Manager-Barometer 2019/20 Neunte jährliche Befragung des Odgers Berndtson Executive Panels in Deutschland, Österreich und der Schweiz
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Manager-Barometer 2019/20 Neunte jährliche Befragung des Odgers Berndtson Executive Panels in Deutschland, Österreich und der Schweiz
Inhalt
I. Anlass und Zielsetzung der Befragung 4
II. Executive Summary 5
III. Statistik der Teilnehmer 11
IV. Ergebnisse des Odgers Berndtson
Executive Panels 16
1. Persönliche Motivation, Einsatzbereitschaft
und Zufriedenheit
a. Persönliche Motivatoren 18
b. Persönliche Einsatzbereitschaft 20
c. Persönliche Zufriedenheit und
Wechselbereitschaft 22
d. Persönliches Karriereziel 32
2. Erfahrungen mit Künstlicher Intelligenz 35
3. Künstliche Intelligenz und Superleadership 44
V. Kommentar 56
VI. Hinweise zur Methodik 58
MANAGER-BAROMETER 2019/20 3
I. Anlass und Zielsetzung der Befragung
Attraktive Arbeitsinhalte, die Möglichkeit, sich individuell weiter-
zuentwickeln, und flexible Arbeitsbedingungen haben seit jeher
hohe Priorität bei Managern*. Besonders die Nachwuchsführungs-
kräfte der Generation Y, auch „Millennials“ genannt, stellen neue
Forderungen an Karriere und Work-Life-Integration und prägen
mit ihren Vorstellungen zunehmend die heutige Arbeitswelt.
Die digitale Transformation ist Vor diesem Hintergrund war es wo Unternehmen beim Einsatz
in deutschen Unternehmen in auch in diesem Jahr das Ziel von KI stehen, welche Chancen
vollem Gang. Angesichts dessen unserer Befragung, die in den und Risiken den neuen Anwen-
spielt die Innovations- und Zu- Vorjahren ermittelten Trends dungen beigemessen werden
kunftsfähigkeit der Unternehmen zu überprüfen und weiterzuent- und wie die Führungskräfte den
eine entscheidende Rolle bei der wickeln: Was motiviert Füh- „Impact“ auf Jobprofile, Arbeits-
Karriereplanung. Zunehmend rungskräfte für ihren weiteren plätze und auch auf ihre eigene
wichtiger für die Führungskräfte Berufsweg, was wollen sie in Führungsrolle einschätzen.
sind dabei die Mitgestaltung des ihrer Karriere erreichen, wozu
digitalen Wandels und die Wei- sind sie bereit und wozu nicht? Im Themenbereich „Künstliche
terentwicklung ihrer Führungs- Dabei haben wir in diesem Jahr Intelligenz und Superleadership“
rolle. Neue und vielfältige Mög- auch die Dimensionen der Flexi- haben wir in Zusammenarbeit
lichkeiten jenseits traditioneller bilität in der Arbeitswelt wie mit der LeadershipGarage ver-
Karrierepfade tun sich auf, Kar- zum Beispiel einen Branchen- tieft, ob und wie Führung von
riere bedeutet nicht mehr nur wechsel hinterfragt. der Nutzung Künstlicher Intelli-
hierarchischen Aufstieg, sondern genz verändert bzw. unterstützt
definiert sich auch über neue Nachdem wir letztes Jahr im wird.
Herausforderungen. Kurz gesagt: Rahmen unserer Befragung
Unternehmen dürfen sich auf den Einsatz von agilen Führungs- *A us Gründen der besseren Lesbarkeit wird in
aktiv gestaltende und den Ver- methoden untersucht hatten, dieser Studie für Personen und Funktionsbezeich-
nungen die männliche Form stellvertretend und
änderungsprozessen offen haben wir dieses Jahr unseren gleichberechtigt für alle Geschlechter verwendet.
begegnende Führungskräfte Fokus auf das vielschichtig dis-
einstellen, die ihre Chancen und kutierte Thema „Künstliche
Möglichkeiten suchen – und Intelligenz“ (KI) gelegt. Dabei
nutzen. hat uns vor allem interessiert,
4 MANAGER-BAROMETER 2019/20
II.
Executive Summary
Unter ‚Karriere‘ verstehen
Führungskräfte heute
nicht mehr nur den stetigen
beruflichen Aufstieg, son-
dern auch kontinuierlich
neue, inhaltliche Heraus
forderungen.“
EXECUTIVE SUMMARY | MANAGER-BAROMETER 2019/20 5
Der typische Manager
im deutschsprachigen Raum
48 Jahre alt
Er ist verheiratet oder lebt in fester Lebensgemeinschaft …
8,6 %
• v
erheiratet/in fester
Lebensgemeinschaft lebend
91,4 %
• alleinstehend
… und hat im Schnitt zwei Kinder.
50 %
40 % 42,1 %
30 %
20 %
21,8 %
18,5 %
10 % 14,4 %
2,7 %
0,5 %
0%
keine 1 2 3 4 5 oder
mehr
Auf der Karriereleiter befindet er sich meist auf den
oberen Leitungsebenen.
• 2019 • 2018
40 % 37,6 %
36,1 % 35,9 %
33,1 %
30 %
20 %
15,5 % 15,3 %
10 % 6,3 % 7,2 % 6,2 % 6,8 %
0%
oberste Bereichs Abteilungs Gruppen-/ ohne
Leitungsebene leitung leitung Teamleitung Führungs
verantwortung
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
6 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | EXECUTIVE SUMMARY
Die typische Managerin
im deutschsprachigen Raum
48 Jahre alt
Sie ist verheiratet oder lebt in fester Lebensgemeinschaft …
27,5 %
• v
erheiratet/in fester
Lebensgemeinschaft lebend
72,5 %
• alleinstehend
… und ist oft kinderlos.
70 %
60 %
60,3 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 % 17,0 % 16,3 % 5,3 % 1,1 %
0,0 %
0%
keine 1 2 3 4 5 oder
mehr
Auf der Karriereleiter befindet sie sich zunehmend auf höheren Führungsebenen,
meist auf der Ebene der Bereichsleitung.
• 2019 • 2018
40 % 36,8 %
31,7 %
30 % 26,0 %
24,4 % 24,9 %
19,2 %
20 %
12,2 % 12,5 %
10 % 7,1 %
5,2 %
0%
oberste Bereichs Abteilungs Gruppen-/ ohne
Leitungsebene leitung leitung Teamleitung Führungs
verantwortung
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
EXECUTIVE SUMMARY | MANAGER-BAROMETER 2019/20 7
Executive Summary
Persönliche Motivation, Einsatzbereitschaft
und Zufriedenheit
Zweifel an der Innovations- ere erreichen (gegenüber Führungskräften. Auch die
und Zukunftsfähigkeit des 51 Prozent im Jahr 2018 und Flexibilität der Manager
Unternehmens erreichen den 45 Prozent 2017). Allerdings in Bezug auf Branche und
höchsten Wert seit Beginn wird deutlich, dass sich das Inhalte ihrer Tätigkeit ist seit
der Erhebung. Verständnis von Karriere Jahren extrem hoch: So sind
verschiebt von einem rein fast 90 Prozent dazu bereit,
Die Wechselbereitschaft der aufstiegsorientierten Berufs- für ihren nächsten Karriere
Manager im Raum D–A–CH ist weg hin zu einer stärker schritt die Branche zu wech-
in diesem Jahr leicht gesun- inhaltlichen Perspektive. So seln, jedoch vornehmlich in
ken, bleibt mit gut 40 Prozent setzen zwei Drittel der Mana- verwandte Bereiche: Mana-
jedoch nach wie vor auf ger das Karrieremaximum ger aus der Finanzdienst-
einem hohen Niveau. Haupt- gleich mit der Annahme, kon- leistungsbranche würden
wechselgründe sind erneut tinuierlich neue, inhaltliche beispielsweise vor allem in
die fehlende berufliche Pers- Herausforderungen über- die Bereiche Finanzberatung,
pektive, geänderte strate- nehmen zu können. Diese Versicherungen und FinTech
gische Rahmenbedingungen Erwartungshaltung verdrängt wechseln. Die junge Genera-
sowie Zweifel an der Innova- in diesem Jahr den bisherigen tion Y bevorzugt die noch
tions- und Zukunftsfähigkeit Spitzenreiter unter den Kar- jungen, technologieaffinen
des jetzigen Arbeitgebers. rierezielen, nämlich eine Top- Branchen wie FinTech, Bio-
Letztere haben als Wechsel- Managementposition in einem tech, Medien & Entertainment
grund stark an Bedeutung mittelständischen Unterneh- oder Technologie. Die Baby-
zugenommen, was alarmie- men innezuhaben. boomer haben eher Interesse
rend ist für die Unternehmen an Unternehmensberatun-
im Hinblick auf ihre langfris- gen, Private Equity- und Not-
tige Stabilität und Attraktivi- Manager haben hohe Offen for-Profit-Unternehmen.
tät als Arbeitgeber. heit für neue Karrierewege.
