PROJEKTDARSTELLUNG & READER - FÜR MENTEES & MENTOR*INNEN - WISSENSCHAFT - Universität zu Köln
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PERSONALENTWICKLUNG
WISSENSCHAFT
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PROJEKTDARSTELLUNG & READER
FÜR MENTEES & MENTOR*INNEN
KONTAKT Universität zu Köln Abt. 43 - Personalentwicklung Wissenschaft Sachgebiet 2: Mentoring Albertus-Magnus-Platz 50923 Köln Koordination Marlene Thomas Tel.: +49 (0) 221 470-1227 chm@verw.uni-koeln.de Besuchsadresse: Berrenrather Str. 154-156 | 1. OG 50937 Köln - nicht barrierefrei zugänglich - chm.uni-koeln.de
INHALT
VORWORT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
I PROGRAMM & ZIELGRUPPE . . . . . . . . . . . . 6
TEILNEHMENDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
MENTORING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
II STRUKTUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ONE-TO-ONE MENTORING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
WORKSHOPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
PEERGRUPPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
III MÖGLICHE EFFEKTE . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
FÜR DIE MENTEES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
FÜR DIE MENTOR*INNEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
FÜR DIE UNIVERSITÄT ZU KÖLN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
IV DIE MENTORING-BEZIEHUNG. . . . . . . . . . 12
DIE AUFGABEN DER MENTEES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
DIE AUFGABEN DER MENTOR*INNEN . . . . . . . . . . . . . . . 15
DAS ERSTE TREFFEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
MÖGLICHE GESPRÄCHSTHEMEN IM TANDEM . . . . . . . . . 16
V EVALUATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
VI KOOPERATION/MITGLIEDSCHAFT. . . . . . . 17
VII LITERATURANGABEN . . . . . . . . . . . . . . . . 18
VIII WEITERFÜHRENDE LITERATUR . . . . . . . . . 19
3© Fotolia.com | nd3000
VORWORT
„[...] mit zunehmendem Qualifikationsniveau in Wirtschaft sowie Wissenschaft [ist] eine auseinanderklaffende
Schere zwischen Frauen und Männern zuungunsten von Frauen zu bemerken. Es ist noch immer kein Zustand
des geschlechtergerechten Arbeitsmarktes geschaffen. Frauen nehmen im Vergleich zu Männern insgesamt
schlechtere Positionen auf dem Arbeitsmarkt ein und sie bekommen weniger Gehalt für gleichwertige Arbeit“
(Haghanipour 2014: 11).
Beim Einstieg in die Wissenschaft haben Frauen eine systematische Nachwuchsförderung auf der
in den letzten Jahren zwar aufgeholt, leider Basis transparenter Kriterien dar und bieten eine
spiegelt sich diese Entwicklung bei der Besetzung langfristige Unterstützung über die Bausteine
von Führungspositionen an Universitäten und One-to-One Mentoring, Workshops, Coaching und
in der Privatwirtschaft noch nicht wider. Der Vernetzung.
Anteil von Frauen sinkt in der Wissenschaft von
Qualifizierungsstufe zu Qualifizierungsstufe. Es Das Cornelia Harte Mentoring zielt über die
besteht weiter Nachholbedarf. Immer mehr Frauen hochschulüber greifende Kooperation mit
verfassen eine Dissertation oder Habilitation, den als Mentorinnen und Men toren tätigen
aber nur 30 % der Professuren und 39 % der Fach- und Führungskräften aus Wissenschaft
Leitungspositionen sind an der Universität zu Köln und außeruniversitären Berufsfeldern auf
mit Frauen besetzt (vgl. Universität zu Köln 2018). eine Sensibilisierung für die Situation von
Ein vergleichbares Bild zeigt sich auch in der Nachwuchswissenschaftlerinnen hier an der
Privatwirtschaft. Hier liegt der Anteil von Frauen Universität. Weiter sollen strukturelle Benach-
in Führungspositionen bei 26 % auf der ersten teiligungsmechanismen für Frauen auf dem Weg
Führungsebene respektive 40 % auf der zweiten an die Spitze behoben werden. Langfristiges
Ebene und sinkt kontinuierlich mit der Größe Ziel ist die Erhöhung der Anzahl weiblicher
der Unter nehmen (vgl. Kohaut/Möller 2017). Führungskräfte sowohl in der Hochschullandschaft
Dieser Verlust von wissenschaftlicher Kompetenz als auch in der Privatwirtschaft.
und höchster Qualifikation kann nicht länger
hingenommen werden. Als Koordinatorin freue ich mich auf einen weiteren
erfolgreichen Durchgang des Programms, auf die
Hier setzen die Cornelia Harte Mentoring- höchst anre genden, kreativen, interdisziplinären
Programme CHM2001, CHM MINT² und CHM PRO Diskussionen unserer Teilnehmenden und
an und richten sich an hochqualifizierte Frauen auf wünsche Ihnen allen eine erfolgreiche Arbeit an
dem beruflichen Weg in Wirtschaft, Wissenschaft, der Umsetzung Ihrer Zielvorstellungen.
