers zusammen‐ ► Vielfalt bindet. Unternehmen und
gesetzte Teams entwickeln kreativere Organisationen, die auf Vielfalt setzen,
Ideen und Lösungen. Sie bringen steigern ihre Attraktivität gegenüber
unterschiedliche Sichtweisen ein, die oft Bewerberinnen und Bewerbern sowie
schneller zu Ergebnissen und innovativen Beschäftigten.
Produkten führen.
Marketing Kosten
► Vielfalt zieht. Vielfältige Belegschaften ► Vielfalt spart. DiM kann Kosten von
können sich besser auf unterschiedliche Fehlzeiten und Fluktuation der
Zielgruppen und ausländische Märkte Beschäftigten (Kündigungen,
einstellen. Jede Kundin und jeder Kunde Rekrutierung und Neueinstellungen)
braucht ein passendes Gegenüber. minimieren, wenn sich Beschäftigte
wertgeschätzt fühlen.
Weitere Informationen: Charta der Vielfalt e.V. (2013): Diversity Management. Mehrwert für den Mittelstand.;
KOFA (2016): Vielfalt im Unternehmen / Diversity Management.
Stand: Februar 2019Erfolgsfaktoren für Diversity Management
22 ► Verbindliche Unternehmensführung: ► Ganzheitliche Diversity‐Strategie: DiM ist
DiM braucht den Rückhalt der keine Zusammenstellung einzelner
Unternehmensführung, die mit der Maßnahmen, sondern sollte als ganzheitliche
Einführung startet (top down). Strategie konzipiert werden. Am Anfang
Verbindlichkeit kann durch die stehen Ziel‐ und Maßnahmenformulierung
Aufnahme in das Leitbild, die sowie Meilensteinplanung. DiM ist ein
Unternehmenswerte, eine laufender Veränderungsprozess; eine
Betriebsvereinbarung, einen Querschnittsaufgabe, die vom Personal, über
Verhaltenskodex und die den Vertrieb bis zum Marketing alle Prozesse
Unterzeichnung der Charta der Vielfalt der Organisation betrifft.
bekräftigt werden.
► Klarer Business‐Fokus: Die DiM‐Strategie
► Eingebundene Belegschaften: Letztlich muss einen engen und klaren Bezug zu den
sind es die Beschäftigten, die DiM ökonomischen Zielen der Organisation haben
umsetzen (bottom up). Das funktioniert und darf nicht als zusätzliches Thema
nur, wenn sie die Vorteile erkennen, sich betrachtet werden.
in den Prozess einbringen und Feedback
geben können (z.B. Workshops, Fokus‐ ► Ausreichende Kapazitäten: Diversity ist kein
Gruppen, Netzwerke, etc.). Selbstläufer. Personelle und finanzielle
Ressourcen müssen fest eingeplant werden.
Quellen: Charta der Vielfalt e.V. (2013): Diversity Management. Mehrwert für den
Mittelstand. ; Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie
anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Immer mehr deutsche Organisationen fördern die
23 Vielfalt in ihren Belegschaften
… Unternehmen und Institutionen haben die
Charta der Vielfalt unterzeichnet, eine
Selbstverpflichtung zu Diversity, die ihren
3.000
Ursprung in der Wirtschaft hat.
Am 28. Mai 2019 initiiert der Verein Charta der
Vielfalt den 7. Deutschen Diversity‐Tag, einen
bundesweiten Aktionstag zum Thema Vielfalt,
an dem Organisationen ihre Diversity‐Aktivitäten
präsentieren können.
2018 haben sich 600 Organisationen beteiligt
und dabei 2.000 Aktionen durchgeführt. Dadurch
wurden über 5 Millionen Beschäftigte erreicht.
Mitwirkende Organisationen sind auf der
Aktionslandkarte zu finden.
Stand: Februar 2019Diversity Management in deutschen Unternehmen
24 noch ausbaufähig
… der Unterzeichner_innen haben sich
81 %
bislang aktiv mit Diversity Management
beschäftigt und bereits konkrete Diversity‐
Maßnahmen umgesetzt. Damit sind sie
Vorreiter_innen.
Mit Blick auf den nationalen Querschnitt
steht Diversity Management in Deutschland
immer noch am Anfang. Knapp zwei Drittel
der deutschen Unternehmen sind
im Bereich Diversity Management noch
nicht aktiv geworden.
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016), S.13: Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Konzerne sehen konkrete Vorteile in Diversity
25
… der deutschen Unternehmen sagen:
Diversity bringt der Organisation konkrete
Vorteile.
2 von 3 Bei den Unterzeichner_innen der Charta der
Vielfalt liegt die Zahl mit 77 % noch höher.
Dass dennoch 23 % keine Vorteile durch
Diversity sehen, darf vermutlich eher
individuellen Motiven oder der Einhaltung
von Gesetzesregelungen zugeordnet
werden.
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Unternehmen sehen Diversity als Zukunftssicherung
26
… der Unterzeichner_innen und der deutschen
Unternehmen sind sich einig: Diversity hilft, die
Offenheit und Lernfähigkeit der Organisation
sicherzustellen. 77 % der Befragten denken,
>75 %
dass Vielfalt Innovation und Kreativität fördert.
Diversity Management heißt also
Zukunftsvorsorge und Zukunftssicherung. So
wollen 76 % der Unternehmen in Deutschland
Personalressourcen besser nutzen.
