OPEN INNOVATION MODELL - Auxilium
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
OPEN INNOVATION
MODELL
Projekt Information
Projektakronym: SPACE 4 COCREATE
Projekttitel: Open and innovative SPACES for collaborative working
between VET providers and business organizations
Agreement Number: 2016-1-ES01-KA202-025093
Key Activity: Key Action 2: Strategic Partnerships
Autorenteam: Auxilium
Chamber of Commerce and Industry of Slovenia
Eurotraining
Fondo Formación Euskadi S.L.L.
Ikaslan Bizkaia
Herausgegeben: 2017/2018
© SPACE 4 COCREATE – Open and Innovative Spaces for Collaborative Working Between
VET providers and Business Organisations 2016
With the support of the Erasmus+ Programme of the European Union.
Disclaimer:
The European Commission support for the production of this publication does not consti-
tute endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the
Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information
contained therein.
Agreement Number: 2016-1-ES01-KA202-025093
[2]
Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort .......................................................................................................................................... 4
2. Das Open Innovation Konzept ............................................................................................... 7
2.1 Vorteile von Open Innovation .............................................................................................. 8
2.2 Open Innovation & Businessmodelle................................................................................. 9
2.3 Open Innovation & berufliche Bildung ..........................................................................12
3. Kollaborationen and Synergien ..........................................................................................15
3.1 Einleitung ...................................................................................................................................15
3.2 Definitionen ...............................................................................................................................15
3.3 Schlüsselaspekte ......................................................................................................................17
3.4 Stakeholder ................................................................................................................................19
3.5 Akteure ........................................................................................................................................20
3.6 Weiterführende Gedanken ..................................................................................................22
4. Struktur ........................................................................................................................................24
4.1 Beteiligte Organisationen und Personen ......................................................................24
4.2 Methodologie ............................................................................................................................25
4.3 Phasen von Open Innovation Projekten ........................................................................26
Phase 0: ANALYSE AND DIAGNOSE ............................................................. 27
Phase 1: PLANUNG ......................................................................................... 29
Phase 2: IMPLEMENTATION ......................................................................... 30
Phase 3: BEWERTUNG UND ABSCHLUSS ................................................... 36
4.4 Das SPACE 4 COCREATE Modell im Überblick ..................................................................38
4.5 Zeitplan........................................................................................................................................39
5. Transfermöglichkeiten ...........................................................................................................40
5.1 Die Szenariotechnik ...............................................................................................................41
5.2 Szenario I: Öffentliche Finanzierung ..............................................................................43
5.3 Szenario II: Private Investitionen.....................................................................................45
5.4 Scenario III: Kofinanzierung durch Sponsoring ........................................................46
5.5 Fazit ..............................................................................................................................................48
6. Erfolgsgeschichten ...................................................................................................................49
7. Literaturverzeichnis ................................................................................................................53
8. Glossar ..........................................................................................................................................55
9. Abkürzungen ..............................................................................................................................56
[3]
1. Vorwort
Das SPACE 4 COCREATE Modell ist eines der zentralen Produkte, die im Rahmen des
ERASMUS+ Partnerschaftsprojekts “Open and Innovative Spaces for Collaborative Work-
ing between VET Providers and Business Organizations” – kurz Space 4 Cocreate – entwi-
ckelt und von der Europäischen Kommission im Rahmen der Ausschreibungen 2016 fi-
nanziert wurden.
Heutzutage stehen Organisationen wichtigen und langfristigen Wandlungen gegenüber,
welche über die Krise, der wir heute gegenüberstehen, weit hinausgehen und sowohl öko-
nomische als auch soziale Veränderungen mit sich bringen. Diese geopolitischen, wirt-
schaftlichen und sozialen Entwicklungen zwingen Unternehmen dazu ihre Strategien an-
zupassen, um Prozesse zu verbessern bzw. umzugestalten, um das Angebot zu erweitern,
um die internationale Präsenz und das Geschäftsmodell sowie das Managementmodell zu
verändern. Von großer Notwendigkeit sind permanente Innovationen von Produkten und
Dienstleistungen, welche die Unternehmen anbieten sowie die Überprüfung der Gültigkeit
der Geschäftsmodelle. Um die Wettbewerbsfähigkeit und den wirtschaftlichen, ökonomi-
schen Aufschwung zu stärken bedarf es quantitativere und qualitativere Investitionen und
Innovationen. Innovation und Kreativität müssen daher auf allen Ebenen der Bildung und
des Trainings gesteigert werden1.
Talent und Innovation sind wesentliche Schlüsselfaktoren und eine Garantie für die Be-
schäftigungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. In diesem komplexen und unsicheren
Kontext wird das Konzept der offenen Innovation als Brücke genutzt. Open Innovation ist
die Nutzung von gezieltem in das Unternehmen ein- und ausdringendem Wissen, um die
internen Innovationen zu beschleunigen bzw. die Märkte für die externe Nutzung von In-
novationen zu erweitern. Dieses Paradigma geht davon aus, dass Unternehmen externe
sowie interne Ideen, interne und externe Marktzüge nutzen können und sollen, wenn sie
ihre Technologien weiterentwickeln wollen2.
Obwohl sich die beruflichen Bildungs- und Ausbildungssysteme (VET) in ganz Europa
stets weiterentwickeln und beginnen, mit der Geschäftswelt enger zu kooperieren, basie-
ren viele dieser VET Systeme noch immer auf einer traditionellen Vorgehensweise, die die
Schüler in eine passive Rolle drängt und der direkte Kontext zur Berufswelt nicht klar er-
1
Council Conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education
and training (ET 2020) [Official Journal C 119 of 28.5.2009].
2
Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm.
[4]
lebbar ist. Die Herausforderung dieses Projektes ist es nun, die Innovationssysteme der
Berufsbildung zu motivieren, neue Möglichkeiten zu generieren und die Schaffung von
Arbeitsplätzen voran zu treiben. Daher ist es notwendig, die Bedürfnisse der Industrie
bzw. der Unternehmen zu antizipieren, sowie proaktiv Möglichkeiten zu generieren um
neue Produkte oder produktive Prozesse zu entwickeln, welche somit die Wettbewerbsfä-
higkeit in den Unternehmen und die Beschäftigungsfähigkeit junger Menschen verbessern.
Das SPACE 4 COCREATE Projekt hat es sich zum Ziel gesetzt, alle Möglichkeiten und Chan-
cen von beruflichen Ausbildungsnetzwerken zu nutzen sowie eng mit Betrieben zusam-
men zu arbeiten (besonders mit Klein- und mittelgroßen Unternehmen), um als Triebwerk
für Innovation zu fungieren, um das Talent der jungen Lehrlinge bzw. BerufsschülerInnen
zu mobilisieren. Das SPACE 4 COCREATE Projekt wird das vorliegende Open Innovation
Modell einsetzen, um Open Innovation Projekte in den Unternehmen zu entwickeln und
umzusetzen, um dabei das Potential und die Talente der jungen Menschen zu fördern und
die Verbindung zu den Unternehmen im Sinne des sogenannten Work-based Learning zu
stärken.
