Übersicht von Strukturmodellen - unter Berücksichtigung inhaltlicher Führung ZUSATZINFORMATIONEN ZUM BUCH: "AGILE ORGANISATIONEN" - HR Pioneers
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AGILE ORGANISATIONEN
Übersicht von
Strukturmodellen
unter Berücksichtigung inhaltlicher Führung
ZUSATZINFORMATIONEN
ZUM BUCH:
„AGILE ORGANISATIONEN“
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Inhalte
Verantwortung der Rollen im agilen Umfeld
Führungskraft
Product Owner
Agile Master
Team
Rollenbeschreibungen
Strukturmodelle und deren Eigenschaften
Aufbauorganisation
Produktorientierte Matrix
Funktionsorientierte Matrix
© HR Pioneers GmbH
Peach-Modell (Netzwerkorganisation)Verantwortung der
Rollen im agilen Umfeld
Optionaler Text
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Verantwortung einer Führungskraft
• Recruiting
• Ressourcen-Management
• Personalverantwortung, inkl. disziplinarische Verantwortung
• Karriereentwicklung (individuelle Entwicklung der Mitarbeiter)
• Fachliches Coaching
• Personalentwicklung
• Mitarbeitergespräche
• Strategische Verantwortung (Rahmenbedingungen schaffen, inkl. langfristige
Architekturlösung, Strategie für das Portfolio etc.)
• Gehaltsverantwortung
• Funktionsverantwortung
• Budgetverantwortung
• Sicherstellung der Stakeholder-Interessen gegenüber Product Owner, Team und Agile
Master
• Serienbetreuung
© HR Pioneers GmbH
• Facilitator (Räume, Arbeitsmittel)
• Compliance , Arbeitssicherheit, Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen etc.AGILE ORGANISATIONEN
Verantwortung eines Product Owners
• Fachliche Produktverantwortung
• Wirtschaftliche Produktverantwortung (Ergebnisverantwortung)
• Kennen und Vermitteln des Kundennutzens (Kundenverantwortung)
• Entwicklung und Kommunikation der Produktvision (Produktverantwortung)
• Entwicklung von Business Cases
• Priorisierung nach Business Value (Backlog-Verantwortung)
• Entwicklung von Produkteigenschaften (auf Basis der Kundenanforderungen)
• Erklärung der User Stories in Richtung Team (Warum und Was)
• Abbildung der Kundenanforderungen im Backlog
• Abnahme der Stories im Review
• Schnittstelle zum Auftraggeber/ Kunde
• Schnittstelle zum Produktmanagement
© HR Pioneers GmbH
• Stakeholder Management (Kunde, Enduser, Management), inkl.
Eskalationsverantwortung
• Schaffung von Information und Transparenz, auch für Steering CommitteesAGILE ORGANISATIONEN
Verantwortung eines Agile Masters
• Implementierung, Etablierung agiler Methoden und Arbeitsprozesse (Methodenexperte
für Agiles Arbeiten z.B. Scrum, Kanban etc.)
• Implementierung, Weiterentwicklung und Treiben eines agilen Mindsets (Denkweisen)
und agiler Handlungsweisen
• Coach des Teams im Sinne Teambuilding,Teamentwicklung, Teamzusammenarbeit,
Teamperformance, Teameffizienz (KPI`s, Velocitiy,…) etc.
• Schaffung von Information und Transparenz über die Leistungsfähigkeit des Teams
• Erhalt und Ausbau der Performance des Produktteams
• Beseitigung fachlicher und methodischer Hindernisse im Team und Sicherstellung einer
Arbeitsumgebung in der Kreativität, Agilität und Flow gelebt werden kann
• Zuständigkeit für die Vitalität agiler Arbeitsweisen
• Change Agent: Agile Einführung (Gesamt-Organisation)
• Mitgestaltung einer Feedback- & Vertrauenskultur bzw. Erzeugung einer Kultur der
Selbstverantwortung und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Team
• Erkennen und Lösen aller - auch zwischenmenschlicher - Hindernissen
(Konfliktmanagement, Performance-Entwicklung, Schaffung von Transparenz)
© HR Pioneers GmbH
• Enge Zusammenarbeit mit dem Management bei agilen Fragestellungen und im
VeränderungsprozessAGILE ORGANISATIONEN
Verantwortung eines Teams
• Liefern von funktionierenden Produkten bzw. Inkrementen (Ergebnis- und Commitment-
Verantwortung)
• Umsetzungsqualität (Qualitätsverantwortung)
• Verantwortung hinsichtlich fachlicher Umsetzung (Wie)
• Einhaltung des Commitments (Defintion of Done)
• Methoden der Qualitätssicherung
• Umsetzung der Kundenanforderungen (Produkte entwickeln)
• Fachliche und technische Umsetzung der User Stories
• Teamentwicklung im Sinne Verbesserung von Feedbackkultur, kontinuierlicher
Verbesserung der Teamperformance etc.
• Peer-to-peer Führung bzw. Verantwortungsübernahme innerhalb des Teams
(Wissenstransfer, Selbstverantwortung, Ausrichtung auf Teamerfolg etc.)
• Pull-Prinzip: Wie viel wird im Sprint getan?
