Future Skills for Openness - Ein Frame work zur Förderung
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Future Skills for Openness
Ein Framework zur Förderung
von Offenheit in Wissenschaft
und Wirtschaft
Wiebke Hoffmann
Christiane Grill
Margarete Remmert-Rieper
Anna Bänfer
Veronika Mohr
Franziska Höring
November 2021Future Skills for Openness
Ein Framework zur Förderung
von Offenheit in Wissenschaft
und Wirtschaft
Wiebke Hoffmann
Christiane Grill
Margarete Remmert-Rieper
Anna Bänfer
Veronika Mohr
Franziska Höring
November 2021Inhalt
Über innOsci 06
Hintergrund und Zielsetzung 08
Projektdesign 11
Kompetenzverständnis 15
Das Framework 18
Mindset für Offenheit 20
Skillset für Offenheit 27
Toolset für Offenheit 34
Prozess der Erarbeitung – unsere Learnings 40
Fazit / Ausblick 42
Literaturverzeichnis 44Future Skills for Openness
Über innOsci Das Forum Offene Innovationskultur
des Stifterverbandes
6 ınnOscı ist das Forum Offene Innovationskultur und wird vom Stifterverband
mit Unterstützung des BMBF organisiert. Es unterstützt die Mission „Neue Quellen
für neues Wissen“ der Hightech-Strategie der Bundesregierung und ist Teil von
deren Datenstrategie.
Das Forum ist ein Community-Netzwerk von Men- Das ınnOsquad Future Skills for Openness
schen, die sich in neuen Innovationskulturen bewe-
gen. Es testet die Potenziale, aber auch die Grenzen Häufig sind es Einzelpersonen, die mit hoher intrin-
einer Offenen Innovationskultur. Konkret vernetzt sischer Motivation Veränderungen einfordern und
ınnOscı Personen in Forschung und Innovation aus Innovationen vorantreiben. Sie folgen einer Vision,
der Wissenschaft, Wirtschaft sowie Zivilgesellschaft
und entwickelt zusammen mit ihnen Instrumente
zur Stärkung von neuen Herangehensweisen und Die Individual- und Kompetenzentwick-
Methoden der Wertschöpfung an Hochschulen und lung ist für uns grundlegendes Element in
in Unternehmen sowie Handlungsempfehlungen der Konzeption unserer Angebote, denn es
für die Politik zur Förderung von Openness (Open sind die Individuen, die ihre Abteilungen,
Science und Open Innovation)1. Organisationen und letztlich das System
gestalten. Für mehr Infos zu den Handlungs-
feldern von innOsci besuchen Sie unsere
Website www.innosci.de
1 innOsci Glossar: https://innosci.de/wissen/glossarÜber innOsci
OI OS
Open Innovation Open Science
ist die Öffnung von Organisationen anderen bezeichnet die Öffnung des wissenschaft-
Akteur:innen gegenüber, um externe Innova- lichen Forschungsprozesses, um es anderen
tionsquellen in die eigenen Innovationspro- Akteur:innen zu ermöglichen, die erhobenen
zesse einzubeziehen und unbekannte interne Daten selbständig zu nutzen und zu verbrei-
Innovationsquellen offen zu legen. „Open“ ten, Forschung zu unterstützen und transpa-
wird hier auf die Organisation und den Pro- renter zu machen. Konzepte wie Open Access
zess, und nicht den Inhalt an sich, bezogen. (freier Zugang zu wissenschaftlichen Publika-
Inhalte und Ergebnisse aus Open Innovation- tionen) und Open Data (freier Zugang zu wis-
Prozessen sind im unternehmerischen Kon- senschaftlichen Daten) tragen dazu bei, dass
text meist nicht frei zugänglich. Forschung und Erkenntnis besser für die Ge-
sellschaft nutzbar gemacht werden kann.
nehmen Einfluss auf Diskurse, überwinden Wider- Aus diesem Grund wurde von innOsci das innOsquad 7
stände und entwickeln neue Standards. Das ist Future Skills for Openness gegründet.
auch bei Openness der Fall. Oft fehlt es jedoch an
passenden Fähigkeiten und Fertigkeiten, um Open Mit einem Team aus 11 Expert:innen aus unter-
Practices (= Mindset, Fähigkeiten und Fertigkeiten schiedlichen Bereichen versuchten wir sie zu finden
sowie Tools, durch die Openness praktiziert wird) in … die Future Skills for Openness. Mit dem vorlie-
eine breite Anwendung zu bringen. genden Beitrag wollen wir die relevanten Kompe-
tenzen beschreiben, die unseres Erachtens nach
wichtig sind, um Open Practices zu implementieren,
Open Practices zeigen sich in einer be- sowie Tipps für Praktiker:innen und Enabler:innen
stimmten Art von Methoden und Routinen, aus Wissenschaft und Wirtschaft anbieten.
die spezifische Fertigkeiten und Fähigkeiten
sowie ein von Offenheit geprägtes Denken Durch die Beteiligung von Expert:innen aus Wissen-
und Handeln bedürfen. schaft (universitär und außeruniversitär) und Wirt-
schaft (aus diversen Branchen und unterschiedlich
großen Unternehmen) leisten wir einen erfahrungs-
basierten und praxisnahen Beitrag zur Förderung
von Open Innovation OI und Open Science OS .1 Hintergrund
und ZielsetzungHintergrund und Zielsetzung
Warum brauchen wir mehr Offenheit in
Wissenschaft und Wirtschaft und was verstehen
wir unter Offenheit?
„Phantasie
ist wichtiger als Wissen,
denn Wissen ist begrenzt.“
Albert Einstein
Digitale Transformationen beschleunigen Innovationszyklen und verändern 9
Innovationsprozesse. Plattform-Ökonomien, Netzwerke, eine neue Konnektivität
und Innovations-Ökosysteme gewinnen daher immer mehr an Bedeutung.
Neue Innovationsfelder wie vernetzte Mobilität,
nachhaltige Energieversorgung oder digitale Ge- Was verstehen wir unter Offenheit in
sundheit sind eng mit globalen Herausforderungen Forschungs- und Innovationsprozessen?
und den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Natio-
Offenheit ist für uns der Prozess und das
nen (SDGs) verknüpft und fordern radikal neue Lö-
Resultat der gezielten Ermöglichung, Initiie-
sungen. Im Ergebnis leben wir in einer Welt, in der
rung und Steuerung von Wissensflüssen und
die Orientierung immer schwieriger wird und die
(inter-/ transdisziplinärer) Zusammenarbeit
flüchtig, unsicher, komplex sowie mehrdeutig ist.