Dieses Dokument, das SPACE 4 COCREATE Modell, wurde als ein Handbuch zur Implemen-
tierung von Open Innovation (OI) Projekten entwickelt. Es kann als Grundlagendokument
für Unternehmen, für Bildungs- und Trainingsanbietern und viele weitere Organisationen,
welche in die Implementierung und Entwicklung von offenen Innovationsprojekten invol-
viert sind, verwendet werden. Im Rahmen der Entwicklung des Modells wurden Repräsen-
tanten verschiedener Interessensgruppen aus den Bereichen Open Innovation, Unterneh-
men und der beruflichen Aus- und Weiterbildung in die folgenden Schritte einbezogen:
- Identifikation von „Best Practice“-Beispielen erfolgreicher Open Innovation in Eu-
ropa
- Analyse der ausgewählten „Best Practice“-Beispielen und die Beschreibung von Er-
folgskriterien
- Definition und die Gültigkeit dieses Modells gemäß den ausgewählten Kriterien.
[5]Das SPACE 4 COCREATE Model ist in fünf Hauptkapitel unterteilt:
Im ersten Kapitel wird das Open Innovationskonzept vorgestellt, indem geklärt wird, was
es bedeutet, welche Vorteile es mit sich bringt und welche Beziehung zu Businessmodellen
sowie zu beruflichen Bildungssystemen hergestellt werden kann.
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Möglichkeiten der Kollabo-
rationen und Synergien während des Implementierungsprozesses.
Das dritte Kapitel definiert die Struktur des Modells, indem die Akteure mitsamt ihrer
Rolle vorgestellt werden. Zudem werden die verschiedenen Phasen des Modells, die Me-
thodologie und die empfohlenen Instrumente vorgestellt.
Da Open Innovation in verschiedenen Kontexten jeweils anders gestaltet werden sollte,
fokussiert das vierte Kapitel besonders auf den Aspekt der Transfermöglichkeit des Mo-
dells in unterschiedliche systemische Ausgangssituationen, indem drei differenzierte Sze-
narios und weiterführende Trends beschrieben werden.
Das Abschlusskapitel beinhaltet Erfolgsgeschichte, die Unternehmen sowie Bildungs- und
Trainingsanbietern dabei unterstützen, die Verwendung und den Einsatz des Open Inno-
vation Konzeptes in der Praxis zu verstehen.
Am Ende des Dokuments stehen das Literaturverzeichnis und die Referenzen, welche für
die Ausarbeitung verwendet wurden. Zusätzlich sind ein Glossar und Abkürzungsver-
zeichnis inkludiert.
[6]2. Das Open Innovation Konzept
Das Konzept der Open Innovation (OI) hat sich in den letzten Jahren stark ausgebreitet
und wird als ein Paradigma definiert, welches davon ausgeht, dass Unternehmen externe
sowie interne Ideen und interne sowie externe Marktzüge nutzen können und sollen,
wenn sie ihre Technologien weiterentwickeln wollen3. Die Vorstellung, dass jede Organi-
sation trotz ihrer Effektivität und Wirksamkeit sich intensiv und umfassend mit externem
Wissen, Netzwerken und Gemeinschaften auseinandersetzen und interagieren muss4, bie-
tet einen zusätzlichen Raum für Kreativität und Verwertung ungenutzter interner Ideen
und Technologien, um über die Grenzen der Organisation hinauszugehen.
Dieser Prozess wurde von großen Firmen wie IBM, Philips und Unilever ins Rollen ge-
bracht und ist seither in ihre Alltagspraxis integriert. Open Innovation ist auch bereits
einige wegweisende Branchen wie Software, Elektronik, Pharmaindustrie, Biotechnologie
und Telekommunikation eingedrungen5. Nicht nur große Unternehmen, sondern auch
SMEs setzen inzwischen auf Open Innovation und nutzen ihr geistiges Eigentum strate-
gisch als ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil auf dem Markt. De Jong (2006) analysierte
Faktoren und Hindernisse für die Anwendung von Open Innovation in SMEs in den Nie-
derlanden und fand heraus, dass die Trends zu Open Innovation auch bei innovativen
SMEs zu beobachten sind. Aufgrund ihrer begrenzten Größe und Ressourcen sind SMEs
nahezu „gezwungen“, solche Praktiken anzuwenden um sich am Markt durchzusetzen.
Obwohl die Wurzeln in Unternehmen und Großunternehmen liegen, kann Open Innovati-
on auch in sozialen Sektoren und Regierungssystemen angewandt werden. Ein erfolgrei-
ches Beispiel ist die NASA, welche OI nutzt, um neue Eindrücke zu ihren größten Heraus-
forderungen zu gewinnen oder die Non-Profit-Organisation Emergencia, die kollaborative
Partnerschaften für das Krisenmanagement in Konfliktzonen aufbaut. Weiters wird in O-
pen-Data- und Open-Cities-Initiativen nützliches Wissen mit Bürgern sowie Bürgerinnen
geteilt und es werden neue Wege und Möglichkeiten geboten, Menschen dazu zu befähi-
gen, ihr Leben zu bereichern. Mit Open Innovation 2.0 werden derzeit neue Innovations-
richtlinien entwickelt, um diese Trends zu beschleunigen6.
3
Chesbrough, et al. (2006a)
4
Europäische Kommission (2016)
5
Innovation Policy Platform (2017)
6
Europäische Kommission (2016).
[7]Ein vertiefender Diskurs zum Konzept der Open Innovation entsteht, wenn traditionelle
Ansätze zur Entwicklung von Innovation innerhalb des Unternehmens, in dessen Labor
oder in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) betrachtet werden, die bis-
her kostenintensiv und risikovoll waren. Open Innovation kann hier einen Vorteil bringen,
da davon ausgegangen wird, dass Wissen verstreut, aber breit gefächert, ist und durch
effektive Maßnahmen zugänglich gemacht beziehungsweise mit anderen geteilt werden
kann.
Laut der Europäischen Kommission (2016) wurden von der Community Innovation Sur-
vey eine Reihe von Studien durchgeführt, in denen festgestellt wurde, dass Organisationen
mit mehr externen Wissensquellen eine bessere Innovationsleistung erzielen, als solche
mit weniger Quellen, die andere Faktoren berücksichtigen. Eine kürzlich durchgeführte
Umfrage unter 125 großen Unternehmen ergab außerdem, dass Unternehmen, welche
Open Innovation einsetzen, bessere Innovationsergebnisse erzielen.
Open Innovation schafft also Vorteile für Unternehmen, um ihre Technologien voranzu-
treiben und erfolgreich zu vermarkten. Das Konzept schafft Möglichkeiten für effektive
Zusammenarbeit, F&E Konsortien, strategische Kooperationen zwischen Unternehmen
desselben Sektors oder Partnerschaften mit Bildungsorganisationen, Universitäten, öffent-
lichen Forschungseinrichtungen und vielen mehr. Auf diese Weise wird eine Vorreiterstel-
lung gegenüber anderen Unternehmen erlangt, da das effektive Management von geisti-
gem Eigentum in Kombination mit ausgefeiltem Geschäftssinn Unternehmen dabei unter-
stützen kann, effektive Open Innovation Strategien zu entwickeln.
