Outplacement als betriebliche Make-or-buy-Entscheidung
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Outplacement als betriebliche
Make-or-buy-Entscheidung
Proseminararbeit eingereicht der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom
von:
Juliette Gygi
aus Bremgarten (Bern)
Matr.-Nr.:01-119-122
Freudenreichstrasse 70
3047 Bremgarten
Bern, 03. Juli 2003Proseminararbeit
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ..............................................................................................I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...................................................................................II
ANHANGSVERZEICHNIS...........................................................................................II
1 EINLEITUNG ........................................................................................................1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung..................................................................1
1.2 Methode der Arbeit .......................................................................................2
1.3 Stand der Forschung ....................................................................................2
2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN..........................................................................4
2.1 Outplacement ...............................................................................................4
2.2 Die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung ................................5
3 OUTPLACEMENT ALS BETRIEBLICHE MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG ......8
3.1 Gestaltungsalternativen der Outplacement-Beratung...................................8
3.1.1 Die externe Outplacement-Beratung..................................................9
3.1.2 Die interne Outplacement-Beratung.................................................10
3.1.3 Die kombinierte Outplacement-Beratung .........................................11
3.2 Unternehmensimage nach innen und aussen als Entscheidungskriterium für
die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement.......................................12
3.3 Argumente für die vermutete Vorteilhaftigkeit der externen Outplacement-
Beratung .....................................................................................................15
4 SCHLUSSFOLGERUNGEN ...............................................................................18
5 Anhang................................................................................................................20
6 Literaturverzeichnis .............................................................................................21
IProseminararbeit
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
bspw. .......................beispielsweise
d. h. .........................das heisst
f. ..............................folgende
ff. .............................fortfolgende
i.e.S. . .......................in engerem Sinne
hrsg. v. ....................herausgegeben von
Jg. ...........................Jahrgang
o. J. .........................ohne Jahr
o. S. .........................ohne Seite
S. .............................Seite(n)
vgl. ...........................vergleiche
z. B. .............................. zum Beispiel
zit. n. ........................zitiert nach
ANHANGSVERZEICHNIS
Anhang 1: Selbstständigkeitserklärung
IIProseminararbeit
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
In Zeiten der Rezession stellt sich vermehrt die Frage nach einer sozial verträglich
gestalteten Personalfreistellung. Sozial verträglich, weil heute Werte wie
Mitarbeiterorientierung und soziale Verantwortung gross geschrieben werden.
Eines der Instrumente, das in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat, ist
das Outplacement. Unter Outplacement wird die Beratung des Entlassenen während
des gesamten Prozesses der Trennung von der Organisation bis zum neuen
Arbeitsverhältnis hin verstanden. Angesichts der raschen Verbreitung des
Outplacement-Konzepts in vielen Unternehmen auf der ganzen Welt und dessen
Erfolg, ist dieser Ansatz ein interessantes Forschungsgebiet mit grossem Potential.
Grundsätzlich hat ein Unternehmen, das sich zur Durchführung von Outplacement-
Beratungen entschieden hat, zwei Möglichkeiten, die Beratungsdienstleistung
bereitzustellen. Entweder wird die Beratungsleistung durch einen internen Berater
zur Verfügung gestellt, oder es wird ein externer Berater hinzugezogen. Das
Unternehmen steht vor der klassischen betriebswirtschaftlichen Make-or-buy-
Entscheidung. Der englische Ausdruck „make“ meint in diesem Sinne das
Eigenherstellen einer Leistung und der Ausdruck „buy“ das Fremdbeziehen einer
Leistung. Die Frage der Make-or-buy-Entscheidung fand ihren Urspung in den
Bereichen der Beschaffung und Produktion. Heute stellt sich diese Frage vermehrt
auch im Personalbereich. Durch die gestiegenen Anforderungen an die
Personalabteilung entwickelt sich diese immer mehr zur unterstützenden
Dienstleisterin für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Die
Anerkennung der strategischen Bedeutung der Personalabteilung für den Erfolg des
Unternehmens wächst (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.).
Andererseits fordern die Bezüger, dass die Personalabteilung ihre Leistungen
wirtschaftlich, in hoher Qualität und kundenorientiert zu erbringen hat. Genügt sie
diesen Anforderungen nicht, werden die Geschäftsbereiche den Beizug externer
Marktpartner fordern. Es wird argumentiert, dass externe Dienstleister dank
Spezialisierung und Wettbewerbsdruck die geforderten Leistungen besser und
1Proseminararbeit
günstiger erbringen können. An erster Stelle für Buy-Entscheidungen stehen heute
die personalwirtschaftlichen Aufgaben der Aus-und Weiterbildung des Personals und
die interne Personalauswahl (vgl. Föhr 1994: 140). Unter die personalwirtschaftlichen
Aufgaben fällt auch die Personalfreistellung. In dieser Arbeit wird auf die Make-or-
buy-Entscheidung von Outplacement als besondere Form der Personalfreistellung
eingegangen.
Durch das Verfassen dieser Arbeit sollen folgende Ziele erreicht werden:
Aufzeigen der unterschiedlichen Gestaltungsalternativen der Outplacement-
Beratung
Aufzeigen der Komplexität der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement
anhand des ausgewählten Wahlkriteriums „Unternehmensimage“
Aufzeigen, warum in der wissenschaftlichen Diskussion die externe
Outplacement-Beratung tendenziell als vorteilhafter beurteilt wird
1.2 Methode der Arbeit
Methodisch wird deskriptiv und analytisch vorgegangen. Verschiedene Beiträge aus
der betriebswirtschaftlichen Literatur werden kritisch durchleuchtet und in der Arbeit
erörtert. Anhand von Beiträgen aus dem Bereich des Controllings wird die Make-or-
buy-Problematik beschrieben und analysiert. Der grösste Teil der verwendeten
Literatur stammt aus dem Bereich des Personalmanagements. So fliessen
Erkenntnisse aus wissenschaftlichen Arbeiten, die sich mit Outplacement befassen,
in die Arbeit mit ein, wie auch Beiträge aus personalwirtschaftlichen
Fachzeitschriften.