Forschung und Industrie. Die Programme stellen
Marlene Thomas
Koordinatorin | Personalentwicklung Wissenschaft
5I PROGRAMM & ZIELGRUPPE
Namensgeberin der Mentoring-Programme ist Das eklatante Ungleich
gewicht von männlich
Prof.' Dr.' Cornelia Harte (1914 - 1998), erste und weiblich besetzten Spitzenpositionen in der
Professorin an der Universität zu Köln mit einem MINT-Branche stellte 2012 die Weichen für das
Ruf im Jahr 1961 (vgl. Strohmeier 1998: 129f.). CHM MINT².
Im Jahr 2001 durch die Gleichstellungs Durch alle drei Programme des CHM werden
beauftragte der Universität zu Köln ins Leben individuelle Potenziale und Kompetenzen erkannt
gerufen ist das Cornelia Harte Mentoring und bestärkt, die Planung der persönlichen und
2001 (CHM2001) die älteste der Programmlinien beruflichen Laufbahn unterstützt sowie neue
und richtet sich fakultätsübergreifend an Tätigkeitsfelder aufgezeigt. Weitere Effekte zeigen
ausgewählte, qualifizierte Studentinnen und sich in einem gestärkten Selbstbewusstsein und
Promovendinnen. Es begleitet und unterstützt der entsprechenden Selbsteinschätzung. Ebenso
sie in der Übergangsphase vom (Promotions-) wird der Weg in bedeutsame Netzwerke geöffnet.
Studium in außeruniversitäre Berufsfelder.
Die Laufzeit eines Durchgangs beträgt ein Jahr
2004 initiiert, richtet sich das Cornelia Harte (Januar - November). Die Univer sität zu Köln
Mentoring PRO (CHM PRO) an fortgeschrittene bietet mit dem CHM ein Mentoring-Programm mit
Promovendinnen, Postdocs sowie Habilitandinnen, Anteilen etablierter Konzepte der akademischen
die eine akademische Karriere in Wissenschaft Personalentwicklung.
und Forschung anstreben.
Als jüngste der drei Programmlinien reiht sich
das CHM MINT² ein und spricht Promovendinnen,
Postdocs und Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen
der Mathematisch- und Naturwissenschaftlichen
Fakultät an.
6 PROJEKTDARSTELLUNG & READERTEILNEHMENDE
MENTEES MENTOR*INNEN
Die Mentees werden von der Koordinatorin in Als Mentor*innen agieren je nach Zielsetzung
einem Bewerbungsverfahren ausgewählt und etablierte Fach- und Führungskräfte aus dem
sollen zueinander nicht in Konkurrenz stehen, außeruniversitären Umfeld sowie Professor*innen
z.B. indem sie am gleichen Lehrstuhl beschäftigt und habilitierte Wissenschaftler*innen aus der
sind. Neben den formalen Voraussetzungen, bundesweiten (vereinzelt auch internationalen)
müssen eine hohe Motivation und ausreichende Hochschullandschaft. Sie werden von den
Zeitressourcen für die Teilnahme am Programm Mentees mit der Bewerbung vorgeschlagen und
vorhanden sein. Die Mentees sollten an einer gemeinsam mit der Koordinatorin angefragt.
interdisziplinären Zusammenarbeit interessiert
sein und sich auf Themen und Arbeitsinhalte der Voraussetzung für die Teilnahme als Mentor*in
anderen Teilnehmerinnen einlassen wollen. sind das Interesse am Programm und an der
Förderung von weiblichen Nachwuchskräften,
Bei den Mentees liegt die Hauptverantwortung für eine gute Verankerung in der Universität bzw.
das Gelingen des Mentoring-Prozesses: Von ihnen im beruflichen Umfeld und zeitliche Ressourcen
wird erwartet, Fragen bzw. Themenwünsche zu für drei persönliche Treffen sowie der Kontakt
formulieren, die Treffen vor- und nachzubereiten, per E-Mail oder Telefon. Ebenfalls vorausgesetzt
für das Tandem zu protokollieren und die Mentorin werden Offenheit für die Themen und Fragen
bzw. den Mentor sowie die Koordinatorin über sowie Spaß am Kontakt und der Unterstützung
weitere Entwicklungen auf dem Laufenden zu der Mentee. Ziele sollten u. a. sein, der Mentee
halten. Außerdem ist die regelmäßige Teilnahme beratend zur Seite zu stehen, ihr Impulse für die
am Rahmenprogramm erforderlich. persönliche und berufliche Weiterentwicklung zu
geben und ihr zu helfen, Strategien zur Erreichung
ihrer beruflichen Ziele zu entwickeln.
