MASTER OF ARTS - Leadership in Digitaler Kommunikation
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Kommentiertes Vorlesungsverzeichnis
für den Masterstudiengang »Leadership in digitaler Innovation«
Studienbeginn:
Wintersemester 2019/ 2020
Inhalt und Redaktion:
Jasmin Timm-Erber, Dana Neubert und Sami Skalli
Gestaltung:
Sami Skalli
Alle Angaben sind ohne Gewähr.
Änderungen der Veranstaltungstermine vorbehalten.
MASTER OF ARTS
2 3
INHALT INFOS UND KONTAKTE
Inhalt
Studiengangsteam..................................................................................................................... 7
Immatrikulations- und Prüfungsamt an der UdK........................................................................................8
Studiengangskonzept................................................................................................................. 9
Kompetenzen für die Praxis.....................................................................................................................13
Lernplattform..........................................................................................................................................14
Stipendien................................................................................................................................ 15
DKB-Stipendium......................................................................................................................................16
Condat-AG-Stipendium...........................................................................................................................16
Joseph-Weizenbaum-Stipendium.............................................................................................................17
Modulbeschreibungen.............................................................................................................. 18
Digitale Innovation..................................................................................................................................18
Leadership und Organisation...................................................................................................................20
Design und Kreativität.............................................................................................................................23
Digitale Geschäftsmodelle.......................................................................................................................26
Digitale Marktforschung..........................................................................................................................30
Data Protection by Design.......................................................................................................................33
Working and Organizing in a Digital Age.................................................................................................36
Immersive Kommunikation......................................................................................................................38
Media and Law.......................................................................................................................................40
Digitale Öffentlichkeit..............................................................................................................................42
Sustainable Innovation............................................................................................................................44
Grundlagen der Gestaltung.....................................................................................................................47
Masterkolloquium...................................................................................................................................50
Personen................................................................................................................................... 53
»Kollaboration, Kreativität,
Kommunikation, kritisches Denken –
das sind die Schlüsselkompetenzen
in einer digitalen Welt.«
PROF. DR. SASCHA FRIESIKE
4 5INFOS UND KONTAKTE INFOS UND KONTAKTE
Studiengangsteam
In allen Angelegenheiten rund um Ihr Studium steht Ihnen das Studiengangsteam mit Rat und Tat zur Seite.
Prof. Dr. Sascha Friesike (s.friesike@udk-berlin.de) ist Professor für Design digitaler Innovationen und
Studiengangsleiter des berufsbegleitenden Masterstudiengangs Leadership in digitaler Innovation an
der Universität der Künste Berlin sowie Direktor des Weizenbaum-Instituts für die vernetzte Gesellschaft. Er
ist zudem assoziierter Forscher am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG).
Prof. Karin Bjerregaard Schlüter (k.schlueter@udk-berlin.de) entwickelte 2004 maßgeblich
das Studiengangskonzept von Leadership in Digitaler Kommunikation und reformierte es im Jahr
2019 zu Leadership in digitaler Innovation. Sie besitzt langjährige Erfahrung als Führungskraft
im öffentlich-rechtlichen Rundfunk, die sie als Dozentin einbringt. Zusätzlich unterstützt Prof.
Bjerregaard Schlüter den Studiengang in der strategischen Entwicklung sowie der digitalen Lehre.
Prof. Dr. Maximilian von Grafenstein LL.M. ist Professor im Rahmen des Einstein
Center Digital Future (ECDF) für »Digitale Selbstbestimmung« am Berlin Career College der
Universität der Künste (UdK). Er ist außerdem Ko-Leiter des Forschungsprogramms »Daten,
Akteure, Infrastrukturen: Governance datengetriebener Innovation und Cybersicherheit«
am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG).
Dana Neubert (neubert@udk-berlin.de) ist für die Gesamtkoordination, Planung und
Organisation des Masterstudiengangs verantwortlich. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für
administrative Studienangelegenheiten, für die Semester- und Studienplanung sowie alle
Prüfungsverfahren und berät Sie gerne, wenn Sie Fragen zum Studiengang haben.
Jasmin Timm-Erber (ja.timm@udk-berlin.de) ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im
Masterstudiengang LDI und zusammen mit den modulverantwortlichen Dozentinnen
und Dozenten für die Weiterentwicklung und Digitalisierung des Studiengangs
»Die Studierenden hier spüren,
verantwortlich.
dass sie nicht allein sind. Zögern Sie nicht, sich mit Anregungen und Wünschen bei uns zu melden. Soweit es
Das Studium ist eine Gemeinschaft
im Rahmen des Curriculums möglich ist, berücksichtigen wir gerne Ihre Interessen.
Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit und wünschen Ihnen
aus digitalen Gefährten.«
einen erfolgreichen Start ins neue Studienjahr.
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
PROF. KARIN BJERREGAARD SCHLÜTER Berlin Career College
Fasanenstraße 86
10623 Berlin
Tel.: (030) 3185-2950
6 7INFOS UND KONTAKTE STUDIENGANGSKONZEPT
Studiengangskonzept
Die Module unterteilen sich in einen Pflicht- und einen Wahlbereich. Diese Kombination
ermöglicht es Studierenden aus verschiedensten Fachrichtungen sich in ihrem Fachgebiet zu
spezialisieren oder ihre Expertise in anderen Themenfeldern auszubauen.
Der praxisorientierte Studiengang Leadership in digitaler Innovation vereint Forschung und Lehre
aus dem Bereich der transformativen Wissenschaft und hat vorwiegend einen gestalterischen
Ansatz, was sich in den Themenschwerpunkten der Module widerspiegelt.
Um den Abschluss Master of Arts zu erlangen ist es erforderlich vier Pflichtmodule (à 10LP) und
sechs Wahlfplichtmodul (à 5LP) sowie das Master-Thesis-Modul (20LP) zu absolvieren.
GESAMTANZAHL DER ERFRODERLICHEN LEISTUNGSPUNKTE IM ÜBERBLICK
Pflichtmodule Wahlpflichtmodule Master-Thesis-Modul Master of Arts
40 LP 30 LP 20 LP = 90 LP
PFLICHTMODULE
Der Umfang der Pflichtmodule beträgt jeweils 300 Stunden und setzt sich wie folgt zusammen:
Kontaktstudium: 120 Stunden
Selbststudium: 180 Stunden
Immatrikulations- und
Der Modulzeitraum der Pflichtmodule umfasst jeweils 12 Wochen.
Dieser Workload entspricht 10 Leistungspunkten pro Pflichtmodul.
Prüfungsamt WAHLPFLICHTMODULE
Anja Kellner
Der Umfang der Wahlfplichtmodule beträgt insgesamt 150 Stunden und setzt sich wie folgt zusammen:
stud26@intra.udk-berlin.de
Immatrikulations- und Prüfungsamt (IPA/Stud26)
Kontaktstudium: 50 Stunden
Universität der Künste Berlin
Selbststudium: 100 Stunden
Einsteinufer 43 – 53
Raum 403 D
Der Modulzeitraum der Wahlpflichtmodule beträgt 6 Wochen.
10587 Berlin
Dieser Workload entspricht 5 Leistungspunkten pro Wahlpflichtmodul.