1.3 Stand der Forschung
Die Wissenschaft hat das Problem der Make-or-buy-Entscheidung ausführlich
behandelt, insbesondere in den Bereichen der Produktion und Distribution. In den
letzten Jahren hat sich aufgrund des Wandels der Personalabteilung von der
2Proseminararbeit
Verwalterin zur kundenorientierten1 Dienstleisterin (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.) die
Diskussion der Make-or-buy-Frage immer mehr auf den Personalbereich verlagert.
Es lassen sich aufgrund der relativen Aktualität des Themas viele Beiträge finden.
Die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement wurde noch in wenigen Werken
detailliert untersucht. Das Konzept des Outplacements kann als Gegenstand mit
grossem Forschungsbedarf- und potenzial bezeichnet werden.
1
Als Kunden werden in erster Linie die Unternehmensleitung und Führungskräfte der
leistungsbeziehenden Geschäftseinheiten verstanden.
3Proseminararbeit
2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
In diesem Kapitel sollen die Begriffskomponenten des Titels dieser Arbeit -
„Outplacement“ und „Make-or-buy-Entscheidung“ - definiert und näher erörtert
werden.
2.1 Outplacement
Outplacement ist ein modernes personalwirtschaftliches Instrument, das dem
Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien
und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen Mitarbeiter hilft,
eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden. Ein
Outplacement-Berater betreut den Betroffenen während des gesamten Prozesses
der Trennung von der Organisation bis hin zum neuen Arbeitsverhältnis. Das
Konzept des Outplacements stammt aus den Vereinigten Staaten und wurde bei der
Reintegration der Soldaten nach dem zweiten Weltkrieg erstmals angewandt. In
Zeiten vermehrten Personalabbaus findet diese moderne Dienstleistung immer
grössere Verbreitung. Wurde das Konzept in Form des Einzeloutplacements in den
letzten Jahren vor allem für Führungskräfte und Mitarbeiter hoher Hierarchieebenen
angewendet, bieten immer mehr Unternehmen auch Gruppenoutplacements an, bei
denen mehrere Personen in Seminaren oder Workshops beraten werden.
Das Outplacement dient unternehmensbezogenen wie auch mitarbeiterbezogenen
Zielen. Das Unternehmen kann sich durch das Anbieten einer Outplacement-
Beratung dem Entlassenen gegenüber sozial verantwortlich zeigen und somit den
negativen Einfluss einer Personalentlassung auf das Unternehmensimage nach
innen und aussen abschwächen. Das Unternehmensimage nach aussen meint in
diesem Kontext, dass das öffentliche Ansehen auf dem Arbeitsmarkt (vgl. Thom
2003: 224) durch das Anbieten einer Outplacement-Beratung verstärkt, zumindest
nicht geschwächt wird. Das Unternehmensimage nach innen betrifft die Einstellung
der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. Durch
vorgenommene Entlassungen besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter ein negatives
Bild vom Unternehmen entwickeln, welches sich in einem schlechten Arbeitsklima
und aufgrund von dadurch entstandenen Motivationsproblemen, in verminderter
Produktivität niederschlägt. Zu den ökonomischen Zielen zählen die direkten und
4Proseminararbeit
indirekten2 Kosteneinsparungen, die sich aus dem Wegfallen verschiedener
Entlassungskosten ergeben. So können z.B durch das Anbieten einer Outplacement-
Beratung Kosten für allfällige Rechtsstreitigkeiten vermieden und der
Trennungsprozess des Mitarbeiters vom Unternehmen wesentlich verkürzt werden
(vgl. Sauer 1991: 50).
Bei den mitarbeiterbezogenen Zielen stehen die Bedürfnisse des Enlassenen im
Vordergrund. Der Outplacement-Berater hat die Aufgabe, den Betroffenen in der
psychischen Krise, die oftmals durch eine Entlassung ausgelöst wird, zu unterstützen
und betreuen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der schwierigen Situation,
sollen die negativen Auswirkungen auf die persönlichen sozialen Beziehungen des
Entlassenen reduziert werden. Zudem wird der Betroffene durch den Outplacement-
Berater zur beruflichen Neuorientierung ermutigt und in diesem Vorhaben durch
geeignete Instrumente unterstützt.
Die genannten unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Ziele von Outplacement
sind nicht als vollständig anzusehen. Sie werden aber im Rahmen dieser Arbeit nicht
weiter ergänzt.
2.2 Die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung
Die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen selbst erbringen (make) und welche
Leistungen sie von externen Wirtschaftseinheiten beziehen soll (buy), ist eine der
klassischen Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre (vgl.
Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74). Bereits in den 60er Jahren machte man sich
Gedanken über die Bereitstellungsalternativen von Rohstoffen, Vor- und
Zwischenprodukten im Beschaffungs- und Produktionsbereich von
Industrieunternehmungen (vgl. Sauer 1991: 98). Heute beschäftigt man sich
vermehrt mit der Frage von Make-or-buy von personalwirtschaftlichen Aufgaben.