2.1 Vorteile von Open Innovation
Einer der offensichtlichsten Vorteile von Open Innovation ist der enorme Pool an Techno-
logien und Ideen, auf die Unternehmen und Organisationen zugreifen können, um adäquat
auf eine Herausforderung zu reagieren. Insbesondere für Unternehmen wird Open Innova-
tion als ein strategisches Instrument angesehen, welches die Risiken von Investitionen
und der Entwicklung eines neuen Produkts minimiert und gleichzeitig mehr Flexibilität
und Reaktionsfähigkeit bietet. Unternehmen erhöhen somit nicht nur die Geschwindigkeit
der Verwertung und gewinnen wirtschaftlichen Wert durch die Vergabe interner Lizenzen
oder die Generierung ungenutzter Ideen; sie erzeugen auch ein Gefühl der Dringlichkeit
gegenüber intern verfügbaren Technologien ("use it or lose it") zwischen internen Grup-
pen7.
7
Innovation Policy Platform (2017)
[8]Laut Docherty (2006) sind die wichtigsten Vorteile von Open Innovation:
✓ Die Fähigkeit, sich extern entstandene Forschung & Entwicklung (F&E) voll zunut-
ze zu machen.
✓ Eine Erweiterung der Reichweite und des Potentials für neue Ideen und Technolo-
gien.
✓ Die Möglichkeit, bestimmte interne Ressourcen neu zu fokussieren, um eine erfolg-
reiche Implementierung zu ermöglichen, laufend zu überprüfen und zu verwalten.
✓ Die verbesserte Rentabilität interner F&E durch Verkauf oder Lizenzierung von
anderweitig nicht genutztem geistigem Eigentum.
✓ Ein stärkeres Gefühl der Dringlichkeit für interne Gruppen, entsprechend neuer
Ideen oder Technologie zu handeln.
✓ Die Fähigkeit, strategische Experimente mit weniger Risiko und weniger Ressour-
cen durchzuführen, um das Kerngeschäft zu erweitern und neue Wachstumsquel-
len zu erschließen.
✓ Die Möglichkeit, im Laufe der Zeit eine innovativere Kultur von „außen nach in-
nen“, zu schaffen, indem man sich ständig mit externen Innovationsgeneratoren
auseinandersetzt.
Open Innovation sollte nicht die internen F&E-Bemühungen überschatten, sondern exter-
ne Ideen und Technologien ergänzen, andernfalls könnte sie die Abhängigkeit von exter-
nen Partnern erhöhen und den Kontrollprozess einschränken oder das Innovationsma-
nagement entfremden und zum Verlust einiger technologischer Kompetenzen führen. Ein
effizientes Management von geistigem Eigentum und die potenzielle Verknüpfung von
Wissen, welches während des Open-Innovation-Prozesses entwickelt wurde, sollten ein-
bezogen werden, wenn diese Praktiken intern entwickelt werden. Die Verallgemeinerung
des Spillover (Ausstrahlungseffekts) firmeneigenen Wissens durch Kompensation (Lizen-
zierung) oder ohne Kompensation (Open-Source-Modell)8 kann auch den Prozess der O-
pen Innovation verändern, wenn bestimmte Strukturen nicht von Anfang an definiert
werden.
2.2 Open Innovation & Businessmodelle
Um Businessmodelle im Kontext von Open Innovation zu betrachten und diese beiden
Konzepte miteinander in Beziehung zu setzen, sollte die Bedeutung eines Businessmodells
definiert sein, welches die Grundüberlegung beschreibt, wie ein Unternehmen Wert gene-
8
Gassmann et al. (2010)
[9]riert, darbringt und erfasst9. Oft werden die Begriffe Open Innovation und offenes Ge-
schäftsmodell synonym verwendet werden, doch eine klare Unterscheidung der beiden
Konzepte ist unbedingt notwendig10. Businessmodelle zielen darauf ab, das Geschäft des
Unternehmens ganzheitlich darzustellen und eine bessere Kommunikation zwischen den
verschiedenen Aktivitäten zu schaffen. Dem Unternehmen wird ein Vergleich verschiede-
ner Strategien (Positionierung und Differenzierung) geboten, wodurch die Grundlage für
Wettbewerbsvorteile geschaffen wird.
STRATEGIE
BUSINESS
MODELL
ORGANISATION TECHNOLOGIE
Abb. 1. Position des Businessmodells im Unternehmen 11
Geschäftsmodelle sind erfolgreich, wenn sie auf neue oder vollständigere Kundenbedürf-
nisse eingehen und Schlüsselelemente enthalten, welche Mitbewerber nicht (profitabel)
imitieren können. Gute Geschäftsmodelle können veröffentlicht werden, ohne sich um eine
wettbewerbsfähige Nachahmung zu kümmern. Ein Aspekt, der berücksichtigt werden
muss, ist, dass Geschäftsmodelle nicht statisch sind, selbst gute Geschäftsmodelle müssen
kritisiert, überarbeitet und weiterentwickelt werden. Veränderungen können aufgrund
von Änderungen im Wettbewerb, Änderungen der Kundenbedürfnisse oder im Marktum-
feld und sogar bei technologischem Fortschritt oder Durchbrüchen eintreten.
Ein offenes Geschäftsmodell ist also ein leistungsfähiges organisatorisches Innovations-
modell. Offene Geschäftsmodelle können zu einer besseren finanziellen Leistung führen,
indem sie die Innovationskosten senken und zusätzliche Einnahmen durch Monetisierung
von Technologien durch Lizenzvereinbarungen und Spin-off-Aktivitäten erzielen, wenn
die jeweilige Technologie profitabel in den Produktmärkten des Unternehmens eingesetzt
9
Osterwalder & Pigneur (2009:14)
10
Vanhaverbeke & Chesbrough (2014)
11
Osterwalder (2011)
[10]werden kann12. Dies spiegelt sich in der Verbindung zwischen Geschäftsmodellen und In-
novationstätigkeiten eines Unternehmens oder seiner externen Innovationspartner wider.
Chesbrough & Vanhaverbeke (2014) beschreiben in dem Buch New Frontiers in Open In-
novation: Es ist kein Zufall, dass das offene Geschäftsmodell auch Open Innovation Busi-
ness Model oder „New Business Model of Open Innovation“ genannt wird. Open Innovati-
on und offene Geschäftsmodelle können aber dennoch getrennt voneinander betrachtet
werden. Ein Unternehmen kann sich somit auf Open Innovation einlassen, aber intern
einem geschlossenen Geschäftsmodell folgen.
Die Unterscheidung zwischen Open Innovation und offenen oder verknüpften Geschäfts-
modellen ist hilfreich um die Beziehung zwischen ihnen zu verstehen. Während bei Open
Innovation die Nutzung externer Technologien und das Festlegen partnerschaftlicher
Deals in meistens temporär sind, da die Zusammenarbeit in jenem Moment endet, an dem
die gemeinsame Forschung oder Herausforderung abgeschlossen ist, kooperieren hinge-
gen bei verknüpften Geschäftsmodellen die Partner in der Regel während des gesamten
Produktlebenszyklus gemäß den anfänglichen Vereinbarungen.