über organisatorische und disziplinäre
Das Akronym VUCA (volatility, uncertainty, comple-
Grenzen hinweg (Beck et al. 2020).
xity, ambiguity) beschreibt diese Welt. Eine strategi-
sche Öffnung von Organisationen, die explizit den Wir verstehen darunter die Öffnung von
Austausch von Wissen, Experimentieren und kolla- Organisationen als auch von Individuen
borative Innovation ermöglicht, kann dabei helfen, gegenüber ggf. unüblichen Wissensgeben-
diesen Herausforderungen zu begegnen. „Radical den und -nehmenden.
uncertainty requires radical collaboration“ ,2 fordern
2 D
ie Ereignisse der Covid-19-Krise haben gezeigt, dass solche Kollaborationen in der Wirtschaft möglich sind (vgl. z. B. https://hbr.org/2020/06/why-now-
is-the-time-for-open-innovation). In der Wissenschaft wurden Daten geteilt und kollaborativ bearbeitet wie selten zuvor. Ein Beispiel ist das COVID-19
Data Portal – accelerating scientific research through data (covid19dataportal.org) (07.09.2021, 13:19, beide Quellen).Future Skills for Openness
die Kolleg:innen von Sitra in ihrem Paper zu innova- Openness birgt große Potenziale für Transforma-
tion portfolios.3 tionsprozesse, erfordert aber eine Überprüfung
bestehender Abläufe und Entscheidungsprozesse,
Sowohl Organisationen als auch Individuen müssen insb. in hierarchischen Strukturen. Die Schaffung
jedoch nach wie vor lernen, sich auf die VUCA-Welt einer Kultur der Offenheit kann deshalb ggf. zu Kon-
einzustellen. Bestehende Erfahrungen, verinnerlichte flikten mit derzeitigen Stakeholdern führen, die ihre
Glaubenssätze und Praktiken müssen radikal über- Position als gefährdet sehen könnten. Wichtig ist
prüft werden. Kausale bzw. lineare Logiken müssen es daher, davon zu überzeugen, dass Offenheit ein
einem dynamischen und agilen Denken und Han- sinnvolles Ziel ist.
deln weichen und bloßes Reagieren durch Anti-
zipieren, Experimentieren und Prototypisieren er- In diesem Paper konzentrieren wir uns auf die Fra-
setzt werden. Auch Nachhaltigkeit und Sinnstiftung ge, welches Mindset, welche Skills und Tools Aka-
werden zentrale Themen der Organisationsentwick- demiker:innen in der Wirtschaft (Open Innovation)
lung. Jedoch stehen häufig alte Strukturen dem und Wissenschaft (Open Science) sowie in ihren
neuen Sinn im Weg. Eine Veränderung der Haltung Arbeitswelten in Unternehmen, Universitäten und
bzw. des Mindsets ist notwendig und neue bzw. Forschungseinrichtungen benötigen, um eine Kul-
„vergessene“ Kompetenzen gewinnen mehr und tur der Offenheit zu fördern. Wir möchten hier vor
mehr an Bedeutung. Aber welches Mindset, welche allem beleuchten, welche Kompetenzen Organisa-
Skills und welche Tools benötigt eine Generation O, tionen fördern können, damit die Menschen in den
also die Openness-Pionier:innen, -Innovator:innen o. g. Einrichtungen den angestrebten Wandel hin zu
und -Aktivist:innen von heute und morgen? mehr Offenheit erfolgreich (mit-)gestalten können.
10
„Wir sind überzeugt, dass eine
weitere Öffnung des Wissenschaftssystems
in Zukunft wesentlich über seine eigenen Leistungen
sowie über das Selbstverständnis und die
Innovationsfähigkeit der Gesellschaft
entscheidet.“ Wissenschaftsrat
3 Vgl. https://www.sitra.fi/en/publications/radical-uncertainty-requires-radical-collaboration/ (07.09.2021, 13:22).2 Projektdesign
Future Skills for Openness
Von der Definition der Fragestellung
bis zur Erarbeitung des Frameworks
12 Dem Projektdesign liegt ein explorativer Ansatz zugrunde,
der auf eine Kombination aus deduktiver Ermittlung relevanter
Kompetenzen und induktiver Entwicklung eines Kompetenz-
Frameworks abzielte. Ausgangslage war folgende Fragestellung:
Was sind die Future Skills for Openness für Akademiker:innen in
Wissenschaft und Wirtschaft, die gebraucht werden, um in einer
Arbeitswelt geprägt durch Open Science und Open Innovation
erfolgreich agieren zu können?Projektdesign
Schritt 1
Entwicklung Projektdesign
im innOsquad
Schritt 2 Schritt 3
Datensammlung Literaturrecherche
durch alle Expert:innen 26 Quellen wurden auf
(aus ihrer jeweiligen Bezug zu Openness
Perspektive) kritisch betrachtet
Schritt 4 und 5
Identifikation, Gewichtung (4)
und Clusterung (5) relevanter
Kompetenzen
aus Praktiker:innen- 13
… in Bezug auf Open Innovation,
Perspektive …
Open Science und allgemein
Zukunftskompetenzen
Schritt 6
Synthese und
Entwicklung
eines Frameworks
Future Skills for
Openness
Toolset Mindset Skillset
Schritt 7
Zusammenstellung von
Literatur- und Methodentipps
zur Förderung von Mindset,
Skillset und Toolset
Abb. 1 ∙ Methodik und VorgehensweiseFuture Skills for Openness
Herleitung des Frameworks Future Skills die wachsende Bedeutung transsektoraler Zusam-
for Openness menarbeit). Gleichzeitig ist dieser Zeithorizont kurz
genug, um trotz rasanter (technologischer) Entwick-
Im Rahmen des Projektes wurde ein Framework lung belastbare Aussagen zu diesen Kompetenzen
entwickelt, in dem wir die unseres Erachtens wich- treffen zu können.5
tigsten Kompetenzen bzw. Future Skills for Open-
ness definieren. Insgesamt beruhen die Ergebnisse dieses Frame-
works auf der kritischen Auseinandersetzung mit
Future Skills werden in dieser Publikation definiert 26 Quellen zu den Themen Open Innovation Kom-
als Kompetenzen, die in den nächsten fünf Jahren petenzen und Mindset6 sowie (Open)Science Kom-
und darüber hinaus für das Berufsleben von Aka- petenzen,7 21st Century Skills8 und Schlüsselkom-
demiker:innen in Wissenschaft und Wirtschaft über petenzen für die Zukunft.9 In letzteren wurde nach
alle Disziplinen und Industriezweige hinweg deut- Bezügen zu Offenheit gesucht, sei es im Kontext von
lich wichtiger werden, wenn sie Open Science und Open Science, Open Innovation oder allgemeiner
Open Innovation Prozesse erfolgreich initiieren und im Kontext von Kompetenzen oder Organisations-
durchführen sowie erfolgreich über Sektoren hin- formen für die Arbeit der Zukunft. Diese wissen-
weg kooperieren wollen. schaftlichen Modelle haben wir durch die Brille
unserer Erfahrungen und Praxisperspektiven mit
Der Stifterverband bezeichnet im Rahmen des Hoch- Openness bewertet und zusammengefasst.
schulbildungsreports 2020 Future Skills als eine
wichtige Teilmenge aller in Zukunft erforderlichen Der vorliegende Beitrag richtet sich an Macher:innen
Kompetenzen – inhaltlich fokussiert auf das Merk- und Enabler:innen von Open Innovation und Open
mal der branchenübergreifend wachsenden Bedeu- Science Prozessen und soll dabei unterstützen, die
14 tung.4 In unserem Fall bedeutet das, die Teilmenge Individual- und Kompetenzentwicklung im Team
der Kompetenzen zu definieren, welche für die wach- und der Organisation zu reflektieren und gezielt zu
sende Bedeutung von Offenheit in Wissenschaft und fördern. Anwendungsfälle können z. B. die Curricu-
Wirtschaft von Relevanz sind. Ausgeklammert sind lumgestaltung beim Aufsetzen neuer Innovations-
von unserer Definition damit alle Kompetenzen, die Studiengänge sein, strategisches Human-Resource-
überwiegend fach- oder disziplin- / branchenspezi- Management in Unternehmen, das Aufsetzen von
fisch sind. Der Zeithorizont von fünf Jahren wurde Forschungs- und Innovationsprozessen, teambil-
vom Stifterverband, als auch von uns gewählt, da dende Maßnahmen entlang von Kooperationspro-
er lang genug ist, um die Bedeutung bereits abseh- zessen und Personalentwicklung.
barer Entwicklungen realistisch einzuschätzen (z. B.
4 https://www.hochschulbildungsreport2020.de/2019/welche-faehigkeiten-werden-in-zukunft-benoetigt (07.09.2021, 13:19).