© HR Pioneers GmbH
• Timebox, inkl. Einhaltung agiler ArbeitsweisenRollenbeschreibungen
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Rollenbeschreibung: Agile Führungskraft
Zielsetzung der Rolle:
Die agile Führungskraft gestaltet maßgeblich die Strategie des Bereichs/der Abteilung mit und leistet
damit einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie setzt die Rahmenbedingungen, Regeln
und Parameter für ein optimales Arbeiten der agilen Teams. Sie stellt sicher, dass alle relevanten
Fachaufgaben durch die Teams selbstverantwortlich erbracht werden und stärkt damit deren Funktion
im agilen Prozess. Der Schwerpunkt der agilen Führungskraft liegt in der Entwicklung der Mitarbeiter
mit dem Ziel deren Wertbeitrag zu steigern.
Verantwortungen:
• Aufnehmen von Anforderungen der PO und AM und Übersetzung dieser Anforderungen in
Entwicklungskonzepte für Mitarbeiter in regelmäßigen Abstimmungen
• Formulierung von Zielen, Gestaltung von Erwartungshorizonten, Definition der Strategie
• Schaffen von bereichsinternen Standards (z.B. Technologie, Methodik, Infrastruktur) in enger
Kooperation mit PO und AM
• Disziplinarische Verantwortung, d.h. Unterstützung der Mitarbeiter, Versetzung sowie
Gehaltsanpassung
• Unterstützung der Mitarbeiter bei deren persönlicher Weiterentwicklung und Entfaltung von
Potenzialen, inkl. Übertragung von Empowerment
• Mitarbeiterführung u.a. durch Management by walking around (Teilnahme an Meetings, ...)
© HR Pioneers GmbH
• Proaktive und vorausschauende Kapazitätsplanung, u.a. Personalauswahl und –beschaffung
• Antizipieren von Trends und Entwicklung in der eigenen DisziplinAGILE ORGANISATIONEN
Rollenbeschreibung: Product Owner
Zielsetzung der Rolle:
Der Product Owner leitet die Produktvision aus den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen ab
und vertritt diese in der Organisation. Der Product Owner verantwortet die fachlichen Vorgaben (das
„Was“) des Produkts als Basis für die technische Umsetzung durch das Produktteam und das
Produktergebnis gegenüber den Stakeholdern.
Verantwortungen:
• Vertretung der Kundenbedürfnisse während des gesamten Entwicklungszyklus
• Konsequente Einnahme der Kundenperspektive
• Stetiger Abgleich von Anforderungen und Produktvision mit dem übergeordneten
Produktmanagement und dem Produktteam
• Priorisierung und Pflege des Product—Backlogs basierend auf klaren Kriterien (z.B. Business Value)
• Vermittlung und Kommunikation der Produktvision gegenüber sämtlichen Stakeholdern und
Produktteams
• Klärung fachlicher konzeptioneller Fragestellungen des Produktteams während der Umsetzung
• Sicherstellung von Releasenotes
• Unterstützung der Go-To-Market-Prozesse
© HR Pioneers GmbH
• Gewährleistung der Messbarkeit des Produkterfolgs auf Basis der Vorgaben durch Stakeholder
• Produktübergreifende Abstimmung von Abhängigkeiten auf fachlicher Ebene mit anderen POs
• Sammlung und Erstellung von User Stories und FeaturesAGILE ORGANISATIONEN
Rollenbeschreibung: Agile Master
Zielsetzung der Rolle:
Der Agile Master trägt die Verantwortung für die Produktteam-Effizienz und Produktivität und ist für die
Weiterentwicklung des gesamten Produktteams und des agilen Prozesses verantwortlich. Der Agile Master achtet auf
die Einhaltung agiler Arbeitsmethoden, erkennt Optimierungsbedarfe und ergreift Maßnahmen wie z.B. Coaching
und/oder Konsultation weiterer agiler Experten.
Verantwortungen:
• Implementierung und Etablierung von agilen Prozessen
• Erhalt und Ausbau der Performance des Produktteams
• Herstellen der Messbarkeit und Reporting der Team-Produktivität
• Moderation und Dokumentation relevanter Meetings und Ergebnisse, inkl. Definition of Done, Board,
Retrospektive, ...