Grundsätzlich sind Make-or-buy-Entscheidungen in jedem Bereich des
Unternehmens von langfristiger Art und haben strategischen Charakter. Sie fallen
2
Zu den indirekten Kosten zählen die schwer quantifizierbaren Kostenwirkungen von Entlassungen,
wie z.B. Kosten des externen und internen Imageverlustes.
5Proseminararbeit
somit als Gestaltungsaufgabe in die Kompetenz des strategischen Managements
(vgl. Bliesener o. J.: 279). Das Management muss bei der Entscheidung über die
Bezugsart einer Leistung stets unterschiedliche Aspekte berücksichtigen, da jede der
Bezugsalternativen mit Vorteilen und Nachteilen verbunden ist. Die Make-or-buy-
Entscheidung ist abhängig vom Unternehmenskontext, der in Frage stehenden
Leistung, den vorhandenen Bezugsalternativen und den Zielen, die ein Unternehmen
verfolgt. Gefordert wird, dass die gewählte Alternative einen Beitrag zur Erreichung
der übergeordneten Ziele des Unternehmens leistet (vgl.
Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74). Einzig die Kernleistungen eines
Unternehmens sind nicht Gegenstand der Make-or-buy-Entscheidung. Diese müssen
zwingend unternehmensintern erstellt werden. Unter Kernleistungen werden die
Leistungen verstanden, „[...] deren Bedeutung als Differenzierungsmerkmal in den
Augen der Abnehmer sehr hoch ist und bei deren Erbringung die eigene
Unternehmung besonders leistungsfähig ist.“ (Hahn/Hungenberg/Kaufmann o. J: 74)
Somit ermöglicht die Auslagerung von nicht als Kernleistungen eingestuften
Leistungen die Konzentration auf Kernkompetenzen und das eigene Kerngeschäft
(vgl. Schmalz 1998: o. S.).
Dienstleistungsfunktionen und Beratungsleistungen sind definierbar nach Preis und
Qualität und deshalb marktgängig. Sie sind weniger unternehmensspezifisch und
lassen sich unmittelbar durch den Kunden steuern (vgl. Kaiser-Geue o. J: o. S.).
Aufgrund dieser Eigenschaften eignen sie sich besonders für eine Auslagerung an
einen externen Marktpartner.
Oftmals besteht in der Make-or-buy-Entscheidung das vorherrschende Motiv in der
Ermittlung von Kosteneinsparungs-Potentialen (vgl. Bliesener o. J: 290).
Berücksichtigt man nur die Kostenaspekte, liegt dem Make-or-buy-Problem ein
einfaches Entscheidungskalkül zugrunde (Bliesener o. J.: 287):
„Der Angebotspreis eines Lieferanten muss niedriger sein als die variablen
Kosten, da die fixen Kosten im Unternehmen weiterbestehen
Der Angebotspreis muss niedriger sein als die doppelten variablen Kosten
Der Angebotspreis eines Lieferanten muss niedriger sein als die
Herstellungskosten im eigenen Unternehmen.“
6Proseminararbeit
Diese reine Kostenbetrachtung berücksichtigt weder strategische noch qualitative
Aspekte und kann deshalb nicht als ausreichendes Entscheidkriterium gelten. Unter
strategischen Gesichtspunkten muss die Auswirkung einer Buy-Entscheidung auch
auf die Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens untersucht werden (vgl.
Schmalz 1989: 57 f.). Insbesondere ist dafür zu sorgen, dass durch externen Bezug
von Leistungen keine Abhängigkeiten von Lieferanten aufgebaut werden, welche
sich später gegen das Unternehmen auswirken können. Ferner ist abzuwägen, ob
der externe Bezug von Leistungen im eigenen Unternehmen einen Verlust von
strategischem Know-How zur Folge hat, welcher dem Unternehmen in Zukunft zum
Nachteil gedeiht.
In diesem Kapitel wurde die klassische betriebswirtschaftliche Make-or-buy-
Entscheidung näher betrachtet. Es wurde ersichtlich, dass bei der Entscheidfindung
stets die konkreten Unternehmensumstände zu würdigen sind, und dass eine solche
Entscheidung angesichts ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen nicht
allein nach dem Kriterium der Kosteneinsparung gefällt werden kann.
7Proseminararbeit
3 OUTPLACEMENT ALS BETRIEBLICHE MAKE-OR-
BUY-ENTSCHEIDUNG
Im Hauptteil dieser Arbeit wird die betriebswirtschaftliche Make-or-buy-Entscheidung
auf den Problemkreis des Outplacements eingegrenzt. Die Entscheidung des Make-
or-buy betrifft im Outplacement die Frage, ob eine interne Beratungsabteilung
eingerichtet werden soll, oder ob fallweise ein externer Berater in Anspruch
genommen werden soll. Nach dem Vorstellen der unterschiedlichen Möglichkeiten
der Outplacement-Beratung im folgenden Kapitel, wird im Kapitel 3.2 auf das
Entscheidungskriterium „Unternehmensimage“ eingegangen und an ihm die
Komplexität der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement aufgezeigt. Im Kapitel
3.3 gilt es dann die These einer Tendenz zur Vorteilhaftigkeit der externen Beratung
mit weiteren Argumenten zu festigen.
3.1 Gestaltungsalternativen der Outplacement-Beratung
Steht ein Unternehmen vor der Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement, muss
es sich über die verschiedenen Möglichkeiten der Gestaltung der Outplacement-
Beratung im klaren sein. In diesem Kapitel werden die möglichen
Gestaltungsalternativen von Outplacement aufgezeigt. Im Vorfeld der Wahl muss
sich das Unternehmen, wie bei jeder Make-or-buy-Entscheidung, auf den eigenen
Unternehmenskontext abstützen. So gilt es, die Ausgestaltung und Qualität der
eigenen Personalabteilung und die übergeordneten Ziele des Unternehmens in die
Entscheidfindung mit einzubeziehen. Es kann auch sein, dass Traditionen und
negative Erfahrungen einer Buy-Entscheidung entgegenstehen.