5 ebda.
6 Vgl. z. B. Podmetina et al., 2018; Salomo et al., 2017; Engelsberger et al., 2021.
7 Vgl. z. B. McCaffrey et al., 2020, S. 5.
8 Vgl. z. B. Binkley et al., 2012.
9 Vgl. z. B. OECD, 2019.3 Kompetenzverständnis
Future Skills for Openness
Zugrunde liegendes Kompetenzverständnis
16 Eine Kompetenz ist mehr als eine überprüfbare Fähigkeit oder erlernbares
Wissen. Kompetenzen verknüpfen Wissen und Können, Fähigkeiten und
Fertigkeiten zur Handlungsfähigkeit. Kompetenzen befähigen zur Bewältigung
komplexer Anforderungen und umfassen auch Einstellungen und psycho
soziale Eigenschaften.
Die Literatur weist eine Vielzahl von unterschiedli- und Heyse, die Kompetenz als Selbstorganisations-
chen Definitionen zum Kompetenzbegriff auf 10 – ein disposition definieren.12 Beide Definitionen wurden
einheitliches Verständnis des Kompetenzbegriffes hier mit einbezogen, um die Future Skills for Open-
gibt es nicht. Dazu kommt die unterschiedliche ness zu identifizieren. Kompetenz verstehen wir
Begriffsverwendung im angloamerikanischen und also als ein Zusammenspiel von Wissen, Können und
deutschsprachigen Raum. Den angloamerikanischen Haltung. Nach Baumgartner et al. ist genau dieses
Raum prägt die Kompetenzdefinition von Boyatzis: Zusammenspiel der drei Bereiche zentral für die Ent-
„Competence is an effective mix of motives, traits, wicklung von Handlungskompetenz.13
skills, aspects of one’s self-image or social role,
of body of knowledge used by an individual.“11 Im Aufgrund der unterschiedlichen Einflüsse und ver-
deutschsprachigen Raum findet sich dagegen vor schiedenen Kompetenzverständnisse finden sich
allem das Kompetenzverständnis von Erpenbeck daher in den von uns definierten Kompetenzbe
10 Vgl. Erpenbeck & Heyse, 1999; Weinert, 2001; Schippmann et al., 2000; v. Rosenstiel, 2001; Boyatzis, 1982; McClelland, 1973.
11 Boyatzis, 1982.
12 Vgl. Erpenbeck & Heyse, 1999.
13 Vgl. Baumgartner et al., 2018. Kompetenzverständni
reichen neben Kompetenzen auch Fähigkeiten, Growth Mindset (im Gegensatz zu Fixed Mindset) ist
Fertigkeiten und Methoden wieder, die Openness die Überzeugung, dass Talente, Intelligenz und Fä-
fördern. „Fähigkeiten werden als erlernte oder auf higkeiten durch Bemühungen, Hingabe und harte
Anlagen zurückzuführende Voraussetzungen für das Arbeit entwickelt werden können. Individuen mit
Vollbringen einer bestimmten geistigen oder phy- einem Growth Mindset suchen nach Möglichkeiten,
sischen Handlung oder Leistung beschrieben.“14 zu lernen, neue Fähigkeiten zu erwerben und ihre
Fähigkeiten und Fertigkeiten im Sinne von Wissen vorhandenen Fähigkeiten zu verbessern. Misserfolge
sowie Qualifikation wird hier demnach wie bei und Fehler werden als Lernchance erfahren. Heraus-
Erpenbeck und Heyse als Bestandteil einer Kompe- forderungen werden nicht als Gefahr zu scheitern,
tenz gesehen. sondern als Gelegenheit zu lernen und zu wachsen
verstanden.15
Den Begriff Skills nutzen wir in Referenz zum Kom-
petenzbegriff im angloamerikanischen Raum (s. o.) Auch das selbstgesteuerte Lernen (= selbstorgani-
und dem Future Skills Konzept (s. o.). Damit meinen siertes, selbstreguliertes, selbstbestimmtes Lernen)
wir vor allem Fähigkeiten und Fertigkeiten als Kom- ist in einer sich rasant verändernden Welt unab-
petenzdimension, wie bei Erpenbeck und Heyse be- dingbar. Merkmale selbstgesteuerten Lernens sind
schrieben. eigenständige Zielsetzung, Selbstmotivation, Aus-
wahl geeigneter Lernstrategien und -taktiken, Über-
Voraussetzungen für den Kompetenzerwerb windung von Problemen und Lernerfolgskontrolle.
Von besonderer Bedeutung für den Erwerb von Das Arbeitsumfeld sollte ein Growth Mindset durch
Future Skills for Openness sind, getrieben von den z. B. eine entsprechende Fehler- und Feedback-
ständig neuen Anforderungen, unseres Erachtens kultur und das selbstgesteuerte Lernen durch ent-
17
nach vor allem ein Growth Mindset sowie die Fähig- sprechende Angebote, Motivation und zeitliche Res-
keit zum selbstgesteuerten Lernen. sourcen fördern.
14 Fröhlich, 2003, S. 174.
15 Vgl. Dweck, 2017.4 Das Framework
Das Framework
IDEAT
MINDSET ION
ION
IRAT
INSP
Future Skills
for Openness
TOOLSET
SKILLSET
IMPLEMENTATION
Das Framework Future Skills for Openness ist ein Ordnungsrahmen zur 19
Beschreibung von individuellen Kompetenzen für erfolgreiches Verhalten und
Handeln im Kontext von Openness (Open Science und Open Innovation).
Die aus der Literaturrecherche entstandene Kompe- nikationsfähigkeit, Konfliktlösefähigkeit und Integra-
tenzliste (siehe Projektdesign) wurde in drei Kompe- tionskompetenz). Diese finden sich in der Dimen-
tenzbereiche geclustert, die sich wie folgt herleiten: sion Skillset wieder.
Open Science und Open Innovation setzen den Grundlegend für die Anwendung der Tools und die
Einsatz von bestimmten Methoden und Methoden- Förderung der Skills sind Einstellungen, Denkwei-
wissen sowie rechtliches Wissen voraus (z. B. Open sen und Haltungen, die Open Practices überhaupt
Mass Collaboration, Open Technology In- and Out- erst ermöglichen (wie z. B. Empathie, Offenheit oder
sourcing oder das Wissen um Kollaborationstools Ambiguitätstoleranz). Diese fassen wir unter Mind-
und Plattformen). Diese Methoden, wir nennen sie set zusammen, welches ausschlaggebend für die
Open Practices, und das Methodenwissen fassen wir Etablierung einer Kultur der Offenheit ist.
in der Dimension Toolset zusammen.
Das Framework soll perspektivisch als interaktive
Um diese Tools anwenden zu können, benötigen Toolbox auf der innOsci-Website weitergeführt wer-
Individuen spezifische Skills (psycho-soziale und den und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
sozial-kommunikative Fähigkeiten wie z. B. Kommu-Future Skills for Openness
Mindset für Offenheit
MINDSET
Offenheit
Empathie
Experimentierfreude
Kreativität
Selbstreflexion
Fachliche & interdisziplinäre
Anerkennung
Ambiguitätstoleranz
20 Das Mindset für Offenheit meint hier eine förderliche, ganzheitliche, innere
Haltung gegenüber Neuem, Veränderungen und Innovationen (wie z. B. Offenheit,
Empathie, Experimentierfreude oder Selbstreflexion).