Zunehmendes Selbstbewusst- Junge Führungskräfte sind
Der Karriereehrgeiz ist sein und ein hoher Gestal- flexibel, aber nicht mobil.
zurück. tungswille bei der eigenen
Karriere haben sich auch Die Generation Y lebt in dem
In der diesjährigen Befragung in diesem Jahr bestätigt. So Bewusstsein, dass man mit
sticht außerdem der stark an- ist die Mitwirkung an Verän- Einsatz digitaler Lösungen
gestiegene Wille zur Karriere derungen bzw. die Tätigkeit von überall aus arbeiten und
heraus. Mehr als 60 Prozent in einem innovativen Unter- Ergebnisse erzielen kann.
aller Führungskräfte wollen nehmen erneut einer der Flexible Arbeitsort- und
das Maximum in ihrer Karri- Top-Motivatoren unter den Arbeitszeitbedingungen sind
8 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | EXECUTIVE SUMMARY
Künstliche Intelligenz
daher entscheidende Rah- Drei Viertel aller Führungs einen verstärkten Verlust von
menbedingungen für junge kräfte stehen den Ver Jobprofilen durch die Ein-
Manager. Allerdings sind änderungen, die von KI führung von KI-orientierten
Nachwuchsführungskräfte zu erwarten sind, positiv Anwendungen. Rund 40 Pro-
nur ungern mobil und legen gegenüber. zent gehen davon aus, dass
großen Wert auf die Beibehal- durch KI völlig neue Jobpro-
tung ihrer privaten Lebens- Drei Viertel der Führungs- file entstehen werden. Ein
umstände: Nur 15 Prozent kräfte begegnen dem Thema Drittel ist der Meinung, dass
der Generation-Y-Manager KI positiv und aufgeschlossen. KI die heutigen Jobprofile vor
sind beispielsweise dazu Knapp ein Viertel hat eher allem verändern und neues
bereit, für den nächsten be- gemischte Gefühle, nur 2 Pro- Know-how verlangen wird.
ruflichen Schritt eine räum- zent sehen KI mit großer
liche Trennung von der Sorge. Diese breite Zustim-
Bei der Vorbereitung
Familie in Kauf zu nehmen. mung ist für die Unternehmen
der Unternehmen auf KI
Einem Wohnortwechsel erfreulich, denn für die er-
sehen Führungskräfte
innerhalb Deutschlands oder folgreiche Einführung und
noch deutliches Potenzial.
einer Tätigkeit im Ausland Anwendung von KI sind
stehen sie jedoch etwas offe- offene, motivierte Führungs-
Manager halten ihre Arbeit-
ner gegenüber. Dabei ist kräfte essenziell. Bei der
geber für die Umsetzung von
ihnen stets wichtig, dass Kar- positiven Einschätzung der
KI für noch nicht optimal ge-
riereplanung, persönliche Manager sind jedoch die bis-
rüstet. Handlungsbedarf sehen
Bedürfnisse und familiäre her geringe Marktreife und
die Führungskräfte vor allem
Anforderungen in Einklang Erfahrung mit KI-Anwendun-
bei der Weiterbildung der Mit-
gebracht werden. gen zu berücksichtigen.
arbeiter, dem ethischen Um-
gang mit Daten und der Risi-
Manager teilen die Sorge kovorsorge. Organisatorische,
um deutliche Jobverluste strategische und kulturelle
eher nicht. Anpassungen im Hinblick auf
KI nehmen die Teilnehmer
Die in der öffentlichen Dis- sehr wohl in ihren Unterneh-
kussion vielfach geäußerte men wahr, sehen aber auch
Befürchtung, dass KI viele hier noch deutliches Potenzial.
Jobs überflüssig machen
wird, teilen die Manager im
Raum D–A–CH nicht. Ledig-
lich 10,5 Prozent erwarten
EXECUTIVE SUMMARY | MANAGER-BAROMETER 2019/20 9
Executive Summary
Künstliche Intelligenz und
Superleadership
Digitalisierung und KI: Kultur, Infrastruktur, positive KI nützt der Arbeitsorga-
Umsetzungsgrad und infra Einstellung – Voraussetzun nisation und den Unterneh
strukturelle Voraussetzungen gen der KI-Nutzung. menszielen.
für KI eher gering.
Die Unternehmenskultur (Inno- Inwieweit wird traditionelle
Ein angemessener Digitalisie- vation Mindset, Performance Führung zu durch KI unter-
rungsgrad in Unternehmen Mindset), infrastrukturelle stütztes Superleadership?
und Organisationen ist die Voraussetzungen und eine Die Erwartungen hinsichtlich
grundlegende Voraussetzung positive Grundeinstellung der des Einsatzes von KI in der
für die Nutzung von KI. Die Arbeitnehmer sind wesent eigenen Führungstätigkeit
Bedeutung der Digitalisierung liche Voraussetzungen für eine sind unterschiedlich. Während
für den Unternehmenserfolg erfolgreiche KI-Einführung. die Auswirkungen auf die
wird wie im Vorjahr hoch Erfüllung von Unternehmens-
eingeschätzt, die Zufrieden- zielen und die Organisation
heit mit der Umsetzung ist KI-Nutzung trägt zu einer von Arbeitsprozessen eher
jedoch immer noch gering. erfolgreicheren Führungstä positiv gesehen wird, sind
Die Befragten zeigen sich tigkeit und einem größeren die Erwartungen in Bezug
insgesamt aufgeschlossen Unternehmenserfolg bei. auf Kommunikation und In-
gegenüber dem Einsatz von teraktion mit ihren Teams
KI, bewerten die vorhandene Interesse, Wissen und An- und Mitarbeitenden tenden-
Infrastruktur jedoch eher wendungskompetenzen hin- ziell eher negativ.
negativ. sichtlich KI sind wesentliche
Voraussetzungen, aber erst
die tatsächliche regelmäßige
Anwendung führt zu erkenn-
baren positiven Auswirkun-
gen. Die Nutzung von KI
trägt für die Führungskräfte
messbar zu einer individuell
erfolgreicheren Führungs-
tätigkeit und übergreifend
zu einem stärkeren Unter-
nehmenserfolg bei („Super-
leadership“).
10 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | EXECUTIVE SUMMARYIII.
Statistik der Teilnehmer
Nur noch
18,9 %
der Manager in den
Führungsetagen
gehören zur Generation
der Babyboomer.
STATISTIK DER TEILNEHMER | MANAGER-BAROMETER 2019/20 11Statistik
der Teilnehmer
12 Prozent aller Führungskräfte sind weiblich.
Geschlecht
0,2 %
12,0 %
• männlich
• weiblich
• divers
87,8 %
Babyboomer übergeben die Führungsetagen zunehmend an die
nachfolgenden Generationen X und Y.