Ebenen der Kreativität in Open Innovation
“Inbound creativity”
Wenn ein Unternehmen noch nicht weiß, in welchem internen Bereich Innovation statt-
finden soll, kann nach innen gerichtete Kreativität (inbound creativity) die F&E Abteilung
dazu inspirieren, mittels der Erforschung externer Einflüsse aus Kundenfeedback oder
Kundenbedürfnissen Antworten zu liefern. Dieses externe Wissen wird dazu verwendet,
den Innovationsprozess in der Organisation zu leiten, um innovative Produkte und Dienst-
leistungen zu entwickeln, welche die Erwartungen der Endverbraucher erfüllen13. Es ist
also als wechselseitige Interaktion zwischen Unternehmen und Kundschaft zu verstehen,
die im Idealfall den Kundenstamm erweitert.
“Outbound creativity”
Nach außen gerichtete Kreativität (outbound creativity) entspricht im Gegensatz dazu
eher einem traditionellen Geschäftsmodell. Produkte werden zwar für die Kundschaft
produziert und angeboten, jedoch ausschließlich auf Basis von Parametern, die für das
Unternehmen selbst relevant sind oder aufgrund von Annahmen, die das Unternehmen
über den Kundenstamm hat. Es ist quasi eine Einbahnstraße, indem das Unternehmen
etwas anbietet und damit auf verschiedene Kundenkreise abzielt. Viele innovative Produk-
12
Chesbrough & Vanhaverbeke (2014: 53)
13
Strazdas & Cernevicuite (2015)
[11]te oder Technologien, die von den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen entwickelt
werden, erzielen keinen Erfolg am Markt 14 oder fügen sich nur schlecht in das bestehende
Geschäftsmodell des Unternehmens ein. Die gescheiterten Produkte werden dann durch
neue ersetzt und als Verlust im Innovationsbudget angesehen15. Chersbrough (2010) wies
darauf hin, dass Projekte, die innerhalb des Geschäftsmodells des Unternehmens schei-
tern, ihren Weg zum Erfolg außerhalb des Unternehmens finden können, indem sie ein
innovatives Geschäftsmodell anders als das derzeit implementierte Modell im Herkunfts-
unternehmen nutzen.
„Coupled creativity“
Gekoppelte Kreativität (coupled creativity) zielt darauf ab, eine formelle oder informelle
Partnerschaft aufzubauen, mit der Informationen aus der Betriebsumgebung gesammelt
werden. Sie unterscheidet sich von der inbound creativity dadurch, dass diese nicht ver-
sucht, eine Partnerschaft aufzubauen, sondern ausschließlich Ideen und Technologien
vom Kundenkreis zu importieren.
2.3 Open Innovation & berufliche Bildung
Die Hauptfrage, die bei der Diskussion über den Zusammenhang zwischen Open Innovati-
on und Berufsbildung aufgeworfen wird, sind vorhandene Strategien auf nationaler- und
Regierungsebene, welche auf innovativen Strategien aufbauen und in die Bildung inte-
griert werden könnten. Innovative Maßnahmen sollten auf den Kompetenzaufbau (Bil-
dung, Ausbildung und Fähigkeiten) ausgerichtet und gestaltet sein um den Bedürfnissen
des lokalen Marktes zu entsprechen16. Open Innovation auf Bildungsebene hängt meist
damit zusammen, wie innovative Methoden in der Bildung angewendet werden können
und nicht, wie Bildungsorganisationen wie VET mit Unternehmen und Organisationen
verbunden werden, um Nebenprodukte von Innovation zu schaffen. Eine der größten Her-
ausforderungen bei dem Bemühen, eine Verbindung zwischen beruflicher Bildung und
Unternehmen oder Organisationen herzustellen ist es, gegenseitiges Vertrauen zwischen
den Partnern aufzubauen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass berufliche Bildungsinstituti-
onen im Gegensatz zu Hochschulbildungsinstitutionen noch nicht als kompetente Partner
für Unternehmen bzw. F&E Abteilungen angesehen werden. Dies ist eine Herausforde-
rung, die beim Aufbau wertvoller Beziehungen berücksichtigt und zur Lösung von Open
Innovation einbezogen werden sollte. Die Partnerschaft mit VET Einrichtungen hat aus
14
Yström (2014)
15
Liao et al. (2014)
16
Borras & Edquist (2014)
[12]mehreren Gründen enorme Vorteile, von denen sowohl Unternehmen als auch Berufsbil-
dungseinrichtungen profitieren können.
Warum sollten Unternehmen bei Open Innovation Projekten mit
Berufsbildungsinstitutionen kooperieren?
Berufsbildungsinstitutionen und -lernende sind eine Quelle externer, neuer Ideen, die eine
stärkere Verbindung zum Markt aufweisen als zum Beispiel jene aus dem Bereich der
Hochschulbildung. Die Curricula der Berufsbildungsinstitutionen sind in der Regel darauf
ausgerichtet, auf die Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, und mit verpflichtenden Be-
rufspraktika kombiniert, die die Lernenden unmittelbar und direkt in den Arbeitsmarkt
einbinden. Das ist ein großer Vorteil, der sie von den theoretischen Kenntnissen und Kur-
sen, wie sie auf universitärer Ebene entworfen und unterrichtet werden, zentral unter-
scheidet. Das Wissen auf solcher Ebene ist eher abstrakter und basiert auf theoretischen
Anwendungen.
Reale Arbeitsbedingungen werden durch Berufsbildungsinstitutionen geschaffen, in denen
Lernenden funktionale Probleme und mögliche Lösungen, die angewendet werden kön-
nen, im Alltag wahrnehmen können. Sie lernen praktische Fertigkeiten, den Umgang mit
Werkzeugen und wenden Wissen für praktische Anwendungen an. Das bietet Raum für
Denken und Kreativität und bietet die Möglichkeit, Initiativen zu ergreifen und Fähigkei-
ten zu entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt benötigt werden. Lehrkräfte von VET Organi-
sationen sind Fachleute, die über langjährige Arbeitserfahrung auf diesem Gebiet verfügen
und praktische Kenntnisse anwenden sowie diese direkt aus dem Arbeitsumfeld an die
Lernenden weitergeben können.
Darüber hinaus sind VET Lehrende direkt mit der Verwendung von Produkten für berufli-
che Zwecke oder für den persönlichen Gebrauch verbunden, so dass sie Erfahrung mit der
Produktnachfrage und dem offenen Markt haben und mögliche Lücken und Möglichkeiten
für die Schaffung neuer Produkte erkennen können. Sie sind aber auch die Kunden von
morgen, so dass die Berücksichtigung ihrer Meinung zu einer Produkterstellung führen
kann, die auf dem Produktmarkt großen Erfolg haben kann.
[13]Warum sollten sich Berufsbildungsinstitutionen an Open Innovation betei-
ligen?
Um Vorteile für die Lernenden zu generieren, könnten Elemente von Open Innovation
sogar in die Berufsbildungssysteme integriert werden.
