Programm zur Industrialisierung der Instandhaltung bei der DB Netz AG
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
8. Fachtagung
ZfP im Eisenbahnwesen – Vortrag 2
Programm zur Industrialisierung der
Instandhaltung bei der DB Netz AG
Heinz SIEGMUND
DB Netz AG
Anlagen- und Instandhaltungsmanagement (I.NPI)
Theodor-Heuss-Allee 7
60486 Frankfurt/Main
Tel.: 069-265 31350
Kurzfassung
Die DB Netz AG hat das Programm „Industrialisierung der Instandhaltung“ ausgerufen, um
interne Prozesse weiter zu optimieren. Das Programm besteht aus 6 Teilprojekten und wird
die Arbeit der rund 9.000 operativen Instandhalter erheblich verändern.
In der Produktionsdurchführung Hannover werden derzeit Maßnahmen des
wichtigsten Teilprojektes „Standardisierung Produktionssysteme (SPI)“ pilotiert. Ca. 20
Mitarbeiter wurden bereits mit den weiterentwickelten Prozessabläufen und neuen IT-
Werkzeugen vertraut gemacht. Eine zentrale Rolle spielt dabei die tagesscharfe
Tourenplanung: Über ein eigenständiges Arbeitsgebiet Feinplanung werden detaillierte
Tagespakete ausgearbeitet, Wegezeiten für die Anfahrt zum Einsatzort ermittelt und die
anstehenden Arbeiten mit der Einsatzplanung der Mitarbeiter abgestimmt. Für eine
optimale Auftragsdurchführung kommen moderne Smartphones zum Einsatz - komplexe
Arbeitsergebnisse werden „online“ zurückgemeldet. Wichtig ist auch, die erforderliche
Organisationsstruktur für eine dauerhafte systematische Weiterentwicklung der definierten
Standards (KVP) zu entwickeln. 2014 werden 25 neue Mitarbeiter im Projekt ihre Arbeit
aufnehmen, bis zu 100 weitere sollen bis 2016 folgen. Standardisierung ist ein permanenter
Prozess von Verbesserung und Nachhaltigkeit – daher müssen diese Mitarbeiter dafür
Sorge tragen, dass die Standards vor Ort eingehalten sowie Verbesserungsansätze
systematisch erfasst und nachhaltig umgesetzt werden.
Bereits im Regelbetrieb angekommen ist das Teilprojekt „Make or Buy“. Hier geht
es um die strategische Entscheidung, welche Instandsetzungsarbeiten aufgrund
wirtschaftlicher Kriterien fremdvergeben werden und welche man im Unternehmen
behalten sollte. Hierzu wurde ein komplexes Simulationstool entwickelt. Es beantwortet
neben der wirtschaftlichen Frage auch die Frage, wie viel Personal mit welcher
Qualifikation für welche Aufgabe gebraucht wird.
Erste Erkenntnis: Bei rund 3/4 der untersuchten Tätigkeiten sind die eigenen
Mitarbeiter derzeit günstiger als der Markt. Das hat neben der Gewinnmarge Dritter auch
damit zu tun, dass Fremdfirmen ein Bauüberwacher an die Seite gestellt werden muss.
„Make or Buy“ ist also nicht die englische Verklausulierung für ein weiteres
Personalabbauprogramm, sondern das Gegenteil.