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Perspektiven auf Diversity unterscheiden sich
27
► Die Skeptischen stehen Diversity ► Die Kommunikativen sind vornehmlich
grundsätzlich ablehnend gegenüber, auf die Außenwirkung bedacht und
sehen einen ausreichenden orientieren sich an externen Stake‐
unternehmerischen Vorteil eher holdern und Zielgruppen. Sie reagieren
skeptisch oder haben sogar negative auf gesellschaftlichen Wandel und sehen
Erfahrungen in der Umsetzung gemacht. Diversity als Brücke der Organisation zur
Welt.
► Die Pragmatischen haben eine nach
innen gerichtete Sicht auf Diversity, ► Die Strategischen sehen Diversity
sehen vor allem die Kosten‐Nutzen‐ umfassend. Ihr Ziel ist die Entwicklung
Relation und messen vorhandene einer vorurteilsfreien und offenen
Leistungsindikatoren. Kosteneffizienz, Arbeitskultur, in der Kreativität und
Personalressourcen und Compliance Innovation befördert werden. Sie sehen
sind für sie die wichtigsten Vorteile. ihre Organisation am stärksten in einer
gesellschaftlichen Verantwortung.
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen
Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 2019Kosten‐Nutzen‐Effekt ist für deutsche Unternehmen
28 entscheidend
45
40
35
30
25
%
20
15
10
5
0
Skeptische Pragmatische Kommunikative Strategische
Querschnitt national Unterzeichner
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie anlässlich des 10‐jährigen
Bestehens der Charta der Vielfalt.
Stand: Februar 201929
2. Historische Entwicklung
des Vielfaltsgedankens
Stand: Februar 2019Ursprung – der Vielfaltsgedanke kommt aus den USA
30
Der Anerkennungsprozess der
Vielfältigkeit der Gesellschaft begann
in den Vereinigten Staaten in den
1960er Jahren. Die USA sind seit jeher
ein Einwanderungsland, das sich aus
Menschen verschiedener Nationen,
Kulturen und Religionen
zusammensetzt.
Der Vielfaltsgedanke hat sich aus den
Bürgerrechts‐, Homosexuellen‐ und
Frauenbewegungen entwickelt, die
gegen Diskriminierung protestierten
und mehr Chancengleichheit
forderten.
Quelle: Kaiser‐Nolden, Eva (2008): Diversity Management im Internationalen Vergleich. In: Die Beauftragte der
Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (Hrsg.): Vielfalt als Chance. Bild: Shutterstock/Wayne
Marques.
Stand: Februar 20191960er und 1970er: Gleichberechtigung wird in
31 amerikanische Gesetze verankert
Bundesgesetz zur Gleichstellung, das
jegliche auf Hautfarbe, Religion, Geschlecht
Civil Rights Act oder Herkunft begründete Diskriminierung
(1964) in öffentlichen Einrichtungen, in der
Regierung und in der Arbeitswelt verbietet.
Unternehmen, die sich um öffentliche
Aufträge bewerben, dürfen niemanden
Equal Employment Opportunities wegen Geschlecht, Hautfarbe, Herkunft,
(1965) Behinderung, Rasse, Alter und sexueller
Orientierung (später ergänzt)
diskriminieren.
Einführung der Förderung von
Affirmative Action Minderheiten (z.B. durch Einstellungsquote).
(1965) Ab 1968 vergab die US‐Regierung
Großaufträge nur an Unternehmen, die
Pläne zur Förderung von Minderheiten
Quelle: Diversity‐Portal der Universität Essen
vorlegten.
Stand: Februar 20191980er: Eine Prognose des US Labor Departments setzt
32 Impulse für Diversity Management in der Wirtschaft
Die Studie „Workforce 2000“ aus dem Jahr
1987 prognostizierte die Zusammensetzung
der nordamerikanischen Arbeitnehmer‐
schaft wie folgt: Der Anteil weißer Männer
wird von fast 50 Prozent im Jahr 1985 auf 15
Prozent im Jahr 2000 sinken.
1985: homogene Arbeitnehmerschaft
Im selben Zeitraum wird die Erwerbsbetei‐
ligung von Frauen, Minderheiten, Einwan‐
dernden und älteren Menschen steigen –
ein Weckruf für die amerikanische
Wirtschaft und die Geburtsstunde des
Diversity Managements.
2000: vielfältige Arbeitnehmerschaft War der Vielfaltsgedanke bis dato politisch
motiviert, bekam er für Unternehmen nun
einen ökonomischen Anreiz.
Quelle.: Hudson Institute (1987): Workforce 2000 – Work and Workers or the 21st
Century Commissioned by the US Department of Labor.
Stand: Februar 20191990er: Der Vielfaltsgedanke kommt nach Deutschland
33
Amerikanische Großkonzerne, die auch 1996: Ford hat Diversity Management
Standorte in Deutschland haben, weltweit in seine Unternehmensstrategie
importierten den Vielfaltsgedanken in die integriert.
Bundesrepublik.
1999: IBM Deutschland wurde mit dem Total
Zu den Vorreitern zählten Konzerne wie E‐Quality Prädikat für seine chancengleiche
IBM, Ford, McDonald‘s, P & G oder Hewlett‐ Personalpolitik ausgezeichnet.
Packard.
Stand: Februar 20191990er: In Deutschland entwickelt sich ein
34 wissenschaftlicher Diskurs zu Diversity
1993
… erschien der erste deutsche Fachartikel
zum Thema: „Managing Diversity:
Postmoderne Kulturarbeit in der
Unternehmung“ (Kiechl 1993), zahlreiche
weitere folgen.
In den 1990er Jahren führte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) mehrere
Diversity Management‐Erhebungen durch. Sie gründete einen Arbeitskreis für Unternehmen,
die im Diversity Management aktiv sind und bat ein Diversity‐Portfolio sowie Diversity‐
Informationen auf ihrer Website an. Organisationsberatungen entdeckten Diversity als
Wirtschaftsfaktor.