ÖFFNUNGSZEITEN:
MASTER-THESIS-MODUL
Montags und donnerstags von 9.30 bis 12.30 Uhr
Das Master-Thesis-Modul umfasst 6 Monate. Dies entspricht einem Workload von 20 Leistungspunkten.
Dienstags von 12.00 bis 15.00 Uhr
Tel.: (030) 3185-2951
8 9STUDIENVERLAUFSPLANUNG STUDIENVERLAUFSPLANUNG
Studienverlaufsplanung
2019 01.01. – 14.02. 15.02. – 31.03. 01.04. – 14.05. 15.05. – 30.06 01.07. – 14.08. 15.08 – 30.09. 01.10. – 14.11. 15.11. – 31.12.
Pflichtmodule DIGITALE INNOVATION
DIGITALE DATA PROTECTION
Wahlpflichtmodule MARKFORSCHUNG BY DESIGN
Master-Thesis-Modul
2020 01.01. – 14.02. 15.02. – 31.03. 01.04. – 14.05. 15.05. – 30.06 01.07. – 14.08. 15.08 – 30.09. 01.10. – 14.11. 15.11. – 31.12.
Pflichtmodule LEADERSHIP UND ORGANISATION DESIGN UND KREATIVITÄT DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE DIGITALE INNOVATION
WORKING AND IMMERSIVE DIGITALE SUSTAINABLE GRUNDLAGEN DER DIGITALE DATA PROTECTION
Wahlpflichtmodule ORGANIZING IN KOMMUNIKATION MEDIA AND LAW ÖFFENTLICHKEIT INNOVATION GESTALTUNG MARKTFORSCHUNG BY DESIGN
A DIGITAL AGE
Master-Thesis-Modul
2021 01.01. – 14.02. 15.02. – 31.03. 01.04. – 14.05. 15.05. –3 0.06 01.07. – 14.08. 15.08 – 30.09. 01.10. – 14.11. 15.11. – 31.12.
Pflichtmodule LEADERSHIP UND ORGANISATION DESIGN UND KREATIVITÄT DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE DIGITALE INNOVATION
Wahlpflichtmodule tba. tba. tba. tba. tba. tba. tba. tba.
MASTER THESIS
Master-Thesis-Modul
2022 01.01. – 14.02. 15.02. – 31.03. 01.04. – 14.05. 15.05. – 30.06 01.07. – 14.08. 15.08 – 30.09. 01.10. – 14.11. 15.11. – 31.12.
Pflichtmodule LEADERSHIP UND ORGANISATION DESIGN UND KREATIVITÄT DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE DIGITALE INNOVATION
Wahlpflichtmodule tba. tba. tba. tba. tba. tba. tba. tba.
Master-Thesis-Modul MASTER THESIS
10 11KOMPETENZEN FÜR DIE PRAXIS KOMPETENZEN FÜR DIE PRAXIS
Kompetenzen für die Praxis
Creativity Collaboration Communication Critical Thinking
Ideen entwickeln, Prozesse Projekte konzipieren, planen und Teamkollegen fachlich überzeugen. Konstruktiv vorangehen.
und Strukturen zu digitalisieren umsetzen, Konflikte in Teams überwinden, Informationen richtig und Quellen recherchieren.
und zu professionialisieren. eigene Ideen in Teams durchsetzen. überzeugend darstellen. Quellen kritisch hinterfragen.
Verständnis für die eigene kreative Netzwerk aufbauen und stärken. »Wie organisere ich meine Quellen einordnen.
Individuum
Fähigkeit und Veranlagung erhalten. Mit heterogenen Teams umgehen. Kommunikation in der digitalen Zeit?«
Selbsteinschätzung über Inspiration »Wie organisiere ich kollaborative
und Kreativtät und Unterbringung Entwicklungsteams?«
in den eigenen Tagesablauf.
Selektivität von eigenen Ideen.
Instrumente zur Entscheidungsfindung
in Kreativprozessen verstehen.
Geschäftsideen entwickeln. Geschäftsmodelle transformieren. Nutzerorientiert kommunizieren. Fachübergreifend in den Diskurs gehen.
Produkte neu denken. Produktneuschöpfungen Effekte und Trends digitaler Kanäle nutzen. Erfolgsstrategien weiterdenken.
Wege finden, Unternehmenskulturen weiterentwickeln. Mit Marken- und Haltung zu Führungs- und
Organisation
zu verändern. Teamübergreifend planen. Imagekampagnen überzeugen. Managementthemen vertreten.
Nachhaltig planen. Kunden strategisch beraten. Mit Fahrtabhängigkeit umgehen
und analysieren.
Entwicklung und Konzeptionen Fachliche Community außerhalb Interessen vertreten und durchsetzen. Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher
von Gesellschaftsmodellen für der eigenen Organisation gründen. und ethischer Erkenntnisse
Markt / Gesellschaft
ein digitales Zeitalter. Gesellschaftliche Diskurse führen. Entscheidungen treffen können.
Gesellschaftsentwicklungen
und den Zusammenhang mit
digitalen Tools kennen.
12 13LERNPLATTFORM STIPENDIEN
Stipendien
Um auch herausragenden Bewerberinnen und Bewerbern das Studium zu ermöglichen, die nicht
über ausreichende finanzielle Mittel verfügen, hat der Masterstudiengang »Leadership in digitaler
Innovation« ein Stipendienmodell entwickelt: Unternehmen stiften einen Stipendiumsplatz.
Zusätzlich zur Stipendiensumme bieten die Stipendienstifter den Studierenden daher die fachliche
Unterstützung durch Mentoren aus dem Unternehmen, die Kooperation bei Abschlussarbeiten
sowie umfangreiche Praxiserfahrung durch gezielten Einsatz in Unternehmensprojekten an.
Im Gegenzug stehen die Stipendiaten dem Unternehmen für einen vorher vereinbarten Umfang für
Projektleistungen zu Verfügung. Dies können Projekte zur Förderung der Unternehmenskommunikation
sein oder Studien zu Trendthemen, die Unternehmen schon lange bearbeitet wissen wollten.
Da das Studium berufsbegleitend absolviert wird, haben die Stipendiaten ausreichend
Zeit, kontinuierlich in firmenspezifischen Projekten mitzuarbeiten. Neben einem
vollen Stipendium kann auch ein Teilstipendium angeboten werden.
Die Kosten für das Studium teilen sich dann zwischen dem Stipendiengeber und dem Studierenden,
der sich mit einem Eigenbeitrag beteiligt. Teilstipendien können für die Hälfte der Kosten
übernommen werden (Halbstipendium), aber auch für ein Viertel (Viertelstipendium).
Mit dem Stipendienprogramm wollen wir jährlich bis zu sechs Studierende
unterstützen. Dies soll akademische Nachwuchskräfte fördern und das
Bildungspotenzial der Universität der Künste Berlin erweitern.
MANGEL AN DIGITALEN FACHKRÄFTEN FRÜH BEGEGNEN
Unternehmen können mit unserem Stipendienprogramm ihrem Nachwuchsmangel früh begegnen:
Sie lernen den akademischen Nachwuchs schon während des Studiums kennen und können ihn früh
fördern und an ihr Unternehmen binden. Zusätzlich kann sich das Unternehmen als Bildungsförderer und
innovativer Arbeitgeber profilieren und von der Kooperation mit der Universität der Künste Berlin
profitieren.
Lernplattform Mehr Informationen finden Sie hier!