Der Hauptvorteil der Teilnahme an Open Innovation besteht darin, dass VET Organisatio-
nen Berufsbildungseinrichtungen in ein Netz von Einrichtungen eingebunden werden
können. Informationen über bewährte Methoden können ausgetauscht und in der Berufs-
bildung eingesetzt werden. Die Modernisierung von Lehrplänen und Unterrichtsmetho-
den, insbesondere in Ländern, in denen die Ausbildung noch auf traditionellen Methoden
beruht, kann als direkter Vorteil oder Nutzen angesehen werden. Die Einbeziehung prakti-
scher Herausforderungen in Lehrplänen kann Lernenden helfen, pragmatisch zu lernen
und fristgerecht zu arbeiten. Darüber hinaus sollen diese lernen, in Teams zu kooperieren
und zu arbeiten. Sie sollen sich mit anderen Lernenden und Lehrenden sowie mit Unter-
nehmensfachleuten vernetzen und semi-professionell auf das Arbeitsumfeld eingehen.
Um OI-Herausforderungen zu lösen, müssen die Lernenden ihre technischen Fähigkeiten,
IKT-Fähigkeiten und neue praktische Kenntnisse unter der Aufsicht eines Lehrenden an-
wenden. Die Schaffung und Nutzung konkreter Innovationsanreize wie eigene Einheiten
zum Thema Länderinnovation und/oder Innovationspreise, würde zur Lösung von Her-
ausforderungen der Beteiligung von Berufsbildungseinrichtungen und Lernenden beitra-
gen17.
Die Zusammenarbeit mit Unternehmen im Bereich Open Innovation kann auch für den
Kapazitätsaufbau von Interessengruppen in bestimmten Bereichen und für die Entwick-
lung von Beziehungen zwischen VET Einrichtungen und der Privatwirtschaft von Nutzen
und Vorteil sein. Dies könnte zu Partnerschaften mit der Privatwirtschaft führen, die sich
positiv auf die Schaffung von Synergien für die Lehrerausbildung und für Praktika von
Lernenden auswirken würden.
Die Beziehungen zu Unternehmen können in Form von Open-Innovation-
Herausforderungen beginnen. Lernenden können praxisnah lernen und eine zugewiesene
Herausforderung, oder Praktika in einer realen Arbeitsumgebung und innerhalb der Un-
ternehmen bewältigen.
17
OECD/CERI (2007:5)
[14]3. Kollaborationen and Synergien
3.1 Einleitung
Die Schlüsselkomponenten des Open Innovation-Modells sind Kollaboration und Synergie,
also das Zusammenarbeiten und -wirken von unterschiedlichen Akteuren. Verdeutlicht
wird die Bedeutung horizontaler und vertikaler Partnerschaften zwischen verschiedenen
Organisationen (z. B. lokale und nationale Regierungen, Schulen, Universitäten, NGOs, lo-
kale und internationale Unternehmen usw.) durch alle gesammelten Best-Practice-
Beispiele des Projekts SPACE 4 COCREATE, die in Kapitel 6 zu finden sind.
Synergie durch Zusammenarbeit ermöglicht: Innovation, Bündelung von Ressourcen,
Know-how und den Transfer von Expertenwissen.
In diesem Kapitel wird versucht, unterschiedliche Arten der Zusammenarbeit und des
Zusammenwirkens, welche aus dem Wirtschafts- und Bildungssektor bekannt sind, zu
diskutieren. Ferner wird versucht, dies im Kontext des Open Innovation-Modells für die
Zusammenarbeit zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen zu überdenken.
Auf der Grundlage einer Literaturübersicht und gesammelter „Best-Practice“-Beispielen
werden einige Arten von Kollaborationen untersucht, um ein geeignetes Kooperationsmo-
dell für die Open Innovation Projekte und der Zusammenarbeit zwischen Berufsbildungs-
institutionen sowie Unternehmen zu finden. Bei dem Bemühen, die Synergien zwischen
der Bildungswelt und der Businesswelt zu intensivieren, ist es zentral, dass Fachpersonal
der Berufsbildungsinstitutionen gemeinsam mit den Berufsschülern und -schülerinnen
sowie mit Unternehmen zusammen an den OI Projekten arbeiten. Der Fokus liegt dabei
auf den Lehrenden der Berufsbildungsinstitutionen, da der Bereich Open Innovation auch
die sich wandelnde Rolle der Lehrenden demonstriert, welche nicht mehr primär auf den
Schulunterricht beschränkt ist.
3.2 Definitionen
Kollaboration bedeutet, mit jemanden zu arbeiten um etwas zu produzieren, während eine
Synergie als Ganzes größer ist als die Summe seiner Teile. Mit anderen Worten, wenn zwei
oder mehr Personen oder Organisationen zusammenarbeiten, können sie gemeinsam
mehr erreichen als alleine.
Bei der Recherche der „Best-Practice“-Beispiele für die Kollaboration zwischen Bildungs-
und Wirtschaftssektoren im Bereich Open Innovation konnten wir Aspekte für die Zu-
[15]sammenarbeit zwischen Hochschulen bzw. Universitäten und dem Industriesektor erken-
nen, welche als kritische Komponenten effizienter nationaler Innovationssysteme gelten18.
Es ist notwendig, hier ebenfalls ein Modell für die Zusammenarbeit zwischen Berufsbil-
dungsinstitutionen und Unternehmen zu entwickeln und das Bewusstsein dafür zu schär-
fen.
Kollaboration ist der Kern von Open Innovation, da die Grundvoraussetzung von Open
Innovation darin besteht, den Innovationsprozess für alle aktiven Akteure zu öffnen, damit
Wissen frei zirkulieren und in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt werden kann,
die neue Märkte schaffen und eine stärkere Unternehmenskultur fördern19.
Kollaborationen sind besonders nützlich, weil sie die Überwindung kultureller Vorurteile
erfordern. Unternehmen und Unternehmerinnen sind dabei dazu angehalten, über den
Tellerrand hinauszublicken und ihre traditionellen Vorgehensweisen zu ändern und zu
hinterfragen. Um dies zu erreichen, müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vorhandene
Denkansätze modifizieren, reflektieren und weiterentwickeln um Lösungen zu kommerzi-
alisieren20. All diese Haltungsveränderungen tragen dazu bei, einen fruchtbaren Boden für
die Entwicklung neuer Innovationen zu schaffen. Berufsbildungsinstitutionen müssen
dabei weiterhin als wichtiges Bindeglied von Open Innovation anerkannt werden.
Das Konzept der Open Innovation ist einer ständigen Weiterentwicklung unterzogen und
bewegt sich von linearen, bilateralen Transaktionen und Kollaborationen hin zu dynami-
schen, vernetzten, multi-kollaborativen Innovationsökosystemen. (...) Dies bedeutet, dass
eine spezifische Innovation nicht länger als Ergebnis vordefinierter und isolierter Innova-
tionsaktivitäten gesehen werden kann, sondern vielmehr als das Ergebnis eines komple-
xen Prozesses der gemeinsamen Schaffung von Wissen über das gesamte wirtschaftliche
und soziale Umfeld. Dieser Ko-Kreationsprozess findet in unterschiedlichen Teilen des
Innovationsökosystems statt und erfordert Wissenstransfer und Aufnahmekapazitäten
von allen beteiligten Akteuren, seien es Unternehmen, Hochschulen, Finanzinstitutionen,
Behörden oder Bürger und Bürgerinnen21.