1998 fand in Potsdam die erste hochrangige Diversity‐Konferenz in Deutschland unter Betei‐
ligung amerikanischer Wissenschaftler_innen und Manager_innen aus der Wirtschaft statt.
Quelle: RKW Berlin GmbH (2010): Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen.
Stand: Februar 2019Ende der 1990er: Diversity kommt in der Unternehmens‐
35
kultur exportstarker, deutscher Firmen an
Deutsche Bank: ► Seit Ende der 90er Jahre setzen auch
deutsche Unternehmen, die einen
Global Diversity
Großteil ihres Umsatzes im Ausland
Management Team
erwirtschaften, zunehmend auf Diversity
(seit 1999) Management.
Deutsche Lufthansa: ► Das Diversity‐Team der Deutschen Bank
Abteilung „Change berät alle Geschäftsbereiche weltweit
Management und Diversity“ und schult diese z. B. für die Ansprache
(seit 2001) vielfältiger Kundengruppen. Bei der
Lufthansa setzt die verantwortliche
Abteilung unter anderem Mentoring‐
Programme und interkulturelle Trainings
Daimler:
um. Das Gremium bei Daimler
Global Diversity Council
entwickelt eine weltweite Diversity‐
(seit 2005) Strategie; Schwerpunkte sind
Geschlechter‐ und Generationenvielfalt
sowie Internationalität.
Stand: Februar 201936
3. Zukunftsaufgaben
Diversity Management bietet Lösungen
Stand: Februar 201937 3.1 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
Stand: Februar 2019Durch den demografischen Wandel werden wir
38
weniger, älter und bunter
► Die Bevölkerungszahl sinkt. Immer ► Die Belegschaften werden älter. Schon
weniger Geburten stehen immer mehr 2020 werden rund 36,5 Prozent der
Sterbefällen gegenüber: Im Jahr 2060 Beschäftigten in den Unternehmen älter
werden voraussichtlich fast doppelt so als 50 Jahre sein. Der demografische
viele 70‐Jährige leben, wie Kinder Wandel birgt schon jetzt Probleme bei
geboren werden. Die Einwohnerzahl der Rekrutierung von Fachkräften,
Deutschlands wird auf 73,1 bis 67,6 sowohl bei KMU als auch bei größeren
Millionen Menschen sinken. Unternehmen: Das Fachkräfteangebot
nimmt mit zunehmender Qualifikation
► Die durchschnittliche Lebenserwartung ab.
steigt. Bis 2030 steigt das Durchschnitts‐
alter der Bevölkerung von 43 Jahren auf
über 47 Jahre. Die Zahl der über 80‐
Jährigen wird um rund 60 Prozent
zunehmen.
Quelle: Towers Watson (2011): Demografischer Wandel – Status Quo und Herausforderungen für Unternehmen in Deutschland; Statistisches
Bundesamt (2015): Bevölkerung Deutschlands bis 2060; ddn(2017): Demographie Fakten;, Charta der Vielfalt e.V. (Hrsg.): JUNG – ALT – BUNT.
Diversity und der demographische Wandel. Online‐Dossier. Juni 2012.
Stand: Februar 2019Der Arbeitsmarkt schrumpft in Folge des
39 demografischen Wandels
Erwerbspersonenpotenzial in Mio. Tendenziell weniger Arbeitskräfte verfügbar
Nach Berechnungen des Instituts für
50 44,6 44,5 Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung wird das
39,5
40 35,5 Erwerbspersonenpotenzial von 2015 bis
30 2040 um 9,1 Millionen Menschen sinken,
wenn es keine zusätzliche Zuwanderung von
20
Arbeitskräften gibt.
10
0
Um dem Effekt des demografischen Wandels
2015 2020 2030 2040
langfristig entgegenzuwirken, wäre eine
jährliche Zuwanderung von 400.000
Arbeitskräften nötig.
Quelle: IAB (2017), S.5: Arbeitskräfteangebot sinkt auch bei hoher Zuwanderung Stand: Februar 2019Auswirkungen des Fachkräftemangels sind bereits
40 spürbar
► 99 Prozent der Unternehmen in Deutsch‐ ► Rund 430.400 Fachkräfte fehlen derzeit in
land sind kleine und mittelständische den MINT‐Berufen (Mathematik‐,
Unternehmen (KMU; mit weniger als 250 Informatik‐, Naturwissenschaft und
Beschäftigten). Zwischen 31 und 60 Technik). Bis 2020 könnten bis zu 1,4
Prozent der KMU berichten von mittleren Millionen Facharbeiter_innen und
bis großen Problemen, offene Stellen mit 156.000 Akademiker_innen in diesen
Fachkräften zu besetzen. Berufsgruppen fehlen.
► Nach Berechnungen der Wirtschafts‐ ► Engpässe gibt es auch bei Ärzten und
prüfungsgesellschaft Ernst & Young Ärztinnen, Pflegekräften und
belaufen sich die Kosten der Fachkräfte‐ sogenannten primären Dienstleistungen.
engpässe der KMU auf 31 Milliarden Das sind einfache Tätigkeiten im Verkauf
Euro. und im Büro, bei der Reinigung und
Bewirtung.
Quellen: Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. (2016): Fachtkräfteengpässe in Unternehmen; IW Köln (2014): MINT‐
Frühjahrsreport 2014.; IW Köln (2017): MINT‐Frühjahrsreport 2017.; Ernst & Young (2014): Mittelstandbarometer
Stand: Februar 2019Das Arbeitskräftepotenzial ist bunt. Es wird jedoch
41 nicht effektiv genutzt.