7MENTORING Mentoring hat sich im Wirtschafts- und Wissenschaftsbereich als Instrument der gezielten Personalentwicklung etabliert. Die Strategie basiert auf dem Wissen, dass für den beruflichen Erfolg nicht allein die gute Qualifikation zählt, sondern auch fördernde und unterstützende Beziehungen von großer Bedeutung sind. Mentoring ist eine Austauschbeziehung zwischen einer erfahrenen Person (Mentor*in) und – in unserem Fall – einer weiblichen Nachwuchskraft (Mentee). Innerhalb eines befristeten Zeitraumes und im Hinblick auf eine bestimmte Zielsetzung wird die Mentee auf ihrem persönlichen und beruflichen Weg begleitet und unterstützt. Die Mentor*innen geben ihr Handlungswissen zu informellen und impliziten Regeln, Strukturen und Prozessen des Wissenschafts-/ Wirtschaftsbetriebes an die Mentees weiter. Mit fundierten Kenntnissen und praktischen Tipps tragen sie zur Laufbahnentwicklung dieser bei. Aus den Erfahrungsberichten ehemaliger Mentor*innen wird immer wieder deutlich, wie bereichernd es sein kann, eigene Erfahrungen im Rahmen eines Tandems weiterzugeben. 8 PROJEKTDARSTELLUNG & READER
II STRUKTUR
ONE-TO-ONE MENTORING
ERSTKONTAKT DES TANDEMS zu berufsrelevantem Strukturwissen und
individueller Karriereplanung, Unterstützung bei
Die von den Mentees persönlich vorgeschlagenen Bewerbungen oder im Verlauf eines Berufungsver
Mentor*innen werden von der Koordinatorin für fahrens, die eigene Vereinbarkeit von Privatleben
die Teilnahme am Programm angefragt und über und Beruf, Integra tion des wissenschaftlichen
Ziele und Struktur des Men torings informiert. Arbeitens und/oder bisheriger Berufserfahrung
Kommt die Zustimmung der gewünschten in die Gesamtbiographie, aktuelle Fragen oder
Person, stellt die Mentee sich dieser telefonisch Herausforderungen.
vor und – ein beidseitiges Einverständnis
vorausgesetzt – es wird ein erstes Kontakttreffen Die Mentee ist für die Themenvorbereitung
vereinbart. Es werden Wünsche und Erwartungen der Treffen ver antwortlich (siehe Punkt VI Die
angesprochen, Zielvereinbarungen getroffen Mentoring-Beziehung). Sie protokolliert die
und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit Treffen und teilt berufliche Veränderungen o. ä.
und Arbeits- bzw. Vorgehensweisen für die zeitnah mit. Bei Problemen innerhalb des Tandems
Treffen geklärt. Nach diesem Treffen entscheiden wird die Koordinatorin informiert.
sich beide Parteien end gültig für oder gegen
die Mentoring-Beziehung und fixieren ihre
Absprachen in der ‚Vereinbarung Mentee ENDE DER MENTORING-BEZIEHUNG
Mentor*in‘. Die Koordinatorin erhält eine Kopie
des Dokuments. Das Mentoring endet offiziell mit Ablauf des
Programms nach einem Jahr bzw. wie in der
Vereinbarung benannt. Gemeinsam wird im
WEITERE KONTAKTE DES TANDEMS letzten Treffen der Mentoring-Prozess mithilfe der
Protokolle reflektiert. Erfolge und evtl. noch offene
Das Tandem vereinbart die weiteren Treffen, wovon Ziele werden sichtbar, welche die Mentee von
wäh rend der Gesamtlaufzeit mindestens drei nun an selbst weiter bearbeitet. Darüber hinaus
persönlich angeraten sind. In Ausnahmefällen kann ist es den Beteiligten freigestellt, ob ein weiterer
auf Telefonate, E-Mails oder Videokonferenzen Kontakt bestehen soll. Die Betreuung durch das
zurückgegriffen werden. Themen für die CHM ist dann jedoch abgeschlossen.
Treffen können z. B. sein: Erfahrungsaustausch
9WORKSHOPS
Das Programm startet mit dem Kick-off Workshop Bei erfolgreicher Teilnahme am Programm erhalten
für Mentees zur Betrachtung der individuellen die Mentees ein Zertifikat bzw. bei reduzierter
Motivation und bevorstehenden Tandem- Teilnahme eine Teilnahmebescheinigung. Die
Beziehung. Außerdem werden Grundlagen für Staffelung erfolgt nach einem Punktesystem,
den individuellen Entwicklungsprozess gelegt. welches auf der Webseite unter chm.uni-koeln.de
eingesehen werden kann.