• < 1965 | Babyboomer • 1965–1980 | Generation X • > 1980 | Generation Y
2019 18,9 % 69,8 % 11,3 %
2018 23,4 % 67,9 % 8,7 %
2017 30,1 % 66,0 % 3,9 %
2016 32,6 % 62,6 % 4,8 %
2015 34,6 % 63,2 % 2,2 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
12 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | STATISTIK DER TEILNEHMERDie meisten Führungskräfte kommen aus der Industrie und der Finanzdienstleistungsbranche.
Branche
4,0 % 3,2 %
8,4 %
• Industrie
• Finanzdienstleistungen
23,4 % • Konsumgüter/Handel
9,9 % • Unternehmensberatung/Wirtschaftsprüfung
• Telekommunikation/Medien/Technologie
15,2 % • M edizin/Pharma/Chemie
11,7 %
• Automobil
12,0 % 12,2 % • öffentlicher Sektor/Not for Profit
• Energieversorger
Manager sind gleichermaßen in kleineren wie in größeren Unternehmen tätig.
Umsatz (in Mio. EURO)
25 %
20 % 22,5 %
15 % 17,9 % 18,5 %
16,9 %
10 %
9,8 % 9,5 %
5%
4,9 %
0%
< 50 50 bis 250 bis 500 bis 1.000 5.000 > 10.000
250 500 1.000 bis bis
5.000 10.000
Die überwiegende Mehrheit der Manager arbeitet in etablierten Unternehmen.
Ich arbeite in einem ...
4,0 %
11,0 %
• . .. langjährig etablierten Unternehmen (> 15 Jahre)
• . .. eher jungen Unternehmen (< 15 Jahre)
• . .. Start-up-Unternehmen (< 3 Jahre)
85,0 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
STATISTIK DER TEILNEHMER | MANAGER-BAROMETER 2019/20 13Statistik
der Teilnehmer
Mehr als ein Drittel aller Manager gehört der Unternehmensleitung an.
Unternehmensbereich
3,0 % 2,5 %
3,2 % • Unternehmensleitung
4,1 % • Vertrieb
• Strategie/Consulting
5,0 % • Finanzen/Controlling/Accounting
6,4 % 38,7 % • Produktmanagement/Marketing/PR
• IT
7,0 %
• Personalmanagement
9,3 % • Forschung & Entwicklung
• Einkauf/Materialwirtschaft
9,1 % 11,7 %
• Produktion
• Recht/Steuern/Compliance
Männer sind auf den oberen, Frauen auf den mittleren
Leitungsebenen am stärksten vertreten.
Position
40 % 36,1 % 35,9 % 36,8 % • Männer
35 % • Frauen
30 % 26,0 % 24,9 %
25 %
20 %
15,5 %
15 %
10 % 6,3 % 5,2 % 6,2 % 7,1 %
5%
0%
oberste Bereichs Abteilungs Gruppen-/ ohne
Leitungs leitung leitung Team Führungsver
ebene leitung antwortung
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
14 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | STATISTIK DER TEILNEHMERManagerinnen sind häufiger alleinstehend …
Familienstand
100 %
91,4 %
• Männer
• Frauen
80 % 72,5 %
60 %
40 %
27,5 %
20 %
8,6 %
0%
verheiratet/in fester alleinstehend
Lebensgemeinschaft
lebend
… und haben weniger Kinder.
Kinder
70 % • Männer
60,3 %
60 % • Frauen
50 % 42,1 %
40 %
30 %
21,8 %
18,5 % 17,0 % 16,3 %
20 % 14,4 %
10 % 5,3 %
2,7 % 1,1 % 0,5 % 0,0 %
0%
keine 1 2 3 4 5 oder
mehr
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
STATISTIK DER TEILNEHMER | MANAGER-BAROMETER 2019/20 15IV.
Ergebnisse des
Odgers Berndtson
Executive Panels
1. Persönliche Motivation,
Einsatzbereitschaft und
Zufriedenheit
16 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | ERGEBNISSE88,8 %
der Führungskräfte
sind zu einem
Branchenwechsel
bereit.
ERGEBNISSE | MANAGER-BAROMETER 2019/20 171. a. Persönliche Motivatoren
Die Freude an der Führungsaufgabe nimmt als
Motivator wieder zu.
Was motiviert Sie für Ihren weiteren Berufsweg (sehr stark)?
• 2019 • 2018 • 2017
60,9 %
Einsetzen persönlicher Stärken/Begabungen 60,9 %
66,2 %
56,9 %
Mitwirkung an Veränderungen/ 56,3 %
Tätigkeit in innovativen Unternehmen
55,2 %
Freude an der Führungsaufgabe 53,3 %
57,8 %
54,8 %
Arbeitsinhalt 51,7 %
54,4 %
52,3 %
Sinnhaftigkeit meiner Aufgabe/ 52,8 %
des Unternehmenszwecks
43,2 %
Einflussnahme/Gestaltungswille/Macht 44,2 %
47,3 %
42,4 %
Lernen/persönliche Weiterentwicklung 42,8 %
19,3 %
finanzieller Anreiz/Vergütung 19,1 %
19,8 %
5,2 %
Status/Titel 4,8 %
4,7 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Mehrfachnennungen möglich
Die Rangfolge der Karrieremotivatoren ist im Vergleich zu den Vorjahren
unverändert: Am wichtigsten ist den Managern nach wie vor der Einsatz
ihrer persönlichen Stärken und Begabungen am Arbeitsplatz (60,9 Prozent),
gefolgt von der Mitwirkung an Veränderungen/Tätigkeit in innovativen
Unternehmen (56,9 Prozent). Die Freude an der Führungsaufgabe (55,2 Pro-
zent) auf Platz 3 und die Arbeitsinhalte (54,8 Prozent) auf Platz 4 konnten
im Vergleich zum Vorjahr deutlich zulegen. Die Freude an der Führungs-
aufgabe motiviert dabei umso stärker, je höher die Führungsebene und
-verantwortung sind.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
18 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITManager zeigen hohe Offenheit für Neuorientierung,
aber nur geringe Mobilität.
Was sind Sie bereit, für Ihren nächsten beruflichen Schritt zu investieren?
Ich bin bereit, …
• 2019 • 2018 • 2017
88,8 %
… in eine andere Branche zu wechseln. 89,0 %
84,6 %
69,7 %
… eine Gesellschafterrolle zu übernehmen. 68,7 %
67,1 %
… fachlich in eine neue Richtung zu gehen. 69,4 %
69,3 %
55,3 %
… in ein wesentlich kleineres Unternehmen 55,9 %
zu wechseln (z. B. Start-up).
50,9 %
… eine neue Sprache zu erlernen. 53,9 %
58,0 %
50,2 %
… innerhalb Deutschlands meinen 52,3 %
Wohnsitz zu wechseln. 49,4 %
… einen Rückschritt in der Hierarchieebene 43,4 %
(z. B. bei Wechsel in ein größeres 45,9 %
Unternehmen) zu akzeptieren. 43,9 %
34,4 %
… eine höhere Wochenarbeitszeit 34,7 %
zu akzeptieren. 41,5 %
32,7 %
… meinen Wohnsitz global uneingeschränkt 32,8 %
zu verlagern. 36,6 %
… eine räumliche Trennung von meinem 29,2 %
Lebenspartner/meiner Familie über einen 30,4 %
längeren Zeitraum in Kauf zu nehmen. 35,0 %
25,0 %
… Gehaltseinbußen/Verzicht auf sonstige 24,4 %
Privilegien hinzunehmen. 22,7 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Mehrfachnennungen möglich
Die Bereitschaft zum Branchenwechsel ist unverändert hoch und liegt auch dieses Jahr auf Rang 1 mit 88,8 Prozent
aller Führungskräfte. Chancen und Risiken einer Gesellschafterrolle würden 7 von 10 (69,7 Prozent) der teilneh-
menden Manager übernehmen (Rang 2). Hohe Flexibilität zeigen Manager außerdem bei einer fachlichen Umorien-
tierung (67,1 Prozent) oder der Bereitschaft, in ein wesentlich kleineres Unternehmen zu wechseln (55,3 Prozent).