► Ältere Beschäftigte: Das wichtige ► Ausländische Fachkräfte: Deutsche
Erfahrungswissen von älteren Arbeitgeber_innen rekrutieren nur
Generationen wird zu wenig genutzt. selten Fachkräfte aus dem Ausland –
Ältere Beschäftigte in Organisationen selbst wenn sie bereits Engpässe haben.
bleiben ein wichtiger Bestandteil einer Studien zeigen, dass die Aufnahme von
erfolgreichen und diversen Migrantinnen und Migranten im
Personalstrategie, nicht zuletzt um Arbeitsmarkt dazu beitragen kann, die
Know‐how zu sichern. Lohnunterschiede zwischen Frauen und
Männern einzuebnen. Migrantinnen
und Migranten übernehmen häufiger
Hausarbeit oder Kinderbetreuung.
Dadurch können berufstätige Frauen
mehr Zeit in die Karriere investieren.
Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung (2016): Die Interessen der Unternehmen: Personalpolitik und ältere
Arbeitnehmer; OECD‐Studie (2013): Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte: Deutschland; Frankfurter Allgemeinte
Zeitung Online: Wie die Flüchtlinge den Arbeitsmarkt aufmischen.
Stand: Februar 2019Das Arbeitskräftepotenzial ist bunt. Es wird jedoch
42 nicht effektiv genutzt.
► Menschen mit Behinderung: Die ► Menschen mit Migrationshintergrund:
Arbeitslosenquote von Menschen mit In Westdeutschland ist der Anteil der Ar‐
Behinderung ist 2017 im Vergleich zum beitslosen mit Migrationshintergrund an
Vorjahr von 13,4 % auf 12,4 % spürbar allen Arbeitslosen mit
gesunken. Die Dauer der Arbeitslosigkeit 42 % weitaus höher als im Osten Deutschlands
liegt aber für Menschen mit Behinderung mit 18 %. Rechnet man in Ostdeutschland die
weiter durchschnittlich 109 Tage länger Bundeshauptstadt heraus, dann beträgt
als für Menschen ohne Behinderung. der Anteil arbeitsloser Personen mit
Migrationshintergrund nur noch 10 %.
► Frauen: 47 Prozent aller sozialversiche‐
rungspflichtig beschäftigten Frauen
arbeiteten im Juni 2016 in Teilzeit, d.h.
weniger als die tariflich oder vertraglich
normalerweise vereinbarte Arbeitszeit.
Quelle: Inklusionsbarometer 2016 der Aktion Mensch; Statistisches Bundesamt (2016): Arbeitsmarkt auf einen Blick; Blickpunkt
Arbeitsmarkt (2017): Die Arbeitsmarktsituation von Frauen und Männern 2016; Der Arbeitsmarkt in Deutschland (2017) – Menschen
mit Migrationshintergrund auf dem deutschen Arbeitsmarkt.
Stand: Februar 2019Frauen holen bei Erwerbstätigenquote auf,
43 verdienen jedoch weniger als Männer
Zwischen 2007 und 2017 stieg die
Erwerbstätigenquote Erwerbstätigenquote der 20‐ bis 64‐
100 jährigen Frauen um 8,5 %.
90 83,1
76
80 75,2
Männer waren 2017 mit einer Quote
70 66,7
von 83,1 % weiterhin öfter
60 erwerbstätig als Frauen (75,2 %).
% 50 Somit konnte der Abstand
40 erwerbstätiger Männer und Frauen
30 von 2007 bis 2017 nur um 1,4 %
20 gesenkt werden.
10
0 In Deutschland verdienen Frauen im
2007 2017
Vergleich zu Männern rund 20 %
Männer Frauen weniger.
Quelle: Bertelsmann Stiftung (2015): Auswertung aus dem Datenportal „Wegweiser Kommune; Statistisches Bundesamt (2016): Arbeitsmarkt auf einen Blick;
Statistisches Bundesamt (2016): Gender Pay Gap, Statistisches Bundesamt (2018): Erwerbstätigenquote nach Geschlecht
Stand: Februar 2019Diversity Management könnte bis zu 4 Millionen
44 zusätzliche Arbeitskräfte aktivieren
Potenziale für die Aktivierung zusätzlicher Fachkräfte
Nach Untersuchungen der Bundesagentur
für Arbeit (BA) besitzt der deutsche
5
Arbeitsmarkt noch ungenutzte
Potenzielle Fachkräfte in Millionen
4,5 4,1
4 Fachkräftereserven.
3,5
3 Bei den Zielgruppen und Handlungsfeldern,
2,5 in denen DiM ansetzt, schätzt die BA das
2 1,6
1,5 1,2 1,2 aktivierbare Fachkräftepotenzial auf 1,6 bis
0,8 0,9 4 Millionen Menschen.
1 0,4 0,4 0,5
0,5 0,3
0 Maßnahmen wie altersgerechte Arbeits‐
plätze, Angebote zur Vereinbarkeit von
Familie und Beruf oder zur Schaffung einer
Willkommenskultur (u. a.) können laut der
Bundesagentur für Arbeit zur Aktivierung
Maximales Potential: Angleichung an das Potential des jeweiligen der Potenziale beitragen.
europäischen Spitzenreiters
Minimales Potential : +10 Prozent im Vergleich zum Ist‐Stand
Quelle: Bundesagentur für Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland. (Eigene Darstellung auf
Grundlage der in der Quelle angegebenen Zahlen).