Im weiteren Verlauf des Programms erhalten die
Mentees theoretischen und praxisnahen Input Am Programmende können sich alle Beteiligten
anhand zielgruppenspezifischer Workshops. Das bei der Abschlussfeier in lockerer Atmosphäre
CHM bietet hier die Themen Kommunikation & voneinander verabschieden. Außerdem werden
Selbstpräsentation sowie Karriereplanung mit an diesem Abend die Zertifikate vergeben.
begleitendem Individualcoaching an. Außerdem ist
es möglich, sich einen Workshop aus dem breiten
Angebot an überfachlichen Qualifikatopnen an
der Universität zu Köln anrechenen zu lassen.
Auch für Mentor*innen gibt es bei ausreichendem
Interesse pro Jahrgang einen Workshop zu
mentoringrelevanten Themen. Durchgeführt und
gestaltet werden die Workshops von externen,
in Wissen schaft und Wirtschaft erfahrenen
Trainer*innen.
PEERGRUPPE
Über das Begleitprogramm hinaus treffen sich Gesprächsthemen im Rahmen einer kollegialen
die Mentees regelmä ßig in den im Kick-off Fallberatung können sein: Austausch und Reflexion
gebildeten Peergruppen, um informell und ohne über das Mentoring, aktuelle Herausforderungen
von außen vorgegebene Inhalte ihre Erfahrungen im (Berufs-)Alltag, Vereinbarkeit von Beruf
auszutauschen. Dieser Rahmen ermöglicht und Privatleben, der Bewerbungsprozess,
die Diskussion gemeinsamer Strategien zur Weiterbildungsmöglichkeiten, Gestaltung des
Verbesserung der eigenen Karrieremöglichkeiten. individuellen Karriereweges.
Die Peegruppen setzen sich interessengebunden Sofern gewünscht, unterstützt die Koordinatorin
aus der Gesamtgruppe der jeweiligen CHM- eine anfängliche Strukturierung dieser Treffen und
Programmlinie zusammen. hilft, geeignete Räumlichkeiten zu finden.
10 PROJEKTDARSTELLUNG & READERIII MÖGLICHE EFFEKTE
FÜR DIE MENTEES FÜR DIE UNIVERSITÄT ZU KÖLN
» Kenntnisse über formelle, informelle und » Verbesserung des gleichstellungspolitischen
implizite Strukturen, Prozesse, Kulturen und Profils; Beitrag zur Chancengleichheit
Regeln in Wissenschaft und Wirtschaft von Frauen und Männern in Fach- und
» ‚Ent-Individualisierung’ von üblicherweise als Führungspositionen innerhalb und außerhalb
individuell erlebten Erfahrungen der Universität
» Karriereplanung: konkrete Zielsetzungen » Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit unter
mit Mentor*in sowie im Workshop und deutschen & internationalen Universitäten im
anschließendem Coaching Ranking-Vergleich nach Aspekten in Bezug auf
» Stärkung berufsorientierter Qualifikationen: Gleichstellung
Methoden-, Handlungs-, Sozial- und » Gesteigerte Attraktivität für begabte und
Persönlichkeitskompetenzen für den (außer-) karrierebewusste Wissenschaftlerinnen und den
universitären Karriereweg wissenschaftlichen Nachwus
» Ausbau von Führungs- und strategischen » Impulse für Lehrstühle zu innovativer
Kompetenzen sowie einer optimierten Nachwuchsförderung durch die Beteiligung von
Selbstpräsentation Kölner Professor*innen
» Vernetzung in der Scientific Community bzw. » Langfristige Veränderungen in den Kulturen der
berufsrelevanten Netzwerken: Wissen und Wissenschaft und optimale Unterstützung der
Strategien für den Zugang zu wissenschaftlichen Modernität der Universität zu Köln
Netzwerken, Aufbau eigener Netzwerke » Pull-Faktor bei der Rekrutierung von
wissenschaftlichem Nachwuchs
FÜR DIE MENTOR*INNEN
» Reflexion des eigenen Karriereweges
» Informationen zu weiblichen universitären
Karriereverläufen heute und Schwierigkeiten,
denen sie mitunter unterliegen
» Sensibilisierung für genderspezifische,
strukturimmanente Fragen und Probleme sowie
gendergerechte Karriereentwicklung
» Neue Impulse und Perspektiven für den eigenen
Führungs- und Beratungsstil
» Freude an der individuellen Förderung und am
Wissens- & Erfahrunstransfer
11IV DIE MENTORING-BEZIEHUNG
Die einjährige Mentoring-Beziehung ist etwas »
Offenheit: Der offene und gleichberechtigte
Besonderes, wertvoll und exklusiv. Um persönliche Austausch zu gemeinsam beschlossenen
Zufriedenheit und positive Ergebnisse für beide Themen und Fragestellungen ist eine Grundlage
Beteiligten im Prozess zu erreichen, sollten sowohl für den Erfolg im Mentoring.