18
Guimón (2013)
19
Directorate-General for Research and Innovation (2016)
20
Lichtenthaler (2011)
21
Directorate-General for Research and Innovation (2016)
[16]3.3 Schlüsselaspekte
Im Allgemeinen gibt es einige Aspekte, die beim Start eines Kooperationsprojekts von al-
len Akteuren klar definiert werden müssen:
✓ Zweck der Zusammenarbeit
✓ Identifizierung der Interessengruppen
✓ Identifizierung der Teilnehmenden
✓ Teilnahme offen/geschlossen (siehe Abbildung 2 für Beispiele)
✓ Führungsstruktur – hierarchisch/flach (siehe Abbildung 2 für Beispiele)
✓ Ebene – lokal/regional, transnational, international, im Team, in der Gemeinschaft,
im Netzwerk;
✓ Dimensionen der Partnerschaftsfunktion – Führung, Verwaltung und Management
(verbunden mit 3 und 4), Effizienz der Partnerschaft, nichtfinanzielle Ressourcen,
Herausforderungen der Partnerbeteiligung und Herausforderungen für die Ge-
meinschaft
✓ Beurteilung des Erfolgs der Zusammenarbeit – Entwicklung von Maßnahmen für
die Bewertung
[17]Innovationstreffpunkt Innovations-
gemeinschaft Vorteile: Die Anzahl der Lösungsvor-
schläge ist groß, wobei diese sogar
Ein digitaler Ort an dem ein
möglicherweise aus Bereichen kom-
Unternehmen eine Herausfor- Ein Netzwerk, in dem men, die erlauben, über den eigenen
derung stellen kann, und je- verschiedenste Personen Tellerrand zu blicken. Dabei wird meist
der/jede darf Lösungen vor- Herausforderungen vor- ein sehr breites Feld an interessanten
schlagen. Das Unternehmen schlagen, Lösungen anbie- Ideen zur Verfügung gestellt.
wählt am Ende jene Ideen, die ten, aber auch aus den Herausforderungen: Verschiedenste
am passendsten sind. vorgeschlagenen Ideen die Ideen aus unterschiedlichen Bereichen
passendste Lösung aussu- zu sammeln und nach Tauglichkeit
prüfen.
Beispiel: Au f der InnoCenti- chen kann.
Offen
Positive Einflussfaktoren: Die Mög-
ve.com-Webseite können Un- lichkeit, Lösungsvorschläge zu niede-
ternehmen wissenschaftliche Beispiel: Linux Open- ren Kosten zu testen und zu bewerten;
Probleme teilen. Source Software Gemein- Informationsplattformen, auf denen
schaft. alle Parteien einfach einen Beitrag
Art der Teilnahme
leisten können; kleine Probleme, die
mit simplen Designwerkzeugen, oder
größere Probleme, die in kleine über-
sichtliche Teile zerlegt werden können,
an denen Teilnehmende selbstständig
arbeiten können.
Konsortium
Elitekreis
Eine private Gruppe, die Vorteile:
Eine ausgewählte Gruppe an
zusammen an ausgewähl- Es werden Lösungsvorschläge von
Teilnehmenden, die speziell
ten Problemen arbeiten Experten und Expertinnen in ausge-
von dem Unternehmen ausge- wählten thematischen Bereichen
und sowohl den Arbeits-
sucht wurden, welches die gesammelt.
prozess als auch die Lö-
Geschlossen
Herausforderung gestellt hat Herausforderungen:
sungsvorschläge gemein-
und am Ende eine Lösung Die richtigen thematischen Wissensbe-
sam festlegen.
auswählt. reiche sowie geeignete Akteure festle-
gen.
Beispiel: IBM verpartnert Positive Einflussfaktoren:
Beispiel: Die handerlesene
sich mit ausgewählten Die Fähigkeit, unentdeckte Talente in
Gruppe von Alessi, bestehend
anderen Unternehmen um relevanten Netzwerken zu entdecken
aus mehr als 200 Designer bzw. und mit den geeignetsten Akteuren
gemeinsam Halbleitertech-
Designerinnen, die Konzepte für bevorzugte Partnerschaften einzuge-
nologie entwickeln.
Haushaltsprodukte entwerfen. hen.
Führungsstil
Hierarchisch Flach
Vorteile: Als Initiator kontrol- Vorteile: Die Verantwor-
liert man selbst die Richtung tung auf mehreren Schul-
der Innovation und wer davon tern verteilt.
am Ende profitieren kann. Challenge: Akteure dazu
Herausforderung: Die richti- zu bewegen, einen Lö-
ge Richtung auswählen. sungsvorschlag zu gene-
Positive Einflussfaktoren: rieren, der für den Initiator
Die Fähigkeit, Userbedürfnisse profitabel ist.
zu verstehen; die Fähigkeit, Positive Einflussfakto-
Systeme zu kreieren, die es ren:
erlauben, Arbeit auf verschie- Prozesse und Regeln, die
dene Akteure zu verteilen und Akteure dazu anleiten,
am Ende wieder zusammen zu zusammen an den ge-
führen. meinsamen Zielen zu ar-
beiten.
Abb. 2: Unterschiedliche Typen der Teilhabe und des Führungsstils in OI-Projekten22
22 Pisano, G. P., & Verganti, R. Which kind of collaboration is right for you?. Harvard Business Review. 12 (2008).
URL: https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-collaboration-is-right-for-you (30.6.2017).
[18]3.4 Stakeholder
Folgende Interessensgruppen sollten im Kontext von Open Innovation Projekten im Be-
reich der Berufsbildungsinstitutionen in Betracht bezogen werden23:
✓ Der öffentliche Sektor schafft regelhafte Rahmenbedingungen und die Nachfrage
nach Innovation, wobei zwei Fragen aufgeworfen werden: Wird ein institutioneller
Rahmen benötigt? Und spielt die öffentliche Politik eine Rolle bei der Förderung
solcher Kooperationen?
✓ Der Finanzsektor schafft mehr innovationsfreundliche Finanzinstrumente und
-institutionen, aber da Innovationen potenziell risikoreich sind, ist der Zugang zu
Finanzmittel nicht einfach.
✓ Unternehmen
✓ Hochschulen wie Universitäten, Hochschuleinrichtungen und öffentliche For-
schungsorganisationen sowie technologische Organisationen, welche eine wesent-
liche Rolle im Innovations-Ökosystem spielen -nicht nur als Wissensproduzenten,
sondern auch als Mitgestalter und Erzeuger von qualifiziertem Humankapital.
✓ Bürger und Bürgerinnen
✓ Mittlerorganisationen
Es ist wichtig, das Bewusstsein für zukünftige gutausgebildete Arbeitskräfte aus den Be-
rufsbildungsinstitutionen zu schärfen. Trends zeigen, dass aktuelle und zukünftige Ar-
beitskräfte sowohl Wissen, Hard und Soft Skills sowie allgemeines Verständnis des Ar-
beitsprozesses haben (werden), was eine bedeutungsvolle Verbindung zum Open Innova-
tion Prozess herstellt. Wie erkennbar ist, haben viele Akteure wie das Bürgertum, Anwen-
der und öffentliche Organisationen, eine bedeutende aber auch transversale Rolle dabei,
Innovation auf den Markt zu bringen24. Mittlerorganisationen sind dafür verantwortlich,
die Open Innovation Aktivitäten zu moderieren, welche von Unternehmen durchgeführt
werden. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, die Vorteile der gemeinsamen
Aktionen hervorzuheben und Nachteile bzw. Risiken für Unternehmen gründlich abzufe-
dern.
