DEMOGRAFIE 2020 Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen - Odgers Berndtson
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
DEMOGRAFIE 2020 Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen Claudia Scheuvens
VORWORT INHALT
Kommentar 4
Dr. Ursula von der Leyen
Bundesministerin für
Arbeit und Soziales
1. Anlass und Zielsetzung 5
der Studie
1.1 Zielsetzung 5
Der seit langem absehbare demo-
grafische Wandel ist nun Realität 1.2 Hinweise zur Methodik 5
geworden: Die deutschen Unterneh-
men sehen sich mit dramatischen
Veränderungen in der Verfügbarkeit 1.3 Statistik der befragten
von Führungskräften konfrontiert. Unternehmen 6
Offene Positionen können häufig
nicht mehr adäquat besetzt werden.
Durch Hochschulabsolventen alleine 1.4 Management Summary 8
lässt sich die Nachfrage längst nicht
mehr decken, vielmehr sind zusätz-
liche Maßnahmen unverzichtbar.
Nachdem wir bereits im Jahr 2006
eine Befragung in deutschen Un-
ternehmen durchgeführt hatten,
war Zielsetzung unserer aktuellen
Befragung zu erfahren, wie die
Unternehmen sich auf diese Ver-
änderungen eingestellt haben.
Gleichzeitig wollen wir Praxisbei-
spiele vorstellen, von denen andere
Unternehmen nutznießen können.
Unsere Ergebnisse zeigen, dass
die Verantwortlichen in den Unter-
nehmen zwar begonnen haben, sich
mit dem demografisch bedingten
Führungskräftemangel zu beschäf-
tigen. Die bisher ergriffenen Maß-
nahmen erscheinen allerdings weder
konsequent noch umfassend genug,
um ihm wirkungsvoll zu begegnen.
Claudia Scheuvens
Partner2. Demografischer 10 3.2 Rekrutierung, Förderung 23
Wandel bei und längere Beschäftigung
älterer Führungskräfte
Führungskräften
Experteninterview:
«Flexibilität und Belastbarkeit
2.1 Entwicklung des Führungskräfte- 10 sind keine Frage des Alters»
potenzials in Deutschland Dr. Karl-Heinz Schrödl
Senior Vice President
Corporate Human
2.2 Situation und Problembewusst- 12 Resources Management,
sein in den Unternehmen Robert Bosch GmbH
Experteninterview:
«Sprengsatz für den 3.3 Ausbau des Anteils 28
deutschen Arbeitsmarkt» weiblicher Führungskräfte
PD Dr. Hilmar Schneider
Direktor Arbeitsmarktpolitik, Experteninterview:
IZA Forschungsinstitut «Mehr Frauen in
zur Zukunft der Arbeit GmbH Leuchtturmpositionen»
Kathrin Menges
Mitglied des Vorstands,
3. Maßnahmen zur Lösung 19 Henkel AG & Co. KGaA
des demografisch
bedingten Führungs- 3.4 Rekrutierung und Förderung 34
kräftemangels ausländischer Führungskräfte
Experteninterview:
3.1 Rekrutierung und 19 «Über den nationalen
Förderung von Tellerrand hinausblicken und
Nachwuchsführungskräften ungewöhnliche Wege gehen»
Alexandra Michels
Experteninterview: Senior Vice President
«Brüche zu Brücken machen» Global Human Resources,
Mechthilde Maier Fresenius Kabi AG
Senior Vice President
Group Diversity Management,
Deutsche Telekom AG 4. Fazit 38
3Kommentar
Dr. Ursula von der Leyen
Bundesministerin
für Arbeit und Soziales
Woher kommen die Führungskräfte Eine neue Offenheit ist auch da Entschiedeneres Handeln ist über-
von morgen? Die Antwort auf diese nötig, wo wir hochqualifizierten fällig: Es darf keine gläserne Decke
Frage wird mit darüber entscheiden, Zuwanderern gleichermaßen mehr geben, die dazu führt, dass
ob es gelingt, unsere älter werdende den Weg in unsere Betriebe und die deutsche Wirtschaft unter ihren
Gesellschaft fit zu machen für die in unsere Gesellschaft ebnen Möglichkeiten bleibt, während top-
Zukunft. Denn der Demografische müssen. Dafür arbeite ich in der qualifizierte und motivierte Frauen
Wandel führt zu dramatischen Bundesregierung Tag für Tag. ins Ausland abwandern.