Mentee als auch Mentor*in konstruktiv an der
Gestaltung der Beziehung arbeiten. Stichworte »
Vertraulichkeit: Beide Tandembeteiligten
dafür sind: sollten sich sicher sein, dass ihre Erzählungen
über eigene Erfahrungen und Strategien von
»
Zuverlässigkeit: Verabredungen oder der jeweils anderen Person nicht mit Dritten
Absprachen, die getroffen wurden, müssen geteilt werden. Die Gesprächsinhalte bleiben
eingehalten oder rechtzeitig verlegt werden. im Tandem und nur dort!
DIE AUFGABEN DER MENTEES
In der Mentoring-Beziehung sind die Mentees Mentor*innen sind Personen mit hoher Reputation
diejenigen, die Unterstützung suchen. Sie und kulturellem Kapital. Die Mentees sollten
übernehmen daher den ak tiveren, besonders diese Chance optimal nutzen, indem sie sich
engagierten Part, pflegen den Kontakt zum*r ihrer Wünsche, Fragen und Ziele bewusst werden
Mentor*in, bieten Termine an und bringen Themen und für eine gute Vor-/Nachbereitung der Treffen
oder Fragen ein, die sie besprechen möchten. Die sorgen.
Mentor*in nen können bei der Zielentwicklung
unterstützen und aus eigener Sicht auf relevante
Fragestellungen hinweisen. Der erste Schritt
jedoch kommt von den Mentees. Je klarer ihre
Fragestellungen und Vorbereitung der Treffen,
desto mehr Unterstützung können sie erfahren.
12 PROJEKTDARSTELLUNG & READERZIELFINDUNG ERWARTUNGEN
Durch den Kick-off und die folgenden Workshops Jede Mentee sollte die Erwartungen an ihre*n
erhalten die Mentees die Möglichkeit zur Mentor*in immer auch auf die Wahrscheinlichkeit
Konkretisierung der eigenen Ideen und Ziele im des Eintretens überprüfen. Sind es die persönlichen
Mentoring-Programm. Erfahrungen, die interessie ren? Oder spielt es
eine Rolle, wie die Scientific Community bzw. das
Einstiegsfragen zur Zielfindung: berufliche Umfeld (re-)agiert? Geht es um gezielte
Fragen und Feedback? All diese Bedürfnisse
a) Wo stehe ich im Moment? Was habe ich bis sollten jeweils klar erläutert werden, z. B. in der
jetzt erreicht? (Kompetenzen & Stärken) Vorbereitungsmail auf ein Treffen.
b) Was sind meine Ziele? Welche Motivation liegt
ihnen zugrunde? VORBEREITUNG EINES TREFFENS
c) Welche Konsequenzen haben diese Ziele für Da die Treffen des Tandems einem engen Zeitplan
mich und mein persönliches Umfeld? Was unterliegen, gilt es im Voraus zu überlegen, welche
gewinne ich? Welchen Preis zahle ich eventuell? Themen an gesprochen werden sollen. Dabei
hilft es, von zu allgemein gehaltenen Inhalten
d) Welche Fertigkeiten möchte ich erlangen oder auf die eigene Person zu sprechen zu kommen.
verbessern? Werden konkrete Antworten für bestimmte
Fragestellungen gesucht, sollten neben der
e) Welche beruflichen Themen möchte ich Fragestellung auch eigene Lösungsstrategien/
besprechen und über welche neuen Themen Ideen im Vorfeld skizziert werden. Themen, Fragen
möchte ich gerne lernen? und Lösungsansätze können aufgelistet und vor
dem Treffen per E-Mail an den*die Mentor*in
f) Welche Ideen oder Strategien nutze ich bereits, geschickt werden. So zeigt sich das Engagement
um meine Ziele anzugehen? der Mentees und sie tragen zu einem effizienten
Treffen bei.
g) Welche Unterstützung brauche ich von anderen,
um meine Ziele zu erreichen? Wie kann mich Für das Gespräch gilt, Erfahrungen, Kommentare
mein*e Mentor*in unterstützen? und Emp fehlungen der Mentor*innen zunächst
anzunehmen und auf Relevanz für die eigenen
h) Wie bemerke ich, dass ich am Ziel bin? Zielsetzungen auch diskursiv prüfen zu können.