Die cloudbasierte Lernplattform Canvas ist das zentrale Tool Nehmen Sie Kontakt zu uns auf!
des Studiengangs. Dort können Studierende orts- und zeitflexibel Wir beraten Sie gern und unterstützen Sie bei Ihrem Vorhaben:
Präsenzphasen vor- und nachbereiten sowie Online-Kurse
absolvieren. Darüber hinaus können Sie über Canvas kollaborativ Dana Neubert
an Projekten arbeiten und mit den Lehrenden in Kontakt treten. Studiengangskoordinatorin
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
neubert@udk-berlin.de
Login unter: https://udk.instructure.com/ Tel.: (030) 3185 29 50
14 15STIPENDIEN STIPENDIEN
DKB-Stipendium Joseph-Weizenbaum-Stipendium
Die Universität der Künste Berlin vergibt das Joseph-Weizenbaum-Stipendium. Es richtet sich
Seit Bestehen des Studiengangs Leadership in Digitaler Kommunikation und seit an Berufstätige oder Selbstständige, die sich mit dem Masterstudiengang Leadership in digitaler
2019 Leadership in digitaler Innovation unterstützt die Deutsche Kreditbank AG Innovation beruflich höherqualifizieren wollen und das Studium nicht selbst finanzieren können.
(DKB) ausgewählte Studierende des Masterprogramms durch die Vergabe von
Stipendien. Besonders wichtig für die Auswahl der Stipendiaten ist
Unter dem Slogan »Für schlaue Köpfe von morgen« sucht die eine ausgezeichnete digitale Bewerbungsmappe. Des
DKB aktiv mit unterschiedlichen Nachwuchskräfteprogrammen Weiteren müssen die finanziellen Verhältnisse bereits in
(Stipendien, Trainee- oder Junior Expert-Programm) Young Talents der Bewerbung offen gelegt werden, damit erkennbar ist,
und Professionals mit Digital Mindset und Techbank-Leidenschaft. dass der Studiengang nicht selbst finanziert werden kann.
Dabei stehen in den Programmen nicht nur ein strukturiertes Fehlt der finanzielle Nachweis, wird eine
Onboarding, programmübergreifende Netzwerkveranstaltungen sowie gemeinsame Trainings und Stipendienbewerbung nicht berücksichtigt.
Projekte, sondern auch die innovationsgetriebene Weiterentwicklung des Einzelnen im Vordergrund.
Es ist möglich sich auf alle angegebenen Stipendien
Das DKB Stipendium »Leadership in digitaler Innovation« fördert im Speziellen zu bewerben. Die Stipendien umfassen die
herausragende Bewerberinnen und Bewerber, die bereits über erste Berufserfahrungen Übernahme der Studiengebühren in Höhe von
verfügen und jetzt ihr Innovationspotenzial in einer Techbank ausleben wollen. Im Rahmen 21.000 Euro; Immatrikulationsgebühren, Reise- und
der finanziellen Unterstützung werden die Kosten für das Studium getragen. Lebenshaltungskosten sind nicht enthalten.
Darüber hinaus können die Stipendiaten durch eine mit dem Stipendium verbundene 12-monatige Bewerberinnen und Bewerber müssen für ein
Werkstudententätigkeit vielfältige Praxisluft schnuppern. Oftmals ergibt sich hieraus die Möglichkeit auch im Stipendium für den Studiengang Leadership in digitaler Innovation zugelassen sein.
Rahmen der Abschlussarbeit zusammenzuarbeiten. Bei der persönlichen Weiterentwicklung der Stipendiaten
unterstützt die DKB MANAGEMENT SCHOOL mit ihrem Nachwuchskräfte-Weiterbildungsprogramm. Detaillierte Informationen zu den Auswahlkriterien und zur Stipendienvergabe erhalten Sie von:
Dana Neubert (neubert@udk-berlin.de).
Wer sich also für die Zukunft einer Techbank interessiert, sich mit der DKB und ihrem
Nachhaltigkeitsversprechen identifizieren kann, sollte sich für das Stipendium bewerben.
Condat-AG-Stipendium
Seit 2019 fördert das Beratungsunternehmen Condat AG Studierende des Studiengangs Leadership
in digitaler Innovation. Das Stipendium wird in Zusammenhang mit einer Werkstudententätigkeit
vergeben und eröffnet neue Karriereperspektiven in einem aufstrebenden Mittelstandsunternehmen.
Die Condat AG begleitet Kunden mit hoher Branchenkompetenz in den Bereichen
Medien und Healthcare bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle mit
innovativen Lösungen zum Management von Daten, Content und Prozessen.
16 17DIGITALE INNOVATION DIGITALE INNOVATION
MODULBESCHREIBUNG
Modulbeschreibungen Das Modul gliedert sich inhaltlich in zwei Phasen. In der Präsenzphase wird über unterschiedliche
Digitale Innovation Wissens- und Designprozesse hinweg schrittweise ein Innovationsprojekt bis hin zu einem Prototypen
entwickelt. Parallel zur ersten Phase gibt es einen Online-Kurs, in dem Fachwissen aus dem Themenfeld
der digitalen Innovation vermittelt wird.
THEMENGEBIETE
Potenzial digitaler Innovation,
Innovationsprojekt und -techniken Einführung Innovationsmanagement,
Projektentstehung und priority setting der Arbeitsschritte Vermittlung agiler Methodenansätze,
Techniken des Designs im Innovationskontext Verarbeitung von Trendinformationen,
Designing Innovation, Organizational Design und Strategie Nutzerbeobachtungen und
Enabling Spaces Erarbeitung einer konkreten Workshop-Frage und Entwicklung von Lösungsideen in einem
Product Services begleitenden Workshop-Format, in dem Design Thinking und agile Methoden angewandt werden.
Design Thinking als Innovationsmethode
Agile Methoden (Lean Start-up, Google Sprints, Scrum)
Innovationsmanagement MODULZIELE
Die Studierenden lernen zukunftsweisende Innovationsansätze und -technologien
LEHRENDE anzuwenden, um innovative Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Sie erlangen Wissen über Methoden der Wissensgenerierung, Methoden der (ethnographischen)
Prof. Dr. Sascha Friesike (modulverantwortlich) Beobachtung, Methoden und Ansätze der zukunftsorientierten Innovationsarbeit.
Prof. Dr. Markus Peschl Sie wissen, was unter radikaler bzw. game-changing Innovation verstanden wird,
Thomas Fundneider welche Formen von sozio-epistemologischen Prozessen in Innovationsprojekten
Prof. Dr. Andreas Mack involviert sind, wie design-basiertes Denken und Innovation zusammenspielen und
welche Haltungen und Herangehensweisen für Innovationsarbeit geeignet sind.
Sie können Innovationsprojekte von der Ideengenerierung bis zu den ersten
ZEITRAUM Implementierungsschritten / Prototypen autonom entwickeln und managen (individuell und kollaborativ).
Sie können Strategien für die Generierung von Innovationsprojekten entwickeln
01.10.2019 – 31.12.2019 und durchführen, Methoden und Werkzeuge der cognitve ethnography einsetzen,
digitale Wissens- und Designtools zielgerichtet und reflektiert einsetzen.