Veränderungen am Arbeitsmarkt:
Bis 2025 werden wir über sechs Doch nicht nur die Politik ist ge- Auch das Bild des Alters ist inzwi-
Millionen Menschen im erwerbs- fordert. Die Unternehmen selbst schen im Wandel. Angebote zur
fähigen Alter weniger haben. Bereits stehen in der Verantwortung, Stärkung der physischen und psychi-
jetzt spüren die Unternehmen den tatkräftig anzupacken, um bisher schen Gesundheit gewinnen für die
zunehmenden Fachkräftemangel ungenutzte Potenziale zu heben. Personaler an Bedeutung, gerade
in bestimmten Branchen. Und wo Die Studie «Demografie 2020» vor dem Hintergrund der verlänger-
heute der Nachwuchs fehlt, können liefert spannende Antworten auf ten Lebensarbeitszeit. Mit altersge-
morgen auch die Chefetagen nicht die Frage, wie die 500 größten mischten Teams wird der Wissens-
mehr kompetent besetzt werden. deutschen Unternehmen dem transfer verbessert. Noch immer
drohenden Führungskräfteman- unterstellen viele Konzerne ihren
Die gute Nachricht ist: Wir können gel begegnen. älteren Führungskräften aber eine
gegensteuern und unser Arbeits- geringere Flexibilität und mentale
kräftepotenzial deutlich steigern. Demnach ist der Anteil an weib- Belastbarkeit. Diese Vorurteile ge-
Mit einer besseren Vereinbarkeit lichen Führungskräften in den hören endlich über Bord geworfen.
von Familie und Beruf erleichtern befragten Unternehmen in den
wir den (Wieder-)Einstieg in den vergangenen Jahren gestiegen. Nachholbedarf offenbart die Studie
Job insbesondere für Männer und Manche Unternehmen haben er- auch beim Thema ausländische
Frauen, die beides wollen: Kinder kannt: Gemischte Führungsteams Führungskräfte. Derzeit bemühen
und Karriere. erhöhen den Unternehmenserfolg. sich viele Betriebe kaum, Spitzen-
Flexible Arbeitszeitmodelle mit kräfte aus dem Ausland zu gewin-
Auch bei den älteren Beschäftigten Karrierestrategien, Hilfe bei der nen. Allerdings gibt es Lichtblicke:
heißt es umdenken. Sie verfügen Kinderbetreuung und frauenspe- Die Unternehmen, die bereits um
oft über enormes Fachwissen und zifische Netzwerke sind auf dem hochqualifizierte Zuwanderer wer-
jahrlange Betriebserfahrung. Wenn Vormarsch. Diese Unternehmen ben, bieten diesen oft auch prak-
wir sie fordern und in ihre Fort- haben verstanden, wie sie sich tische Unterstützung bei Umzug,
bildung investieren, bleiben geistige rechtzeitig positionieren und Behördenkontakten sowie bei der
Beweglichkeit, Innovationskraft agieren modern, flexibel, nach- Integration der Familien. Das ist ein
und Kreativität bis ins hohe Alter haltig. Das ist der richtige Weg. erster Beitrag zu der Willkommens-
erhalten. Allerdings bleibt in den meisten kultur, die wir brauchen.
Großkonzernen die oberste
Managementebene weiter ein Ich wünsche Ihnen interessante
abgeschotteter Zirkel. Hier fehlen Einblicke und Anregungen beim
die Frauen nach wie vor. Ver- Lesen. Ergreifen Sie die Chancen
schiedene, unabhängige Studien für eine zukunftsfeste Einstellungs-
zeigen, dass solche Monokulturen und Personalpolitik.
dem Unternehmen schaden.