13Vor diesem Hintergrund lassen sich gemeinsam DRINGENDE FRAGEN
Umsetzungsideen für die benannten Strategien
entwickeln. Mögliche Schwierigkeiten, Hindernisse Bei dringenden Fragen oder Problemen, die
und das Ergebnis der Umsetzung sollten dabei weit vor dem nächsten Treffen auftauchen, ist
ebenfalls reflektiert werden. es empfehlenswert, eine E-Mail an den*die
Mentor*in zu schreiben, ggf. mit der Bitte um
Als ‚Lernende‘ sollten die Mentees offen sein für einen Telefontermin. Besser früh als zu spät.
Vorschläge, Feedback und konstruktive Kritik und
auch aktiv darum bitten. Das Mentoring bietet
die einmalige Chance, sich bzgl. des eigenen VERTRAUEN
Handelns bei einer erfahrenen, ‚lehrenden’ Person
rückzuversichern und alternative Vorschläge Die Mentees sollten während der Treffen bereit
aufgreifen, ausprobieren und gemeinsam sein, offen über ihre Fragen zu sprechen, zugleich
reflektieren zu können. Dazu kann auch aber überlegen, ob die Beziehung intensiv genug
gehören, alte Gewohnheiten aufzugeben und ist, allzu persönliche Belange zu nennen. Beide
neue, zunächst noch fremde Verhaltensweisen Seiten sollten sicherstellen, dass alle Inhal te
anzugehen. Trotzdem bleibt es immer die vertraulich behandelt werden.
Entscheidung der Mentees, welche Vorschläge zu
ihren Zielen passen und umgesetzt werden sollen.
NACHBEREITUNG DER TREFFEN/
GESPRÄCHE
PERSÖNLICHE ERFAHRUNGEN
Diskussionspunkte und -ergebnisse der Treffen
Erzählen die Mentees von ihren bisherigen werden schriftlich festgehalten, damit kein Aspekt
Erfahrungen, so können die Mentor*innen darauf verloren geht. Auch persönliche Arbeitsaufträge,
aufbauen. Ggf. ist es hilfreich, ein Organigramm der die aus den Treffen resultieren, werden notiert.
eigenen Arbeitsstelle oder des Karriereumfeldes So kann sich die Mentee jederzeit daran erinnern,
zu besorgen und dieses zum Treffen mitzubringen, was sie bereits besprochen und erreicht hat.
ggf. selbiges auch von den Mentor*innen zu Ideen, Entwicklungen, Probleme, Veränderungen,
erbitten. Erkenntnisse und Entscheidungen bleiben so sicht-
und nachvollziehbar.
14 PROJEKTDARSTELLUNG & READERDIE AUFGABEN DER MENTOR*INNEN
Die Mentor*innen übernehmen im Tandem » Warum nehme ich am CHM teil und was erhoffe
eine unterstützende, impulsgebende Rolle. Sie ich mir von meinem Tandem? Was erhofft sich
zeigen Empathie und An teilnahme, aber auch mein bzw. meine Gegenüber?
Klarheit, Strukturiert- und Lösungsorientiertheit. » Welche Erwartungen sind an mich gestellt?
Sie müssen bereit sein, sich auf Persönlichkeit » Welche Fragen stelle ich, um sie oder ihn
und Zielorientierung der Mentees einzustellen (besser) kennenzulernen?
und diese zu einer wechselseitigen,
gleichgestellten Kommunikation sowie zu Bei den Punkten b) – d) unterstützt die
eigenen Lösungsvorschlägen zu ermutigen. Sie ‚Vereinbarung Mentee MentorIn‘.
unterstützen die Mentees in der Formulierung von
Zielen, diskutieren und evaluieren mit ihnen die SCHWIERIGKEITEN IN DER
möglichen Umsetzungsschritte. MENTORING-BEZIEHUNG
DAS ERSTE TREFFEN Es kann bestimmte Fragen geben, bei denen das
Tandem eine unterschiedliche Meinung vertritt.