Das Mindset für Offenheit erfordert eine innere Be den gewünschten Veränderungen verstärken zudem
reitschaft, Neuem, Veränderungen und Innovationen den Prozess. Die Mindset- oder Persönlichkeitsän-
positiv entgegenzutreten.16 Ein Mindset derung wird nachhaltig, wenn die Handlungs-
kann – wie Persönlichkeit auch – anweisungen zur Gewohnheit geworden
Lesen Sie
nachhaltig und willentlich verändert hierzu auch unser
sind und nicht mehr bewusst umge-
werden. Ein entsprechendes Arbeits- Diskussionspapier Trans- setzt werden müssen.17
formation Map* zu einem
umfeld oder Vorbilder sind dabei
neuen, offenen Mindset oder
sehr hilfreich. Entscheidend für eine „Was haben eigentlich Mucki- Einen Fokus auf Die unseres
Buden mit Organisations- ein Open Innovation
Veränderung ist allerdings, einen be- Erachtens nach
entwicklung zu tun?“ Mindset bieten auch
wussten Änderungswunsch zu besit- Engelsberger et al. wichtigsten
zen, diesen in kleine erreichbare Ziele zu (siehe Fußnote) Merkmale für ein
unterteilen und sich konkrete Handlungs- * Vgl. die innOsci-Website: offenes Mindset
anweisungen zu überlegen, wie diese Ziele https://innosci.de/wp-content/ werden im Folgen-
uploads/Transformation-Map.pdf
erfüllt werden können. Positive Erfahrungen mit (20.09.2021, 13:22). den erläutert.18
16 Das OCEAN-Modell der Persönlichkeitspsychologie oder die sechs emotionalen Stile nach R. J. Davidson bieten hier Ansatzpunkte zur Einordnung.
17 Vgl. Hudson et al., 2020.
18 D
ie neuesten Forschungsergebnisse von Engelsberger et al. (2021) zum Open Innovation Mindset finden sich in unserem Framework explizit sowie
implizit sowohl im Mindset (Offenheit und Kreativität, Risiko- und Fehlertoleranz – bei uns in dem Merkmal Experimentierfreude) als auch im Skillset
(integrative Komplexität – bei uns in der Integrationskompetenz) und Toolset wieder (positive Einstellung gegenüber Wissensaustausch – bei uns in
open mass and collaborative innovation).Das Framework
Offenheit
Offenheit beschreibt das Maß, inwieweit wir offen Weiterführende Literaturtipps
für neue Ideen und Erfahrungen sind und wie sehr
Allport, G. W. (1974): Persönlichkeit. Struktur, Ent-
wir diese explizit suchen. Das OCEAN-Modell (auch
wicklung und Erfassung der menschlichen Eigenart.
Big-Five-Modell genannt) ist ein international aner-
München: Kindler Verlag.
kanntes Modell der Persönlichkeitsforschung und
beschreibt fünf Dimensionen der Persönlichkeit, Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991): The Big Five
innerhalb derer sich jeder Mensch auf einer Skala Personality Dimensions and Job Performance:
einordnen kann. Eine dieser Dimensionen ist Offen- A Meta-Analysis. In: Personnel Psychology 44, 1– 26.
heit für Erfahrungen.
Methodentipps
Menschen, die eine starke Ausprägung in dieser
• s ich privat und beruflich auf Neues einlassen;
Dimension aufweisen, gelten als einfallsreich, fanta-
im Kleinen anfangen, z. B.: andere Wege und
sievoll, intellektuell neugierig, offen für neue Ideen,
Verkehrsmittel zur Arbeit nehmen, neue Hobbys
mit einer Vorliebe für Abwechslung (statt Routine),
ausprobieren, mit anderen Kolleg:innen in die
Neigung zu neuen Aktivitäten sowie aufmerksam für
Kantine gehen, sich regelmäßig aus der eigenen
eigene und fremde Emotionen. Bei einer schwachen
Komfortzone begeben
Ausprägung dieser Dimension werden Menschen
u. a. als konservativ, konventionell und routiniert
• E
intauchen in fremde Lebenswelten z. B. bei
beschrieben. Durch Ereignisse im privaten, aber
www.agentur-mehrwert.de
besonders auch im beruflichen Kontext ändert sich
die Persönlichkeit eines Menschen über die gesam-
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
te Lebensspanne hinweg.19 Wenn diese Persönlich- 21
in Einrichtungen / für Führungskräfte
keitsdimensionen durch Ereignisse und äußere
Umstände beeinfluss- und veränderbar sind, dann
• I nvestition in Programme zur Persönlichkeits
sind sie auch als Eigenschaften oder Kompetenzen
entwicklung von Mitarbeiter:innen
förderbar.
• o
ffenes Arbeitsumfeld, welches das ständige,
selbstgesteuerte Lernen von Neuem fördert, wie
z. B. Corporate Social Volunteering Programme
• Förderung von Arbeit in interdisziplinären Teams
Empathie
Empathie ist die Bereitschaft und Fähigkeit, Emp- und Herausforderungen werden Brücken über Gren-
findungen, Emotionen, Gedanken und Motive an- zen von Disziplinen und Organisationen hinweg ge-
derer Menschen zu erkennen, zu verstehen und schlagen, wodurch schlussendlich ein Umfeld für
nachzuempfinden. erfolgreiches, offenes sowie inter- und transdiszipli-
näres Arbeiten geschaffen wird. Empathie kann am
Durch den Fokus auf andere Menschen sowie ein besten durch den Austausch mit anderen gefördert
Verständnis von deren Bedürfnissen, Bedingungen werden.
19 Vgl. https://www.psychologie.hu-berlin.de/de/prof/per/forschung (13.08.2021, 13:16).Future Skills for Openness
Weiterführende Leseempfehlung • Forumtheater21/ Unternehmenstheater
Chatenier, E. D.; Verstegen, J. A.; Biemans, H. J. et al. • Warm Data Labs22
(2010): Identification of competencies for profes-
sionals in open innovation teams. In: R & D Manage- Empfehlungen für den Arbeitsalltag
ment 40(3), 271– 280. in Einrichtungen / für Führungskräfte
• b
ewusst diverse, interdisziplinäre Teams zu
Methodentipps zur Förderung
sammenstellen, ggf. Teams in regelmäßigen
• T
hink-Pair-Share-Methode, 5-mal-warum-Methode; Abständen neu mischen
Design-Thinking-Methoden wie Empathy Maps
• R
äume für den (angeleiteten) Austausch inner-
• C
orporate Social Volunteering Projekte / halb des Teams, aber auch zwischen verschiede-
Programme20 nen Teams oder Disziplinen schaffen, z. B. durch
Gruppenaktivitäten
• e rfahrungsbasierte Trainings, bei denen das Erle-
Bei Interesse ben der Teilnehmer:innen und deren Erfahrungs- • F ührungskräfte- und Persönlichkeitsentwicklung
kontaktieren Sie
welt im Mittelpunkt stehen. In solchen Settings durch Programme wie z. B. Common Purpose23
uns gerne unter
wiebke.hoffmann@ werden die Teilnehmer:innen dazu angeregt, ihre
stifterverband.de Erfahrungen zu reflektieren, zu analysieren und
Handlungsoptionen daraus abzuleiten
Experimentierfreude
22
Experimentierfreude meint die Fähigkeit und Bereit- sicherheiten und möglicher Nachteile zu handeln),
willigkeit sowie auch Freude, neuartig zu handeln Neugier (= Wissensdurst, Wissbegierde, das Ver-
und damit auch (un-)erwartete Risiken einzugehen. langen, Neues zu erfahren, zu erlernen) und Inno-
vationsfreude (= erhöhte Bereitschaft und Freude,
Mit Experimentierfreude24 sind alle Aktivitäten ge- Innovationen zu entwickeln, innovativ zu arbeiten).
meint, sich selbst und Andere gern neuen gegen- Experimentierfreude kann durch eine als veränder-
ständlichen Situationen und / oder sozialen Situa- bar und zukunftsoffen wahrgenommene Umgebung
tionen unter der Zuversicht eines Gewinns für sich, aktiv gefördert werden und fördert selbst wiederum
die Gruppe, die Organisation etc. trotz etwaiger offene Prozesse.