Die Bereitschaft, Veränderungen/Einbußen bei den privaten Lebensumständen hinzunehmen, ist dagegen äußerst
niedrig. Vor allem die Mobilität der Manager hat erneut abgenommen: Nur etwa die Hälfte (50,2 Prozent) ist bereit,
innerhalb Deutschlands den Wohnsitz zu wechseln. Nur 32,7 Prozent der Manager würden für den nächsten
Karriereschritt ihren Wohnsitz global verändern oder eine räumliche Trennung von der Familie durch Pendeln
in Kauf nehmen (29,2 Prozent).
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 191. b. Persönliche Einsatzbereitschaft
Vor allem die Manager der Generation Y wollen nicht pendeln.
Was sind Sie bereit, für Ihren nächsten beruflichen Schritt zu investieren?
Ich bin bereit, …
• < 1965 | Babyboomer • 1 965–1980 | Generation X • > 1980 | Generation Y
85,6 %
… in eine andere Branche zu wechseln. 89,6 %
89,9 %
67,4 %
… eine Gesellschafterrolle zu übernehmen. 70,4 %
70,5 %
59,1 %
… fachlich in eine neue Richtung zu gehen. 68,2 %
74,4 %
50,6 %
… in ein wesentlich kleineres Unternehmen 56,3 %
zu wechseln (z. B. Start-up). 56,8 %
42,8 %
… eine neue Sprache zu erlernen. 51,9 %
59,0 %
52,8 %
… innerhalb Deutschlands meinen 50,6 %
Wohnsitz zu wechseln. 44,1 %
… einen Rückschritt in der Hierarchieebene 44,0 %
(z. B. bei Wechsel in ein größeres 43,5 %
Unternehmen) zu akzeptieren. 42,7 %
32,8 %
… eine höhere Wochenarbeitszeit 35,4 %
zu akzeptieren. 31,7 %
32,8 %
… meinen Wohnsitz global uneingeschränkt 31,6 %
zu verlagern. 41,4 %
… eine räumliche Trennung von meinem 38,7 %
Lebenspartner/meiner Familie über einen 28,9 %
längeren Zeitraum in Kauf zu nehmen. 15,0 %
26,5 %
… Gehaltseinbußen/Verzicht auf sonstige 25,2 %
Privilegien hinzunehmen. 20,7 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Mehrfachnennungen möglich
Junge Führungskräfte legen einen größeren Wert auf die Beibehaltung
ihrer privaten Lebensumstände als die älteren Managergenerationen. Nur
15 Prozent der Generation-Y-Manager sind beispielsweise dazu bereit, für
den nächsten beruflichen Schritt eine räumliche Trennung von der Familie
in Kauf zu nehmen. Einem Wohnortwechsel innerhalb Deutschlands oder
einer Tätigkeit im Ausland – unter Mitnahme ihrer Familie – stehen sie jedoch
etwas offener gegenüber (44,1 Prozent bzw. 41,4 Prozent).
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
20 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT55 % der befragten Manager
sehen eine innovative
Unternehmenskultur
als wichtigste Rahmen-
bedingung beim Job-
wechsel.
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 211. c. Persönliche Zufriedenheit und Wechselbereitschaft
Zufriedenheit der Manager im Raum D–A–CH
ist unverändert hoch.
76,4 Prozent der teilnehmenden Wie zufrieden sind Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Position?
Manager sind mit ihrer aktuellen
beruflichen Position zufrieden
• 2019 • 2018 • 2017
(52,7 Prozent) oder sogar sehr
zufrieden (23,7 Prozent). Im
23,7 %
Vorjahr waren dies vergleichbare sehr zufrieden 21,5 %
23,8 %
77,0 Prozent.
52,7 %
zufrieden 55,5 %
54,0 %
18,7 %
weniger zufrieden 17,8 %
17,6 %
4,9 %
unzufrieden 5,2 %
4,6 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Zufriedenheit ist am höchsten in der
Medizin/Pharma/Chemie-Branche.
32,5 Prozent der Manager aus der Wie zufrieden sind Sie in Ihrer jetzigen beruflichen Situation?
Branche Medizin/Pharma/Chemie Ich bin sehr zufrieden.
sind sehr zufrieden, gefolgt von den
Industrie-Managern (25,5 Prozent) • Industrie
21,5 %
und den Führungskräften aus 25,5 % • Finanzdienstleistungen
dem Bereich Konsumgüter/Handel 22,4 % 20,0 %
• Konsumgüter/Handel
(24,8 Prozent). • Unternehmensberatung/Wirtschaftsprüfung
21,7 % • Telekommunikation/Medien/Technologie
24,8 %
• Medizin/Pharma/Chemie
• Automobil
32,5 % 23,6 %
• öffentlicher Sektor/Not for Profit
19,4 %
• Energieversorger
22 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT4 von 10 Managern sind wechselbereit.
Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb Obwohl leicht gesunken, ist auch in
der nächsten Monate wahrscheinlich. diesem Jahr wieder jeder 4. Manager
(40,7 Prozent) dazu bereit, seinen
• 2019 • 2018 • 2017
Job zu wechseln. 35,3 Prozent der
Manager sind bezüglich eines Wech-
40,7 %
trifft zu 42,5 % sels eher unentschieden – ein Anteil,
40,3 %
der über die letzten Jahre kontinuier-
35,3 % lich gestiegen ist. Der Anteil derer,
unentschieden 33,4 %
31,1 % die einen Wechsel ausschließen, ist
24,0 % hingegen erneut auf nun 24,0 Pro-
trifft nicht zu 24,1 %
28,6 %
zent gesunken.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
Wechselbereitschaft in der
Automobilbranche am höchsten.
Ein Wechsel meiner beruflichen Position ist innerhalb Im Branchenvergleich ist die Wech-
der nächsten Monate wahrscheinlich. selbereitschaft am höchsten in der
derzeit krisengeschüttelten Auto-
• Industrie mobilbranche (51,1 Prozent), gefolgt
43,1 % 39,1 % • Finanzdienstleistungen von der TMT-Branche (48,4 Prozent)
33,3 % 35,8 % • Konsumgüter/Handel und dem Bereich Konsumgüter/
• Unternehmensberatung/Wirtschaftsprüfung Handel (43,3 Prozent). Die Unterneh-
43,3 % • Telekommunikation/Medien/Technologie mensberater wollen am wenigsten
51,1 % • M edizin/Pharma/Chemie wechseln.
33,1 % • Automobil
40,0 % • öffentlicher Sektor/Not for Profit
48,4 %
• Energieversorger
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 231. c. Persönliche Zufriedenheit und Wechselbereitschaft
Beim Branchenwechsel haben Manager vor allem
verwandte Segmente ihrer jetzigen Branche im Visier.