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten)
Präsenzphase 1: 04.10.2019 – 06.10.2019 (3 Tage) GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNG
Präsenzphase 2: 14.11.2019 – 17.11.2019 (4 Tage)
Präsenzphase 3: 04.12.2019 – 06.12.2019 (3 Tage) Die Prüfungsleistung besteht in einer Portfolioprüfung, die sich aus drei Teilen zusammensetzt:
E-Learning-Anteil: 50 Stunden 33% der Portfolioprüfung entspricht einer Projekt-/Prototypendokumentation,
33% einer Projektarbeit, mit denen jeweils die ersten drei Präsenzphasen absolviert werden und
33% besteht in der Erarbeitung wissenschaftlicher Texte.
VERANSTALTUNGSORT
Seminarraum
Universität der Künste Berlin
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
Fasanenstraße 86
10623 Berlin
18 19LEADERSHIP UND ORGANISATION LEADERSHIP UND ORGANISATION
BASISLITERATUR VERANSTALTUNGSORT
Peschl, M.F. and T. Fundneider (2012). Spaces enabling game-changing and sustaining Seminarraum
innovations: Why space matters for knowledge creation and innovation. Journal Universität der Künste Berlin
of Organisational Transformation and Social Change (OTSC) 9(1), 41–61. Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
Peschl, M.F. and T. Fundneider (2017). Uncertainty and opportunity as drivers for re-thinking Fasanenstraße 86
management: Future-oriented organizations by going beyond a mechanistic culture in 10623 Berlin
organizations. In W. Küpers, S. Sonnenburg, and M. Zierold (Eds.), ReThinking Management:
Perspectives and impacts of cultural turns and beyond, pp. 79–96. Wiesbaden: Springer.
Scharmer, C.O. (2001). Self-transcending knowledge. Sensing and organizing around MODULBESCHREIBUNG
emerging opportunities. Journal of Knowledge Management 5(2), 137–150.
Das Modul unterteilt sich inhaltlich in drei Phasen:
Weitere Angaben folgen zum 1. Oktober 2019.
Phase 1: Zuerst werden grundlegende Modelle und Schlüsselbegriffe des
klassischen Managements in Abgrenzung zum agilen Leadership vermittelt. Ergänzt
wird diese Grundierung durch organisationstheoretische Grundlagen.
Leadership und Organisation
Phase 2: In diesem Teil dreht sich der Diskurs um die Möglichkeiten einer strategischen
Unternehmenssteuerung in agilen und komplexen Märkten und Produktzyklen.
Phase 3: Nachdem die Studierenden einen Überblick über Methoden und Modelle erhalten
THEMENGEBIETE haben, beschäftigen sie sich mit den Auswirkungen und Wirkungsgraden ihres Handelns. Zentral
sind dabei die rechtlichen Rahmenbedingungen und die soziale Verantwortung des Handelns.
Organisationsentwicklung, Theorie, Kultur und Psychologie
Agiler Kulturwandel, strategisches Führen, Führen und Verantwortung, CSR
Selbstführung und Werte, Komplexitätsmanagement MODULZIELE
Arbeits- und Vertragsrecht im Kontext des digitalen Wandels
Die Studierenden können die zentralen Modelle von Führung und Organisationsentwicklung anwenden.
Sie können ihre Organisationen zuordnen, analysieren und strategisch bewerten.
LEHRENDE Sie können Management und Leadership unterscheiden und agile
Methoden in dem eigenen Kontext anwenden.
Prof. Karin Bjerregaard Schlüter (modulverantwortlich) Sie können ihr eigenes Handeln und das Handeln im wirtschaftlichen
Roger Kihn Umfeld analysieren und ethisch einordnen.
Thomas Marschall Sie können sich selbst führen und Sicherheit über ihre Werte, Haltung und Verantwortung gewinnen.
Rain Astrid Hohls Sie kennen den rechtlichen Rahmen ihres Handelns und erkennen die
Jérôme C. Niemeyer Grenzen ihrer Verantwortung im neuen digitalen Raum.
Detlev Trapp Sie können komplexe Aufgaben analysieren und Lösungssysteme schaffen.
ZEITRAUM GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNGEN
01.01.2020 – 31.03.2020 In jeder der drei Phasen gibt es eine Teilprüfung:
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten) Phase 1: Peer to Peer Abgabe (20 %)
Phase 2: Projektarbeit (20 %)
Präsenzphase 1: 10.01.2020 – 12.01.2020 (3 Tage) Phase 3: Abschlusspräsentation (40 %), schriftliche Arbeit (20 %)
Präsenzphase 2: 07.02.2019 – 09.02.2019 (3 Tage)
Präsenzphase 3: 07.03.2020 – 08.03.2020 (2 Tage)
Präsenzphase 4: 28.03.2020 – 29.03.2020 (2 Tage)
E-Learning-Anteil: 57 Stunden
20 21LEADERSHIP UND ORGANISATION DESIGN UND KREATIVITÄT
BASISLITERATUR
Design und Kreativität
Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1975): A Dynamic Model of Process and Product
Innovation. The International Journal of Management Science, 3(6), 639-656. THEMENGEBIETE
Drucker, P. F. (2002): The discipline of innovation. Harvard business review, 80, 95-104.
Teece, D. J. (1986): Profiting from technological innovation: Implications for integration, Kreativität und Unternehmenskultur
collaboration, licensing and public policy. Research policy, 15(6), 285-305. Strategische Designentscheidungen: Wie arbeite ich mit Kreativen?
Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A., & Song, M. (2017): Digital innovation management: Innovation by Design
Reinventing innovation management research in a digital world. Mis Quarterly, 41(1). Ästhetik als Modellbildung
Yoo, Y., Boland Jr, R. J., Lyytinen, K., & Majchrzak, A. (2012): Organizing for Ästhetische Grundprinzipien zur Bildgestaltung
innovation in the digitized world. Organization science, 23(5), 1398-1408. Moderne als Innovationsimperativ
West, J., & Bogers, M. (2014): Leveraging external sources of innovation: a review of research Romantik und Vorboten der Moderne
on open innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(4), 814-831. Semiotik und Informationsdesign
Sawhney, M., Verona, G., & Prandelli, E. (2005): Collaborating to create: The Internet as a platform
for customer engagement in product innovation. Journal of interactive marketing, 19(4), 4-17.
Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015): What is LEHRENDE
disruptive innovation. Harvard Business Review, 93(12), 44-53.
Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996): Customer power, strategic investment, and Prof. Dr. Sascha Friesike (modulverantwortlich)
the failure of leading firms. Strategic management journal, 17(3), 197-218. Prof. Dr. Christof Breidenich
Lepore, J. (2014): The disruption machine. The New Yorker, 23, 30-36. Katharina Köth und Leonid Fishman
Ansari, S., Garud, R., & Kumaraswamy, A. (2016): The disruptor‘s dilemma: TiVo and Miriam Horn-Klimmek und Lukas Kerecz
the US television ecosystem. Strategic Management Journal, 37(9), 1829-1853.
Tsoukas, H. (1997): The tyranny of light: The temptations and the
paradoxes of the information society. Futures, 29(9), 827-843. ZEITRAUM
Gray, C. (2013): The fetish of change. Tamara: Journal for Critical Organization Inquiry, 2(2).
Woolgar, S. (1990): Configuring the user: the case of usability trials. 01.04.2020 – 30.06.2020
The Sociological Review, 38(1_suppl), 58-99.