• Management von Impediments (Hindernisse aus der Welt schaffen)
• Schaffen von Transparenz für Stakeholder und Produktmanagement (Erfolge, Effizienz, Konflikte)
• Steuerung des agilen Prozesses und Schutz des Teams vor externen Eingriffen
• Frühzeitiges Erkennen, Verhindern und Lösen von Konflikten
• Förderung der Eigenverantwortung der Teammitglieder und des Produktteams
© HR Pioneers GmbH
• Weiterentwicklung des Produktteams bzgl. Leistung und Mindset
• Weiterentwicklung des Produktteams auf zwischenmenschlicher Ebene
• Vorreiter für agile Entwicklungen für die gesamte OrganisationStrukturmodelle und
deren Eigenschaften
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Aufbauorganisation (1)
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Führungskraft
© HR Pioneers GmbH
TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der Aufbauorganisation
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch der Führungskraft untergeordnet
• Der Product Owner kommt in der Regel aus dem Produktmanagement, vereinzelt
übernehmen - insbesondere in den agilen Anfangszeiten - Führungskräfte die Rolle eines
Product Owners
• Der Agile Master ist Teil des Teams und wird häufig noch nebenher, also zusätzlich zur
eigentlichen Rolle, von einem Teammitglied übernommen
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (Fokus noch reine Entwicklung)
• Homogene Fachteams
• Weiterhin viele Hierarchieebenen
Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie
• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, MA* arbeiten für den Leader
• Langsame Entscheidungswege
Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out-Denkweise“
• Geringe Ausrichtung am Kundennutzen
• Technische Machbarkeit vor Kundennutzen
Veränderungsbereitschaft • Langsame Reaktionsgeschwindigkeit
• Hohes Bedürfnis nach Stabilität
• Geringes Voranbringen der Agilität in der Organisation
Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der MA durch die Führungskraft
• Geringe Übernahme von Selbstverantwortung durch die Teams
• Agile Master hat keine Zeit für Teamentwicklung & -performance
Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet
© HR Pioneers GmbH
• Kein ausgeprägtes agiles Rollenmodell
• Wenn PO auf Technikseite, dann ohne echte Business-
VerantwortungAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Starke weiterhin gelebte hierarchische Führung
• Top-Down-Kontrolle, inkl. häufiger Eingriffe in Tagesgeschäft
• Leader führt fachlich und disziplinarisch
Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation
• Leader bleibt Entscheidungsträger v.a. fachlich
• Führungskraft weiß häufig nicht, was sonst seine Aufgabe wäre
Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate stehen im Mittelpunk
• Geringe Transparenz und wenig Selbstverantwortung
• Agile Haltung meist nur in der Entwicklung vorhanden
Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Leader und MA*
• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams
• Kaum direkte Kundenkommunikation gegeben
HR- Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich
Instrumente • Schulungen zu agilen (Führungs)rollen nötig (servant leadership)
• Instrumente verlieren Wirkungsgrad, z.B. MA-Jahresgespräch,
Individualziele etc.
© HR Pioneers GmbH
HR-Verständnis • Häufig keine Einbeziehung von HR bzw. agiles U-Boot
• HR kennt agile Denken und Handeln nicht und damit fehlen
• HR die Kenntnisse, um Fachbereiche entsprechend zu stützenAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation
Vorteile Nachteile
• Klare und deutlich festgelegte Verantwortungsbereiche • Geringe Anpassungsfähigkeit bei ändernden
auf Führungs- und Mitarbeiterebene Kundenwünschen oder neuen Marktanforderungen
• Zentrale Führungskraft für die Teammitglieder
• Verantwortungsübernahme durch die Teams kaum
• Führungskraft als Hauptansprechpartner in die möglich
Organisation (Management, Kunden etc.)
• Agiles Arbeiten auf Teamebene funktioniert und zeigt • Lange Informations- und Entscheidungswege
in der Regel deutliche Performancesteigerung der
einzelnen Teams • Die Struktur behindert die Umsetzung der Agilität
im Unternehmen
• Motivation in den Teams steigt in der Regel signifikant
aufgrund größerer Verantwortung • Die Agile Master Rolle wird meistens nur nebenher
• Schrittweise Weiterentwicklung möglich ausgeübt und bringt vergleichsweise wenig PS auf
die Strasse
• Geringes Vorantreiben von Agilität in Richtung
© HR Pioneers GmbH
Organisation
• An den Schnittstellen entstehen viele
Reibungspunkte inkl. -verlusteAGILE ORGANISATIONEN
Aufbauorganisation (2) – FK ist auch Agile Master
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Führungskraft
(+ zusätzlich AM)
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TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der Aufbauorganisation (2)
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet
• Der Leader übernimmt zusätzlich die Agile Master Rolle
• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement und ist nicht dem Leader
unterstellt
• (alternativ kann PO auch Teil des Teams sein und ist dann dem Leader unterstellt)
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (2)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (Fokus meist Entwicklung)
• Homogene Fachteams, ansonsten Führung fachlich kaum mögl.
• Viele Hierarchieebenen und Silo-Denken (Abteilungen) bleibt
Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie, dafür klarer Ansprechpartner gegeben
• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, die MA* arbeiten für d. Leader
• Langsame Entscheidungswege, Führung als fachlicher Engpass
Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out-Denkweise“
• Geringe Ausrichtung auf Kundennutzen bzw.
• Konkurrenz zwischen Kunden- und Chef-Ausrichtung
Veränderungsbereitschaft • „Hierarchische Macht“ auf dem Thema Agilität
• Impediments können schneller beseitigt werden, dafür bleibt
• Macht für ständiges Eingreifen bleibt mein Vorgesetzten
• Hohes Bedürfnis nach Stabilität, v.a. bei den Führungskräften
Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der Mitarbeiter durch den Leader
• Geringe Übernahme von Selbstverantwortung durch die Teams
• Rollenkonflikte zwischen disziplinarischen und fachlichen
© HR Pioneers GmbH
Führungsaufgaben des Leaders
Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet
• Führungskraft ist schnell Eskalationsstelle
• Gefahr, dass Führungskraft Selbstverantwortung des Teams durch
Führung verhindertAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (2)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Starke und präsente hierarchische Führung
• Reduktion der Rollenkomplexität, Führung umfasst weiterhin Team-
und Mitarbeiterentwicklung (Führung in einer Rolle)
• Interessenkonflikt zwischen Verantwortungen als Leader und Agile
Master (Spannung zw. Vorgaben und Selbstverantwortung)
Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation
• Leader ist Entscheidungsträger, muss loslassen (Servant Leader)
• Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter (durch Doppelrolle Leader) und
diese kann Teamentwicklung verlangsamen
Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate weiterhin im Fokus
• Geringe Transparenz, weiterhin Informationsgefälle möglich
• Fokus auf Führung kann Leaderqualitäten steigern
Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Leader und MA*
• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams
• Gefahr, dass Leader zu schnell Eskalationsstelle in Richtung Kunde wird
HR- Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich
• Leader ist weiterhin in der Lage HR-Instrumente zu leben
© HR Pioneers GmbH
Instrumente
• HR-Instrumente kommen vereinzelt an Grenzen (Ziele etc.)