Im folgenden wird neben den „reinen“ Formen der externen bzw. internen Beratung
auch die kombinierte Beratung betrachtet, bei der der Aufgabenkomplex der
Outplacement-Beratung auf den internen und den externen Berater aufgeteilt wird.
Die Make-or-buy-Entscheidung im Outplacement hat nicht nur zwei Wahlalternativen,
die des „make“ oder die des „buy“, sondern theoretisch gesehen verschiedene
Kombinationsmöglichkeiten. Die Entscheidung beim Outplacement ist in dem Fall ein
„gemischtes Wahlproblem“ (vgl. Sauer 1991: 105).
8Proseminararbeit
3.1.1 Die externe Outplacement-Beratung
Bei der externen Outplacement-Beratung wird ein Berater von ausserhalb des
Unternehmens beauftragt. Der externe Berater ist entweder selbstständig, auf
Outplacement spezialisiert, oder qualifiziertes Mitglied einer Outplacement-
Unternehmung. In der Regel wird vom Unternehmen ein geeigneter Berater
ausgewählt und mit diesem ein Vertrag über Art und Umfang der gewünschten
Beratungsleistung einschliesslich dem Beratungshonorar abgeschlossen. In der
Folge übernimmt der externe Berater alle im Trennungsprozess anfallenden
Aufgaben. Er stellt zudem die Räumlichkeiten und die benötigten Hilfsmittel zur
Verfügung. Die Personalverantwortlichen des Unternehmens müssen sich lediglich
mit der Planung, Gestaltung und Überwachung des Beratereinsatzes und mit dessen
Auswahl beschäftigen (vgl. Sauer 1991: 112). Bei der Auswahl des Beraters ist
naturgemäss besondere Sorgfalt geboten. Neben eingehenden persönlichen
Gesprächen ist grosses Gewicht auf Erfahrung in ähnlich gelagerten Fällen zu legen.
Der Kandidat muss über mehrere gewichtige Referenzen verfügen, welche angefragt
werden können. Die Kompetenzen des Beraters und das Vertrauensverhältnis
zwischen dem Klienten und dem Berater sind ausschlaggebend für die erfolgreiche
Durchführung des Outplacement-Prozesses. Neben fachlichen Kenntnissen sind
soziale Kompetenzen unabdingbar. Gefordert wird ein Berater mit Kommunikations-
und Motivationsfähigkeit und mit einer Begabung im Umgang mit Menschen. Weitere
„Musts“ sind Führungs- und Berufserfahrung, gute Kenntnisse des Marktes und der
Wirtschaftsbranchen, sowie ein gut funktionierendes Beziehungsnetz, um schnell an
Informationen über vakante Stellen zu gelangen. Der Berater muss vom Klienten als
solcher akzeptiert werden, damit echte Hilfestellung erfolgen kann.
„Ein guter Outplacement-Berater schafft Vertrauen, beherrscht sein Metier und
begeistert sich dafür, anderen helfen zu dürfen. Wer zu ihm kommt, muss das
spüren. Wenn dieser Funke zum Klienten im ersten oder zweiten Gespräch
überspringt, dann ist der Kontakt gegeben.“(Stoebe 1993: 202)
Die in diesem Kapitel beschriebenen Anforderungen an einen externen Berater sind
nicht vollständig. Weiter könnten auch besondere Wahrnehmungs- und
Analysefähigkeiten, vertieftes Methodenwissen und Kenntnisse in der Psychologie
vorausgesetzt werden.
9Proseminararbeit
3.1.2 Die interne Outplacement-Beratung
Bei der internen Outplacement-Beratung übernimmt ein Mitglied des Unternehmens
als interner Berater alle während des Beratungsprozesses anfallenden Aufgaben. Es
ist durch einen normalen Arbeitsvertrag im Unternehmen integriert. In zeitlicher
Hinsicht gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Entweder wird die interne
Beratung langfristig und dauerhaft im Unternehmen angesiedelt, oder es wird eine
zeitlich befristete Outplacement-Beratung angeboten. Für zeitlich befristete
Beratungsprojekte wird häufig die Bildung interner Projektgruppen, sogenannte task-
forces, vorgeschlagen, die nach verrichteter Arbeit wieder aufgelöst werden (vgl.
Sauer 1991: 116). Ob eine Outplacement-Beratung institutionalisiert oder nur
fallweise in Anspruch genommen werden soll, hängt wesentlich von der Grösse des
Unternehmens ab (vgl. Sauer 1991: 117). Je grösser das Unternehmen, umso
zahlreicher sind tendenziell die Outplacement-Projekte und umso lohnender und
besser verkraftbar die Kosten einer permanenten Outplacementeinheit.
Es bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Beratungsleistungen im Unternehmen
zu integrieren. Aufgrund des personalwirtschaftlichen Charakters der Outplacement-
Beratungsleistung scheint es offensichtlich, die interne Beratung der
Personalabteilung anzugliedern. Diese Form der Integration kommt auch der
Forderung nach einer hohen hierarchischen Stellung im Organisationsgefüge des
Unternehmens nach, da die Personalabteilung als Zentralbereich in der Regel direkt
der Unternehmensleitung unterstellt ist. Die hohe hierarchische Stellung der
Beratungsstelle unterstreicht ihre Unabhängigkeit gegenüber den zu Beratenden und
erhöht die Akzeptanz im Unternehmen.