Die Bereitschaft der Manager zu Welche Branche würde für Sie bei einem potenziellen Wechsel infrage kommen?*
einem Branchenwechsel ist in den Betrachtung für die 3 größten Branchen:
drei hier betrachteten Branchen
• Industrie • Finanzdienstleistungen • Konsumgüter/Handel
Industrie, Finanzdienstleistungen
und Konsumgüter/Handel relativ
Industrie (z. B. Maschinen- und
hoch (siehe untere Grafik). Anlagenbau, Bauindustrie)
Technologie
Dabei sind die Zielbranchen meist Unternehmensberatung
mit der jetzigen Branche eng ver- Automobil
wandt. Manager aus der Industrie
Medizin/Healthcare
(nebenstehend in Dunkelblau)
Private Equity
würden zum Beispiel vor allem in
andere Industriesegmente wie den Konsumgüter
Maschinen- und Anlagenbau und Handel
in den Automobil- oder Chemie Pharma
sektor wechseln. Manager aus dem
Venture Capital
Bereich Finanzdienstleistungen
Telekommunikation
(nebenstehend in Grün) würden
insbesondere in die Bereiche Finanz- Sport
beratung, Banken, Versicherungen Energieversorger
oder FinTech wechseln. Biotech
Medien/Entertainment
Die junge Generation Y würde vor
Chemie
allem in die noch jungen, technolo-
Not for Profit
gieaffinen Branchen wie FinTech,
Biotech, Medien/Entertainment oder FinTech
Technologie wechseln (ohne Abbil- öffentlicher Sektor
dung). Die Generation der Baby- Ich bin generell offen für
alle Branchen.
boomer zeigt überdurchschnittliches Banken
Interesse an den Branchen Unter-
Versicherungen
nehmensberatung, Private Equity
und dem Not-for-Profit-Bereich. Finanzberatung
Wirtschaftsprüfung
*Zu diesem Thema wurden für jede Branche jeweils 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
die Manager befragt, die zu einem Branchenwechsel
bereit sind. Mehrfachnennungen möglich
Was sind Sie bereit, für Ihren nächsten beruflichen Schritt zu investieren?
Ich bin bereit, in eine andere Branche zu wechseln.
Industrie 92,8 %
Finanzdienstleistungen 83,8 %
Konsumgüter/Handel 91,7 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
24 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITZweifel an der Innovations- und Zukunftsfähigkeit des jetzigen
Arbeitgebers erreichen höchsten Wert seit Erhebung.
Warum ist ein Wechsel für Sie wahrscheinlich?* Die Top-Wechselgründe der Manager
sind unverändert die fehlende be-
• 2019 • 2018 • 2017 rufliche Perspektive (48,1 Prozent)
und die geänderten strategischen
Mir fehlt die berufliche Perspektive in meiner jet- 48,1 % Rahmenbedingungen in ihrem
zigen Position/meinem jetzigen Unternehmen. 51,0 %
Ich möchte den nächsten Karriereschritt machen. 54,6 % Unternehmen (45,7 Prozent). Die
Die Rahmenbedingungen in meinem Unter- 45,7 % Zweifel an der Innovations- und
nehmen haben sich geändert/ich habe eine
andere Auffassung von der weiteren strate
48,6 % Zukunftsfähigkeit des Arbeitgebers
gischen Ausrichtung. liegen auf Rang 3, erreichen in
Ich habe Zweifel an der Innovations- 43,0 %
und Zukunftsfähigkeit meines jetzigen 38,2 % diesem Jahr jedoch 43,0 Prozent
Arbeitgebers. 40,4 % und sind damit der einzige Wechsel-
Ich fühle mich und meine Arbeit nicht
26,7 % grund, dessen Bedeutung erheblich
30,8 %
ausreichend wertgeschätzt. 38,9 % gestiegen ist (+ 4,7 Prozentpunkte
21,4 %
gegenüber dem Vorjahr).
Die Arbeitsinhalte machen mir keine Freude 27,6 %
(mehr)/fordern mich nicht (mehr) genügend. 38,9 %
Neu abgefragt haben wir an dieser
18,8 %
Ich plane einen Bereichs-/Funktionswechsel. Stelle einen geplanten Bereichs-/
ich strebe eine neue Rolle an.**
Funktionswechsel sowie eine geringe
Ich möchte eine höhere Sinnhaftigkeit
11,1 % Bindung an den derzeitigen Arbeit-
18,1 %
in meiner Arbeit verwirklichen. geber. Beide Optionen sind jedoch
Ich habe eine eher geringe Bindung an nur für wenige Manager – 18,8 Pro-
10,6 %
meinen derzeitigen Arbeitgeber/ich nutze zent bzw. 10,6 Prozent – ein
meine Chancen im Markt, wenn sie sich
bieten.** Wechselgrund.
Meine jetzige Position passt nicht (mehr) 10,4 %
zu meiner aktuellen Lebenssituation/ 12,2 %
präferierten Work-Life-Integration. 17,3 %
9,9 %
Ich verdiene zu wenig in meiner 11,5 %
jetzigen Position. 15,0 %
Meine aktuelle Position ist durch den Trend 4,9 %
zu flacheren Hierarchien oder neuen 6,2 %
Organisationsformen gefährdet.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
**Neue Antwortmöglichkeiten in diesem Jahr. Maximal 3 Nennungen möglich
*Zu diesem Thema wurden befragt:
24,0 %
40,7 %
Führungskräfte, die einen Wechsel für wahrscheinlich halten
35,3 %
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 251. c. Persönliche Zufriedenheit und Wechselbereitschaft
Mehr als zwei Drittel aller Manager haben eine zunehmend
positivere Einstellung zu ihrer Führungsaufgabe.
Hat sich Ihre Einstellung zur Rolle als Manager im Laufe Ihrer Berufstätigkeit gewandelt?
22,9 %
• Ja, und zwar eher zum Positiven
• Ja, und zwar eher zum Negativen
9,5 % 67,6 %
• N ein
Führungskräfte im Raum D–A–CH sind mehrheitlich „Überzeugungstäter“: 67,6 Prozent der Manager mit teils
langjähriger Führungstätigkeit blicken auf positive Führungserfahrungen zurück. Nur 9,5 Prozent der Führungs-
kräfte geben an, dass sich ihre Einstellung zur Führungsrolle im Laufe ihrer Berufstätigkeit zum Negativen gewandelt
hat. Bei 22,9 Prozent der Manager hat sich die Einstellung zur Rolle als Manager nicht geändert.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
26 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITMöglichkeit zur Mitgestaltung und persönliche Erfüllung
sind Hauptgründe für die positive Einstellung.
Meine Einstellung hat sich zum Positiven gewandelt, weil …*
… ich insgesamt sehr viel Spaß/
persönliche Erfüllung/Sinnhaftig- 80,3 %
keit aus der Führungsrolle ziehe.
… ich durch die Führungsrolle
mehr Verantwortung über 77,3 %
nehmen, etwas bewirken oder
gestalten kann.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
Mehrfachnennungen möglich
*Zu diesem Thema wurden befragt:
22,9 %
9,5 % 67,6 %
Führungskräfte, deren Einstellung zur Rolle als
Manager sich zum Positiven gewandelt hat
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 271. c. Persönliche Zufriedenheit und Wechselbereitschaft
Interne Politik und Machtspiele sind die Hauptgründe
für eine negative Einstellung.
Meine Einstellung hat sich zum Negativen gewandelt, weil …*
… zu oft interne Machtspiele im Vorder 92,8 %
grund bei Entscheidungen stehen.
… ich zu wenig bewirken oder gestalten 46,9 %
kann/zu wenig Eigenverantwortung habe.
… ich unter Chef-/Eigentümerwechsel 29,9 %
bzw. Umstrukturierung leide.
… ich zu großen Leistungsdruck/ 28,9 %
zu wenig Anerkennung verspüre.
… höherer Rang und Gehalt vor allem
bedeuten, den Kopf für unangenehme 21,1 %
Entscheidungen hinzuhalten.
… sich das Managerimage in der Öffent 15,5 %
lichkeit zum Negativen verändert hat.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Mehrfachnennungen möglich
*Zu diesem Thema wurden befragt:
22,9 %
9,5 % 67,6 %
Führungskräfte, deren Einstellung zur Rolle als
Manager sich zum Negativen gewandelt hat
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
28 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT40 % der befragten Manager halten
eine spürbare Willkommenskultur
bei einem potenziellen Arbeitgeber
für besonders wichtig.
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 291. c. Persönliche Zufriedenheit und Wechselbereitschaft
Die Unternehmens- und Willkommenskultur eines
Unternehmens sind die wichtigsten Rahmenbedingungen
bei einem Jobwechsel.
Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem potenziellen
neuen Arbeitgeber besonders wichtig?
• sehr wichtig • eher wichtig • eher unwichtig • unwichtig
innovationsorientierte Unternehmenskultur 54,5 % 39,7 % 5,5 % 0,3 %
spürbare Willkommenskultur 40,0 % 45,5 % 13,5 % 1,0 %
starke Marktposition (z. B. Reputation, 27,6 % 51,7 % 19,2 % 1,5 %
Wirtschaftskraft)
ortsunabhängiges Arbeiten/Homeoffice 26,3 % 35,2 % 31,9 % 6,6 %
Möglichkeit zu flexibler 25,4 % 35,1 % 30,6 % 8,9 %
Arbeitszeitgestaltung/Teilzeit
Beteiligung am Umsatz/Gewinn 22,8 % 44,3 % 27,5 % 5,4 %
Verpflichtung des Unternehmens 17,7 % 47,5 % 27,5 % 7,3 %
zu Nachhaltigkeit
gute Verkehrsanbindung bzw. 14,9 % 40,8 % 33,1 % 11,2 %
Mobilitätskonzept
individuelle Karriereplanung und 12,4 % 37,6 % 40,7 %
Mentoringprogramm 9,3 %
Gesundheits-/Präventions-/ 7,0 % 33,3 % 46,4 % 13,3 %
Achtsamkeitsangebote
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Wie bereits im Vorjahr ist eine innovationsorientierte Unternehmenskultur die
wichtigste Rahmenbedingung bei einem Wechsel zu einem neuen Arbeit-
geber (54,5 Prozent). Parallel dazu ist für die Führungskräfte aber auch eine
spürbare Willkommenskultur von hoher Bedeutung (40,0 Prozent, Rang 2).
Möglichkeiten zu flexibler Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung spielen
noch für ein Viertel der Teilnehmer eine sehr wichtige Rolle. Individuelle
Mobilitäts-, Karriere- oder Gesundheitsprogramme sind dagegen weniger
entscheidend.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
30 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITFlexible Arbeitsbedingungen sind besonders für Manager
der Generation Y von hoher Bedeutung.
Welche Rahmenbedingungen sind Ihnen bei einem potenziellen Die Manager der Generation Y sind
neuen Arbeitgeber besonders wichtig (sehr wichtig)? in dem Bewusstsein groß geworden,
dass Arbeit von überall und zu jeder
• < 1965 | Babyboomer • 1965–1980 | Generation X • > 1980 | Generation Y
Zeit möglich ist. Dies zeigt sich an
der herausragenden Bedeutung
57,8 %
innovationsorientierte Unternehmenskultur 54,7 % von flexiblen Arbeitsbedingungen
47,1 % für diese Generation. 39,9 Prozent
40,6 % wünschen sich eine flexible Arbeits-
spürbare Willkommenskultur 39,8 %
39,7 % zeitgestaltung/Teilzeit, 38,2 Prozent
27,9 % möchten gern ortsunabhängig/im
starke Marktposition (z. B. Reputation,
Wirtschaftskraft)
27,4 % Homeoffice arbeiten. Von den Baby-
26,2 %
boomern beispielsweise wünschen
19,1 %
ortsunabhängiges Arbeiten/Homeoffice 26,4 % sich nur 18,4 Prozent bzw. 19,1 Prozent
38,2 %
diese Flexibilität.
18,4 %
Möglichkeit zu flexibler 25,0 %
Arbeitszeitgestaltung/Teilzeit 39,9 %
22,0 %
Beteiligung am Umsatz/Gewinn 23,2 %
23,2 %
15,9 %
Verpflichtung des Unternehmens zu 18,4 %
Nachhaltigkeit 15,8 %
12,2 %
gute Verkehrsanbindung bzw. 14,6 %
Mobilitätskonzept 21,7 %
5,2 %
individuelle Karriereplanung und 11,9 %
Mentoringprogramm 27,9 %
7,1 %
Gesundheits-/Präventions-/ 7,2 %
Achtsamkeitsangebote 5,5 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 311. d. Persönliches Karriereziel
Der Karriereehrgeiz steigt über alle Managergenerationen
deutlich an.
Der Wille zur stetigen beruflichen Welche Aussage trifft auf die Zielsetzung Ihrer beruflichen Laufbahn zu?
Weiterentwicklung ist in den letzten
drei Jahren deutlich gestiegen. • I ch möchte stetig weiter aufsteigen und das Maximum in meiner Karriere erreichen.
62,7 Prozent der Führungskräfte • Ich bin zufrieden mit der Hierarchieebene/Verantwortung, die ich aktuell erreicht habe.
• Ich würde auch einen Schritt zurückgehen und weniger (Führungs-)Verantwortung tragen.
wollen stetig weiter aufsteigen und
das Maximum in ihrer Karriere errei-
chen. Dabei ist der zunehmende 2019 62,7 % 28,3 % 9,0 %
Karriereehrgeiz über alle drei Mana-
2018 51,2 % 39,9 % 8,9 %
gergenerationen hinweg zu beob-
achten. 2017 45,2 % 46,0 % 8,8 %
Der Anteil der Manager, die mit der 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
erreichten Position auf der Karriere
leiter zufrieden sind, hat sich parallel
Ich möchte stetig weiter aufsteigen und das Maximum in meiner Karriere erreichen.
dazu zurückentwickelt (von 46,0 Pro-
zent 2017 auf aktuell 28,3 Prozent). • 2019 • 2018 • 2017
Die jeweiligen Manager geben als
Begründung an, dass ihnen die Arbeit 90 %
82,9 %
79,8 %
in der jetzigen Position große Freude 80 % 76,9 %
macht und sich ihre persönliche 70 % 63,1 %
Work-Life-Integration in der richtigen 60 %
Balance befindet. 50,0 % 48,7 % 50,3 %
50 %
40 % 34,0 %
Managern, die eher einen Schritt 29,2 %
30 %
zurückgehen würden (9,0 Prozent),
20 %
sind Einfluss und Macht nicht (mehr)
so wichtig oder ihre jetzige Position 10 %
erfordert ihnen zu viel politisches 0%
Taktieren. < 1965 Babyboomer 1965–1980 > 1980 Generation Y
Generation X
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
32 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITDas Verständnis von Karriere verschiebt sich: Statt des reinen
Aufstiegs sind heute auch herausfordernde Inhalte wichtig.
Das Maximum in meiner Karriere zu erreichen heißt für mich …* Gefragt nach den konkreten
Karrierezielen, geben 65,6 Prozent
• 2019 • 2018 • 2017 der karriereorientierten Manager
an, kontinuierlich neue inhaltliche
… kontinuierlich neue inhaltliche
65,6 % Herausforderungen annehmen zu
Herausforderungen anzunehmen.** wollen. Damit hat die inhaltliche
… eine Top-Managementposition 62,6 %
Perspektive als Karriereziel, die wir
(Vorstands- oder Geschäftsführungs-
ebene) in einem erfolgreichen mittel-
68,6 % in diesem Jahr erstmalig als Ant-
58,2 %
ständischen Unternehmen innezuhaben. wortmöglichkeit angeboten haben,
45,4 %
… in eine (Mit-)Gesellschafterrolle 48,4 % das Ziel einer Top-Management
einzutreten. 33,4 % position in einem erfolgreichen
… eine Top-Managementposition 39,2 % mittelständischen Unternehmen
(Vorstands- oder Geschäftsführungs- 41,3 %
ebene) in einem Großunternehmen/ 41,3 % von der Spitzenposition verdrängt.
Konzern innezuhaben.