41. ANLASS UND ZIELSETZUNG
DER STUDIE
1.1 ZIELSETZUNG
Bis zum Jahr 2020 wird sich Diesen und weiteren Fragen sind
der Anteil der über 50-jährigen wir mit der vorliegenden Studie auf
Führungskräfte drastisch erhöhen. den Grund gegangen und haben die
Während heute nur ein Viertel aller 500 größten deutschen Unterneh-
Führungskräfte älter als 50 Jahre ist, men zum demografisch bedingten
wird in acht bis zehn Jahren bereits Führungskräftemangel befragt.
ein Drittel dieser Alterskategorie
angehören. Gleichzeitig wird sich Nachdem wir bereits im Jahr
aufgrund des geringeren Angebots 2006 zusammen mit dem IZA,
der «War for Talent» bei den Jünge- Forschungsinstitut zur Zukunft der
ren erheblich verschärfen. Die Unter- Arbeit, die erste Befragung und
nehmen in Deutschland stehen Bestandsaufnahme in deutschen
damit vor einer ernsthaften Heraus- Unternehmen durchgeführt hatten,
forderung, ihre Innovations- und war es Ziel dieser Studie, die Ent-
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. wicklung der vergangenen Jahre
zu dokumentieren sowie konkrete
Wie sind die Unternehmen in Handlungsempfehlungen und
Deutschland auf diese Entwicklung Best-Practice-Beispiele aufzuzeigen,
vorbereitet? Welche Maßnahmen um möglichst viele Unternehmen
haben sie ergriffen, welche planen in Deutschland zur Umsetzung ge-
sie? Welche Strategien haben sich eigneter Lösungen zu animieren.
als gut erwiesen, welche nicht?
1.2 HINWEISE ZUR METHODIK
Befragt wurden die obersten Den Angaben der Unternehmen
Verantwortlichen für den Bereich zu ihren Führungskräften (siehe
Personal der – nach der Anzahl ihrer Kapitel 2.2) wurden die Ergebnisse
Mitarbeiter – 500 größten deutschen unserer ersten Befragung aus
Unternehmen. Als Datengrundlage dem Jahr 2006 soweit möglich
wurde die Hoppenstedt Firmen- gegenüber gestellt.
datenbank herangezogen.
Die vorliegende Befragung
Den strukturierten Online-Frage- wurde anonym im Sommer 2011
bogen mit einer Kombination aus von der GfK SE im Auftrag von
Multiple-Choice-, Single-Choice- Odgers Berndtson durchgeführt.
sowie offenen und halboffenen
Fragen haben 62 Unternehmen
schriftlich oder telefonisch be-
antwortet. Dies entspricht einer
Responsequote von rund 13 %.
51.3 STATISTIK DER
BEFRAGTEN UNTERNEHMEN
Die teilnehmenden Unternehmen Unter «Führungskräften» sind
der Studie sind hinsichtlich der Mitarbeiter mit Budget- und
Anzahl ihrer Beschäftigten breit Personalverantwortung zu verstehen.
gestreut und kommen aus allen
Branchen der privaten Wirtschaft
sowie aus öffentlichen Verwaltun-
gen und Not-for-Profit-Organisa-
tionen. Die statistischen Angaben
stammen von den Unternehmen
selbst und beziehen sich auf ihren
Geschäftsbereich in Deutschland.
Abbildung 1
Befragte Unternehmen
nach Mitarbeiterzahl
> 10.000 26
5.001 bis 10.000 24
2.500 bis 5.000 29
< 2.500 21
in % der Befragten 5 10 15 20 25 30 35
Abbildung 2
Befragte Unternehmen
nach Branchen
Consumer Products & Services 27 %
Financial Services 18 %
Industrial 18 %
Automotive 10 %
Business & Professional Services 10 %
Health Care 5%
Technology 5%
Media & Entertainment 3%
Public Sector & Not for Profit 3%
Energy & Utility 1%
in % der Befragten
6Abbildung 3
Anzahl der Führungskräfte
in den Unternehmen
> 5.000 5
1.001 bis 5.000 6
501 bis 1.000 18
201 bis 500 39
101 bis 200 14
50 bis 100 8
< 50 10
in % der Befragten 10 20 30 40 50
Abbildung 4
Führungskräfte nach
Geschlecht
männlich 78 %
weiblich 22 %
in % der Befragten
71.4 MANAGEMENT SUMMARY
Situation und Entwicklung
der Führungskräfte
in Deutschland
Nach den Berechnungen des IZA,
Das Demografieproblem
Forschungsinstitut zur Zukunft
der Arbeit, tritt die demografische
wird zur Chefsache
Lücke bei Führungskräften spätes-
tens ab dem Jahr 2020 deutlich
zutage. Werden keine kurzfristigen Das Thema «Demografie» ist über-
Gegenmaßnahmen ergriffen, stehen wiegend im Zuständigkeitsbereich
den deutschen Unternehmen dann von Human Resources (HR) an-
20 % weniger Führungskräfte unter gesiedelt, bei 40 % der Befragten
50 Jahren zur Verfügung als heute. jedoch bereits auch direkt auf der
Ebene der Unternehmensführung.