Widerstände und Konflikte auszusetzen.
Weiterführende Leseempfehlung
Experimentierfreude bedarf Risiko Einen spannenden
Beitrag zum Thema Gatterer, H. (2021): Mut zum Handeln!
bereitschaft (= Bereitschaft, Risiken Neugier am Arbeitsplatz und
Innovation bietet die Neugier
Online unter:
zu akzeptieren und einzugehen),
Studie von Merck: https:// https://www.zukunftsinstitut.de/
Fehlertoleranz (= Fehler als Lern- www.merckgroup.com/de/
artikel/mut-zum-handeln-
chance begreifen), Mut zum Handeln company/curiosity.html
kommentar-von-harry-gatterer
(= Bereitschaft, angesichts großer Un-
(27.08.2021, 16:13).
20 Vgl. https://www.ziviz.de/future-skills-durch-engagement (20.09.2021, 13:27).
21 Vgl. Bundeszentrale für Politische Bildung, https://www.bpb.de/gesellschaft/bildung/kulturelle-bildung/60265/forumtheater (20.09.2021, 13:29).
22 Vgl. https://warmdatalab.net/warm-data-lab (20.09.2021, 13:31).
23 Vgl. https://commonpurpose.org/deutschland (20.09.2021, 13:33).
24 E
xperimentierfreude als „innovative work behaviour“ berücksichtigt, wie oft die Beschäftigten sich mit Themen auseinandersetzen, die nicht Teil ihrer
täglichen Arbeit sind, oder sich mit anderen bzw. neuen Arbeitsmethoden oder -techniken befassen (De Jong u. Den Hartog, 2010).Das Framework
Guinan, E.; Boudreau, K. J. & Lakhani, K. R. (2013): Empfehlungen für den Arbeitsalltag
Experiments in open innovation at Harvard Medical in Einrichtungen / für Führungskräfte
School: What happens when an elite academic
institution starts to rethink how research gets done? • fl ache Hierarchien, Eigenverantwortung, Fehler-
In: MIT Sloan Management Review 54(3), 45. toleranz
Perel, M. (2002): One point of view: corporate • f este Abläufe und Prozesse von Zeit zu Zeit hinter-
courage: breaking the barrier to innovation. In: fragen und mit allen Beteiligten in Austausch gehen
Research-Technology Management 45(3), 9 –17. • A
nreizsysteme für Experimente und zum Auspro-
bieren neuer Dinge
Methodentipps zur Förderung
• Fuckup-Nights25
• FabLabs oder Makerspaces26
• Hackathons
Kreativität
Kreativität ist die Fähigkeit, schöpferisch (= kreativ) Seidl, T. (2017): Kreativität als (Aus-)Bildungsziel. In:
zu handeln. Makerspaces. Synergie, Fachmagazin für Digitalisie-
23
rung in der Lehre 4, 18 –19.
Mit Kreativität ist die Fähigkeit gemeint, Probleme
Methodentipps zur Förderung
und Aufgaben durch neue Bedingungen, Strukturen,
Ressourcen etc. zu lösen. Probleme und Aufgaben • M
indmapping, Brainstorming, Brainwalking,
werden hierbei als Chancen betrachtet, um innova- Walkshops, Walt Disney Methode
tive Lösungen zu erproben. Frühzeitig die Notwen-
• Kreativitätstrainings
digkeit von Veränderungen zu erfassen, ist für erfolg-
reiches kreatives Handeln maßgeblich.
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
in Einrichtungen / für Führungskräfte
Weiterführende Leseempfehlung
• b
ewusst kreative Freiräume für Mitarbeiter:innen
Ahonen, M.; Antikainen, M. & Mäkipää, M. (2007):
abseits des Alltagsgeschäfts schaffen: z. B. durch
Supporting collective creativity within open inno-
freie Netzwerktreffen oder Gruppenworkshops
vation. In: Proceedings of the European Academy
mit offenen Aufgaben, die kreativ und kollaborativ
of Management (EURAM) Conference. Paris, France,
gelöst werden sollen
16 –19 June 2007 (S. 6 – 8).
• Z
eit für Kreativität im Forschungsprozess oder
Binkley, M.; Erstad, O.; Herman, J. et al.(2012): Defi-
Projektmanagement einplanen
ning Twenty-First Century Skills. In: Griffin, P. & Care,
E. (Hrsg.): Assessment and teaching of 21st century
skills. Methods and approach (S. 17– 66). Dordrecht:
Springer.
25 In Anlehnung an https://fuckups.de (20.09.2021, 13:35).
26 Z
u FabLabs und Makerspaces in Hochschulen vgl.: https://hochschulforumdigitalisierung.de/de/blog/fab-labs oder
https://www.fablabs.io (20.09.2021, 13:37).Future Skills for Openness
Selbstreflexion
Selbstreflexion meint, das eigene Denken, Fühlen Black, P. E. & Plowright, D. (2010): A multi-dimen-
und Handeln wahrzunehmen, zu analysieren und sional model of reflective learning for professional
zu hinterfragen, mit dem Ziel, mehr über sich selbst development. In: Reflective Practice 11(2), 245–258.
herauszufinden.
Scharmer, C. O. (2019): Achtsamkeit und die
Transformation der Gesellschaft. Online unter:
Das Wahrnehmen und Nachdenken über das eigene
https://www.youtube.com/watch?v=H-ymjafNz1U
Sein kann sich sowohl auf eine bestimmte Situa-
(30.08.2021, 11:23).
tion als auch auf langanhaltende oder regelmäßige
Prozesse beziehen. Dabei kann man sich selbst als Schuldt, C. (Zukunftsinstitut) (o. J.): OMline: Digital
individuelle Person oder als Teil eines Systems (z. B. erleuchtet. Online unter: https://www.zukunftsinstitut.
eines Teams, eines Unternehmens) hinterfragen und de/artikel/lebensstile/omline-digital-erleuchtet
gelangt dadurch zu Impulsen für das eigene Sein im (09.09.2021, 10:07).
größeren Ganzen, was insbesondere für offene Pro-
zesse von zentraler Bedeutung ist. Methodentipps zur Förderung
• R
eflexionsprotokolle schreiben, Journaling,
Eine Grundlage für eine gelingende Selbstreflexion
Inneres Team28 befragen
ist Achtsamkeit. Otto Scharmer bezeichnet dabei die
Kultivierung der Achtsamkeit des Individuums als • A
chtsamkeitstrainings, Achtsamkeitsübungen
notwendige Voraussetzung für kollektive Achtsam- zum Beispiel zu Beginn von Teammeetings oder
keit und systemischen Wandel. Der Fokus liegt da- Besprechungen
bei auf der Schulung der Wahrnehmung, und zwar
24 • Social Presencing Theatre29
nicht aus einer rein analytisch-abstrakten, sondern
auch aus einer körperlichen Perspektive als Voraus-
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
setzung zur Wahrnehmung des sozialen Feldes. In
in Einrichtungen / für Führungskräfte
Scharmers Theorie U stehen die Öffnung des Den-
kens, Fühlens und Willens im Zentrum, was span- • A
nregung von Selbstreflexion durch Vorgesetzte
nende Ansatzpunkte zu unserem Verständnis von (und Peers), z. B. durch die Einführung von Er-
Offenheit bieten kann.27 folgsteams30
• r egelmäßige Treffen zur Selbstreflexion bzw.