HR-Verständnis • Keine Einbeziehung von HR nötig, da Leader weiterhin vollumfänglich
als Führungskraft unterwegs ist
• HR deshalb noch mit wenig Veränderungsbedarf konfrontiertAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (2)
Vorteile Nachteile
• Zentrale Führungskraft für die Teammitglieder, • Rollenkonflikt zwischen methodischer
(Agile Master) und disziplinarischer
daher geringere Rollenkomplexität Führung (als Führungskraft) und damit
• Führungsthemen in einer Rolle gebündelt und Spannung zwischen hierarchischer
damit bereits bekannt und gelebt Führung und Selbstverantwortung
• Orientierungslosigkeit der Mitarbeiter
• Chance echtes Leadership - im Sinne Coaching -
zu entwickeln • Bei einem methodisch schwachen Leader,
werden die Themen Agilität und
• „Hierarchische Macht“ auf dem Thema Agilität Selbstverantwortung kaum weiter
und damit Chance Themen wirklich mit Power vorangetrieben bzw. sogar gegenteiliger
zu entwickeln Effekt möglich
• Impediments können schneller beseitigt • Selbstverantwortung des Teams bleibt
werden, da mehr klassische Macht in der Rolle gering, da Leader häufig zu früh als
gegeben Eskalationsinstanz eingreift
• • Leader wird selbst aktiv durch Hierarchie
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Verantwortung und Eskalation klar geregelt
getrieben, Funktion als Teamschütze
häufig kaum haltbarAGILE ORGANISATIONEN
Aufbauorganisation (3) – FK ist auch Product Owner
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Führungskraft
(+ zusätzlich PO)
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TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der Aufbauorganisation (3)
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet
• Der Leader übernimmt zusätzlich die Agile Master Rolle
• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement und ist nicht dem Leader
unterstellt
• (alternativ kann PO auch Teil des Teams sein und ist dann dem Leader unterstellt)
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (3)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität (meist Fokus Entwicklung)
• Homogene Fachteams, aufgrund Fachausrichtung nötig
• Weiterhin Hierarchie- und Silo-Denken und Handeln gegeben
Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie auf fachlicher Expertise basierend
• Der Kunde kann im Mittelpunkt stehen (da Leader direkter
Ansprechpartner mit entsprechender Machtbasis)
• Schnellere Entscheidungswege, da Produktbudgetverantwortung beim
Leader liegt
Strategie Strategische Kundenorientierung • Fachliche „Inside-out-Denkweise“ kann durch konsequenten PO-Fokus
des Leader um „outside-in-Denkweise" ergänzt werden
• Höhere Ausrichtung auf Kundennutzen möglich, diese ist abhängig von
der übergeordneten Führung des Leaders (Chef-Chef)
Veränderungsbereitschaft • „Hierarchische Macht“ kann auf dem Produkt liegen
• Impediments können schneller beseitigt werden
• Hohe Stabilität gegeben, wenig Veränderung nötig
Prozesse Prozessverantwortung • Hohes Maß an Fremdsteuerung der Mitarbeiter durch den Leader
© HR Pioneers GmbH
• Höhere Übernahme von Selbstverantwortung durch Teams mögl.
• Schnelle Entscheidungswege bezogen auf Produktentscheidungen
Prozessuale Kundenorientierung • Stärkere Ausrichtung des Prozesses am Kunden mögl.
• Spannung zwischen Kundennutzen und Linien-Vorgaben
• Klare Verantwortung (Ansprechpartner) für den KundenAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (3)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Starke und präsente hierarchische Führung
• Reduktion der Rollenkomplexität (Führung) aber hohes
Spannungsgeflecht mit Agile Master gegeben
• Leader hat die Entscheidungsgewalt (Produkt und Führung)
• Leader häufig Fachexperte, weniger Menschspezialist
Empowerment • Geringer Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation
• Gefahr, dass Leader-PO nicht nur Was sondern auch Wie und v.a.