Stand: Februar 201945 Aus der Praxis
Stand: Februar 2019„Autism at work“ bei SAP
46
Menschen mit Autismus haben es auf dem
Arbeitsmarkt nicht leicht. Das 2013 von SAP
gestartete Projekt „Autism at Work“ integriert sie
ins Arbeitsleben und wirkt damit dem
Fachkräftemangel entgegen.
„Autisten können unter bestimmten
Rahmenbedingungen gut arbeiten, aber sie
brauchen hin und wieder Menschen, die ihnen
dabei helfen“, weiß Projektleiterin Stefanie
Lawitzke.
Stefanie Lawitzke leitet „Autism at work“ bei SAP‐Deutschland. Mit der „Autism at Work“‐Initiative ist SAP derzeit
an zehn Standorten in acht Ländern unterwegs –
eine Ausnahme in der Wirtschaft, in der sich
wenige Unternehmen um immerhin ein Prozent
der Gesellschaft kümmern, die Teil des
autistischen Spektrums sind.
Quelle: SAP, Autism at work
Stand: Februar 2019Deutsche Telekom setzt auf talentorientiertes
47 Auswahlverfahren
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels
setzt die Deutsche Telekom auf ein
talentorientiertes Auswahlverfahren für
Auszubildende: Nicht der Notendurchschnitt ist für
die Einstellung entscheidend, sondern die für den
jeweiligen Ausbildungs‐ oder Studiengang
relevanten Talente, Stärken und Interessen.
Bei EQ, dem Einstiegsqualifizierungsverfahren,
können Jugendliche, deren
Berufseinstiegsperspektiven aufgrund von
Lernbeeinträchtigungen oder fehlender
Ausbildungsreife stark eingeschränkt sind, in einem
Die Deutsche Telekom – einer der bundesweit größten Ausbildungsbetriebe Praktikum ihre Talente austesten. Wer im Verfahren
erfolgreich ist, kann direkt mit einer Ausbildung bei
der Deutschen Telekom starten.
Quelle: Charta der Vielfalt e.V., Best Practice für die Förderung von Vielfalt in der Ausbildung;
Stand: Februar 2019Mehr Frauen für die IT‐Branche bei ConSol
48
Fachkräfte sind in der IT‐Branche rar. Deshalb
setzt der IT‐Dienstleister ConSol* Consulting &
Solutions Software setzt verstärkt auf weibliches
Fachpersonal. Consol ermöglicht die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf zum Beispiel
durch flexible Arbeitszeit‐, Arbeitsplatz‐ und
Elternzeitmodelle sowie Kontakthalteprogramme
und individuelle Lösungen. „Unsere Firmenkultur ist so
ausgelegt, dass der Mensch im
Mittelpunkt
Die Ergebnisse: Consol gehört seit 2006 zu den steht. In einem mittelständischen
Top 3‐Unternehmen des „Great Place to Work“‐ Unternehmen kann Diversity
Wettbewerbs. Der Frauenanteil und die einfach und zielgerichtet gelebt
Mitarbeiterzufriedenheit sind gestiegen und die werden: Wir haben flache
Mütter kommen schnell zurück: Ihre Hierarchien, man kennt sich
Rückkehrquote liegt bei fast 100 Prozent. untereinander und findet
gemeinsam individuelle Lösungen.“
Andrea Stellwag, Geschäftsführerin
Finanzen
Quelle: Charta der Vielfalt e.V., Best Practice. Foto: Consol* Consulting & Solutions Software GmbH
Stand: Februar 201949 3.2 Generationenvielfalt
Stand: Februar 2019Unterschiedliche Wertevorstellungen treffen im
50 Arbeitsalltag aufeinander
Traditionals Babyboomer Generation X Generation Y Generation Z
1922–1955 1955–1969 1965–1980 1980–2000 ab 2000
Motto Work first! Live to work! Work to live! live@work! YOLO!
Kommunikation persönlich Telefon E‐Mail, Handy Web 2.0 Digital Native
Motivation ‐ Position zählt ‐ Wertschätzung ‐ Freiheitsgrad in der ‐ Spaß an der Arbeit ‐ ernsthaft
‐ Respekt für ihren ihrer Erfahrung Arbeitsgestaltung ‐ Beitrag leisten ‐ fleißig
Einsatz ‐ Gefühl, gebraucht ‐ Entwicklungs‐ ‐ Kolleg_innen haben ‐ getrieben von
‐ Anerkennung ihrer zu werden möglichkeiten die gleiche traditionellen
Erfahrungen ‐ Work‐Life‐Balance Wellenlänge Erfolgskriterien
‐ vernetzt sein (Geld, Ausbildung,
Karriere)
Arbeitszeit 9 to 5 Lange Arbeitszeit = Gehen, wenn Arbeit Keine kategorische Kein Work‐Life‐
Erfolg erledigt ist Trennung von Leben Blending
und Arbeiten
Eine gute gibt klar und ist immer für das ist vertrauenswürdig unterstützt als schenkt Vertrauen in
Führungskraft konsequent die Team da und kompetent Ratgeber_in und Kompetenz und
Richtung vor Mentor_in Eigenverantwortung
Quelle: Absolventa.de: XYZ – Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Foto: Consol* Consulting & Solutions Software GmbH
Stand: Februar 201951 Priorität für junge Beschäftigte liegt auf der Balance
54 % der jungen Top‐Talente geben
an, dass die Work‐Life‐Balance eines
der wichtigsten Karriereziele ist.
54 % Um Zeit flexibler gestalten zu
können, wünschen sich 85,6 % der
Deutschen bessere Homeoffice‐
Möglichkeiten. Bisher arbeiten nur
11 % der Menschen regelmäßig von
Zuhause.