Gleichzeitig geht die überwiegende
Mehrheit der befragten Unterneh- Die Unternehmen sind bereits
men in den nächsten zehn Jahren aktiv (61 %), wenn es um die ver-
von einem steigenden oder gleich- stärkte Anwerbung und Förderung
bleibenden Bedarf an Führungskräf- von Nachwuchsführungskräften
ten aus. Im Befragungsjahr 2006 zur Lösung des demografisch
rechneten noch mehr als ein Drittel bedingten Führungskräftemangels
der Befragten mit einem sinkenden geht. Auch den Anteil weiblicher
Bedarf. Führungskräfte bauen zunehmend
mehr Unternehmen (34 %) mit
Blick auf ihr Demografieproblem
Deutliche Verschiebung der
systematisch aus.
Altersstruktur bei Führungskräften
Nachwuchsführungskräfte und
9 % der Führungskräfte in den be-
Frauen im Fokus – geringe Aktivi-
fragten Unternehmen sind derzeit
älter als 60 Jahre. Die Unternehmen
täten für Ältere und Ausländer
erwarten, dass diese Zahl bis zum
Jahr 2020 deutlich steigen wird:
40 % der Befragten rechnen damit, Ausländische Führungskräfte sind
dass der Anteil der über 60-Jährigen für die Mehrheit der deutschen
bis zum Jahr 2020 zwischen 11 % Unternehmen jedoch noch ein Zu-
und 20 % liegen wird, 18 % gehen kunftsthema, nur 5 % der Unterneh-
sogar von einem Anteil von bis zu men haben bisher entsprechende
30 % aus. Maßnahmen etabliert. Auch bei der
Frage der längeren Beschäftigung
70 % der Unternehmen sehen auf- älterer Führungskräfte sind
grund des demografischen Wandels die Unternehmen äußerst zurück-
Probleme auf sich zukommen. 7 % haltend. Lediglich 10 % der Befrag-
sehen sogar sehr große Probleme. ten sind hier aktiv. Rund ein Fünftel
Als Hauptauswirkung wird der Man- der Unternehmen sieht in den bei-
gel an Führungskräften – sowohl in den Maßnahmenfeldern überhaupt
quantitativer als auch in qualitati- keine Option für die Zukunft.
ver Hinsicht – genannt. Zusätzlich
wird von vielen Unternehmen eine
höhere Fluktuation erwartet.
8Maßnahmen
in den Unternehmen
Bei der Rekrutierung des Füh- Die Mehrheit der Unternehmen
rungsnachwuchses kommen vor sieht Nachteile bei der Beschäfti-
allem klassische Methoden, wie gung von älteren Führungskräf-
die Präsenz auf Messen, das Ange- ten. Dabei gelten eine geringere
bot von Praktika oder die Unter- Flexibilität und Belastbarkeit
stützung akademischer Arbeiten Älterer als die größten Barrieren.
zum Einsatz. Modernere Methoden
wie Talent Management oder die
Vielfältige Hindernisse bei
Nutzung von Internet und
Social Media befinden sich eher
internationaler Rekrutierung
noch der Planungsphase.
Die Erhöhung des Anteils ausländi-
Keine Sonderbehandlung
scher Führungskräfte soll durch eine
stärkere internationale Rekrutierung
für weibliche Führungskräfte
und einen Austausch im Unterneh-
mensverbund sowie die praktische
Statt auf frauenspezifische För- Starthilfe bei Umzug und Behörden
derungen wie Mentoring, Coaching etc. erreicht werden.
oder Netzwerke für Frauen setzen
die Unternehmen zum Ausbau des Die große Mehrheit der befragten
Anteils ihrer weiblichen Führungs- Unternehmen sieht dabei jedoch
kräfte mehr auf praktische Unter- Hindernisse. Vor allem sprachliche
stützungsmaßnahmen wie flexible Probleme, steuer- und sozialrecht-
Arbeitszeitmodelle, Hilfe bei der liche Barrieren, Unterschiede in der
Haushalts- und Kinderbetreuung Arbeits- und Unternehmenskultur
sowie Home-Office-Regelungen. sowie die mangelnde Anerkennung
Zusätzlich soll die gezielte Rekrutie- von Ausbildungs- und akademischen
rung von Frauen für Top-Führungs- Abschlüssen werden hier genannt.
positionen verstärkt werden.