Die interne Beratung könnte auch als Stab mit Beratungsfunktion auf der Ebene der
Unternehmensleitung (vgl. Sauer 1991: 118 f.) oder bei dem von der Reorganisation
betroffenen Geschäftsbereichsleiter angesiedelt werden. Im Rahmen dieser Arbeit
wird nicht näher auf mögliche weitere Integrationsformen der internen Beratung im
Unternehmen eingegangen.
10Proseminararbeit
3.1.3 Die kombinierte Outplacement-Beratung
Bei der Wahl der kombinierten Outplacement-Beratung müssen die während des
gesamten Trennungsprozesses anfallenden Aufgaben auf den
unternehmensinternen- und externen Berater aufgeteilt werden. Evident ist bei dieser
Lösung des Wahlproblems die Forderung nach sorgfältiger Absprache und
Koordination der zu bearbeitenden Problemkreise. Um Kompetenz- und
Verantwortungsprobleme zu verhindern, ist die Ausformulierung eines
Beratervertrages mit klaren Aufgabenzuteilungen und dementsprechenden
Kompetenzzuweisungen zu empfehlen. Eine wichtige Voraussetzung für den
reibungslosen Verlauf der Zusammenarbeit ist die gegenseitige Akzeptanz zwischen
den Beratern. Die Aufgabenteilung könnte auch in der zeitlichen Abfolge des
Beratungsprozesses liegen. Die unternehmensbezogene Beratung, d.h die Beratung
bis und mit dem Kündigungsgespräch, wird dem internen Berater übertragen. Die
mitarbeiterbezogene Beratung, d.h die Beratung nach der Übermittlung der
Kündigungsnachricht, wird dem externen Berater übertragen (vgl. Sauer 1991: 126).
Grundsätzlich gibt es zahlreiche Varianten der kombinierten Outplacement-Beratung.
In Zeiten vermehrter Entlassungen von Führungskräften wird von Unternehmen
gefordert, dass sie selber Trennungsmassnahmen durchführen. Eine Möglichkeit
besteht darin, interne Arbeitskreise für die Vorbereitung und Durchführung der
Trennung zu gründen. Diese hätten z.B die Aufgabe, Freisetzungen organisatorisch
vorzubereiten, Kündigungsgespräche auszuarbeiten und die damit beauftragten
Vorgesetzten zu schulen (vgl. Stoebe 1993: 86). Mayrhofer skizziert die Idee eines
„Trennungskomitees“, worunter „[...] eine Art Steuerungsgruppe, welche die
Trennungsberatung organisationsweit während des normalen Organisationslebens
und der Trennungsberatung i.e.S. betreut und koordiniert [.]“(Mayrhofer 1989: 185)
verstanden wird. Ein solches „Trennungskomitee“ setzt sich zusammen aus
Vertretern des Top-Managements, der Personalabteilung sowie der von der
Trennung betroffenen Abteilung, dem Betriebsrat, dem Betroffenen und dessen
Angehörigen und verschiedenen Experten. Somit wird das „Trennungskomitee“ mit
genügend hierarchischer Macht ausgestattet und in der Lage sein, Entscheide rasch
zu fällen (vgl. Mayrhofer 1989: 185). Interessant erscheint die Möglichkeit, durch den
fallweisen Beizug externer Berater das „Trennungskomitee“ mit zusätzlichem Know-
11Proseminararbeit
How auszustatten. Zudem finden sich in einer solchen heterogenen
Steuerungsgruppe verschiedene Wissensbestände, was zu einem Transfer von
Know-How und dem Auffinden von kreativen Lösungen führen kann. Ein zunächst
fallweise gebildetes „Trennungskomitee“ mit der Aufgabe der Trennungsberatung
wird im Laufe der Erfahrung professionalisiert und kann als vollständiges
personalwirtschaftliches Instrument der Personalfreistellung angesehen werden. Eine
solche Institutionalisierung hilft bei der Entwicklung einer „Trennungsphilosphie“ (vgl.
Mayrhofer 1989: 207).
In diesem Kapitel wurden mögliche Gestaltungsalternativen der Outplacement-
Beratung aufgezeigt. Neben den beiden „reinen“ Wahlalternativen der externen und
internen Beratung gibt es die kombinierte Beratung, die sich in verschiedenen
Formen anwenden lässt.
3.2 Unternehmensimage nach innen und aussen als
Entscheidungskriterium für die Make-or-buy-Entscheidung
im Outplacement
In diesem Kapitel soll anhand des Entscheidungskriteriums Unternehmensimage
nach innen und aussen die Komplexität einer Make-or-buy-Entscheidung im
Outplacement aufgezeigt werden. Dieses Kriterium wurde aus einem Katalog von
Entscheidfindungskriterien ausgewählt, weil es sich besonders gut eignet, die
mannigfachen Auswirkungen der Wahl eines externen bzw. internen Beraters
aufzuzeigen. Zudem ist das Unternehmensimage ein „weiches“ Kriterium und als
solches schwer messbar.
Das Unternehmensimage nach innen meint das Eigenimage, das das Unternehmen
bei den eigenen Mitarbeitern hat. Das Unternehmensimage nach aussen bezeichnet
das Fremdimage des Unternehmens bei den Marktpartnern. Es ist davon
auszugehen, dass bereits der Einsatz von Outplacement als Instrument der
Personalfreistellung eine positive Wirkung auf das Unternehmensimage nach innen
und aussen ausübt, zeugt dies doch von einer grundsätzlich mitarbeiterorientierten
und auf soziale Verträglichkeit ihres Handelns ausgerichtete Grundeinstellung (vgl.