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten)
Präsenzphase 1: 02.04.2020 – 05.04.2020 (4 Tage)
Präsenzphase 2: 08.05.2020 – 10.05.2020 (3 Tage)
Präsenzphase 3: 22.05.2020 – 25.05.2020 (3,5 Tage)
Präsenzphase 4: 20.06.2020 (0,5 Tag)
E-Learning-Anteil: 36 Stunden
VERANSTALTUNGSORT
Seminarraum
Universität der Künste Berlin
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
Fasanenstraße 86
10623 Berlin
22 23DESIGN UND KREATIVITÄT DESIGN UND KREATIVITÄT
MODULBESCHREIBUNG BASISLITERATUR
Das Modul unterteilt sich in vier Teile: Best, Kathryn (2010). Grundlagen des Designmanagements. München: Stiebner.
Breidenich, Christof (2010): Design – Ästhetik, Kommunikation,
Der erste Teil des Moduls, erstreckt sich über die erste und zweite Präsenzphase Interaktion. Verlag: Springer, X.media.press.
und wird durch einen Online-Teil gestützt. Vermittelt wird breites Basiswissen Curedale, Robert (2012). Design Methods 1: 200 ways to apply
hinsichtlich historischer, kognitiver und ästhetischer Grundlagen. Design Thinking, Design Community College.
Curedale, Robert (2013). Design Methods 2: 200 more ways to
Visuelle, multimediale und serviceorientierte Gestaltung soll mit der Fähigkeit apply Design Thinking, Design Community College.
technische und praktische Übungen anzuwenden eine Basis aus Wissen und Erlhoff, Michael (Hrsg.) (2007). Wörterbuch Design: Begriffliche Perspektiven des Design. Birkhäuser.
Können für heterogene Problemstellungen in der Kommunikation bilden. Friedrich, Thomas & Schweppenhäuser, Gerhard (2010). Bildsemiotik – Grundlagen
und exemplarische Analysen visueller Kommunikation. Birkhäuser.
Die Studierenden sollen Design als multidimensionale Strategie und integriertes Arbeiten in allen Jacobson, Robert (2000). Information Design. The Mit Press.
Lebensbereichen verstehen lernen. Ästhetik und Modellbildung spielen eine ebenso wichtige Rolle, wie Katz, Joel (2012). Designing Information: Human Factors and Common
technische und mediale Formate, ethische Grundhaltung, Globalisierung und nutzerorientiertes Sense in Information Design. John Wiley & Sons.
Design. Kelley, Tom & David (2013). Creative Confidence. Unleashing the
Creative Potential Within Us All, Crown Business.
Das Ziel mittels Design Innovation, Wirkung und Werte zu erzielen, beinhaltet Kelley, Tom & Littman, Jonathan (2002). Das IDEO Innovationsbuch. Wie
die Integration von Design auf allen Managementebenen. Unternehmen auf neue Ideen kommen. München: Econ Verlag.
Mareis, Claudia (2011). Design als Wissenskultur – Interferenzen zwischen
Der zweite, kürzere Teil, bildet den Abschluss der zweiten Präsenzphase. Er Design- und Wissensdiskursen seit 1960, Bielefeld: transcript.
beginnt mit der Frage, welche Herausforderungen es mit sich bringt, Kreative Mareis, Claudia (2014), Theorien des Designs zur Einführung, Junius Hamburg
zu führen, bzw. Aufträge an Kreative (z. B. Agenturen) zu geben. Rawsthorn, Alice (2013). Hello World: Where Design Meets Life, Hamish Hamilton.
Stoklossa, U. & Rempen, T. (2005). Blicktricks – Anleitung zur
Im dritten Teil des Moduls geht es um eine Iterative Annäherung mittels kreativer Methoden. visuellen Verführung. Verlag: Hermann Schmidt.
Hiermit soll das Bewusstsein für Prozesse, teambasiertes Entwerfen und strategisches Denken und
Wissen geschaffen werden. Fallstudien und Forschungsansätze bilden dabei ein heterogenes
Fundament für das Verständnis und die Arbeit an komplexen Problemstellungen.
Der vierte Teil, der Online-Teil, handelt von der Auseinandersetzung mit dem Thema
Kreativität und der Rolle in Organisationen. Es wird u.a. diskutiert, welche Aspekte einer
Unternehmenskultur direkten Einfluss auf die Kreativität der Mitarbeiter haben.
MODULZIELE
Studierende können die Grundlagen der Kreativitätsforschung anwenden (individuell und kollektiv),
sie können die strategischen Designentscheidungen auf neue Kontexte
übertragen (worauf kommt es an, wenn ich mit Kreativen arbeite),
sie besitzen die Fähigkeit eine Arbeitsumgebung und Kultur zu
gestalten, die die Kreativität von Mitarbeitern fördert und
sie können Konzepte zur Zusammenarbeit mit Kreativen erzeugen und diese kritisch diskutieren.
GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNG
Die Prüfungsleistung besteht aus einer Projektarbeit, die sich aus mehreren Teilen zusammensetzt.
24 25DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE
MODULBESCHREIBUNG
Digitale Geschäftsmodelle
Das Modul gliedert sich inhaltlich in zwei Phasen:
THEMENGEBIETE
Im ersten Teil erhalten die Studierenden eine umfassende theoretische und
Digitale Geschäftsmodelle- und Geschäftsmodellmuster praktische Einführung in digitale Geschäftsmodelle. Anhand der neun Elemente
Geschäftsmodellinnovationen des Business Modell Canvas werden folgende Punkte beleuchtet:
Business Model Canvas
Plattform-Ökonomie und Besonderheit digitaler Marktplätze die verschiedenen betriebswirtschaftlichen Grundlagen des Marketings,
Marketing-Mix und Konsumentenverhalten die Investitions- und Finanzrechnung,
Finanzierungs- und Investitionsgrundlagen das Supply-Chain-Management,
Grundlagen Buchführung und KPIs die Logistik,
Strategisches Management das Personalwesen und
Ressource-Based View, Kernkompetenzen-Ansatz, Dynamic Capabilities das Innovationsmanagement für digitale Geschäftsmodelle auf der strategischen und operativen Ebene.
Dadurch erlangen die Studierenden ein grundlegendes Verständnis für betriebswirtschaftliche
LEHRENDE Zusammenhänge und strategische Entscheidungen in digitalen Unternehmen.
Dr. Romy Hilbig (modulverantwortlich) Im zweiten Teil des Moduls wenden die Studierenden die Methoden und
Prof. Dr. Martin Grothe Tools des strategisches Management, der Geschäftsmodellanalyse und der
Geschäftsmodellinnovationen für ein digitales Unternehmen an.
ZEITRAUM Ziel ist die Methodenkompetenz der betriebswirtschaftlichen Analysetools zu festigen,
um ein Verständnis für die Markt- und Wettbewerbssituationen, die Herausforderungen
01.07.2020 – 30.09.2020 aber auch die einzelnen Geschäftsmodellelemente zu schaffen.
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten) Gleichzeitig wird durch die Implementierung neuer Geschäftsmodellinnovations-
Workshops die Kreativität der Studierenden für die Entwicklung inkrementeller und/
Präsenzphase 1: Termin wird noch bekannt gegeben. oder radikaler digitaler Geschäftsmodelle gefördert, mit dem Ziel neue Geschäftsmodelle
Präsenzphase 2: s. o. zu entwickeln und entsprechende Maßnahmenpläne herauszuarbeiten.