Lizenz: http://creativecommons.org/licenses/by-nd/3.0/de/
1
Projekt Industrialisierung IH – Make or Buy
Präsentation Lenkungskreis ProNetz 14. September
Programm zur Industrialisierung der Instandhaltung bei der DB Netz AG
8. Fachtagung ZfP im Eisenbahnwesen, 18. – 20. März 2014 in Wittenberge
DB Netz AG
I.NPI
Wittenberge, 18. März 2014
Industrialisierung IH bündelt die Ergebnisse bisheriger Projekte
und ist die Antwort auf aktuelle Herausforderungen
Industrialisierung IH als Lösungsansatz
2003
2012
2014
Methoden
Industrialisierung Unsere Lösung:
Mechanisierung
Neuer Technologien
Prozessstandardisierung
Organisatorische Weiterentwicklung
Ziele Industrialisierung IH Stoßrichtung
1 2 3
Standardisierung Produktivitätssteigerung Komplexitätsreduktion
Qualität steigern
Kennzahlen Technik-
Prozesse KVP vielfalt
Aufgaben Industrielle Transparente
Kosten senken Abläufe
Prozesse
2
Das aktuelle Projektportfolio umfasst aktuell sechs
Projekte mit dem Ziel der Standardisierung der IH
STAND 01/2014
Überblick Industrialisierung Instandhaltung
Ausrichtung durch VRI Programm
Industrialisierung IH
Zukunft Infrastruktur bestätigt
I.NPI
Standardisierung Zustandsbewertung Bestandspläne
Make or Buy Sprint M-Pool Supply Chain Mgmt. Qualitätsmgmt. IH
Produktionssystem Anlagen
I.NPI 5 I.NPI 5 I.NPI 2 I.NPI 4 I.NPV I.NPI 1
Entwicklung Best Definition der Entwicklung Maschinen- Beschaffungs- Entwicklung
Practice- strategischen neues Zustands- auslastung für prozess Herstellverfahren,
Standards oper. Fertigungstiefe bewertungsverfah Stopfmaschinen optimieren Qualitäts-
IH“ für Prozesse, Handlungsvor- ren für Brücken erhöhen Standardisierte sicherung und
Werkzeuge und Entwicklung Reklamations-
gaben für ope- Materialwirtschaft
Arbeitsorg. Fahrzeug- mgmt. (aktueller
rative Make-or-
strategie Fokus Schwelle)
Netzweite Buy Entschei-
Implementierung dungen Opt. Werkstätten
Aufsatz Org.-
Struktur für
Weiterentwick-
lung (KVP)
Das aktuelle Projektportfolio umfasst aktuell sechs
Projekte mit dem Ziel der Standardisierung der IH
STAND 01/2014
Überblick Industrialisierung Instandhaltung
Ausrichtung durch VRI Programm
Industrialisierung IH
Zukunft Infrastruktur bestätigt
I.NPI
Standardisierung Zustandsbewertung Bestandspläne
Make or Buy Sprint M-Pool Supply Chain Mgmt. Qualitätsmgmt. IH
Produktionssystem Anlagen
I.NPI 5 I.NPI 5 I.NPI 2 I.NPI 4 I.NPV I.NPI 1
Entwicklung Best Definition der Entwicklung Maschinen- Beschaffungs- Entwicklung
Practice- strategischen neues Zustands- auslastung für prozess Herstellverfahren,
Standards oper. Fertigungstiefe bewertungsverfah Stopfmaschinen optimieren Qualitäts-
IH“ für Prozesse, Handlungsvor- ren für Brücken erhöhen Standardisierte sicherung und
Werkzeuge und Entwicklung Reklamations-
gaben für ope- Materialwirtschaft
Arbeitsorg. Fahrzeug- mgmt. (aktueller
rative Make-or-
strategie Fokus Schwelle)
Netzweite Buy Entschei-
Implementierung dungen Opt. Werkstätten
Aufsatz Org.-
Struktur für
Weiterentwick-
lung (KVP)
3
Operative Auftragssteuerung erfolgt regional unterschiedlich,
für systematische Weiterentwicklung fehlt einheitliche Basis
Auftragssteuerung gemäß Vorgaben NXI über Feinplanung
Aktuelle Prozesslandschaft operative IH1 vollständig überwiegend teilweise gar nicht
Grundsätzliche Definition von Arbeitsprozessen,
-verfahren und aufbauorganisatorischen Leitlinien erfolgte
letztmals 2003 im Rahmen des Projektes NXI+
Nachhalten der Weiterentwicklungen und Umsetzung
der Vorgaben ab 2006/2007 nicht mehr konsequent erfolgt