auch Wie viel vorgibt
• Höhere fachliche Weiterentwicklung der Teammitglieder
• Hohes Spannungsgeflecht zwischen Leader-PO und Agile Master
Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate stehen weiterhin im Zentrum
• Höhere Transparenz bezogen auf das Produkt gegeben, Fokus
Kundennutzen damit möglich
• Entwicklung von Agilität nur bedingt möglich, da Ausrichtung
weiterhin in Richtung Führung/ Hierarchie bestehen bleibt
Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zw. Leader-PO und MA* wahrscheinlich
• Fehlende Feedback- und Entscheidungskultur in den Teams
• Kommunikation/ Verantwortung in Richtung Kunden klar geregelt
© HR Pioneers GmbH
HR- Personalinstrumente • Keine Anpassung der Personalinstrumente erforderlich
Instrumente • Führung weiterhin aus einer Hand, aber Rolle Agile Master
braucht starke Persönlichkeiten in Richtung Team und Leader
HR-Verständnis • HR begleitet Führungskraft wie bisher
• Wenig Änderungsbedarf sichtbar und nötig
• Agilität bewegt sich in einem schwierigen KonfliktgeflechtAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (3)
Vorteile Nachteile
• Kürzere Entscheidungswege, da Leader in • Rollenkonflikt zwischen fachlicher (als
der Rolle als Product Owner auch für den Product Owner) und disziplinarischer
finanziellen Projekterfolg und Führung (als Führungskraft)
Produktentscheidungen verantwortlich ist
(volle Ergebnis-, Ressourcen- und • Rollenkonflikte zwischen Leader und
Fachverantwortung) Agile Master (z.B. beim Schutz der Teams,
Entwicklung von Selbstverantwortung,
• Zentrale Führungskraft für die Team- Mitarbeiter- vs Teamentwicklung etc.
mitglieder bei allen disziplinarischen
Themen • Hoher Grad der Abhängigkeit der
Teammitgliedern vom Leader
• Kürzere Kommunikations- und
Entscheidungswege: Business- und • Kundenausrichtung hängt von der
Produkt-Know-how des Leaders fließt Linienabhängigkeit des Leaders in
direkt ins Team, klare Kunden- Richtung Chef-Chef ab (Spannungs-feld
ausrichtung möglich Kunden- vs Abteilungsdenken)
• Fachliche Weiterentwicklung • Führungskraft bleibt wahrscheinlich
(produktbezogen) der Teammitglieder, weiterhin Fach-Experte und damit bleibt
© HR Pioneers GmbH
da der Leader eine hohe Fachexpertise Mitarbeiterorientierung und Aufbau
hat Selbstverantwortung etc. rückständigAGILE ORGANISATIONEN
Aufbauorganisation (4) – FK übernimmt alle Rollen
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Führungskraft
© HR Pioneers GmbH
TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der Aufbauorganisation (4)
• Führungskraft übernimmt Führung, PO und Agile Master-Aufgaben (entspricht
klassischem Führungsverständnis)
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Leader untergeordnet
• ggf. kann die Führungskraft PO- und AM-Aufgaben teamintern variabel delegieren
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (4)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Geringe Interdisziplinarität möglich, da Leader auch Fachexperte
• Viele Hierarchieebenen sowie Abstimmung nötig
• Bürokratische Entscheidungswege, Leader als Engpass
Strukturelle Kundenorientierung • Bürokratische Hierarchie, lange Entscheidungswege
• Der Kunde steht nicht im Mittelpunkt, MA* arbeiten für den Leader
• Ausrichtung abhängig vom Verständnis des Leaders
Strategie Strategische Kundenorientierung • „Inside-out“- oder „outside-in“ Denkweise abhängig vom Leader
• Geringe Ausrichtung auf Kundennutzen, da Ausrichtung des
Leaders wahrscheinlich in Richtung Linie erfolgen wird
Veränderungsbereitschaft • Langsame Reaktionsgeschwindigkeit
• Hohes Bedürfnis nach Stabilität
• Wenig Selbstverantwortung
Prozesse Prozessverantwortung • Klare Verantwortung, da ein Ansprechpartner gegeben
• Hohe Anforderung an Leader, da er Fach-, Methoden und
Mensch-Experte in einem sein muss
Prozessuale Kundenorientierung • Der Prozess ist nicht am Kunden ausgerichtet bzw. hängt einzig
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und allein vom Leader ab
• Vorteil: Starke persönliche Bindung zwischen Kunde und Leader
möglich bzw. hohe VertrauensbasisAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (4)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Sehr hohe Führungsspanne sowie interdisziplinäres Team, daher leidet
die Qualität der Führung und der Fachexpertise
• Top-Down-Vorgabe und -Kontrolle
• Gute Möglichkeit zur individuellen Entwicklung der Mitarbeiter in viele
Richtungen, aber wahrscheinlich wird kaum geführt
• Keine Rollenkonflikte, da alles in einer Person
Empowerment • Abhängigkeit der Grades der Selbstverantwortung und
Selbstorganisation von der Qualität der Führungskraft
• Leader kann als Entscheidungsträger alles bremsen / behindern
• Leader kann als echter Coach großartige Teams formen
Kultur Kultur • Kontroll- und Absicherungsformate wahrscheinlich
• Geringe Transparenz und Informations-/Machtgefälle wahrscheinlich
• Agile Kulturentwicklung wird zur Zusatzaufgabe
Kommunikation • „Einweg-Kommunikation“ zwischen Abteilungsleiter und MA*