Präsenzphase 3: s. o.
Demzufolge findet die Vermittlung der theoretischen Grundlagen (Fachkompetenz)
E-Learning-Anteil: 50 Stunden aus dem ersten Teil, im zweiten Teil die praktische Anwendung (Methodenkompetenz),
um die Komplexität betriebswirtschaftlicher Handlungen und Entscheidungen für die
Studierenden greifbar zu machen im Kontext digitaler Geschäftsmodelle statt.
VERANSTALTUNGSORT
Die Übungen erfolgen in Gruppen, sodass eine tägliche Unternehmenssituation
Seminarraum geschaffen wird, welche die Sozial- und Teamkompetenzen des Studierenden fördern.
Universität der Künste Berlin Iteratives Annähern mittels kreativer Methoden sollen das Bewusstsein für Prozesse,
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation teambasiertes Entwerfen und strategisches Denken und Wissen schaffen.
Fasanenstraße 86
10623 Berlin Fallstudien und Forschungsansätze bilden dabei ein heterogenes Fundament für
das Verständnis und die Arbeit an komplexen Problemstellungen.
26 27DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE DIGITALE GESCHÄFTSMODELLE
MODULZIELE Porter & Brandt: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten.
Wöhe / Döring / Brösel: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.
Die Studierenden können die Komplexität betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge Sigloch, Jochen/Schanz, Sebastian (2015): Unternehmensrechnung, Band II – Investition.
im Allgemeinen und im Speziellen für digitale Geschäftsmodelle erfassen. Becker (2016): Investition und Finanzierung.Instrumente und Best
Sie erlangen Wissen über die Methoden und Tools der strategischen Positionierung, Practices. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 179–211.
Geschäftsmodellanalyse und Geschäftsmodellinnovation. Porter, M. E. (1986): Changing Patterns of International Competition.
Sie generieren ein Verständnis der veränderten Marktsituation vom Güter- zum In: California Management Review 28 (2), S. 9–40.
Dienstleistungsmarkt und die damit verbundene Besonderheit der Plattform-Ökonomie. Prahalad, C. K.; Hamel, G. (1990): The Core Competence of the
Sie kennen zukunftsweisende, innovative digitale Geschäftsmodelle aus verschiedenen Branchen. Corporation. In: Harvard Business Review 68 (3), S. 79–91.
Die Studierenden können die betriebswirtschaftlichen Analysetools und Kennzahlen auf Schallmo, D. (2013a): Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren.
strategischer und Geschäftsmodell-Ebene anwenden und reflektiert einsetzen. Mit Aufgaben und Kontrollfragen. Berlin Heidelberg: Springer Gabler.
Die Studierenden entwickeln betriebswirtschaftliche Handlungs- und Schallmo, D. (2013b): Geschäftsmodell-Innovation. Grundlagen, bestehende Ansätze,
Entscheidungskompetenzen für digitale Unternehmen. methodisches Vorgehen und B2B-Geschäftsmodelle. Wiesbaden: Springer Gabler.
Schneider, S.; Spieth, P. (2013): Business Model Innovation. Towards an Integrated Future Research
Agenda. In: International Journal of Innovation Management 17 (01), S. 1340001-1 – 1340001-34.
GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNGEN Spieth, P.; Schneckenberg, D.; Ricart, J. E. (2014): Business model innovation – state of the
art and future challenges for the field. In: R&D Management 44 (3), S. 237–247.
Die Prüfungsleistung besteht in einer Portfolioprüfung: Täuscher, K.; Hilbig, R.; Abdelkafi, N. (2017): Geschäftsmodellelement mehrseitiger
Plattformen. In: D. Schallmo, A. Rusnjak, J. Anzengruber, T. Werani und M. Jünger
30 % Projektarbeit (Hg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen,
50 % Hausarbeit Teece, D. J. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation.
20 % E-Learning In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 172–194.
Vargo, S. L.; Lusch, R. F. (2008): Service-dominant logic: continuing the evolution.
In: Journal of the Academy of Marketing Science (36), S. 1–10.
BASISLITERATUR
Christian Hoffmeister (2017): Digital Business Modelling – Digitale Geschäftsmodelle
entwickeln und strategisch verankern, München, Hanser Verlag.
Peter Weill and Stefanie L. Woerner (2018): What´s your digital
business model, Boston, Harvard Business Review Press.
Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation.
Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, lnc.
Gronroos, C. (2011), Value co-creation in service logic: A critical
analysis, Marketing Theory, 11(3), 279–301.
Hilbig, R., Estiwah, B., Hecht, S., 2018. Berlin Start-ups – The Rise of Data-
Driven Business Models, Paper Presented at ISPIM Connects Fukuoka – Building
on Innovation Tradition, 2-5 December, Fukuoka, Japan, 1-19.
Hilbig, R., 2019. Internationale Geschäftsmodelle von Berufsbildungsdienstleistern-
Geschäftsmodellinnovationen unter Berücksichtigung der Dynamic
Capabilities. Wiesbaden, Springer Gabler Verlag.
Meffert, H.; Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen –
Konzepte – Methoden. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Philip Kotler: Marketing 4.0 – Der Leitfaden für das Marketing der Zukunft
28 29DIGITALE MARKTFORSCHUNG DIGITALE MARKTFORSCHUNG
MODULBESCHREIBUNG
Digitale Marktforschung Das Modul unterteilt sich wie folgt:
THEMENGEBIETE
Präsenzzeit: Die Präsenzphase setzt sich aus zwei Wochenenden
Messtheorie mit seminaristischem Unterricht zusammen.
Grundlegende Methoden der Primär- (Befragung, Beobachtung, Experiment) und Sekundärforschung E-Learning: In der begleitenden E-Learning-Phase gibt es zwei Onlinetreffen mit den
Digitale Methoden der empirischen Sozialforschung, z. B. Onlinebefragung, Gruppen. Die Onlinetreffen dienen dazu, über den aktuellen Stand der Projekte zu berichten
Tracking und Webanalysen, Nethnographie etc. und Nachfragen zu stellen. Die Termine werden individuell im Modulzeitraum vereinbart.
Trend- und Zukunftsforschung Selbststudium: In der übrigen Zeit wird auf der Plattform zusätzliches Material zur Rezeption
bereitgestellt. Hierzu gehören Artikel, interessante Erhebungen und Videos oder Podcast.
LEHRENDE Führungspersönlichkeiten treffen täglich Entscheidungen für sich, ihr Team und das
Unternehmen mit zum Teil weitreichenden Folgen. Damit diese Entscheidungen zielgerichtet
Prof. Dr. Justin Becker (modulverantwortlich) sein können, ist eine solide und gesicherte Informationsbasis erforderlich. Ein wesentlicher
Bestandteil dieser Informationsbasis besteht aus den Ergebnissen der Marktforschung.
ZEITRAUM Die grundlegenden Methoden der Marktforschung und die wichtigen Elemente
der Messtheorie erarbeiten sich die Studierenden im Selbststudium. Sie lernen die
01.10.2019 – 14.11.2019 konzeptionellen und methodischen Grundlagen der Informationsbeschaffung kennen.