Seit 2006/2007 regional unterschiedliche Entwicklung
und Verfolgung individueller Optimierungsansätze
2013: Deutliche regionale Unterschiede in der
operativen Ausgestaltung wesentlicher Ablaufprozesse
Für systematische Weiterentwicklung ist Standardisierung lokaler Insellösungen
zwingend erforderlich, um einheitliche Absprungbasis zu schaffen
1) Prozesslandschaft hier bezogen auf Planung, Steuerung u. Disposition von operativen Mitarbeitern (Auftragssteuerung)
Quelle: Review MDE Dez./Jan 2012, I.NPI 2/5
Standardisierung schafft den erforderlichen Aufsatzpunkt für
systematische Weiterentwicklung der operativen Instandhaltung
Aufsatzpunkt Standardisierung
… Einführung effektiver IT-Werkzeuge
… Moderne, attraktive Arbeitsplätze
… Qualifizierungsmaßnahmen für
Standardisierung administrative Mitarbeiter
operative Instand-
haltung ist Vor- … Flächendeckend effektiven
rausetzung für … Best-Practice Austausch
… Systematische Innovation und
kontinuierliche Verbesserung
…
Quelle: Projekt SPI
4SPI schafft die Basis für zukunftsfähige IH-Prozesse – mit klaren
Standards und dem Aufsatz einer KVP-Organisation in der IH
Qualitative Projektziele SPI
Entwicklung von "Best Practice"-Standards in der
operativen Instandhaltung in Bezug auf Prozesse, IT-
Werkzeuge und Arbeitsorganisation
Flächendeckende Implementierung mit einer
effektiven Veränderungsbegleitung
Aufsatz der erforderlichen Organisationsstruktur
für eine dauerhafte systematische Weiterent-
wicklung der definierten Standards (KVP)
Fokus SPI liegt auf Steuerungsprozess operativer Mitarbeiter in
der EL mittels standardisierter tagesscharfer Arbeits-Feinplanung
Projektfokus SPI Pilotierung in PD Hannover / Koblenz in
2014; Ab 2015 flächendeckender Rollout
Steuerungsprozess Arbeitsproduktivität
Arbeitsvorbereitung Feinplanung Durchführung
Tagesscharfe Operative Performance
Arbeitsplanung Disposition Management
KVP / REFA-Bemessung
Etablierung einer tagesscharfen Arbeitsplanung ist der
zentrale Hebel zur Ressourcenoptimierung
8
5Rollout-/KVP-Organisation zur Absicherung und systematischen
Weiterentwicklung der definierten Standards wird aufgebaut
Zielstellung Rollout-/KVP-Organisation
Leistungsfähigkeit
Aufbau zentraler / regionaler Ressourcen
um Standardisierung zu konzipieren und
Negative Ver- flächendeckend zu implementieren (Rollout)
haltenseffekte*
Im Anschluss Überführung in KVP-
Organisation um definierte Standards
Technische kontinuierlich weiter zu entwickeln
Verbesserungen
In Summe derzeit ca. 125 VZP als Bedarf
grob abgeschätzt, für 2014 Aufbau 25 VZP
zur Umsetzung der ersten Welle genehmigt
Zeit
"Stabilität" Rollout SPI Nachhaltigkeit
(vor SPI) (KVP)
Das aktuelle Projektportfolio umfasst aktuell sechs
Projekte mit dem Ziel der Standardisierung der IH
STAND 01/2014
Überblick Industrialisierung Instandhaltung
Ausrichtung durch VRI Programm
Industrialisierung IH
Zukunft Infrastruktur bestätigt
I.NPI
Standardisierung Zustandsbewertung Bestandspläne
Make or Buy Sprint M-Pool Supply Chain Mgmt. Qualitätsmgmt. IH
Produktionssystem Anlagen
I.NPI 5 I.NPI 5 I.NPI 2 I.NPI 4 I.NPV I.NPI 1
Entwicklung Best Definition der Entwicklung Maschinen- Beschaffungs- Entwicklung
Practice- strategischen neues Zustands- auslastung für prozess Herstellverfahren,
Standards oper. Fertigungstiefe bewertungsverfah Stopfmaschinen optimieren Qualitäts-
IH“ für Prozesse, Handlungsvor- ren für Brücken erhöhen Standardisierte sicherung und
Werkzeuge und Entwicklung Reklamations-
gaben für ope- Materialwirtschaft
Arbeitsorg. Fahrzeug- mgmt. (aktueller