• Fehlende Feedbackkultur, wenig Selbstorganisation im Team
• Wenige Zeitfenster, um Info zwischen Leader und Mitarbeiter zu teilen
HR- Personalinstrumente • Führung kann an allen klassischen Führungsthemen kranken
Instrumente • Kaum Zeit für Führung und damit für Mitarbeiterentwicklung
• Klassische Strukturen bleiben erhalten
© HR Pioneers GmbH
• Alles von der Führungskraft abhängig
HR-Verständnis • HR kann im Administrativen verbleiben, keine neue Anforderungen
gegeben
• HR als Kulturwandler trifft auf viele klassische BarrierenAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (4)
Vorteile Nachteile
• Führungsverantwortung entspricht dem • Hohe Führungsspanne auf Grund derer
klassischen Rollenmodell und somit die Gefahr besteht, dass die Qualität der
wenig umdenken nötig; Fachexpertise ist Führung leidet
jedoch wesentlich unwichtiger, da Team
interdisziplinär aufgestellt ist und Leader • Fachlichkeit kann nur beschränkt aufrecht
kaum fachlich alles abdecken kann. gehalten werden
• Großartige Leader können großartige
• Die individuelle Weiterentwicklung der
Teams gemeinsam aufbauen, da die
inhaltliche Weiterentwicklung durch die Mitarbeiter ist zeitlich kaum umsetzbar
Interdisziplinarität entsteht • Rollenkonflikt zwischen fachlicher und
• Agile Haltung und Agile Arbeitsweisen disziplinarischer Führung führt am Ende
können durch großartige Leader wie bisher zur fachlichen Expertise von
ermöglicht werden Führung
• Klare Verantwortlichkeiten für alle • Alles ist von Ausnahme-Führungskräften
© HR Pioneers GmbH
Themen sowohl für Business als auch für abhängig, der Weg zur lernenden Kultur
Mitarbeiter und zur Selbstverantwortung ist kein
KulturbestandteilAGILE ORGANISATIONEN
Aufbauorganisation (5) – Abschaffung der FK
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Führungskraft
© HR Pioneers GmbH
TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der Aufbauorganisation (5)
• Abschaffung vieler Leader-Rollen und damit Fokus auf selbstorganisierte Teams
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch dem Abteilungsleiter untergeordnet
• Der Product Owner kommt aus dem Produktmanagement
• Der Agile Master ist Teil des Teams oder kommt alternativ aus einem Agile Office
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (5)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Hohe Interdisziplinarität möglich
• Teams sind vollständig in Richtung Produkt / Kunden ausgerichtet
• Wenigere Hierarchieebenen, schnelle Entscheidungen
Strukturelle Kundenorientierung • Teams arbeiten voll für eine Kunden / Produkt
• Der Kunde steht bei allen Entscheidungen im Mittelpunkt
• Schnelle Entscheidungen, da als Entscheidungen aus dem Team
Strategie Strategische Kundenorientierung • „Outside-in-Denkweise“, solange Linie nicht eingreift
• Kundennutzen als Maßstab für alles, natürlich unter Einbezug
unternehmerischer Rahmenbedingungen
Veränderungsbereitschaft • Hohe Reaktionsgeschwindigkeit, wenn Team entscheidungsfähig
• Hohe Anpassungsfähigkeit, da Ausrichtung auf oberste
Kundenpriorisierung ausgelegt ist
Prozesse Prozessverantwortung • Klare Rollenzuordnung zwischen Product Owner (WAS), Agile
Master (Methode und Entwicklung) und dem Team (WIE)
• Agile Denk- und Arbeitsweisen können gedeihen
• Führung schafft lediglich die Rahmenbedingungen
•
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Prozessuale Kundenorientierung Der Prozess ist auf den Kunden ausgerichtet
• PO und Kunden sind im ständigen Austausch
• Po ist Teil des Team und auch hier erfolgt ständiger AustauschAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (5)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Führung erfolgt aus dem Team (peer-to-peer)
• Persönliche individuelle Führung kaum möglich
• Führung schafft Rahmen: Vertrauenskultur, Big Picture …
• Geringe Möglichkeit zur individuellen Entwicklung der Mitarbeiter
(Wer führt MA-Gespräche? keine Hierarchie …)
• Jeder Führt kraft Expertise (Fach- oder Beziehung)
Empowerment • Höchster Grad der Selbstverantwortung und Selbstorganisation,
da fachliche Führungsaufgaben ins Team abgegeben werden
• Jeder übernimmt Führung in seiner Domäne
• (Fasst) Alle Entscheidungen werden im Team gefällt
Kultur Kultur • Hierarchiefreiheit, Vertrauenskultur, Selbstorganisation
• Vollständige Transparenz
• Nah am Pfirsichmodell
Kommunikation • Dialog-Kultur in alle Richtungen bzw. Netzwerkkommunikation
• Feedbackkultur, Plattformdenken
• Jeder unterstützt jeden
HR- Personalinstrumente • Kaum mehr nötig, werden nur auf Wunsch der Teams gebaut
Instrumente • Alles wird in den Teams geregelt
© HR Pioneers GmbH
• Wenig übergreifende Prinzipien und Werte als Führungsbasis
HR-Verständnis • Kulturentwickler
• HR-Themen gehen in die Teams
• HR ist Bestandteil der TeamsAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (5)
Vorteile Nachteile
• Höchster Grad der Selbstorganisation • Wenig Führungskräfte und damit hohe
und Selbstverantwortung, da es wenige Führungsspanne, d.h. eine individuelle