Das erste Treffen ist spannend und hält viele Vielleicht sind be stimmte Eigenschaften der
Themen bereit, auf die beide Seiten gut vorbereitet jeweils anderen Person weniger schätzenswert;
sein sollten. Hier einige Anhaltspunkte: möglicherweise tauchen auch kommunikati ve
Differenzen auf. Beide Seiten sollten ggf. darauf
a) Sich gegenseitig vorstellen aufmerk sam machen, ihre Position darstellen
b) Absprache zu den Rahmenbedingungen und eventuelle Konflikte bereinigen. Falls nötig,
c) Absprachen zu gemeinsamen Zielen steht die Koordinatorin für weitere Schritte zur
d) Absprachen zu den Inhalten der Treffen Verfügung.
e) Terminvereinbarung für das nächste Treffen
f) Ausfüllen der Vereinbarung WENN DIE STIMMUNG NICHT PASST –
RÜCKTRITT
Für den Punkt a) sind hier noch einige
Fragestellungen zur Vorbereitung genannt: Das Mentoring kann von beiden Seiten auch
vor dem Ende des Programms aufgekündigt
» W ie präsentiere ich mich? Was erzähle ich über werden, z. B. wenn sich herausstellt, dass sich
mich, damit wir uns kennenlernen können? das Tandem weder fachlich noch auf persönlicher
Welche Informationen sind für das Mentoring Ebene versteht, Vereinbarungen nicht eingehalten
von besonderem Interesse? werden oder sich berufliche oder persönliche
» Inwiefern stelle ich das Mentoring-Programm Rahmenbedingungen ändern. In diesem Fall ist die
noch einmal vor und ziehe die Verbindung des Koordinatorin zu kontaktieren.
Tandems zu den anderen Bausteinen?
15MÖGLICHE GESPRÄCHSTHEMEN IM TANDEM
ARBEIT AN DER UNIVERSITÄT » R ollen-Verhalten am Arbeitsplatz – Wie
manifestiert es sich und welchen Einfluss hat es
» Aufbau der Universität / des Fachebreichs auf Karrieren?
» Fragen, die gegenwärtige Arbeit betreffend » Vor-/Nachteile verschiedener Leitungsstile
» Bei aktuellen Forschungsprojekten: » Persönliche Strategien zur Zielerreichung
Welche Fragen/Probleme liegen derzeit vor? » Konsequenzen einer Leitungsposition für das
» Veränderungen der Institution – Haben sie evtl. Privatleben
Auswirkungen auf die eigene Karriere?
» Informelle Regeln und ungeschriebene Gesetze
vs. offizielle Leitlinien? DRITTMITTELEINWERBUNG
» Begleitung der Mentorin oder des Mentors zu
Konferenzen – Welche Verhaltensregeln gelten? » ( Inter-)Nationale Drittmittel-Akquise
» Stipendienmöglichkeiten
» Forschungsergebnisse: Möglichkeiten der
ARBEIT IM UNTERNEHMEN Verwertung von F&E-Ergebnissen
» Erste Schritte nach der Projektbewilligung
» A ufbau von Unternehmen und Abteilung
» Arbeitsalltag, Aufgaben, Pflichten
» Informelle Regeln und ungeschriebene Gesetze AUSLANDSAUFENTHALTE
– Wie lauten die offiziellen Leitlinien?
» Interne und nützliche Weiterbildungsangebote » Wann ist ein Auslandsaufenthalt sinnvoll?
sowie Qualifizierungsmaßnahmen » Was gilt es zu beachten?
» Welche Möglichkeiten gibt es?
PERSONALMANAGEMENT
NETZWERKE
» V erhaltensideen für verschiedene Gruppen
(Vorgesetzte, Mitarbeitende, …) » R elevante, beiden bekannte Netzwerke
» Planungszielvereinbarungen in Gesprächen mit » Relevante Kontakte knüpfen/etablieren und
Mitarbeitenden sich in Netzwerke integrieren – Wie geht die
» Konstruktives Feedback geben Mentorin/der Mentor vor?
» Delegation von Arbeit an Mitarbeitende ohne » Informelle Wege zu Informationen aus
den Verlust von Ergebniskontrolle Institutionen und der Scientific Community oder
» Verhandlungsstile mit Vorgesetzten und anderen Abteilungen/Unternehmen
Geldgebenden?
16 PROJEKTDARSTELLUNG & READERPUBLIZIEREN KARRIEREWEGE & BEWERBUNG
» F orschungsarbeiten und Aufsätze » B arrieren, benötigte Qualifikationen und
» Sammelbände Erfahrungen / Strategien auf dem Weg zum Ziel
» Die Mentee als Herausgeberin? » Berufliche Alternativen
» Publizieren mit der*dem Mentor*in? » Bewerbungsunterlagen und “Übersetzen” von
Stellenanzeigen
» Einfluss informeller Regeln auf die Karriere
» Erfahrungen, Konfliktlösungen und Krisenwege
aus Sicht der Mentor*innen
» Vereinbarkeit von Familie und Beruf
V EVALUATION
Das CHM beteiligt sich aktiv in regionalen und mit der Koordinatorin. Jeder Workshop wird
bundesweiten Mentoring-Netzwerken, um von den teilnehmenden Mentees evaluiert,
Erfahrungen auszutauschen, neue Konzepte sodass ihr Feedback direkt in den laufenden
zu beraten und Strategien zur kontinuierli
chen Programmplan aufgenommen werden kann. Die
Verbesserung der Programme entwickeln zu Evaluationsergebnisse werden im Rahmen des
können. Qualitätsmanagements an die Trainer*innen
Das CHM wird zur Qualitätssicherung regelmäßig weitergleitet.
mittels einer obligatorischen, anonymen Die Tandems haben zudem stets die Möglichkeit,
Abschlussbefragung eva luiert. Die Mentees die Koordinatorin persönlich, telefonisch oder per
stehen über das ganze Jahr hinweg in Austausch E-Mail zu kontaktieren.