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten) In der ersten Präsenzzeit geht es insbesondere um Methoden der digitalen
Marktforschung, wie automatische Datenerhebungen, Online- und mobile Befragungen,
Präsenzphase 1: 11.10.2019 – 13.10.2019 (3 Tage) Nethnografie sowie Marktforschung über Social Media. Die Aufgabe für das begleitende,
Präsenzphase 2: 18.10.2019 – 20.10.2019 (3 Tage) in Gruppen zu bearbeitende Projekt wird vorgestellt. Außerdem werden Grundlagen
der uni- und bivariaten Datenauswertung (z. B. mit Excel und SPSS) vermittelt.
E-Learning-Anteil: 8 Stunden
Die zweite Präsenzzeit widmet sich der Trend- und Zukunftsforschung. Einige
Methoden der Zukunftsforschung werden in praktischen Übungen angewendet.
VERANSTALTUNGSORT Kritische Diskussionen zum wissenschaftlichen Erklärungsgehalt der Trendforschung
und zur Ethik der Marktforschung insgesamt schließen die Präsenzzeit ab.
Seminarraum
Universität der Künste Berlin In der E-Learning-Phase wird das Gelernte an einem praktischen Marktforschungsprojekt direkt
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation angewendet. Das Projekt wird von den Studierenden eigenständig geplant und mit Unterstützung der
Fasanenstraße 86 Lehrenden durchgeführt. Zum Marktforschungsprojekt wird eine schriftliche Dokumentation angefertigt,
10623 Berlin die die Bestandteile Planung, Durchführung, Auswertung und Interpretation enthält. Zusätzlich fertigen
die Gruppen eine Präsentation als Video (Realfilm, Präsentation mit Tonspur, Illustration etc.) an.
Zur Teilnahme an diesem Modul gibt es keine Voraussetzungen. Alle nötigen Grundlagen können
im Rahmen des Selbststudiums erarbeitet werden. Jedoch sind einschlägige Erfahrungen in der
Konzeption, Durchführung und Auswertung von empirischen Erhebungen empfehlenswert.
30 31DIGITALE MARKTFORSCHUNG DATA PROTECTION BY DESIGN
MODULZIELE
Data Protection by Design
Nach Abschluss des Moduls können die Studierenden
THEMENGEBIETE
die Methoden der Marktforschung benennen und erklären,
Marktforschungsprojekte eigenständig planen und verwirklichen, Daten und Infrastrukturen (Internettechnologie)
grundlegende Datenauswertungen durchführen, Regulierung durch Technik (»Nudging«)
komplexere Datenauswertungen verstehen und Datenschutz und Datensicherheit
passende digitale Methoden auswählen und anwenden. Innovation, Wettbewerb und Regulierung
GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNG LEHRENDE
Die Prüfungsleistung besteht aus drei Teilen: Prof. Dr. Max von Grafenstein LL.M. (modulverantwortlich)
Projektdokumentation: 60 %
Präsentation: 40 % ZEITRAUM
E-Learning-Aufgaben: 0 % (unbenotet)
15.11.2019 – 31.12.2019
BASISLITERATUR Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten)
Jeweils in den neuesten Auflagen: Präsenzphase 1: 22.11.2019 – 24.11.2019 (2,5 Tage)
Präsenzphase 2: 13.12.2019 – 15.12.2019 (2,5 Tage)
Backhaus, Klaus; Erichson, Bernd; Plinke, Wulff; Weiber, Rolf (2016): Multivariate
Analysemethoden – Eine anwendungsorientierte Einführung. Berlin: Springer Gabler. E-Learning-Anteil: 15 Stunden
Berekoven, Ludwig; Eckert, Werner; Ellenrieder, Peter (2009): Marktforschung.
Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. Wiesbaden: Gabler.
Diekmann, Andreas (2007): Empirische Sozialforschung: Grundlagen, VERANSTALTUNGSORT
Methoden, Anwendungen. Reinbek: rororo.
Herrmann, Andreas; Homburg, Christian; Klarmann, Martin (2008): Raum 336
Handbuch Marktforschung. Wiesbaden: Gabler. Universität der Künste Berlin
Kuß, A.; Wildner, R.; Kreis, H. (2014): Marktforschung. Grundlagen der Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation
Datenerhebung und Datenanalyse (5. Aufl.). Wiesbaden: Springer. Bundesallee 1 – 12
Moosbrugger, Helfried & Kelava, Augustin (2012): Testtheorie und 10719 Berlin
Fragebogenkonstruktion. Wiesbaden: Springer.
Schnell, Rainer; Hill, Paul B.; Esser, Elke (2011): Methoden der
empirischen Sozialforschung. München: Oldenbourg. MODULBESCHREIBUNG
Digitalisierung und Internet-Technologien (IT) bringen nicht nur Innovationen von Produkten,
Dienstleistungen und Märkten mit sich, sondern auch eine starke Zunahme der Komplexität
der zugrundeliegenden bzw. sie umgebenden sozio-technischen Systeme.
Ursache und zugleich Folge davon ist ein starker Anstieg der Wissensunsicherheit, der alle gesellschaftlichen
Akteure gegenüberstehen: Unternehmen, Verbraucher bzw. Bürger sowie der Gesetzgeber.
Merkmal der Wissensunsicherheit ist, dass Risiken digitaler Technologien für den
32 33DATA PROTECTION BY DESIGN DATA PROTECTION BY DESIGN
Einzelnen wie für die Gesellschaft nur bedingt vorhergesehen, geschweige einem
BASISLITERATUR
Verantwortlichen zugeschrieben und so wirksam kontrolliert werden können.
Lessig, L. (2006): Code 2.0: And other Laws of Cyberspace (2. Aufl.). New York: Basic
Mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) hat der EU-Gesetzgeber ein Gesetz geschaffen, Books. Online verfügbar unter: http://codev2.cc/download+remix/Lessig-Codev2.pdf
das dieser Situation durch verschiedene Regulierungsinstrumente begegnen soll. Joler, V. «Invisible Infrastructures: The Exciting Life of Internet Packet”, SHARE LAB – Research
Data & Investigation Lab. Mehrere Beiträge online verfügbar unter: https://labs.rs/en/
Das Modul führt in einem ersten E-Learning-Baustein (ca. 5 Stunden) sowohl in die O’Neil, C. (2016): Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases
technischen Gegebenheiten (i.e. IT-Infrastrukturen und Daten) als auch die normativen Erwartungen Inequality and Threatens Democracy. London: Penguin Books.
der Gesellschaft in Hinsicht auf mögliche Folgen der Verwendung von IT und Daten ein. v. Grafenstein, M.; Hölzel, J.; Irgmaier, F. & Pohle, J. (2018): Nudging: Regulierung
durch Big Data und Verhaltenswissenschaften. ABIDA Gutachten. Berlin: HIIG. Online
Das erlernte Wissen wird dann in einer ersten Präsenzphase über praktische verfügbar unter: http://www.abida.de/de/blog-item/gutachten-nudging
Gruppenübungen vertieft und angewendet. Die erste Präsenzphase schließt mit einem v. Grafenstein, M. (2019): GDPR revisited. [podcast] Exploring digital spheres.