Weiterführende Leseempfehlung
Supervision innerhalb der eigenen Einrichtung
Alterio, M. & McDrury, J. (2003): Learning through mit Unterstützung einer außenstehenden Person
storytelling in higher education: Using reflection and
• Coachingangebote
experience to improve learning. London: Routledge.
27 Vgl. Scharmer, 2019.
28 V
gl. https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-innere-team oder https://de.wikipedia.org/wiki/Inneres_Team#Die_innere_Teamsitzung
(20.09, 13:51, beide Quellen).
29 Vgl. Presencing Institute: https://www.presencing.org/aboutus/spt (20.09.2021, 13:35).
30 V
gl. https://www.uni-potsdam.de/fileadmin/projects/gleichstellung/Downloads/Familienfreundliche-Hochschule/Erfolgsteam_Handout.pdf
(20.09.2021, 13:40).Das Framework
Fachliche & interdisziplinäre Anerkennung
Fachliche und interdisziplinäre Anerkennung meint Methodentipps zur Förderung
die Fähigkeit, in Kollaborationsprozessen eigenes
• Erlernen von konstruktivem Feedback
fachliches und interdisziplinäres Können sowie das
Anderer anzuerkennen und wertzuschätzen. • E
rlernen von Gesprächstechniken (Bsp. Mitarbei-
ter:innengespräche)
Fachliche und interdisziplinäre Anerkennung be-
• R
eflexion der eigenen Ressourcen und Stärkung
deutet soziale Wertschätzung des fachlich-sachli-
des Selbstwertes, um Anerkennung vermitteln
chen und methodisch-prozessualen Wissens einer
zu können
Person (und nicht die zertifizierte Qualifikation, die
Approbation usw.) einschließlich ihrer Fähigkeit, das • F ach- und Führungskräfte Programme wie z. B.
Wissen auch praktisch erfolgreich ein- und umzuset- common purpose oder der Agentur Mehrwert
zen. Fachliche und interdisziplinäre Anerkennung ist
insbesondere in offenen Prozessen essentiell, wo die Empfehlungen für den Arbeitsalltag
unterschiedlichsten Personen mit ihrem fachlich- in Einrichtungen / für Führungskräfte
sachlichen und methodisch-prozessualen Wissen
• F ührungskräftetrainings (vermitteln Kommunika-
aufeinandertreffen.
tions- und Feedbacktechniken uvm.)
Weiterführende Leseempfehlung • r egelmäßige Vorträge und Beiträge aus diversen
Fachrichtungen in den Arbeitsalltag einbauen
Tiwana, A. & McLean, E. R. (2005): Expertise integra-
tion and creativity in information systems develop- • r egelmäßiges Vorgesetztenfeedback und kolle
ment. In: Journal of Management Information giale Beratung 25
Systems 22(1), 13 – 43.
• Einsatz von Reflexionsverfahren
Ambiguitätstoleranz
Ambiguitätstoleranz (= Unsicherheits- oder Unge- ist. Ambiguitätstoleranz ist insbesondere für offene
wissheitstoleranz) ist die Fähigkeit, mehrdeutige Prozesse, die von Widersprüchlichkeiten, Konflikten
Situationen und widersprüchliche Handlungswei- und kulturellen Unterschieden geprägt sind, eine
sen zu ertragen. wichtige Eigenschaft.
Ambiguitätstolerante Personen sind in der Lage, Weiterführende Leseempfehlung
Ambiguitäten (= Widersprüchlichkeiten, kulturell be-
Bouncken, R. B. (2015): Ambiguity and knowledge
dingte Unterschiede, mehrdeutige Informationen,
transfer in innovation alliances. In: International
die schwer verständlich oder sogar inakzeptabel
Journal of Entrepreneurial Venturing 7(4), 309 –323.
erscheinen) wahrzunehmen, ohne darauf aggres-
siv zu reagieren oder diese einseitig negativ oder Ambiguitätstoleranz. Lernen, mit Mehrdeutigkeit
vorbehaltlos positiv zu bewerten. Menschen mit zu leben. Ein Radiobeitrag von Deutschlandfunk
hoher Ambiguitätstoleranz reagieren auf Konflikte Kultur: https://www.deutschlandfunkkultur.de/
entspannt, flexibel und resilient. Sie lassen sich ambiguitaetstoleranz-lernen-mit-mehrdeutigkeit-
nicht aus der Ruhe bringen. Sie begegnen den Am- zu-leben.976.de.html?dram:article_id=466828
biguitäten offen und positiv. Das Problem wird als (13.09.2021, 14:40).
spannende Herausforderung gesehen, die zu lösenFuture Skills for Openness
Methodentipps zur Förderung
• a lle Beschäftigungen mit jenen Bereichen, die
auf Ambiguitätstoleranz angewiesen sind, aber
keinen unmittelbaren praktischen Nutzen haben,
wie z. B. Musik, Kunst, Literatur, Dichtung31
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
in Einrichtungen / für Führungskräfte
• s ichere Rahmenbedingungen schaffen, durch
eine faire und klare Ausgestaltung von Arbeitsver-
trägen, z. B. durch Begründung und angemessene
Dauer von Befristungen, Vermeidung von
Kurzzeitverträgen, transparente Anforderungen
für Bewährungszeiten
• E
inführung von regelmäßigen Mitarbeiter:innen-
gesprächen und klaren Zielvereinbarungen
Das grundlegende Bedürfnis nach Sicherheit
sollte durch Transparenz z. B. bei Vertrags
angelegenheiten erfüllt sein, damit sich Per-
sonen auf Unsicherheiten im Arbeitsalltag
26 einlassen können.
31 Vgl. Thomas Bauer im Interview mit Deutschlandfunk Kultur.Skillset für Offenheit
SKILLSET
Kommunikationsfähigkeit
Integrationsfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Netzwerkkompetenz
Problemlösefähigkeit
Interkulturelle Kompetenz
Systems Thinking
Das Skillset für Offenheit umfasst eine Sammlung von sozial-kommunika- 27
tiven und psychosozialen Fähigkeiten und Fertigkeiten (hier: Skills), die für
Offenheit förderlich sind. Diese Skills sind wichtig für und erleichtern die
Interaktion und Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Die Skills können
gezielt gefördert werden (z. B. durch Coachings, Trainings), aber erst durch
die ständige Anwendung und vielfältige Herausforderungen im Alltag sowie
das entsprechende Mindset entwickeln sie sich zu einer Kompetenz.Future Skills for Openness
Kommunikationsfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit ist die Fähigkeit, mit an- Methodentipps zur Förderung
deren konstruktiv, effektiv und bewusst zu kommu-
• Story Telling, Creative Writing
nizieren.
• Teilnahme an Working-Out-Loud-Zirkeln
Personen mit hoher Kommunikationsfähigkeit ge-
• Rhetorikkurse
hen auf ihre Gesprächspartner:innen offen und
wohlwollend zu und zeigen ihnen gegenüber Wert- • Pecha-Kucha-Vorträge32
schätzung, indem sie zuhören und Einwänden sach-
• 4 -Seiten Modell einer Nachricht (siehe F. Schulz
lich begegnen. Kommunikationsfähigkeit umfasst
von Thun)
Redegewandtheit, Kontaktfreudigkeit sowie Kon-
takt- und Überzeugungsfähigkeit und ist insbeson-
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
dere in offenen Systemen für deren erfolgreiches
in Einrichtungen / für Führungskräfte
Bestehen maßgeblich.