Sauer 1991: 130). Diese positiven Auswirkungen sind unabhängig von der
Bereitstellungsart der Outplacement-Beratung.
12Proseminararbeit
Hingegen ist die Ausgestaltung der Outplacement-Beratung für das Image des
Unternehmens bei den Mitarbeitenden wichtig. Möglicherweise fühlen sich die
Mitarbeiter unterer Rangstufen durch das Anbieten von Outplacement-Beratungen
ausschliesslich an Führungskräfte und Mitarbeiter hoher Hierarchieebenen
benachteiligt. Die wahrgenommene Ungleichbehandlung kann sich in einem internen
Imageverlust manifestieren. Die Ausdehnung der Beratung auf grössere
Personenkreise ist aus dieser Sicht wichtig. Zurecht erlangt das
Gruppenoutplacement, bei dem eine Vielzahl von Personen im Rahmen von
Seminaren und Work Shops freigestellt werden, immer mehr Bedeutung in Praxis
und Wissenschaft.
Im folgenden sollen nun die Auswirkungen, die von der Bereitstellungsart der
Outplacement-Beratung auf das Unternehmensimage ausgehen, näher angeschaut
werden.
Wählt das Unternehmen im Rahmen einer externen Beratung eine seriöse und
renommierte Outplacement-Beratungsunternehmung besteht die Möglichkeit, dass
der gute Ruf und das positive Image dieser Firma auf das eigene Unternehmen
übertragen werden kann. In der Beratungsliteratur findet man dafür auch den
Ausdruck „McKinsey-Effekt“3 (vgl. Perlitz 1975: 77, zit. n. Sauer 1991: 131). Dieser
besagt, dass die Möglichkeit, McKinsey zu engagieren, als ein Statussymbol
angesehen wird und somit dem Geltungsstreben des Unternehmens dient (vgl.
Sauer 1991: 131). Zudem demonstriert das Unternehmen mit der Wahl eines
externen Beraters gegenüber den Mitarbeitern und der Gesellschaft Glaubwürdigkeit
hinsichtlich der Übernahme von sozialer Verantwortung. Diese Glaubwürdigkeit wirkt
ihrerseits positiv auf das Vertrauen, das die Mitarbeiter der Unternehmensführung
entgegenbringen. Weitere positive Effekte der Buy-Alternative im Outplacement
könnten daraus resultieren, dass der Berater kein Unternehmensmitglied ist. Es mag
sein, dass man in Krisensituationen, bspw. bei bevorstehenden Entlassungen, dem
externen Berater eher Unparteilichkeit und Objektivität zuschreibt als dem internen.
3
Bis heute haben weltweit praktisch alle grossen Beratungsfirmen gewisse Reputationsschäden
erlitten; solche Effekte existieren damit kaum mehr.
13Proseminararbeit
Andererseits birgt die Wahl eines externen Beraters auch Risiken, vor allem für das
interne Unternehmensimage, wenn das Unternehmen dem Berater zuviel Freiheiten
lässt. So könnte ein externer Berater geneigt sein, nur Aufträge anzunehmen, die mit
hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich abgeschlossen werden können. Es besteht
somit schon im Vorfeld eine Selektion der für eine Outplacement-Beratung in Frage
kommenden Personen. Oftmals sind dies Führungskräfte, die aufgrund ihrer
vielfältigen Qualifikationen und der Berufserfahrung grössere Chancen auf eine
Wiedereinstellung haben. Durch diese Ungleichbehandlung der Mitarbeiterschaft
eines Unternehmens fühlt sich ein grosser Teil der Mitarbeitenden benachteiligt, was
das Eigenimage des Unternehmens beeinträchtigt und sich in verminderter
Arbeitslust und in einem schlechten Betriebsklima niederschlägt. Die Gefahr, dass
externe Berater dem Klienten die Bedingungen zu diktieren vermögen ist allerdings
aufgrund des Wettbewerbs begrenzt, indessen nicht ganz auszuschliessen. Zudem
besteht die Gefahr, dass beim Hinzuziehen eines externen Beraters dem
Unternehmen Unfähigkeit bei der Wahrnehmung seiner personalwirtschaftlichen
Aufgaben vorgeworfen wird (vgl. Sauer 1991: 132).
Solche Probleme stellen sich bei der Wahl einer internen Outplacement-Beratung
nicht. Sie kann ihre Dienste grundsätzlich allen Mitarbeitenden anbieten. Der interne
Berater ist Mitglied derselben Unternehmung und ist in geringerem Masse auf nach
aussen hin sichtbaren Erfolg seiner Beratungstätigkeit angewiesen. Er kann dank
intimer Kenntnisse des Arbeitsumfeldes besser auf Anliegen der Mitarbeitenden
eingehen. Dadurch, dass jeder Mitarbeitende von der Outplacement-Beratung oder
der Gruppenoutplacement-Beratung profitieren kann, nimmt das Unternehmen echte
soziale Verantwortung wahr. Durch die Einrichtung einer internen Beratungsstelle
wird zudem gezeigt, dass die Personalfreistellung so schmerzfrei wie möglich
erfolgen soll und die dadurch Betroffenen ernst genommen werden. Auch externe
Personen erkennen die Bemühungen, die das Unternehmen für eine faire Trennung
in Kauf nimmt, was zu einem positiven Fremdimage beiträgt.