VI KOOPERATION/MITGLIEDSCHAFT
EXTERN INTERN
» N etzwerk Mentoring NRW » D ekanate, Institute und ihre Einrichtungen
» Forum Mentoring e. V. (bundesweit) für Graduierte sowie Forschungsverbünde
» AG High Potentials (Forum Mentoring e. V.) hinsichtlich potenzieller Mentees
» Personalentwicklung Wissenschaft hinsichtlich
aktueller Maßnahmen und Bedarfe sowie
Trainer*innen und parallel laufender Workshops
» Dual Career & Family Support (CFS) hinsichtlich
der Vereinbarkeit Familie & Beruf
17VII LITERATURANGABEN © Fotolia.com | Photographee.eu Haghanipour, Bahar: Mentoring als gen- Strohmeier, Renate: Lexikon der Naturwissen- dergerechte Personalentwicklung. Wirksamkeit schaftlerinnen und naturkundigen Frauen Europas. und Grenzen eines Programms in den Inge- Von der Antike bis zum 20. Jahrhundert. Thun/ nieruswissenschaften. Wiesbaden 2013. Frankfurt a. M. 1998. Kohaut, Susanne/Iris Möller: Oberste Chefetage Universität zu Köln: Gender Datenreport. Köln bleibt Männerdomäne. In: Institut für Arbeit- 2018. smarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundes agentur für Arbeit (Hrsg.): IAB-Kurzbericht Nr. 24/2017, URL: http://doku.iab.de/kurzber/2017/ kb2417.pdf (14.08.2019). 18 PROJEKTDARSTELLUNG & READER
VIII WEITERFÜHRENDE LITERATUR
Barzantny, Anke: Mentoring-Programme für Lind, Inken: Aufstieg oder Ausstieg? Karrierewege
Frauen: Maßnahmen zu Strukturveränderungen in von Wissenschaftlerinnen – Ein Forschungsüber-
der Wissenschaft? Wiesbaden 2008. blick [CEWS. Beiträge Frauen in Wissenschaft und
Forschung no. 2.]. Bielefeld 2004.
Beaufays, Sandra/Anita Engels/Heike Kahlert
(Hrsg.’): Einfach Spitze? Neue Geschlechterpers- Magg-Schwarzbäcker, Marion: Mentoring für
pektiven auf Karrieren in der Wissenschaft. Frank- Frauen an Hochschulen. Die Organisation infor-
furt a. M./New York 2012. mellen Wissenstransfers. Wiesbaden 2014.
Blättel-Mink, Birgit/Astrid Frantzke/Anja Wolde Müller, Mirjam: Promotion - Postdoc - Professur.
(Hrsg.’): Gleichstellung im Reformprozess der Karriereplanung in der Wissenschaft. Frankfurt am
Hochschulen: Neue Karrierewege für Frauen? Sul- Main 2014.
zbach/T. 2011.
Petersen, Renate/ Budde, Mechthild/ Brocke, Pia
Haasen, Nele/Bernd Schmid: Einführung in das sys- Simone u.a.: Praxishandbuch Mentoring in der
temische Mentoring. Heidelberg 2011. Wissenschaft. Wiesbaden 2017.
Höppe, Dagmar: Aufwind mit Mentoring. Wirk- Riegraf, Birgit [u. a.] (Hrsg.’): Gender-Change in
samkeit von Mentoring-Projekten zur Karri- Academia: Re-Mapping the Fields of Work, Knowl-
ereförderung von Frauen in der Wissenschaft. edge, and Politics from a Gender Perspective. Wi-
Baden-Baden 2016. esbaden 2010.
Kurmeyer, Christine: Mentoring: Weibliche Profes-
sionalität im Aufbruch. Wiesbaden 2012.
Ley, Ulrike/Regina Michalik: Karrierestrategien
für Frauen: Neue Spielregeln für Konkurrenz- und
Konfliktsituationen. München 2009.
19UNIVERSITÄT ZU KÖLN | ABT. 43 Personalentwicklung Wissenschaft | Sachgebiet 2: Mentoring
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