Überblick auf den sich anschließenden theoretischen Schwerpunkt des Moduls ab. Online verfügbar unter: https://www.hiig.de/maximilian-von-grafenstein
v. Grafenstein, M. & Schallaböck, J. (2019): Data Protection by Design in Smart Cities. Online
Der Modulschwerpunkt liegt auf dem Regelungsansatz »Data Protection by Design« verfügbar unter: https://www.hiig.de/paper-Data-Protection-by-Design-in-Smart-Cities
der DSGVO, der nach dem Willen des Gesetzgebers die aktuelle Kluft zwischen Mertz, M.; Jannes, M.; Schlomann, A.; Manderscheid, E.; Rietz, C.; Woopen,
technischer Wirklichkeit und gesellschaftlicher Erwartung schließen soll. C. (2016): Digitale Selbstbestimmung. Köln: Cologne Center for Ethics,
Rights, Economics, and Social Sciences of health (verse).
Der zweite E-Learning-Baustein (ca. 10 Stunden) vermittelt hierfür die Konzepte, Methoden und Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO). (2019). Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO.
Mechanismen, mit denen die DS-GVO IT- und Daten-basierte Risiken erfasst und kontrolliert. Das Als übersichtliche Website, online verfügbar unter: https://dsgvo-gesetz.de/
Erlernte wird im Rahmen der zweiten Präsenzphase vertieft und diskutiert sowie in einem Theorietest European Data Protection Board, GDPR: Guidelines, Recommendations, Best
abgefragt. Die zweite Präsenzphase endet mit einer Anleitung für die sich anschließende Praxisprüfung. Practices. Online verfügbar unter: https://edpb.europa.eu/our-work-tools/
general-guidance/gdpr-guidelines-recommendations-best-practices_en
Das Modul schließt mit einer Praxisprüfung im Selbststudium ab. In dieser
arbeiten die Lernenden die in den Gruppenübungen erarbeiteten Ergebnisse zu einem
«Datenschutzkonzept” in Grundzügen aus. Das theoretische Wissen wird auf diese nicht nur
angewendet und vertieft, sondern auch kritisch auf seine Praxistauglichkeit überprüft.
MODULZIELE
Die Studierenden verstehen die Ziele und Strukturen des Regelungsansatzes
»Data Protection by Design« und können seine Elemente den unterschiedlichen
Disziplinen zuordnen (z. B. technische, ökonomische, rechtliche Perspektive).
Sie lernen, die Folgen digitaler Technologien sowohl für den Einzelnen als auch
die Allgemeinheit unter Gesichtspunkten des Datenschutzes zu analysieren und
Schutzmaßnahmen anhand von Use Cases konzeptionell zu entwickeln.
GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNG
Die Prüfungsleistung besteht in einer Portfolioprüfung: Recherche, Präsentationen von Teilarbeitsschritten
im Plenum und Ausarbeitung (Hausarbeit) von Ergebnissen der Projektarbeit aus der Präsenzphase.
Zusätzlich ergibt sich 50 % der Modulabschlussnote aus der Bewertung des E-Learning-Anteils.
34 35WORKING AND ORGANIZING IN A DIGITAL AGE WORKING AND ORGANIZING IN A DIGITAL AGE
Working and Organizing
Dabei werden stets die drei Säulen der Selbstorganisation, der Teamorganisation und
der Institutionsorganisation betrachtet. Der Kurs beschäftigt sich mit der Frage, wie
in a Digital Age
Arbeitsorganisation einen kultivierten Umgang mit digitalen Tools ermöglichen kann
bzw. eine Unternehmenskultur entwickeln kann, die zur Digitalisierung passt.
THEMENGEBIETE Der Kurs möchte einen kritischen Dialog über den Umgang mit digitalen Technologien
eingehen, der in der Euphorie, Organisationen digital »zu transformieren«, oft untergeht.
Welche Rolle spielen digitale Tools in der Organisation von Arbeit?
Remote work / Open Office
Was bedeutet die Digitalisierung von Wissensarbeit für die Aufgaben der Arbeit? MODULZIELE
Was sind die Schattenseiten der Digitalisierung von Wissensarbeit?
Wie kann der Umgang mit digitalen Tools in der Reorganisation Studierende erlernen die kritische Selbstreflektion im Umgang mit digitalen Werkzeugen:
von Arbeit am besten angegangen werden?
Sie werden zur selbstständigen Entscheidungsfindung über die Wahl und
den Einsatz von digitalen Tools und Prozessen befähigt,
LEHRENDE sie verstehen die Herausforderungen der Digitalisierung für die Arbeits- und Prozess-Organisation,
sie können typische Musterlösungen wie »Agile«, »Vernetzte Offenheit«
Prof. Dr. Sascha Friesike (modulverantwortlich) und »Technologiezentrizität« klar abgrenzen,
Prof. Dr. Hendrik Send sie sind in der Lage Führungsstrategien für die Ausgestaltung digitaler
Arbeit auf dem Level des »Ich«, »Wir« und »Alle« zu entwickeln.
ZEITRAUM
GEWICHTUNG DER PRÜFUNGSLEISTUNG
01.01.2020 – 14.02.2020
Die Portfolioprüfung besteht aus:
Kontaktstudium (Änderungen vorbehalten)
33% Referat,
Kick-Off: 10.01.2020 (9-10 Uhr)
33% Erstellung eines Videos anhand einer Case Study
Präsenzphase 1: 31.01.2020 – 02.02.2020 (3 Tage)
sowie 33% einer Projektgruppenarbeit.
Präsenzphase 2: 14.02.2020 (1 Tag)
E-Learning-Anteil: 8 Stunden
BASISLITERATUR
VERANSTALTUNGSORT Mroz, J. E., Allen, J. A., Verhoeven, D. C., & Shuffler, M. L. (2018). Do We Really Need Another Meeting?
The Science of Workplace Meetings. Current Directions in Psychological Science, 27(6), 484-491.
Seminarraum Newport, C. (2019). Digital Minimalism: On Living Better with Less Technology. Portfolio.
Universität der Künste Berlin Newport, C. (2016). Deep work: Rules for focused success in a distracted world. Hachette UK.
Masterstudiengang Leadership in digitaler Innovation Turkle, S. (2016). Reclaiming conversation: The power of talk in a digital age. Penguin.
Fasanenstraße 86 Hansen, M. (2018). Great at Work: How Top Performers Do Less,
10623 Berlin Work Better, and Achieve More. Simon and Schuster.
McCord, P. (2018). Powerful: Building a culture of freedom and responsibility. Tom Rath.
Catmull, E., & Wallace, A. (2014). Creativity, Inc: overcoming the unseen
MODULBESCHREIBUNG forces that stand in the way of true inspiration. Random House.
Harford, T. (2016). Messy: How to be creative and resilient in a tidy-minded world. Hachette UK.
Im Zuge der Digitalisierung findet eine Restrukturierung unserer Arbeitsorganisation statt. Heimans, J., Timms, H. (2018). New Power: How Power Works in Our
Kommunikationskosten sind erheblich gesunken, die Auswahl an Werkzeugen erheblich gestiegen. Hyperconnected World--and How to Make It Work for You. Anchor.
Beides führt zu einer Überforderung und der Frage, wie kreative Wissensarbeit sich organisieren kann. Grant, A. (2017). Originals: How non-conformists move the world. Penguin.
36 37Sie können auch lesen