Andererseits liesse sich argumentieren, dass die Institutionalisierung einer internen
Beratung auch negative Einflüsse auf das Unternehmensimage haben kann. So
könnte der Eindruck entstehen, dass aufgrund einer gut ausgebauten
Beratungsfunktion Personalfreistellungen unbedenklicher angeordnet und legitimiert
werden, statt sie aktiv zu verhindern.
14Proseminararbeit
Es ist ersichtlich, dass sich die Auswirkungen der Auswahl des Beraters auf das
Unternehmensimage nicht eindeutig zuordnen lassen. Wir finden für beide
Bereitstellungsvarianten der Outplacement-Beratung negative wie positive
Wirkungen auf das Unternehmensimage. Zudem ist es schwierig, Wirkungen auf das
Unternehmensimage überhaupt als solche zu erkennen und diese dann auf die Wahl
eines Beraters zurückzuführen. So lässt sich das Unternehmensimage vorallem
durch geschickte Informations- und Kommunikationspolitik beeinflussen (vgl.
Fröhlich/Sitzenstock 1989: 140 ff., zit. n. Sauer 1989: 133). Somit hat auch die Art,
wie die Outplacement-Beratung nach innen und aussen „verkauft“ wird, Einfluss auf
das wahrgenommene Bild des Unternehmens (vgl. Sauer 1989: 133).
Anhand dieser Ausführungen wird ersichtlich, wie komplex die Make-or-buy-
Entscheidung im Outplacement ist. Anlehnend an die vorangegangenen
Erörterungen wird klar, dass sich keine allgemein gültige Empfehlung für die Auswahl
eines internen bzw. externen Beraters anhand des Entscheidungskriteriums
„Unternehmensimage nach innen und aussen“ formulieren lässt. Vielmehr gilt es, bei
der Einschätzung von Imagewirkungen solcher Entscheide, auf die individuellen
Gegebenheiten und Möglichkeiten des Unternehmens und das gesellschaftliche
Umfeld Rücksicht zu nehmen, um aus dieser Gesamtanalyse der Situation
entsprechende Gestaltungsempfehlungen aufzuzeigen.
3.3 Argumente für die vermutete Vorteilhaftigkeit der externen
Outplacement-Beratung
Eine Gewichtung der verarbeiteten Literatur stützt die Vermutung, dass die
Argumente zugunsten externer Outplacement-Lösungen tendenziell überwiegen.
Dies gilt vor allem für kleine und mittelgrosse Unternehmen und soll in diesem
Kapitel belegt werden. Bei grösseren Unternehmen gelten schon allein wegen ihrer
Grösse andere Bedingungen. Ein Unternehmen mit vielen Mitarbeitenden wird in der
Regel eine grössere Anzahl von kontinuierlich anfallenden Outplacement-Beratungen
durchführen als ein kleiner Betrieb. Zudem weisen grössere Unternehmen aufgrund
des steigenden Aufgabenvolumens einen hohen Spezialisierungsgrad und eine
differenzierte Organisationsstruktur auf (vgl. Sauer 1991: 101). Deshalb erscheint die
Institutionalisierung einer internen Beratung als sinnvolle Alternative zur fallweisen
Inanspruchnahme eines externen Beraters. Es gibt immer Bedingungen, unter denen
15Proseminararbeit
die Einschaltung von externen Outplacement-Beratern vorteilhaft ist und solche, die
für eine Selbsterstellung sprechen (vgl. Föhr 1994: 145).
Im nächsten Abschnitt soll anhand von drei ausgewählten Argumenten die These der
tendenziellen Vorteilhaftigkeit der externen Beratung gestützt werden. Die
Ausführungen beziehen sich im wesentlichen auf kleine und mittelgrosse
Unternehmen.
Qualität: Im Zuge der Arbeitsteilung, die sich durch den Beizug eines externen
Beraters ergibt, ist mit Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten zu rechnen.
Externe Outplacement-Berater sind aufgrund ihrer Erfahrung und Routine
spezialisiert und deshalb in der Lage, Beratungen von Führungskräften mit hoher
Qualität anzubieten und den Prozess der Trennung von der Organisation zu
beschleunigen. Bei den spezialisierten Beratern ergeben sich eine Art
„economies of scale der Informationsverarbeitung“, d.h steigende Skalenerträge
aufgrund der höheren Anzahl von durchgeführten Outplacement-Prozessen und
der damit verbundenen Routinisierungsmöglichkeit (vgl. Föhr 1994: 142). Durch
die Spezialisierungvorteile ergeben sich Kosten- und Qualitätsvorteile. Für eine
interne Beratung spricht hingegen das Argument, dass der Berater über genaue
Kenntnisse der Arbeitssituation und der Unternehmung verfügt, und sich dieses
Wissen positiv auf die Qualität der Beratung auswirkt.
Kosten: Bei der Beauftragung eines externen Beraters beschränken sich die
Kosten auf das Beratungshonorar zuzüglich der Spesen. Weiter zu
berücksichtigen sind die Koordinationskosten, die durch den
Koordinationsaufwand zwischen dem Berater und der Personalabteilung
verursacht werden. Die Höhe der Kosten der externen Beratung sind
ausschliesslich von der Anzahl der durchgeführten Beratungen abhängig und
somit den variablen Kosten zuzuordnen. Bei der Institutionalisierung einer
internen Beratungsstelle ergeben sich im Gegensatz dazu vor allem fixe Kosten.