• F reiraum schaffen für und Ermutigung zu neuen
Weiterführende Leseempfehlung Austauschformaten innerhalb und außerhalb
der Organsation; z. B. Pecha-Kucha-Sessions von
Schuurman, D.; Baccarne, B.; Marez, L. D. et al.
einer Forschungsgruppe oder einem Projektteam
(2016): Living Labs as open innovation systems
für die anderen; vermittelt unterhaltsam Wissen
for knowledge exchange: solutions for sustainable
über die eigene Arbeit und die anderer Teams und
innovation development. In: International J ournal of
trainiert zugleich die Kommunikationsfähigkeit,
Business Innovation and Research 10(2 – 3), 322 – 340.
fördert den persönlichen Austausch
28
• Toastmaster-Programm33
Integrationsfähigkeit
Integrationsfähigkeit meint die Fähigkeit, mit an- Laut der Rotman School of Management ist integra-
deren Personen erfolgreich zusammenzuwirken. tives Denken die Fähigkeit, den Spannungen gegne-
rischer Modelle konstruktiv zu begegnen und statt
Integrationsfähigkeit kennzeichnet das personale ein Modell auf Kosten eines anderen zu wählen,
Vermögen, konstruktiv unterschiedliche Ideen, In- eine kreative Auflösung der Spannung in Form eines
teressen, (Fach-)Wissen und Erfahrungen von Per- neuen Modells zu erzeugen.34
sonen zur Erreichung eines (innovationsrelevan-
ten) Ziels zu vereinen, zu gemeinsamem Handeln Insbesondere in offenen Prozessen (z. B. Multi-
zu bündeln, Neuartiges zu erschaffen und für die Stakeholder-Kollaborationen) ist Integrationsfähig-
Arbeit, das Unternehmen oder die Institution wirk- keit eine entscheidende Komponente nicht nur zur
sam werden zu lassen. Integration wird damit nicht erfolgreichen Kollaboration, sondern auch zur Ge-
als ein zu erreichendes Ziel aufgefasst, sondern das nerierung neuer Ideen.
Prozessgeschehen selbst.
32 Vgl. https://www.pechakuchanight.de (20.09.2021, 13:42).
33 Vgl. https://www.toastmasters.org (20.09.2021, 13:44).
34 Vgl. https://www.rotman.utoronto.ca/ProfessionalDevelopment/Executive-Programs/FeaturedArticles/ApplyIntegrativeThinking (13.09.2021, 15:50).Das Framework
Weiterführende Leseempfehlung aterialien und Challenge Kits zu integrative
• M
thinking I-Think35
Lakemond, N.; Bengtsson, L.; Laursen, K. et al. (2016):
Match and manage: the use of knowledge matching
• b
ereits bei Skillset und Mindset aufgeführte
and project management to integrate knowledge in
Trainings (z. B zur Empathieförderung, Resilienz-
collaborative inbound open innovation. In: Industrial
training, Systems Thinking)
and Corporate Change 25(2), 333 – 352.
Martin, R. L. (2007): The Opposable Mind: How Empfehlungen für den Arbeitsalltag
Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. in Einrichtungen / für Führungskräfte
Boston: Harvard Business School Press.
• F reiräume und Zeit für die Integrationsleistung
einräumen und mit einkalkulieren
Methodentipps zur Förderung
• i terative Prozesse erlauben schnelles Anwenden
• M
odellbasierte Problemlösungsansätze im Curri-
und Überprüfen von integrierten Lösungen
culum an Hochschulen
Konfliktfähigkeit
Konfliktfähigkeit meint die Fähigkeit, in Konflikt Weiterführende Leseempfehlung
situationen erfolgreich zu handeln.
Glaserl, F. (Hrsg.) (2004): Organisationsentwicklung
in der Praxis. Bd. 2. Konfliktmanagement. Ein Hand-
Konfliktfähigkeit beinhaltet das Erkennen von Inte-
buch für Führung, Beratung und Mediation (8. und 29
ressengegensätzen, die Toleranz, Meinungen ande-
ergänzte Aufl.). Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.
rer auch dann zuzulassen, wenn sie der eigenen Vor-
stellung widersprechen, sowie die Bereitschaft zur Schwarz, G. (2013): Konfliktmanagement. Konflikte
Konfliktbearbeitung. Dabei soll die Konfliktlösung erkennen, analysieren, lösen (9. Aufl.). Wiesbaden:
nicht das Ergebnis harmoniegeleiteter, schneller Ei- Springer Gabler Verlag.
nigungen sein, sondern durch einen fair geführten
Ausgleich der Interessengegensätze herbeigeführt Methodentipps zur Förderung
werden. Ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlö-
• M
ediations- und / oder Supervisionstrainings
sungsfähigkeit ist die Befähigung, eigene Stand-
für Teammitglieder, systemische Interventionen
punkte klar und fundiert vorzutragen und Dritten
(z. B. Aufstellungen)
das Gefühl zu vermitteln, Lösungen durch eigene
Einsichten gewonnen zu haben. Konfliktfähigkeit ist • A
nalyse von Konflikttypen (z. B. nach Thomas
in offenen Systemen entscheidend, um die Interes- und Kilmann)36 und Konfliktphasen (z. B. nach
sen der unterschiedlichen Personen erfolgreich in F. Glaserl)37
einen Konsens zu überführen.
as Innere Team befragen,38 Harvard-Methode,
• d
Rollentausch; spielbasierte Konfliktlösungs-
Trainings 39
35 Vgl. http://www.rotmanithink.ca/what-is-integrative-thinking und http://www.rotmanithink.ca/hello-ithink 13.09.2021, 15:52, beide Quellen).
36 Gute Zusammenfassung hier: https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/thomas-kilmann-konflikttyp (20.09.2021, 13:45).
37 Vgl. Glaserl, 2004.
38 Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Inneres_Team#Die innere Teamsitzung (20.09.2021, 13:47).
39 Wie z. B. dieses LinkedIn-Angebot: https://www.linkedin.com/events/minecraftseriousgame-konfliktl-6801797480565489664 (20.09.2021, 13:47).Future Skills for Openness
Empfehlungen für den Arbeitsalltag • R
eflexion: Wie werden Konflikte bewertet – als
in Einrichtungen / für Führungskräfte Hürde oder als Chance? Wie werden Konflikte
bisher aufgefangen? Wie wollen wir in Zukunft
• e ine positive Feedbackkultur vorleben und
zusammenarbeiten?
etablieren
• Mediation und Supervisionen anbieten
• die o. g. Methodentipps
Netzwerkkompetenz
Netzwerkkompetenz (= Networking-Kompetenz) Gay, B. (2014): Open innovation, networking, and
meint alle Fähigkeiten, die für ein erfolgreiches business model dynamics: the two sides. In: Journal
Beziehungsmanagement und Networking aus- of Innovation and Entrepreneurship 3(1), 1–20.
schlaggebend sind.
Methodentipps zur Förderung
Beziehungsmanagement und Networking umfassen
• Teilnahme an Working-Out-Loud-Zirkeln (WOL)
das Aufbauen, Erhalten und gezielte Nutzen von
Kontakten und Kontaktnetzwerken, um die eigenen • g ute Vorbereitung sowie gezieltes Üben und
Ziele zu erreichen. Das kommunikative Netzwerk be- Reflektieren in Netzwerksituationen (Elevator
zieht sich auf eine sich möglichst frei organisierende Pitch zu sich selbst einüben)
Kooperationsform, die vor allem von der Idee der
• T
eilnahme an Konferenzen und Job- und Karriere-
Synergie von Spezialist:innen angetrieben wird. Da-
messen (mindestens fünf Personen ansprechen
30 für notwendige Fähigkeiten umfassen Beziehungs-
und sich vorstellen üben; siehe Elevator Pitch)
management, Aufgeschlossenheit, Smalltalking,
Konfliktfähigkeit, Flexibilität und Toleranz. Das Netz-
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
werk einer Person ist die entscheidende Ressource
in Einrichtungen / für Führungskräfte
zur Weiterentwicklung. Gerade in offenen Prozessen
ist es wichtig, diese Ressource zu nutzen, um diverse • M
itarbeitende zur Teilnahme an Netzwerkveran-
Wissensgeber:innen und Stakeholder aktiv einzube- staltungen ermuntern
ziehen und ein spezifisches Ziel zu erreichen.