23
Directorate-General for Research and Innovation (2016)
24
Directorate-General for Research and Innovation (2016)
[19]3.5 Akteure
Das SPACE 4 COCREATE Modell ist der Ansicht, dass folgende Akteure zur Durchführung
des Open-Innovation-Projekt sein könnte:
- Moderierende Organisationen. Diese Organisationen (Personen) unterstützen die
Unternehmen und Lernende sowie Lehrende der Berufsbildungsinstitutionen wäh-
rend des OI-Prozesses. Diese werden den Prozess beschleunigen und als Verbindung
in unterschiedlichen Schritten fungieren. Sie haben eine unabhängige Rolle mit einer
klaren Verbindung zum SPACE 4 COCREATE Modell und seinen Kriterien und Anfor-
derungen. Abhängig vom Reifegrad der beteiligten Lernenden können zwei Modelle
verwendet werden:
✓ Ein betreutes Modell, welches an Jugendliche zwischen 16 und 20 Jahren ge-
richtet ist. Während des Prozesses wird ein Tutor oder eine Tutorin erfordert.
Diese Person wird die Lernenden in durch die verschiedenen Phasen des OI-
Prozesses begleiten.
✓ Ein moderiertes Modell für Personen ab 19 Jahren. Es erfordert einen Modera-
tor bzw. eine Moderatorin während des Prozesses. Diese Person wird die Ler-
nenden begleiten und ihnen helfen Ergebnisse zu erzielen.
- Unternehmen: Diese Organisationen stellen Herausforderungen, die es zu bewälti-
gen gibt. Innerhalb der Organisation sollten mindestens zwei Akteure informiert und
involviert sein: gesetzliche Vertreter bzw. Vertreterinnen der Organisationen (die
Entscheidungen müssen von ihm/ihr unterstützt werden) sowie mindestens eine
Person, die das Unternehmen während der OI-Entwicklung vertritt.
- Berufsbildungsinstitutionen: Diese Organisationen stellen die Lernende zur Verfü-
gung, welche an der Herausforderung des Unternehmens arbeiten. Dabei sind auch
ein bis zwei Lehrer bzw. Lehrerinnen mit der Unterstützung der Schüler und Schüle-
rinnen beauftragt.
Organisator
Unternehmen Berufsbildungs-
Einrichtung
Abb. 3: Akteure von Open Innovation
[20]Der Open-Innovation-Prozess sollte stets transparent, praktikabel und gut erklärt sein,
insbesondere wenn minderjährige Lernende involviert sind. Erfolgreiche Kollaborationen
bzw. Synergien ergeben sich, wenn alle beteiligten Akteure einen Nutzen daraus ziehen
können. Daher sollte der OI-Prozess stehts im Kontext der beidseitigen Vorteile für Unter-
nehmen und Berufsbildungsinstitutionen betrachtet werden. Am wichtigsten ist es, das
Bewusstsein für das Konzept der Open Innovation zu schärfen und die jeweiligen Vorteile
und Anreize betonen. Diese sollen genutzt werden, um beide Seiten zu motivieren, ge-
meinsam eine erfolgreiche Kollaboration einzugehen.
Das Wissen aller Akteure und deren verfügbaren Ressourcen werden für Kollaborations-
projekte mit Berufsbildungsinstitutionen benötigt. Es folgt eine Beschreibung der positi-
ven Aspekte, die von den Akteuren in den OI-Prozess eingebracht werden können und
sollten:
Die Berufsbildungsinstitution:
✓ kann Lernenden die Möglichkeit bieten, sich an verschiedenen Herausforderungen
unter wirtschaftlichen Anreizen zu beteiligen oder durch diesen Prozess einen
Lernplan zu gestalten;
✓ kann OI-Methoden in die eigenen Lehrpläne aufnehmen;
✓ kann kooperative Strukturen aufbauen und Ausbildung in Kombination mit Prakti-
ka in den beteiligten Unternehmen oder Herausforderungen anbieten, um die In-
teraktion zwischen Lernenden und Unternehmensvertretern zu verbessern;
✓ TrainerInnen in den Motivationsprozess einbeziehen.
Das Unternehmen:
✓ muss aufgeschlossen, kreativ und offen für neue Ideen sowie bereit für die Ausla-
gerung der firmeneigenen Herausforderungen sein;
✓ muss an einer Zusammenarbeit interessiert sein oder bereits mit Berufsbildungs-
institutionen zusammenarbeiten;
✓ kann mit Anreizen wie der öffentlichen Anerkennung von exzellenten Leistungen
oder besonders innovativen Ideen belohnt werden;
✓ Können durch OI Zugang zu den Bedürfnissen der Mehrheit der Bevölkerung ha-
ben und Lernende als potentielle Konsumenten in den Gestaltungsprozess einbe-
ziehen;
✓ Sollten bereit sein, ein Budget für die Lösung der von ihnen definierten Herausfor-
derung zur Verfügung zu stellen.
[21]Damit OI-Kollaboration erfolgreich sind, müssen alle Akteure eine hohe Motivation für die
Erreichung der gemeinsamen Ziele aufweisen. Darüber hinaus ist das Vertrauen der Sta-
keholder in solchen Partnerschaften von entscheidender Bedeutung. Zum Schutz des geis-
tigen Eigentums existieren Patente sowie andere Maßnahmen, um die Gefahr von Aneig-
nungsrisiken auf ein Mindestmaß zu beschränken.
OI-Projekte zwischen Berufsbildungsinstitutionen und Unternehmen sollten unbedingt
eine Kombination der oben genannten Arten von Kollaborationen anstreben sowie offen
und flexibel sein, da eben diese Merkmale das Konzept Open Innovation auszeichnen. Die
Beschaffenheit der jeweiligen Kollaboration selbst ist in hohen Maße abhängig vom Kon-
text des jeweiligen OI-Projekts und den Entwicklungen innerhalb des Projektes.
3.6 Weiterführende Gedanken
Wichtig ist auch, dass diese Kooperationen aktuelle Trends wie Digitalisierung und die
dadurch ermöglichte Form der Massenbeteiligung in ihre Überlegungen einbeziehen. Um
erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen dazu bereit sein, sich aktiv in der Gemeinschaft
– die nichts anderes ist als ein Pool an möglicher Kundschaft – zu beteiligen. Denkt man
zum Beispiel an Konzerne wie Twitter, Flickr oder Wikipedia, die schon vor 2010 anfin-
gen, beachtliche Anerkennung und Erfolg zu erreichen, sogar bis zu dem Punkt, dass diese
OI-Communities inzwischen zu Medien-Lieblingen geworden sind25. Das Streben nach
Offenheit und Anpassungsfähigkeit wird für Unternehmen zunehmend relevanter und ist
dabei, traditionelle Anforderungen an Management und Kontrolle ins Wackeln zu brin-
gen26.