Quelle: Charta der Vielfalt (2018): Kaleidoscope – Wie wir uns die Zukunft organisieren
Stand: Februar 2017Vielfalt und Einbeziehung sind jüngeren Beschäftigten
52 wichtiger als älteren
Worauf legen Sie bei der Wahl des Arbeitgebers Wert?
70
63
60 55 53
50
41 41
40 38
35 33
% 29 31
30
19
20
13
10
0
Zukunftsfähigkeit Ein Arbeitsfeld, das Work‐Life‐Balance Vielfalt &
Spaß macht Einbeziehung
Babyboomer Generation X Generation Y
Befragt wurden 334 Führungskräfte aus großen Unternehmen verschiedener Branchen weltweit. Quelle: Deloitte.
(2010): Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal. Stand: Februar 2019Organisationen müssen Wertewandel und Know‐
53 how‐Transfer gestalten
Veränderung von Technologisierung des
Unternehmenskultur und Individualisierung der Arbeitsalltags
‐werten Karriereentwicklung
Auswirkungen des
Internationalisierung des Flexibilisierung von
Generationenwechsels Arbeitsraum und ‐zeit
Personalwesens
Umgang mit Wissensverlust Veränderung von Führung:
durch Ruhestand Profilierung der
Demokratisierung und
Arbeitgebermarke
Trainings
Quellen: Kienbaum Insitut (2015): Absolventen 2015 unter die Lupe genommen: Ziele, Wertvorstellungen und
Karriereorientierung der Generation Y., Zukunftsinstitut (2017): Wie die Generationen X und Y ticken
Stand: Februar 2019DiM optimiert die Zusammenarbeit von Jung und Alt
54
und macht Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv
Chancen für Unternehmen und Institutionen
► In Führungstandems können ältere ► Jüngere Beschäftigte wachsen mit den
Beschäftigte ihre Berufserfahrung an Möglichkeiten der Flexibilisierung von
jüngere weitergeben, sodass dem Arbeitszeiten und ‐bedingungen auf.
Unternehmen kein wertvolles Wissen Work‐Life‐Balance gewinnt an
verloren geht. Umgekehrt unterstützen Bedeutung, je länger Menschen
Digital Natives, die mit Computern, erwerbstätig sind.
Mobiltelefonen u.a. digitalen
Technologien aufgewachsen sind, ältere ► Führungskräfte können durch Trainings
Beschäftigte bei der Arbeit. lernen, auf die Erwartungen und
Potenziale von Beschäftigten
► Rund ein Drittel der Generationen X und unterschiedlichen Alters zu reagieren
Y legen Wert auf Vielfalt und und ihre Stärken zu fördern.
Einbeziehung. Ein guter Grund für
Arbeitgeber_innen, auf DiM zu setzen
und ihre Aktivitäten gezielt nach außen
zu kommunizieren.
Quelle: Robert Half (2011): Viele Generationen ‐ ein Team. Wie man Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen bindet.; RKW
Kompetenzzentrum: Die Mischung macht‘s – Wilhelm Gienger in Mannheim.
Stand: Februar 2019Ausbildungsbetriebe lassen Potenziale ungenutzt
55
< 10 %
… der Unternehmen setzen auf eine
gezielte Gestaltung von
altersgemischten Teams sowie eine
systematische Personalentwicklung
älterer Mitarbeiter_innen.
Quelle: Deloitte Counsulting GmbH (2013): Talent & Diversity Management in deutschen Unternehmen.
Stand: Februar 201956 Aus der Praxis
Stand: Februar 2019Jena‐Optronik setzt demografieorientierte
57 Personalpolitik um
Das Thüringer Raumfahrtunternehmen Jena‐Optronik
setzt auf demografieorientierte Personalpolitik. Durch
frühzeitige Maßnahmen, wie der Einführung eines
Mentorsystems und Organisation von Wissenstransfer,
kann der Wissensverlust durch das Ausscheiden älterer
und erfahrener Mitarbeiter_innen in den Ruhestand
minimiert werden.
Zur Verstetigung und Systematisierung dieser Ansätze
nahmen Mitarbeiter_innen aus Personalabteilung und
Betriebsrat an der „Weiterbildung zum
Demografieberater“ teil und holten sich viele Impulse.
Beispiele für Projekte zur Förderung der
Zusammenarbeit zwischen den Generationen sind das
„Projekt 55+“ und das „Betriebliche
Gesundheitsmanagement“.
Quelle: Charta der Vielfalt e.V. (Hrsg.)/ JUNG – ALT – BUNT. Diversity und der
demographische Wandel. Online‐Dossier. Juni 2012.
Stand: Februar 201958 3.3 Internationalisierung
Stand: Februar 2019Immer mehr deutsche Unternehmen handeln
59 international
… der rund 3,6 Millionen
Mittelständler_innen haben 2017 exportiert
und damit durchschnittlich 27 % ihres
20 %
gesamten Umsatzes erwirtschaftet.
Die Erschließung neuer Zielmärkte – sei es
in Asien oder anderswo – mindert das Risiko
eines Unternehmens, bei einem negativen
exogenen Schock in einem der Zielländer
einen Umsatzeinbruch zu erleiden.
Quelle: KfW Bankengruppe (2017), KFW Research. Fokus Volkswirtschaft: „Die Welt ist kein Dorf – räumliche Nähe zu
Exportmärkten für Mittelstand entscheidend“.