Darunter fallen die Personalkosten, die geschaffene Infrastruktur und die
Betriebsmittel, welche über mehrere Perioden hinweg abgeschrieben werden
müssen (vgl. Sauer 1991: 150). Werden die Kostenverläufe der internen und
externen Beratung aufgezeichnet und miteinander verglichen, erhalten wir bei
einer bestimmten Anzahl durchgeführter Outplacement-Prozesse den Break-
16Proseminararbeit
Even-Punkt. Im Break-Even-Punkt liegt bezüglich der Make-or-buy-Entscheidung
im Outplacement Indifferenz vor. Liegt die Anzahl der Beratungen über dem
Break-Even-Punkt, erscheint eine interne Beratungsstelle kostengünstiger. Dies
wird bei Grossunternehmen eher der Fall sein. Liegt die Anzahl der
Beratungsdienstleistungen hingegen unterhalb des Break-Even-Punktes,
kommen externe Berater kostengünstiger zu stehen. Für den fallweisen Einsatz
der Outplacement-Beratung bei kleinen und mittleren Unternehmen wird sich die
interne Beratungsstelle weniger lohnen.
Signalwirkung: Durch den Einsatz eines externen Beraters wird an die
Mitarbeiter des Unternehmens ein Signal gesetzt, das die Wichtigkeit des
Problems der Personalfreistellung hervorhebt. Dieses Signal wird auch an die
unternehmensexterne Umwelt weitergegeben. Zudem werden durch Vergabe an
den externen Berater psychologische Störmanöver von innen bei der
Outplacement-Beratung weitgehend ausgeschaltet. Der externe Berater vermittelt
als Aussenstehender Unabhängigkeit gegenüber dem Unternehmen und
erscheint objektiver. Es ist einfach nachzuvollziehen, dass sich eine entlassene
Führungskraft schwer tut, mit einem Berater aus dem entlassenden Unternehmen
zusammenzuarbeiten und sich ihm anzuvertrauen.
Anhand der in diesem Kapitel vorgestellten Argumenten (Kosten, Qualität und
Signalwirkung) sollte die These der vermuteten Vorteilhaftigkeit der externen
Beratung gestützt werden. Es gilt zu beachten, dass die eindeutige Zuordnung aller
Argumente zugunsten einer der Varianten nicht gelungen ist. In Anbetracht der in
dieser Arbeit gemachten Überlegungen wird jedoch die Tendenz zur Vorteilhaftigkeit
der externen Outplacement-Beratung eher bestätigt.
17Proseminararbeit
4 SCHLUSSFOLGERUNGEN
Mit den weltweiten Globalisierungstendenzen und der damit zusammenhängenden
Öffnung von Märkten hat sich der Wettbewerb in der Wirtschaft verschärft. Die
Firmen sind vermehrt gezwungen umzustrukturieren und sich den veränderten
Märkten und dem Konkurrenzdruck anzupassen. Das bringt Personalfreistellungen
mit all ihren sozialen Folgen mit sich. Outplacement als Instrument des
Personalmanagements hat deshalb an Bedeutung gewonnen. Es hilft zu sozal
zumutbaren Lösungen und mindert die negativen Auswirkungen auf das
Unternehmensimage.
Outplacementwissen- und können kann innerhalb der Unternehmung aufgebaut oder
aber am Markt eingekauft werden (make-or-buy). Eine allgemeine Regel über die
Vorteilhaftigkeit der einen oder anderen Lösung kann nicht aufgestellt werden. Zwar
sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur Tendenzen auszumachen, welche vor
allem im Falle kleiner und mittelgrossen Unternehmen die externe Variante als
vorteilhaft erscheinen lassen. Bei grossen Unternehmen lohnt es sich eher, aufgrund
immer wieder auftretenden Personalfreistellungen eigene Fachspezialisten
aufzubauen. In kleineren Unternehmen wären Outplacementspezialisten zu wenig
ausgelastet und damit zu teuer. Aber auch in grossen Unternehmen ist die
Entscheidsituation nicht eindeutig. Unternehmenseigene Lösungen haben den
Vorteil, dass intimes Wissen über Arbeitsverhältnisse verfügbar ist. Interne
Outplacement-Berater sind mit dem Arbeitsklima und den informellen
Beziehungsstrukturen vertraut.
Andererseits gehen ihnen die Vergleichsmöglichkeiten ab, welche ein externer
Berater mitbringt. Auch die unabhängige Stellung und Neutralität gegenüber den
Betroffenen ist ein Plus für den externen Outplacement-Berater. Eine Möglichkeit der
Kombination bedseitiger Vorteile der Ausgestaltungsmöglichkeiten erscheinen
vielversprechend: das Unternehmen unterhält einen Kern von Outplacementwissen-
und können, welcher mit externen Berater zusammenarbeitet.
Es wird in dieser Arbeit auch aufgezeigt, dass im Hinblick auf das
Unternehmensimage keine der beiden Grundvarianten eindeutig überlegen ist. Mit
Sicherheit kann aber gesagt werden, dass der Einsatz von
18Proseminararbeit
Outplacementinstrumenten der Unternehmung zu einem positiven Image verhilft,
wenn die Personalfreistellungsnotwendigkeit klar ersichtlich ist. Ob Make-or-buy ist
vielfach auch eine Frage des Unternehmenskontextes: je nach Unternehmenspolitik-
und tradition arbeiten Geschäftsleitungen mehr oder weniger häufig mit externen
Experten zusammen.
19Proseminararbeit
5 Anhang
Anhang 1: Selbstständigkeitserklärung
„Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbstständig verfasst und keine anderen
als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder
sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht.
Mir ist bekannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und
das gesamte Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1 bewertet wird.“
Bern, 03. Juli 2003 Juliette Gygi
20Proseminararbeit
6 Literaturverzeichnis
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Sauer, Mechthild (1991)
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22Sie können auch lesen