Nur kombinierte
Ältere bieten noch
Lösungswege wirkungsvoll
großes Potenzial
Die Projektionen des IZA zeigen,
Maßnahmen für ältere Führungs- dass der Lösungsweg «Ausbau
kräfte werden derzeit kaum prakti- des Anteils weiblicher Führungs-
ziert. Für die Zukunft sind insbe- kräfte» rein rechnerisch das größte
sondere Angebote zur gesundheit- Potenzial hat, der demografisch
lichen und mentalen Prävention bedingten Verknappung im Mana-
sowie ein stärkerer Wissenstransfer gement entgegenzuwirken. Jedoch
zwischen Alt und Jung geplant. nur durch die Kombination mit dem
Lösungsweg «Längere Beschäftigung
Älterer» kann die Zahl der Führungs-
kräfte bis zum Jahr 2045 auf dem
heutigen Niveau gehalten werden.
92. Demografischer Wandel
BEI FÜHRUNGSKRÄFTEN
2.1 Entwicklung des
Führungskräftepotenzials
in Deutschland
Die folgenden Ausführungen Als Datenbasis für die Altersvertei-
basieren auf der aktuellsten Unter- lung von Fach- und Führungskräften
suchung des IZA Forschungsinsti- dient das Sozioökonomische Panel,
tut zur Zukunft der Arbeit, das die eine jährlich durchgeführte und
Verteilung von Fach- und Führungs- repräsentative Haushaltsbefragung
kräften in den jeweiligen Altersgrup- mit insgesamt über 21.000 Befrag-
pen mit den Jahrgangsstärken auf ten. Die 12. koordinierte Bevölke-
der Grundlage der 12. koordinierten rungsvorausberechnung des Statis-
Bevölkerungsvorausberechnung bis tischen Bundesamtes ist die derzeit
zum Jahr 2050 verknüpft hat. aktuellste Schätzung zur Bevölke-
rungsentwicklung in Deutschland.
Abbildung 5
Fach- und Führungskräfte in Deutschland:
Wenig Frauen und Ältere
Bevölkerungsanteil
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
5
0
5
0
5
0
5
0
5
0
0
5
-2
-3
-3
-4
-5
-6
-7
-8
20
-6
0
-7
-5
-4
Altersgruppe
>8
21
26
31
36
51
56
71
76
61
66
46
41
<
Männer
Frauen
Quelle
IZA Forschungsinstitut zur
Zukunft der Arbeit GmbH, Bonn, 2011
10Die heutige Altersverteilung von Die Aufstiegschancen für jüngere
Fach- und Führungskräften zeigt Führungskräfte scheinen sich dem-
eine nach wie vor hohe Dominanz nach bereits deutlich verbessert zu
der Männer sowie eine äußerst ge- haben. Davon profitieren bislang
ringe Erwerbstätigkeit der Alters- allerdings in erster Linie die Männer.
gruppe über 65 Jahren. Im Durch- Ab einem Alter von 55 Jahren geht
schnitt ist der Anteil von Fach- und der Anteil der aktiven Fach- und Füh-
Führungskräften in der Gruppe der rungskräfte merklich zurück. In der
31- bis 40-jährigen am höchsten. Altersgruppe der 66- bis 70-jährigen
sind nicht einmal mehr 2 % in einer
Fach- und Führungsposition tätig.
Abbildung 6
Die Zahl der Fach- und Führungskräfte
sinkt erheblich
Tsd. Personen
4.000
3.000
2.000
18
1.000
0
Jahr 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050
über 50 Jahre Quelle
IZA Forschungsinstitut zur
bis 50 Jahre Zukunft der Arbeit GmbH, Bonn, 2011
Nach den Berechnungen des IZA Die Berechnungen basieren auf
tritt die demografische Lücke beim Angaben des Statistischen Bundes-
Führungskräftepotenzial spätestens amtes, welche keine Zuwanderung
ab dem Jahr 2020 deutlich zutage. berücksichtigt. Auch wenn die
Bis dahin wird sich der Anteil der Nettozuwanderung im Jahr 2011 –
über 50-jährigen Führungskräfte in bedingt durch die Schuldenkrise in
Deutschland drastisch erhöhen. Europa – erstmals seit Jahren positiv
Gleichzeitig werden bei den unter war, halten wir eine Nettozuwan-
50-jährigen bis zum Jahr 2020 rund derung von Null als Basis für die
20 % weniger Führungskräfte vor- Berechnungen bis 2050 weiterhin
handen sein. für ein realistisches Szenario.