bzw. kaum Hierarchieebenen gibt und persönliche Führung nicht möglich
fachliche Führungsaufgaben ins Team
abgegeben werden • Disziplinarische Themen sind allesamt
schwierig zu lösen
• Teams agieren (nahezu) vollständig als
autarkes Businessteam und übernimmt • Jeder Mitarbeiter ist für seine eigene
volle Verantwortung für das Business Entwicklung verantwortlich, das
und den Kunden (WAS und WIE ..) benötigt einen hohen Reifegrad des
Mitarbeiters und der Teams
• Hohe Anpassungsfähigkeit gegeben,
sowohl als Teams als auch der • Entscheidungsprozesse können in
einzelnen Mitarbeiter, da diese sowohl einem möglichen Führungsvakuum
Generalisten als auch lange werden
Spezialistenfunktionen ausfüllen
© HR Pioneers GmbH
• Gemeinsame Ausrichtung
• Führung über Werte und Prinzipien verschiedener Teams wichtig ansonsten
dezentrale AbspaltungenAGILE ORGANISATIONEN
Produktorientierte Matrix
Führungskraft
Produkt I Produkt II Produkt III
Product Product Product
Owner Owner Owner
Agile Agile Agile
© HR Pioneers GmbH
Master Master Master
Team Team TeamAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der produktorientierten Matrix
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch der Führungskraft untergeordnet, diese hat die
Produktgesamtverantwortung
• Die Teams arbeiten gemeinsam an einem Produkt, wobei der Product Owner die
Produktverantwortung inne hat
• Der Agile Master ist Teil des Teams und verantwortet alle Aufgaben rund um agile
Methoden, agile Prozesse und Team-entwicklung; ggf. kommt der Agile Master aus einem
Agile Office
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der produktorientierten Matrix
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Spezialisierte interdisziplinäre Produktteams
• Entscheidungsgeschwindigkeit steigt durch Entscheidungshoheit
in der Peripherie
• Teams sind für Produkt und Qualität verantwortlich
• Stakeholder bilden einen Wirkungskreis
Strukturelle Kundenorientierung • Alle Funktionen im Team vertreten und schnell für Kunden
greifbar
Strategie Strategische Kundenorientierung • Stärkere innovative Denkweise, da alle gemeinsam Liefern
• Stärkere Ausrichtung am Kundennutzen und höhere
Innovationsfähigkeit, da Teams auf Produkt spezialisiert sind
• Produktverantwortliche sitzen direkt in den Teams
Veränderungsbereitschaft • Schnelle Entscheidungswege, da Entscheidungen im Team
erfolgen
• Teamentwicklung in den Händen des Agile Masters
Prozesse Prozessverantwortung • Teams haben eine hohe Selbstverantwortung
• Agile Master als Prozessverantwortlicher
•
© HR Pioneers GmbH
Prozessuale Kundenorientierung Erkennbare Ausrichtung des Prozesses an den Kunden
• Mitarbeiter arbeiten unmittelbar am jeweiligen Produkt
• Führung konzentriert sich auf Rahmenbedingungen und
individuelle MitarbeiterentwicklungAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale der Aufbauorganisation (5)
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis Führung ist dezentralisiert und erfolgt temporär und nach Bedarf
Führende dienen dem Team und dem Ganzen
Stabilität durch obligatorische Konsultation
Sozialer Druck als Mittel zur Steuerung
Empowerment Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen, nicht die FK allein
Kultur Kultur Transparenz und Feedback werden notwendig
Information und Transparenz als Erfolgsgrundlage
Selbstverantwortung und Selbstorganisation wird möglich
Kommunikation Dialogkommunikation und Vertrauen rückt in den Fokus
Feedback- und Entscheidungskultur wird ermöglicht
HR- Personalinstrumente HR auch in den Teams verankert, um Anforderungen direkt zu
Instrumente bedienen
Recruiting erfolgt im Team
HR-Verständnis HR wird zum aktiven Kultur- und Prozessbegleiter
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile der Aufbauorganisation (5)
Vorteile Nachteile
• Agile Rollenmodelle werden gelebt, • Klares gemeinsames Rollen- und
dadurch wächst agiles Arbeiten und agile Führungsverständnis ist zwingend
Haltung notwendig
• Empowerment der Produktteams,
Selbstverantwortung kann sich • Hohe Abhängigkeit von der qualitativen
ausbreiten Besetzung der Rollen
• Orientierung (Spezialisierung) der • Hoher Reifegrad der Teams notwendig,
Entwicklungsteams am Produkt, daher Selbstverantwortung muss gelernt
höherer Kundenfokus werden
• Volle Verantwortung für Lieferung in • Hierarchische Abhängigkeiten der Agile
einem Team und damit steigt auch die Master und Product Owner gegenüber
Verantwortungsübernahme dem Abteilungsleiter kann zu Konflikten
• Fokussierung der Rollen auf führen
Fachexpertise und Kunden (PO), agile
Methoden und Teamentwicklung (AM) • Führungskraft ist weiter vom Team
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sowie Servan Leadership und entfernt, dadurch entstehen Konflikte bei
Selbstverantwortung kann Agilität HR- und Führungsthemen wie Themen
wirklich gehoben werden Mitarbeitergesprächen etc.AGILE ORGANISATIONEN
Funktionsorientierte Matrix
Senior
Management
Produkt-
Entwicklung Sales ...