32,7 %
… eine möglichst hohe Vergütung 37,4 %
zu erzielen. 21,9 %
… eine leitende Funktion (Bereichs-/ 33,1 %
Abteilungsleitungsebene) in einem 39,8 %
Großunternehmen/Konzern innezuhaben. 28,4 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
**Neue Antwortmöglichkeit in diesem Jahr. Mehrfachnennungen möglich
*Zu diesem Thema wurden befragt:
9,0 %
8,9 %
51,2 %
28,3 % 62,7 %
39,9 %
2019
Führungskräfte, die das Maximum in ihrer Karriere erreichen wollen
2018
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEIT | MANAGER-BAROMETER 2019/20 331. d. Persönliches Karriereziel
Frauen sind ehrgeiziger als Männer. Den Karriereaufstieg machen
sie noch stärker an inhaltlichen Herausforderungen fest.
Weibliche Führungskräfte zeigen Betrachtung nach Geschlecht: Welche Aussage trifft auf die Zielsetzung Ihrer
sich in diesem Jahr sogar karriere beruflichen Laufbahn zu?
ehrgeiziger als ihre männlichen 67,4 %
70 % 61,8 % • Männer
Kollegen: 67,4 Prozent der Frauen –
• Frauen
im Vergleich zu 61,8 Prozent der 60 %
Männer – wollen das Maximum in 50 %
ihrer Karriere erreichen. 40 %
29,3 %
30 % 23,5 %
3 von 4 Frauen haben dabei das Top-
20 %
Ziel, kontinuierlich neue inhaltliche 8,9 % 9,1 %
Herausforderungen anzunehmen 10 %
(76,3 Prozent gegenüber 64,3 Pro- 0%
zent unter den männlichen Führungs- Ich möchte Ich bin Ich würde
stetig weiter zufrieden mit auch einen
kräften). Männer hingegen streben aufsteigen der Hierar Schritt
und das chieebene/ zurückgehen
deutlich öfter als ihre Kolleginnen Maximum Verantwor und weniger
in meiner tung, die ich (Führungs-)
eine Top-Managementposition in ei- Karriere momentan Verantwor
nem mittelständischen Unternehmen erreichen. habe. tung tragen.
(63,7 Prozent gegenüber 56,9 Pro-
zent) oder eine (Mit-)Gesellschaf- Betrachtung nach Geschlecht: Das Maximum in meiner Karriere zu erreichen
terrolle (46,9 Prozent gegenüber heißt für mich …
33,1 Prozent) an.
76,3 %
80%
70 % 64,3 % 63,7 % • Männer
56,9 % • Frauen
60 %
46,9 %
50 %
39,5 % 38,8 %
40 % 33,1 % 33,8 % 33,3 % 33,1 %
26,3 %
30 %
20 %
10 %
0%
... kontinuier … eine ... in eine … eine … eine … eine
lich neue Top-Manage (Mit-) Top-Manage möglichst leitende
inhaltliche mentposition Gesellschaf mentposition hohe Funktion
Herausforde (Vorstands- terrolle (Vorstands- Vergütung zu (Bereichs-/
rungen oder einzutreten. oder erzielen. Abteilungs
anzunehmen. Geschäftsfüh Geschäftsfüh leitungsebe
rungsebene) rungsebene) ne) in einem
in einem in einem Großunter
erfolgreichen Großunter nehmen/
mittelstän nehmen/ Konzern
dischen Konzern innezuhaben.
Unternehmen innezuhaben.
innezuhaben.
Mehrfachnennungen möglich
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
34 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | PERSÖNLICHE MOTIVATION, EINSATZBEREITSCHAFT UND ZUFRIEDENHEITIV.
Ergebnisse des
Odgers Berndtson
Executive Panels
2. Erfahrungen mit
Künstlicher Intelligenz
Unter Künstlicher Intelligenz (KI) versteht
man die Nachbildung bestimmter Aspekte
menschlicher Intelligenz mithilfe von
Computersystemen, zum Beispiel durch
Anwendungen wie Sprach- und Bild-
erkennung, Avatare in der Kundenberatung,
Roboter in der Produktion oder Experten-
systeme.“
MANAGER-BAROMETER 2019/20 352. Künstliche Intelligenz
Rund drei Viertel aller Führungskräfte stehen den Verän
derungen, die von KI zu erwarten sind, positiv gegenüber.
Wie nehmen Sie persönlich die aktuellen Veränderungsprozesse/die Debatte um KI wahr?
positiv/aufgeschlossen 74,3 %
mit gemischten Gefühlen 23,7 %
negativ/eher skeptisch/mit Sorge 2,0 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Die große Mehrheit der Führungskräfte begegnet dem Thema KI positiv und aufgeschlossen. Knapp ein Viertel
hat eher gemischte Gefühle, nur 2 Prozent sehen KI mit großer Sorge. Diese breite Zustimmung ist für die Unter-
nehmen erfreulich, denn für die erfolgreiche Einführung und Anwendung von KI sind offene, motivierte Führungs-
kräfte essenziell wichtig. Die positive Einschätzung der Manager ist jedoch auch vor dem Hintergrund der bisher
geringen Marktreife und Erfahrung mit KI-Anwendungen zu sehen.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
36 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | KÜNSTLICHE INTELLIGENZDie Optimierung von Prozessen und der Wegfall repetitiver
Aufgaben werden als die größten Vorteile von KI angesehen.
Welche Vorteile/Chancen von KI sehen Sie für Ihr Unternehmen? Die Hälfte aller Manager sieht die
Prozessoptimierung und die damit
• trifft stark zu • t rifft eher zu • trifft eher weniger zu • trifft gar nicht zu • weiß nicht verbundenen Effizienzgewinne als
die wichtigsten Vorteile durch Einsatz
Prozessoptimierung/ 49,9 % 39,6 % 7,1 %
2,5 % von KI (49,9 Prozent). 35,8 Prozent
Effizienzgewinne 0,9 %
nehmen den Wegfall von repetitiven
weniger repetitive Aufgaben/ 4,5 %
mehr Raum für kreative 35,8 % 42,4 % 15,9 % 1,4 % Aufgaben und damit mehr Raum
Aufgaben
für kreative Aufgaben als wesent
8,2 %
besserer Kundenservice 24,6 % 40,4 % 23,4 % 3,4 % lichen Vorteil von KI-Anwendungen
innovative Produktideen/ 8,9 % wahr. Deutlich weniger Manager
23,6 % 35,9 % 29,5 % 2,1 %
Anwendungen sehen Verbesserungen beim Kunden-
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
service (24,6 Prozent) oder bei
neuen Produktideen (23,6 Prozent) –
was vor allem in der erst geringen
Marktdurchdringung von KI-Anwen-
dungen begründet liegt.
Die Manager der Generation Y sehen die Chancen
durch die Umsetzung von KI am deutlichsten.
Welche Vorteile/Chancen von KI sehen Sie für Ihr Unternehmen (sehr stark)? 58,7 Prozent der Manager der
Generation Y halten Prozessopti-
• < 1965 | Babyboomer • 1965–1980 | Generation X • > 1980 | Generation Y mierung für den wichtigsten Vorteil
bei der Einführung von KI, gegen-
70 % über 49,9 Prozent der Manager der
58,7 % Generation X und 44,6 Prozent der
60 %
49,9 % Babyboomer. Auch die anderen
50 % 44,6 % Vorteile werden von den jüngeren
39,0 %
40 % 37,1 % Managern deutlicher gesehen als
28,8 % 23,0 % von ihren älteren Kollegen.
30 % 27,2 %
25,1 % 23,4 %
22,9 % 23,2 %
20 %
10 %
0%
Prozess weniger besserer innovative
optimierung/ repetitive Kundenservice Produktideen/
Effizienz Aufgaben/ Anwendungen
gewinne mehr Raum
für kreative
Aufgaben
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ | MANAGER-BAROMETER 2019/20 372. Künstliche Intelligenz
Skeptische Führungskräfte fürchten vor allem
Sicherheits- und Haftungsrisiken.