112.2 situation und
Problembewusstsein
in den Unternehmen
Im Folgenden werden die Ergebnisse Unter «Führungskräften» werden
unserer aktuellen Unternehmens- Mitarbeiter mit Budget- und
befragung vorgestellt und mit den Personalverantwortung verstanden.
Ergebnissen der Befragung aus
2006 soweit möglich verglichen. Im
Zentrum steht dabei die Entwicklung
der Führungskräftesituation in den
Unternehmen.
Anschließend wird aufgezeigt, wie
die Unternehmen die Auswirkungen
der demografischen Entwicklung
einschätzen und welche Strategien
sie als sinnvoll erachten.
Abbildung 7
Führungskräfte nach Altersgruppen:
Ältere legen leicht zu
9
> 60 Jahre
5
63
40 bis 60 Jahre
68
28
< 40 Jahre
27
% 0 10 20 30 40 50 60 70 80
% der Befragten 2011
% der Befragten 2006
Bei der Altersverteilung der Die Gruppe der 40- bis 60-jährigen,
Führungskräfte in den befragten die unverändert den Schwerpunkt
Unternehmen zeigt sich eine Ver- der Altersstruktur in den Unter-
schiebung zu den über 60-jährigen. nehmen bildet, hat sich entspre-
Während im Jahr 2006 nur 5 % der chend leicht verringert, während
ManagerInnen über 60 Jahre alt die Gruppe der Führungskräfte
waren, sind es heute bereits 9 %. unter 40 Jahren in den letzten
sechs Jahren annähernd konstant
geblieben ist.
12Abbildung 8
Führungskräfte 60+ im Jahr 2020:
Deutlicher Anstieg erwartet
Führungskräfteanteil
51 bis 60 % 7
41 bis 50 % 7
31 bis 40 % 11
21 bis 30 % 18
10 bis 20 % 40
< 10 % 16
keine Angaben 1
in % der Befragten 0 10 20 30 40 50
Die aktuell befragten Unternehmen Die Mehrheit der Personalver-
gehen davon aus, dass der Anteil antwortlichen rechnet mit einem
ihrer über 60-jährigen Führungs- Anteil zwischen 11 und 30 %
kräfte bis zum Jahr 2020 kräftig (Mittelwert 27 %). Lediglich 16 %
steigen wird. der Befragten erwartet einen
gegenüber heute unveränderten
Anteil von bis zu 10 %.
Abbildung 9
Anteil weiblicher Führungskräfte:
Frauen auf dem Vormarsch
2011 22
2006 16
in % der Befragten 0 5 10 15 20 25
Der Anteil weiblicher Führungs- Zu berücksichtigen ist jedoch,
kräfte ist in den betrachteten dass der Anteil der weiblichen
Unternehmen deutlich gestiegen. Führungskräfte auf der obersten
Im Vergleich zu 2006 haben heute Managementebene der Unterneh-
6 % mehr Frauen eine Führungs- men mit unter 3 % noch immer
position inne. Mit 22 % erscheint sehr niedrig liegt.
die aktuelle Frauenquote von der
gesetzlich diskutierten Quote
von 30 % nicht allzu weit entfernt.
13Abbildung 10
Der Anteil ausländischer Führungskräfte
im Jahr 2011 ist erheblich ausbaufähig
Führungskräfteanteil
31 bis 40 % 2
21 bis 30 % 5
10 bis 20 % 8
< 10 % 79
keine Angaben 6
in % der Befragten 0 20 40 60 80 100
Der Anteil ausländischer Füh-
rungskräfte ist in den Unternehmen
aktuell relativ gering. Die große
Mehrheit, rund 80 % der Befragten,
gibt an, dass derzeit lediglich bis
zu 10 % der Führungspositionen in
ihrem deutschen Geschäftsbereich
mit Ausländern besetzt sind.