management
Produkt Product Agile
Team
I Owner Master
Produkt Product Agile
II Owner Team
Master
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Product Agile
Produkt Team
Owner Master
IIIAGILE ORGANISATIONEN
Eigenschaften der funktionsorientierten Matrix
• Die Mitarbeiter sind disziplinarisch den Abteilungsleitern untergeordnet: Po im
Produktmanagement, Teams in der SWE
• Führungskräfte führen disziplinarisch über mehrere Teams hinweg
• AM ist entweder Teil des Teams oder kommt aus einem Agile Office
• Die Teams arbeiten gemeinsam an einem Produkt
• Cross-funktionale Teams mit Gesamt-verantwortung für das jeweilige Produkt
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Peach-Modell
Peripherie
Finance Agile
Master Markt
HR
S D M
Agile
Master
Agile
Company Development
F M D IT Agile Master Master
Zentrum F D S
Marketing
Sales Agile
Master
F D HR
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Eigenschaften des Peach-Modells
• Die Organisation teilt sich in einen Bereich des „Zentrums“ und der „Peripherie“. Kunde,
Mitbewerber und alles außerhalb der Organisation ist der „Markt“.
• Nur die Personen in der Peripherie haben direkten Marktkontakt.
• Die Teams sind interdisziplinär mit Personen aus den für das jeweilige Produkt relevanten
Zentralfunktionen zusammen gesetzt.
• Jedes Team verfügt über einen Agile Master, der disziplinarisch dem Company Agile
Master unterstellt ist.
• …
© HR Pioneers GmbHAGILE ORGANISATIONEN
Merkmale des Peach-Modells
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Struktur Interdisziplinarität • Interdisziplinäre Teams in der Peripherie
• Der Peripherie dienende zentrale Funktionen im Zentrum
• Funktionale Integration bestimmt Struktur
• Stakeholder bilden einen Wirkungskreis
Strukturelle Kundenorientierung • Kundenanfragen können vollumfänglich in der Peripherie und
somit schneller beantwortet werden
• Teams sind „Mini-Unternehmen“ mit allen relevanten Funktionen
Strategie Strategische Kundenorientierung • Kurze Reaktionszeit auf Kundenanfragen
• Teams sind an Produktstruktur ausgerichtet
• Markt bestimmt die Strategie
Veränderungsbereitschaft • Teams sind temporär zusammengestellt, können sich nach Bedarf
auflösen und neu zusammensetzen, sind im Fluss
• Strukturen sind informell
Prozesse Prozessverantwortung • Teams haben hohe Selbstverantwortung
• Pull-Modus stark ausgeprägt, agile Rollenmodelle werden gelebt
• Team ist unmittelbar für Produktqualität gegenüber dem Kunden
verantwortlich
• Durch fluide Form ist Verantwortung nicht nur auf ein
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Team/Produkt beschränkt
Prozessuale Kundenorientierung • Prozess ist auf die Befriedigung der Kundenwünsche, aber auch
auf bestmögliche, produktive Zusammenarbeit der MA
ausgerichtet
• Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2.AGILE ORGANISATIONEN
Merkmale des Peach-Modells
TRAFO- Aspekt Beschreibung
Dimension
Führung Führungsverständnis • Führung ist dezentralisiert und temporär
• Servant Leadership: Führung dient dem Team zur bestmöglichen
Erledigung der Arbeit
• Führung schafft Sphäre, in der Wertschöpfung entstehen kann
• Führung organisiert „Identitätsarbeit“, repräsentiert und moderiert
Empowerment • Team trägt selbst große Verantwortung
• Entscheidungshoheit liegt im Team, mit allen Konsequenzen
• Konsultation ist Pflicht, verleiht Stabilität
• Fachliche Führungsaufgaben werden auch ins Team gegeben
Kultur Kultur • Transparenz und Feedback sind zwingend (durch erhöhte
Interdisziplinarität und Verantwortung)
• Selbstverantwortung und Agilität kann gelebt werden
Kommunikation • Offene, transparente Kommunikation für erfolgreiche Arbeit im Team
notwendig
• Austausch, insbesondere im Sinne von Konsultation, ist obligatorisch
HR- Personalinstrumente • Personalinstrumente müssen an veränderte Strukturen angepasst werden
Instrumente (Frequenz und Teilnehmer von Mitarbeitergesprächen,…)
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HR-Verständnis • HR als Kultur- und Prozessentwickler als Teil des TeamsAGILE ORGANISATIONEN
Vor- & Nachteile des Peach-Modells
Vorteile Nachteile
• Aufgrund der Struktur kann schnell auf • Teams benötigen hohen Reifegrad, um
Kundenanfragen reagiert werden und selbstverantwortlich zu handeln
Entscheidungen können schnell getroffen
werden • Teams müssen in der Lage sein, sich den
Produktanforderungen der Kunden
• Die Steuerung erfolgt durch den Markt entsprechend untereinander zu
• Servan Leadership ist entscheidender koordinieren
Bestandteil • Reifegrad der Mitarbeiter muss hoch sein,
um verantwortliches Handeln zu
• Teams sind selbstverantwortlich und
gewährleisten
haben Entscheidungshoheit über sie
betreffende Themen • Mitarbeiter müssen „Pull“ verstehen und
leben
• Größere Unabhängigkeit der
Produktteams, jedes Team agiert wie ein
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kleines UnternehmenWir freuen uns auf Ihr
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Zusammenarbeit.
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