Die geringe Anzahl von Managern, Welche Nachteile/Risiken von KI sehen Sie für Ihr Unternehmen?
die KI skeptisch gegenüberstehen,
sieht vor allem Sicherheits- und • trifft stark zu • trifft eher zu • trifft eher weniger zu • t rifft gar nicht zu • weiß nicht
Haftungsrisiken (18,4 Prozent trifft
Sicherheits- und Haftungs
stark zu/44,9 Prozent trifft eher risiken (Softwarefehler, 18,4 % 44,9 % 27,4 % 7,2 % 2,1 %
zu) sowie eine zunehmende Kont- Cyberangriffe etc.)
rolle/Überwachung (12,1 Prozent/ zunehmende Kontrolle/ 12,1 % 33,2 % 36,3 % 16,2 % 2,2 %
Überwachung
33,2 Prozent) durch die Nutzung
Entmenschlichung in der 9,1 % 25,8 % 40,5 % 22,7 % 1,9 %
von KI. Die Entmenschlichung in Zusammenarbeit
Unternehmen (9,1 Prozent/25,8 Pro-
Jobverluste 6,9 % 26,5 % 45,4 % 19,7 % 1,5 %
zent) oder Jobverluste (6,9 Prozent/
26,5 Prozent) werden eher weniger 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
befürchtet.
Manager sehen veränderte Jobprofile durch KI,
teilen die Sorge um Jobverluste jedoch nicht.
Die in der öffentlichen Diskussion Wie schätzen Sie die Auswirkungen von KI für Ihren Unternehmensbereich
vielfach geäußerte Befürchtung, dass in den nächsten 5 Jahren ein?
KI viele Jobs überflüssig machen
• trifft stark zu • trifft eher zu • trifft eher weniger zu • t rifft gar nicht zu • weiß nicht
wird, teilen die Manager im Raum
D–A–CH nicht. Lediglich 10,5 Prozent
KI lässt völlig neue Job- 2,5 %
erwarten einen verstärkten Verlust profile entstehen.
37,5 % 49,3 % 9,7 %
1,0 %
von Jobprofilen durch die Einführung KI wird die heutigen 3,5 %
von KI-orientierten Anwendungen. Jobprofile verändern und 33,0 % 51,0 % 12,0 %
0,5 %
neues Know-how verlangen.
37,5 Prozent gehen davon aus, dass KI wird viele Jobprofile 10,5 % 32,6 % 44,1 % 11,7 % 1,1 %
durch KI völlig neue Jobprofile überflüssig machen.
KI wird keine grundsätz
entstehen werden. 33,0 Prozent sind lichen Auswirkungen auf die 5,5 % 16,2 % 22,4 % 52,2 % 3,7 %
der Meinung, dass KI die heutigen heutigen Jobprofile haben.
Jobprofile verändern und neues 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Know-how verlangen wird.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
38 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | KÜNSTLICHE INTELLIGENZZwei Drittel der Manager erwarten eine deutliche
Veränderung ihrer Führungsrolle durch KI.
Wie schätzen Sie die Auswirkungen von KI auf Ihre Rolle als Führungskraft in den nächsten 5 Jahren ein?
1,0 %
• K
I wird meine heutige Führungsrolle verändern
32,8 % und neues Know-how verlangen.
• K
I wird keine grundsätzlichen Auswirkungen auf
66,2 % meine heutige Führungsrolle haben.
• K
I wird meine heutige Führungsrolle weitgehend
überflüssig machen.
66,2 Prozent der Manager gehen davon aus, dass KI ihre heutige Rolle als Führungskraft verändern und neues
Know-how verlangen wird. Knapp ein Drittel (32,8 Prozent) der Manager sieht keine grundsätzlichen Auswirkungen
auf ihre heutige Führungstätigkeit. Dass ihre Führungsrolle durch KI-Anwendungen weitgehend überflüssig wird,
nehmen die wenigsten Manager an.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ | MANAGER-BAROMETER 2019/20 39Rund drei Viertel aller
Führungskräfte stehen
den Veränderungen,
die von KI zu erwarten
sind, positiv gegenüber.“
40 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | KÜNSTLICHE INTELLIGENZ2. Künstliche Intelligenz
In den Unternehmen gibt es erste Ansätze und Pilotprojekte von
KI. Ein Drittel der Manager ist selbst an der Umsetzung beteiligt.
Inwieweit wird KI in Ihrem Unternehmen bereits umgesetzt? In 60 Prozent der Unternehmen
kommt KI bereits zum Einsatz –
nicht flächendeckend, jedoch
KI spielt in meinem Unter-
nehmen bisher keine/eine 39,3 % gezielt in ausgewählten Teilberei-
untergeordnete Rolle. chen oder in Pilotprojekten. Ein
Es gibt KI-Pilotprojekte zum
Einstieg/Lernen, aber noch wenig/ 29,4 % Drittel der teilnehmenden Manager
keine praktische Umsetzung. hat dabei eigene Erfahrungen aus
KI wird in einigen Anwendungen 22,8 % KI-Projekten. In knapp 40 Prozent
gezielt eingesetzt.
aller Unternehmen spielt KI bisher
KI wird in meinem Unternehmen
eingesetzt, aber ich kenne den 5,1 % keine oder eine untergeordnete
Stand der Umsetzung nicht. Rolle.
KI wird in vielen Unternehmens
bereichen/flächendeckend 3,4 %
eingesetzt.
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 %
Ich bin selbst an der Umsetzung von KI beteiligt.
34,3 %
• Ja
65,7 %
• N ein
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ | MANAGER-BAROMETER 2019/20 412. Künstliche Intelligenz
Bei der Vorbereitung ihrer Unternehmen auf KI sehen
Führungskräfte noch Potenzial.
Wie hat sich Ihr Unternehmen für die Umsetzung von KI gerüstet?
• t rifft stark zu • t rifft eher zu • trifft eher weniger zu • t rifft gar nicht zu • weiß nicht
Es wurden organisatorische Veränderungen umgesetzt 13,6 % 34,8 % 27,9 % 20,8 % 2,9 %
(z. B. agile Methoden, Projektteams).
Mein Unternehmen hat eine Strategie zur Nutzung 9,2 % 23,9 % 32,9 % 28,5 % 5,5 %
der Chancen von KI entwickelt.
Neue Mitarbeiter mit dem richtigen Skill Set/ 8,6 % 31,6 % 30,6 % 25,2 % 4,0 %
Know-how werden akquiriert.
Die Unternehmenskultur unterstützt den Wandel durch KI
(z. B. Lern- und Fehlerkultur, Aufgeschlossenheit gegenüber 8,2 % 35,5 % 30,6 % 22,5 % 3,2 %
neuen Technologien).
Mein Unternehmen beschäftigt sich aktiv mit dem ethischen
Umgang und den Risiken von KI (z. B. vorurteilsfreie Daten, 5,8 % 19,0 % 30,4 % 37,5 % 7,3 %
Datenhoheit, Transparenz von Daten und Algorithmen).
Es werden Umschulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen 3,5 % 19,5 % 33,6 % 38,8 % 4,6 %
für die erfahrenen Mitarbeiter angeboten.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Manager halten ihre Arbeitgeber für die Umsetzung von KI noch nicht optimal gerüstet. Handlungsbedarf sehen
die Führungskräfte vor allem bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (lediglich 3,5 Prozent bzw. 19,5 Prozent
stimmen hier stark bzw. eher zu) sowie dem ethischen Umgang mit Daten (lediglich 5,8 Prozent bzw. 19,0 Prozent
Zustimmung). Organisatorische, strategische und kulturelle Anpassungen im Hinblick auf KI nehmen die Teilnehmer
sehr wohl in ihren Unternehmen wahr, sehen aber auch hier noch Nachholbedarf.
Executive Panel von Odgers Berndtson,
n = 2.344 Führungskräfte
42 MANAGER-BAROMETER 2019/20 | KÜNSTLICHE INTELLIGENZSie können auch lesen