• M
itarbeitende in Netzwerk- und Kooperationssitu-
ationen außerhalb der Institution einbeziehen
Weiterführende Leseempfehlung
• N
etworking Events organisieren, dafür eignen
Döhling-Wölm, J. (2020). Karriere, Macht und
sich Festlichkeiten jeder Art oder gesellschaftliche
Netzwerke: Spielregeln für die Karriereentwicklung.
Anlässe
Opladen: Verlag Barbara Budrich.Das Framework
Problemlösefähigkeit
Problemlösungsfähigkeit ist die Fähigkeit, Problem Weiterführende Leseempfehlung
lösungen erfolgreich zu gestalten.
Pinto, H. & Guerreiro, A. (2019): Resilience, innova-
tion, and knowledge transfer: Conceptual conside-
Problemlösungsfähigkeit kann sowohl als indivi-
rations and future research directions. In: Almeida,
duelle Leistungsvoraussetzung als auch als soziale
H. & Sequeira, B. (Hrsg.): The Role of Knowledge
Aktivität begriffen werden, den Lösungsprozess von
Transfer in Open Innovation (S. 281–299). IGI Global.
Problemen anzustoßen und zu organisieren. Ziel der
Problemlösungsfähigkeit ist es, Gruppenprozesse zu Terwiesch, C. & Xu, Y. (2008): Innovation contests,
initiieren, die zu einem deutlichen kognitiven und open innovation, and multiagent problem solving.
kooperativen Leistungsvorteil gegenüber der Indivi- In: Management Science 54(9), 1529 –1543.
dualleistung führen.
Wellensiek, S. K. (2017): Handbuch Resilienztraining.
Widerstandskraft und Flexibilität für Unter-
Resilienz ist wichtiger Bestandteil der Pro-
nehmen und Mitarbeiter. Weinheim: Beltz
blemlösungsfähigkeit. Resilienz ist eine Lesen
Sie hierzu
Verlag.
Problemumgangs- und Problemlösungs-
auch das Policy
kompetenz – weg von dysfunktionalem Paper des SV: Unter-
Methodentipps zur Förderung
Stress und toxischen Stressfolgewirkun- nehmenskultur als
Resilienzfaktor?
gen hin zu funktionalem, aktivierendem (2021)
• K
reativitätstrainings zur Problem-
Stress für Lernen, Wachstum – und besitzt lösung
in einer sich schnell verändernden Arbeits-
• T
eamtrainings: als Team Probleme lösen
welt einen hohen Stellenwert.40
(z. B. Teamtrainings oder Room-Escapes)
31
Resilienz beschreibt die Entwicklung, Nutzung und • Resilienztraining
den Zugang zu jenen Potenzialen, die Menschen
dazu befähigen, Niederlagen, Unglück, Stressoren Empfehlungen für den Arbeitsalltag
und Schicksalsschläge flexibel, besser und schneller in Einrichtungen / für Führungskräfte
zu meistern.41 Resilienz bezieht sich einerseits auf
• T
eamtage und Teamfortbildungen mit dem
die psychische und körperliche Belastbarkeit des
Schwerpunkt Problemlösefähigkeit etablieren
Individuums und andererseits auf die Widerstands-
fähigkeit einer Organisation.42 • A
ustauschformate in der Organisation etablieren,
um in Peer-Formaten von guter Praxis zu lernen
Offene Prozesse bergen immer auch die Gefahr (das
• I n der Arbeitspraxis hat Resilienz mit Arbeits
Potenzial) von Unvorhergesehenem, ungeahnten
abläufen, Arbeitsorganisation, Belastungsbeurtei-
Stressfaktoren (z. B. durch sehr heterogene interdis-
lung sowie Arbeitszeitregelungen zu tun. Genau
ziplinäre Teams) und Rückschlägen. Eine hohe Resi-
diese Bereiche können Führungskräfte, Human
lienz ist daher ein Erfolgsfaktor individuell, wie auch
Resources oder der Betriebsrat gestalten.
für die Organisation.
40 Vgl. Kompetenzatlas → Problemlösungsfähigkeit (fh-wien.ac.at).
41 https://www.resilienz-akademie.com/resilienz (14.10.2021, 13:30).
42 Vgl. INQA, 2021.Future Skills for Openness
Interkulturelle Kompetenz
Für die Definition interkultureller Kompetenz le- Weiterführende Leseempfehlung
gen wir einen erweiterten, prozesshaften Kultur-
Bolten, J. (2012): Interkulturelle Kompetenz. Erfurt:
begriff 43 zugrunde, der Kultur als offenen und
Landeszentrale f. polit. Bild. Thüringen.
dynamischen Prozess beschreibt. Das bedeutet in
diesem Kontext, dass national oder regional kul- Deardorff, D. K. (2006): Identification and assess-
turelle Unterschiede und unterschiedliche Organi- ment of intercultural competence as a student
sations- und Arbeitskulturen nicht starr definiert, outcome of internationalization at institutions of
sondern als „im Prozess“ (Reziprozitätsdynamik) higher education in the United States. In: Journal of
verstanden werden.44 Studies in International Education 10(3), 241– 266.
Interkulturelle Kompetenz stellt die Fähigkeit dar, Methodentipps zur Förderung
in interkulturellen Situationen effektiv und ange-
• I nterkulturelle Trainings; aufgrund der oben
messen zu agieren. Sie wird durch bestimmte Ein-
beschriebenen Schlüsselfaktoren von interkul-
stellungen, emotionale Aspekte, (inter-)kulturelles
tureller Kompetenz sind interkulturelle Trainings
Wissen sowie spezielle Fähigkeiten und Fertigkeiten
grundsätzlich eine sehr gute Methode, um ein
befördert.45
offenes Mindset und Skillset zu fördern
Interkulturell kompetent ist eine Person, die bei der
Empfehlungen für den Arbeitsalltag
Zusammenarbeit mit Menschen aus ihr unvertrau-
in Einrichtungen / für Führungskräfte
ten kulturellen Zusammenhängen deren spezifische
Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Fühlens
• J ob Shadowing, Programme wie Common
32 und Handelns erfasst und begreift. Schlüsselfak-
Purpose und Corporate Social Volunteering,
toren, um interkulturelle Kompetenz zu erwerben,
Austausch mit Abteilungen, Partneruniversitäten
sind Empathie, Toleranz, Offenheit, Kommunika-
oder Forschungseinrichtungen an anderen
tionsfähigkeit, Flexibilität, Fähigkeit zum Perspektiv-
Standorten
wechsel, Lernbereitschaft, Respekt und Selbstrefle-
xion sowie Wissen um die Konzepte der Zielkultur. • P
rojekte über Disziplinen, Standorte, Partner
organisationen hinweg organisieren und ggf.
Um in offenen Systemen über Kulturen hinweg erfolg- durch Briefing und Debriefing interkulturell
reich zu sein, benötigt es von allen Teilnehmer:innen begleiten
ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz.
43 Vgl. Hannerz, 1992 und http://iwk-jena.uni-jena.de/wp-content/uploads/2019/03/Bolten_2013_Fuzzy_Cultures.pdf (20.09.2021, 13:47).
44 Siehe z. B. das Sandberg-Modell nach Jürgen Bolten.
45 Vgl. Boecker & Jäger, 2006.Sie können auch lesen