rative Make-or-
strategie Fokus Schwelle)
Netzweite Buy Entschei-
Implementierung dungen Opt. Werkstätten
Aufsatz Org.-
Struktur für
Weiterentwick-
lung (KVP)
6Ziel des Projekts ist die Definition einer strategisch abgeleiteten,
PD-scharfen und gewerkeübergreifenden Fertigungstiefe
Zielstellung
Festlegung einer PD-scharfen und
gewerkeübergreifenden Zielfertigungsstrategie
Ableitung erforderlicher Personalressourcen
und -qualifikationen je PD
Erarbeitung von Migrationsszenarien und
regionalen Umsetzungsprogrammen
Identifikation kurzfristiger Optimierungspotentiale
und Erarbeitung operativer Werkzeuge
Im ersten Schritt erfolgte eine strategische Grundzuordnung
der Fertigungstiefe auf Basis eines Drei-Sektor-Modells
Methodik Drei-Sektor-Modell (Grundmodell)
1 Stabiles Kerngeschäft (EL):
Netzweit einheitlich definierte Tätigkeiten in 100%
Eigenleistung
Drei-Sektor-Modell Bestimmung über Kernkompetenzen
(z.B. Anlagenverantwortung)
Oberbau LST 2 Dauerhafte Fremdvergabe (FL):
Netzweit einheitliche Vergabe an interne/externe
Dienstleister aufgrund von Bündelungseffekten
(z.B. Sicherungsleistungen)
Berücksichtigung bestehender Geschäftsmodelle
E/M
(z.B. mit Fahrwegdienste)
3 Dynamischer Make or Buy Bereich
TK KIB
PD-scharf definierte Make or Buy-Strategie je Tätigkeit
aufgrund von Wirtschaftlichkeit
Jährliche Fortschreibung zur Abbildung von Mengen-
und Preiseffekten
7Das Simulationsmodell ermöglicht detaillierte Szenarien zu
Fertigungstiefe, Personalbedarf und Wirtschaftlichkeit
Ansatz Simulationsmodell
MoB-Simulationssoftware1
Input Rechenmodell MoB Output
Zielfertigungstiefe
MoB-Kosten
Personalbedarf
Personale je je Qualifikation
Qualifikation
Mengen Wirtschaftlichkeit
GJ 2012
Detaillierte PD- und ID-scharfe Simulation verschiedener Szenarien zu Zielfertigungstiefe,
Personalbedarf sowie wirtschaftlicher Effekte möglich
Ableitung kurzfristiger Optimierungsansätze sowie Basis für langfristige strategische Aussagen
1 MS Access/ MS Excel basierte Programmierung
Im Simulationsmodell werden kurzfristig vorhandene Personale
optimal priorisiert, langfristig notwendige Personale abgeschätzt
Vertiefung Modelllogik
Kostenvorteil je Fh Kurzfristig: Personal optimal priorisieren
Priorisierung vorhandener Personale
auf Tätigkeiten mit den größten
Eigene MA Kostenvorteilen je Fertigungsstunde
Operatives Handlungswerkzeug
seit Juli flächendeckend ausgerollt
Langfristig: Zielfertigungstiefe realisieren
Meister Fahrbahn
Meister Fahrbahn
MeisterReduktion
Fahrbahn
Reduktion Mehrbedarf
Mehrbedarf
Ausrichtung Personalbedarf je PD /
Detaillierte Ermittlung Reduktion Mehrbedarf
+ Qualifikation an optimaler
Kostenvorteil je +
Zielfertigungstiefe
+
Fertigungsstunde +
+
Reihung der Tätigkeiten + Basis für Verzahnung mit Projekt SPI
nach Kostenvorteilen1
-
-
und strateg. Personalplanung (I.NH)
1 Unter Beachtung von Mindestanteilen zum Know-How-Erhalt
8Derzeit erfolgt bundesweiter Rollout auf Basis der Planung 2014
Projektstatus
Pilotierung RB Südwest ✔ Bundesweiter Rollout (✔
✔)
Modell in PD-scharfen Flächendeckender Rollout auf
Workshops mit regionalen Basis der Planung für GJ 2014
Experten auf Datenbasis
Abrechnung 2012/1. HJ 2013 Schwerpunkt liegt dabei auf
validiert Validierung der kurzfristigen
Optimierung für 2013 / 2014
PD-scharfe Szenarien
erarbeitet und ausgewertet Regionale Workshops mit
sowie das operative benannten Multiplikatoren und
Werkzeug verprobt Umsetzungsverantwortlichen
Ergebnisse der Pilotierung
dem ProNetz LK vorgestellt
und abgestimmt
9Sie können auch lesen