Kollaborationen und die sich daraus ergebenden Synergien zwischen den Akteuren sollten
dabei aber nicht als selbstverständlich gelten. In der Tat können zahlreiche Faktoren dazu
führen, dass manche Akteure zögern, eine Partnerschaft einzugehen. So könnten Unter-
nehmen Bedenken hinsichtlich der Verwaltung von geistigem Eigentum über ihre Grenzen
hinweg äußern. Es gibt schließlich auch Unternehmen, die weiterhin erfolgreich interne
Innovationsprozesse aufweisen, was bedeutet, dass Open Innovation nicht unbedingt der
einzige Schlüssel zum Erfolg ist. So will beispielsweise Apple seinen Wettbewerbsvorteil
beibehalten und betreibt Innovationsbemühungen ausschließlich intern.
25
Germonoprez & Warner (2012)
26
Kelty (2009)
[22]Jedoch ist der häufigere Grund, warum Unternehmen keine Kollaborationen eingehen,
nicht etwa, weil das nicht von Interesse wäre. Es scheitert oft schlichtweg daran, dass Un-
ternehmen dabei über ausreichende Aufnahmekapazitäten verfügen müssen, welche
ihnen ermöglichen, wertvolle externe Informationen zu identifizieren, zu integrieren und
zu nutzen. Darüber hinaus müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie in der Lage sind,
hohe Transaktionskosten zu bezahlen, die sich aus der Suche und Auswahl passender
Partnerorganisationen, der Koordination der Zusammenarbeit und dem Management von
Komplexität sowie Risiken ergeben27. Diese Investitionen sind aber notwendig, um Ver-
trauen und in weiterer Folge Routine zwischen den Akteuren aufzubauen28.
27
Gassmann & Chesbrough (2010)
28
Pénin, Hussler & Burger (2011)
[23]4. Struktur
Bevor ein Open Innovation Projekt umgesetzt werden kann, bei dem verschiedene Orga-
nisationen partnerschaftlich zusammenarbeiten, muss bereits zu Beginn eine klare und
praktische Arbeitsstruktur festgelegt werden. Dabei muss beachtet werden, dass die ver-
schiedenen Organisationen auch unterschiedliche Profile, Rolle und Ziele haben. Daher ist
die Definition der Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten sowie die Einigung aller Part-
ner in diesen Belangen eine relevante Voraussetzung um Schwierigkeiten und Missver-
ständnisse während der Projektlaufzeit zu vermeiden.
Die Struktur von OI-Projekten, die hier nun präsentiert wird, stellt all jene Aspekte vor,
die bei der Umsetzung unbedingt beachtet werden müssen; von der Beschreibung der
Teilnehmenden bis zu der detaillierten Information über die notwendigen Schritte des
Open Innovation Prozesses.
4.1 Beteiligte Organisationen und Personen
Das Kapitel Kollaboration und Synergien beinhaltet bereits eine Beschreibung der ver-
schiedenen Organisationen, die in einem OI-Projekt involviert sein können, und geht dabei
auf deren Profile und Rollen ein. In diesem Kapitel werden nun die Merkmale und die Fer-
tigkeiten vorgestellt, die die Akteure erfüllen sollten, um erfolgreich an einem OI-Projekt
teilzunehmen.
Berufliche Bildungsinstitutionen sind:
✓ flexibel.
✓ innovativ.
✓ offen für neue Möglichkeiten.
✓ Bereit, eine Gruppe motivierter, aktiver Trainer zur Verfügung zu stellen, die sich
am Projekt beteiligen und das Mitmachen anderer voranbringen.
Auch Lernende sollten ein paar Schlüsselmerkmale mitbringen:
✓ Motivation
✓ freiwilliges Engagement
✓ Kreativität
✓ innovatives Denken
✓ Initiative
✓ Selbstständigkeit
✓ Teamwork
✓ Konfliktlösungspotential
[24]Unternehmen in Open Innovation sind:
✓ mutig.
✓ Innovative.
✓ sich klar darüber, was Open Innovation bedeutet und was es nicht bedeutet. Sie
sollten sich bewusst sein, dass Open Innovation keine Billigvariante einer profes-
sionellen Beratung ist.
✓ sich klar darüber, welche Herausforderung sie stellen wollen. Diese sollte auch
möglichst interessant sein, um Schüler und Schülerinnen dafür zu motivieren.
✓ bereit, ein Team für die Moderation des Prozesses und Kontrolle des verfügbaren
Budgets zur Verfügung stellen.
Moderierende Organisationen sind:
✓ dynamisch.
✓ analytisch.
✓ geübt darin, Gruppen zu managen.
✓ fähig, Schüler und Schülerinnen zur Teilnahme an OI Projekten zu motivieren
✓ fähig, Probleme und Konflikte zu lösen
Es ist aber wichtig, festzuhalten, dass Open Innovation Projekte nicht für alle Unterneh-
men, Berufsbildungsinstitutionen oder Schülerinnen bzw. Schüler. Es ist eine absolut frei-
willige Angelegenheit, für die man als Akteur eine intrinsische Motivation verspüren sollte.
4.2 Methodologie
Die Entwicklung und Umsetzung von OI-Projekten erfordert eine bestimmte Technik der
Zusammenarbeit, da die Projekte essentiell auf dem Vertrauensverhältnis zwischen den
verschiedenen Parteien aufbauen. Für die erfolgreiche Abwicklung der Projekte sind Cha-
raktermerkmale wie Offenheit, Flexibilität, Innovation, Kreativität und Bereitschaft zu
kooperativer Teamarbeit unabdingbar. Nur wenn alle Parteien verstehen, was ein Open
Innovation Projekt ist, welche Rollen die verschiedenen Akteure einnehmen, was als ge-
eignete OI-Herausforderung verwendet werden kann und welche verschiedene Ergebnis-
se möglich sind (positiv oder negativ).
Die Umsetzung von Open Innovation Projekten kann nun in vier Phasen erfolgen, die wie-
derum in verschiedene Schritte mit individuellen Zielen, Aufgaben und Werkzeugen zer-
legt werden können. Eine genaue Schritt-für-Schritt-Anleitung bietet der
SPACE 4 COCREATE Werkzeugkoffer, der separat verfügbar ist. Auf den folgenden Seiten
wird nun ein Überblick des OI-Prozesses vorgestellt.
[25]4.3 Phasen von Open Innovation Projekten
Bei der Implementierung von OI Projekten wird üblicherweise zuerst die Phase der Ana-
lyse und Diagnose von möglichen Herausforderungen übergegangen in die Planungspha-
se. Es folgt die Umsetzung und am Ende wird der Prozess bewertet und abgeschlossen.
Kontaktaufnahme mit Unternehmen
0. ANALYSE UND DI-
AGNOSE Definition der Herausforderung
Ausarbeitung eines Partnervertrages
1. PLANUNG
Aktionsplan
Kommunikationsplan
Einbinden von Schüler und Schülerinnen
2. IMPLEMENTIE- ✓ Bildungspartnerschaft
✓ Bewerbung der SchülerInnen
RUNG
✓ Team Building
Möglichkeiten und Risiken abklären
Sammlung von Ideen
Entwicklung und Testung von Prototypen
Vorführmodell testen
Bewertung der Ergebnisse
3. BEWERTEN UND
ABSCHLUSS Klärung des Copyrights
Abb. 4: Phasen von Open Innovation im SPACE 4 COCREATE Modell
[26]Sie können auch lesen