Stand: Februar 2019Um im Ausland erfolgreich zu sein, brauchen
60 Organisationen interkulturelle Kompetenzen
Eine Geste, viele Bedeutungen Nicht nur Sprachkenntnisse, sondern auch das
Wissen über Kultur und Umgangsformen sind für
Organisationen wichtig, um
Auslandsbeziehungen erfolgreich zu gestalten.
Diese Kompetenzen können Beschäftigte mit
► Japan = Geld
unterschiedlichen kulturellen Hintergründen in
► Russland = 0 die Organisation einbringen, indem sie selbst
► England, USA = O.K. Geschäftskontakte im Ausland pflegen oder ihr
► Brasilien = Beleidigung Wissen mit weiteren Beschäftigten teilen.
Vor allem Teams im Vertrieb, Marketing oder in
der Produktentwicklung sowie die
Unternehmensführung profitieren von den
interkulturellen Kompetenzen der Beschäftigten.
Quellen: Von Reden, Armgard (2011): Führen von interkulturellen (virtuellen) Teams. IBM;
RKW Kompetenzzentrum (2013): Fachkräfte aus dem Ausland: Chancen & Risiken der
Auslandsrekrutierung . Stand: Februar 2019Unternehmen profitieren in verschiedenen Bereichen,
61 wenn sie kulturelle Vielfalt mit DiM gezielt fördern
► Beschäftigte, die international ► Unternehmen, die international als
Erfahrungen sammeln, erwerben Arbeitgeber_innen gefragt sind, können
interkulturelle Kompetenzen, die sie in aus einem weltweiten Talente‐Pool
vielen Unternehmensbereichen, wie schöpfen und ihre Beschäftigten
Export und Marketing anwenden können. international gezielt fördern.
► Vielfältige Belegschaften kennen die ► Vielfältige Teams profitieren von ihren
Herausforderungen, die interessante unterschiedlichen Hintergründen,
Absatzmärkte und Kundengruppen Erfahrungen und Sichtweisen. Sie bringen
aufgrund kultureller Unterschiede mit sich fundierte Entscheidungen, kreative
bringen. Lösungsansätze und innovative
Entwicklungen hervor.
► Vielfältige Teams können besser gezielt
neue lukrative Märkte ansprechen.
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine betriebswirtschaftliche Investition;
McKinsey&Company (2018): Delivering through Diversity.
Stand: Februar 2019Unternehmen sehen im Faktor Internationalität das
62 größte Potenzial für Diversity, aber arbeiten nicht daran
… der befragten Unternehmen sehen im
3 von 4
internationalen Marktzugang die größte
Motivation, Diversity‐Programme zu
implementieren.
70 Prozent der befragten Konzerne halten
die Förderung von Internationalisierung für
wichtig.
Weniger als 20 Prozent arbeiten
systematisch an diesem Diversity‐Aspekt.
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine betriebswirtschaftliche Investition.
Stand: Februar 201963 Aus der Praxis
Stand: Februar 2019Vielfalt als Schlüssel für eine erfolgreiche HR‐
64 Strategie bei adidas
Menschen aus 100 Nationen arbeiten bei
adidas, das als eines der LGBT‐freundlichsten
Unternehmen ausgezeichnet wurde. Zum
LGBTI‐Pride Month lenkt das Unternehmen
mit einer eigenen Kollektion die
Aufmerksamkeit auf das Thema und
unterstützt Sportler_innen bei ihrem
Coming‐out.
Das von adidas angestrebte ausgeglichene
Geschlechterverhältnis bildet auch auf
Führungsebene den Schlüssel zum Erfolg.
„Diversität bietet einen stetigen Strom neuer
Ideen, frischer Perspektiven und
Der britische Wasserspringer Tom Daley wurde nach seinem gegensätzlicher Standpunkte, aus denen
Coming‐out zum Markenbotschafter von adidas
Innovation entsteht“, weiß Personalchefin
und Vorstandsmitglied Karen Parkin.
Quelle: Charta der Viefalt, adidas, Werde Mitglied in einem vielfältigen Team
Stand: Februar 2019Teckentrup baut sprachliche Barrieren ab und
65 fördert interkulturellen Austausch
Teckentrup gehört europaweit zu den größten Herstellern von
Tür‐ und Torsystemen und beschäftigt rund 800
Mitarbeiter_innen in 15 Niederlassungen.
Aufgrund der wachsenden Herausforderungen bei der
Personalrekrutierung, besonders im internationalen
Wettbewerb, setzt das Unternehmen gezielt auf Zugewanderte.
Dabei sind auf Unternehmensseite eine Sensibilisierung und eine
Entwicklung maßgeschneiderter Maßnahmen notwendig.
Deutschkurse fördern den Abbau sprachlicher Barrieren, E‐Mail‐
Kalender mit internationalen Feiertagen fördern die gegenseitige
Wertschätzung. Es gibt internationale Sportgemeinschaften und
Sensibilisierungsworkshops für Führungskräfte u.v.m.
Quelle: Charta der Vielfalt e.V. (2013): Dossier: Weltoffen= Zukunftsfähig?!
Stand: Februar 2019Phoenix Contact setzt auf Interkulturalität und
66 Chancengleichheit
Mit Stammsitz in Blomberg, Deutschland
und Gesellschaften in vielen internationalen
Märkten setzt Phoenix Contact auf
„Migration“ innerhalb des Unternehmens –
junge ausländische Beschäftigte kommen ins
Stammhaus, Auszubildende aus Deutschland
hospitieren in Auslandsgesellschaften – und
sorgen so für einen Kultur‐ und
Wissenstransfer, von dem nicht zuletzt das
Unternehmen profitiert.
Die Förderung von jungen Menschen hat in
dem Familienunternehmen einen hohen
Stellewert. Mit dem Projekt „Aubikom“ setzt
Phoenix Contact gezielt auf den Ausbau von
Schlüsselqualifikationen und
Basiskompetenzen von Hauptschülerinnen
Kommunikation im Fokus des Kundenmagazins und Hauptschülern.
Quelle: Charta der Vielfalt e.V. (2013): Dossier: Weltoffen= Zukunftsfähig?! und Phoenix Contact Stand: Februar 201967 3.4 Digitalisierung
Stand: Februar 201968 Digitalisierung als Chance nutzen
… bis dahin sollen technische Assistenz‐ und
Tutorensysteme so weit entwickelt sein,
dass sie die Mitarbeiter_innen digital bei
2030 ihren Aufgaben unterstützen können.
Denkbar sind dabei Assistenzsysteme für
Menschen mit Behinderungen,
Sprachsysteme für Zugewanderte und
Tutoring‐Programme für Schulungen.
Quelle: Wischmann, Hartmann. (2018): Zukunft der Arbeit – Eine praxisnahe Betrachtung, S.159ff Stand: Februar 201969 Neue Potenziale sorgen für neue Anforderungen
… der befragten Beschäftigten erwarten
durch die Digitalisierung eine zunehmende
Anforderung an Qualifikation und
> 80 % Flexibilität.
Eine zunehmende inhaltliche/fachliche
Flexibilität erwarten ca. 65 % der
Beschäftigten.
Darüber hinaus hoffen Mitarbeitende auf
eine höhe Transparenz und eine Stärkung
der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland
und einen Produktivitätszuwachs.
Quelle: Ifaa Studie (2015): Industrie 4.0 Stand: Februar 201970 Künstliche Intelligenz im Recruiting – Chancen und Risiken
► Künstliche Intelligenz (KI) ist ein ► Reproduktion der ungleichen
Hoffnungsträger, um Unconcious Bias Strukturen: KIs lernen von den
im Bewerbungsprozess zu gegebenen Daten. Bei einer
überwinden. Ein Algorithmus zur ungleichen Verteilung von Frauen und
Auswertung der Hard‐Facts zur Männern – wie beispielsweise in der
Qualifikation lässt keine persönliche Tech‐Branche – kann ein Algorithmus
Wertung zu. Dadurch sollen mehr sich bewerbende Frauen als
qualifizierte Frauen und Menschen untypisch einstufen und im ersten
mit Migrationshintergrund zu Schritt aussortieren. Solche
Vorstellungsgesprächen eingeladen Schlussfolgerungen müssen den
werden. Systemen abtrainiert werden.
Quelle: Zeit Online (2015): Künstliche Intelligenz diskriminiert (noch) Stand: Februar 201971 KI soll Vorschläge geben, aber keine Entscheidungen treffen
… der befragten Student_innen und
Absolvent_innen begrüßen es, wenn ein
Algorithmus ihnen Jobvorschläge macht,
die zum eigenen Profil passen.
6 von 10 Jedoch finden nur 10 % es in Ordnung,
wenn die Kommunikation über Chatbots
stattfindet.
Noch geringer ist die Akzeptanz von
Algorithmen zur Vorauswahl von
Bewerbungen.
Quelle: personalmarketing2null.(2018): Robot Recruiting: Künstliche Intelligenz stößt bei Bewerbern auf wenig Gegenliebe
Stand: Februar 201972
4. Der Business Case
Diversity Management
rechnet sich für Unternehmen
Stand: Februar 2019Dax 30‐Unternehmen nutzen unterschiedliche
73 Instrumente, um Diversity zu messen
► Key Performance Indicators (KPI)
► Mitarbeiterbefragungen
► Reportings
► Zielvereinbarungen
► Balanced Scorecards
► Online Surveys, Feedback durch Fokusgruppen etc.
Quelle: Köppel, Petra (2014): Diversity Management in Deutschland:Benchmark 2014. Strategie oder Alibi?.
Stand: Februar 2019Mehr Vielfalt in den Unternehmen kann den Fachkräftemangel
reduzieren und Umsatzeinbußen senken
74
… des in Deutschland prognostizierten
Fachkräftemangels könnte laut der
50 %
Unternehmensberatung McKinsey durch
personelle Vielfalt in den Unternehmen
abgefedert werden.
Allein die Umsatzeinbußen des
Mittelstandes betragen bereits jetzt laut der
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst &
Young GmbH 50 Milliarden Euro.
Quelle: McKinsey (2015): Why Diversity Matters ‐ New research makes it increasingly clear that companies with more diverse
workforces perform better financially. . EY Pressemitteilung (26.01.2017): Fachkräftemangel im Mittelstand spitzt sich zu –
Umsatzeinbußen von knapp 50 Milliarden Euro.
Stand: Februar 201975 Unternehmen sehen messbare Erfolge von Diversity
… der Unterzeichner_innen und 53 % der
69 %
deutschen Unternehmen sind sich sicher:
Der Erfolg von Diversity ist messbar und
sichtbar.
Dabei kommt es auf die Stimmen aus der
Belegschaft an (Mitarbeiter_innen‐
Befragungen), wissen 80 % der
Unternehmen.
„Harte“ Kriterien wie Finanzkennzahlen
werden allgemein für geeigneter gehalten
als „weiche“ Kriterien mit stärkerer
persönlicher oder qualitativer
Feedbackkomponente.
Quelle: Charta der Vielfalt und EY (2016): Diversity in Deutschland. Studie
anlässlich des 10‐jährigen Bestehens der Charta der Vielfalt
Stand: Februar 2019Sie können auch lesen