Abbildung 11
Der Führungskräftebedarf
wird in den kommenden zehn Jahren …
45
… steigen
40
50
… gleich bleiben
23
5
… sinken
37
% 0 10 20 30 40 50 60
% der Befragten 2011
% der Befragten 2006
Die Mehrheit der befragten HR- Im Jahr 2006 wurde diese Entwick-
Verantwortlichen geht bis zum Jahr lung noch ganz anders eingeschätzt:
2020 von einem gleich bleibenden Damals rechneten rund 37 % mit ei-
oder steigenden Führungskräfte- nem sinkenden Bedarf an Führungs-
bedarf aus. Kaum ein Unternehmen kräften in den nächsten fünf Jahren.
rechnet heute mit einer sinkenden
Nachfrage nach Führungskräften.
14Abbildung 12
Großes Problembewusstsein für die
Auswirkungen des demografischen Wandels
ja, ich sehe sogar 7%
sehr große Probleme
ja, ich sehe Probleme 69 %
ja, ich sehe Probleme, 16 %
aber eher kleine
nein, ich sehe 8%
keine Probleme
in % der Befragten
Die befragten Unternehmen sind
sich des demografisch bedingten
Führungskräftemangels sehr wohl
bewusst. Drei Viertel der Personal-
verantwortlichen sehen Probleme
bezüglich ihrer Führungskräftesitua-
tion auf sich zukommen, 7 % sogar
erhebliche Engpässe. Lediglich 8 %
der Unternehmen erwarten keine
Schwierigkeiten im Zusammenhang
mit der demografischen Entwicklung.
Abbildung 13
Der demografischer Wandel wird zur Chefsache
Human Resources (HR) 71
Vorstand/Geschäftsführung 40
Spezialbeauftragte(r) von HR 37
Eigener Arbeitskreis 15
in % der Befragten,
Mehrfachnennungen möglich 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Die Hauptverantwortung, die Unter- Bei 40 % der Unternehmen ist das
nehmen auf den demografischen Thema jedoch auch bereits auf der
Wandel vorzubereiten, liegt bei den Ebene der Unternehmensführung
HR-Bereichen. In 71 % der Unterneh- angesiedelt. Dies zeigt, dass die
men ist dies ein Teil des normalen Lösung des demografisch bedingten
Aufgabenspektrums der HR-Verant- Führungskräftemangels zunehmend
wortlichen. zur Chefsache wird.
15Abbildung 14
Auswirkungen des demografischen Wandels
Mangel an 44 % 45 % 5 % 6 %
Nachwuchsführungskräften
Genereller Mangel an gut 27 % 58 % 7% 8%
qualifizierten Führungskräften
Stärkere Fluktuation 8% 52 % 29 % 11 %
Höherer Krankenstand 3% 27 % 53 % 15 %
in % der Befragten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Trifft ganz sicher zu Trifft eher nicht zu
Trifft wahrscheinlich zu Trifft bestimmt nicht zu
Die befragten Unternehmen befürch- Mit dem verbreiteten Vorurteil eines
ten mit Blick auf die demografische höheren Krankenstandes von Älte-
Entwicklung vor allem einen Mangel ren rechnen die Personalverantwort-
an Führungskräften – sowohl in lichen jedoch mehrheitlich nicht.
quantitativer (44 %) als auch in qua-
litativer Hinsicht (27 %). Eine stär-
kere Fluktuation und damit größere
Herausforderungen bei der Mitarbei-
terbindung erwarten zwar nur 8 %
der Befragten, 52 % halten sie aber
immerhin noch für wahrscheinlich.
Im Anschluss an die Bestandsauf- Dabei wurden die folgenden vier
nahme der Führungskräftesituation Lösungswege betrachtet.
und des Problembewusstseins zur
demografischen Entwicklung wur-
den die Unternehmen gebeten, die 1. Rekrutierung und Förderung
möglichen Handlungsalternativen ausländischer Führungskräfte
nach der Wichtigkeit sowie nach
dem Umsetzungsstand zu beurtei-
len. 2. Ausbau des Anteils weiblicher
Führungskräfte
3. Rekrutierung und Förderung
von Nachwuchsführungskräften
4. Rekrutierung, Förderung
und längere Beschäftigung
älterer Führungskräfte
Den aktuellen Bewertungen der
Unternehmen wurde die Einschät-
zung aus dem Jahr 2006 gegenüber
gestellt.
16Abbildung 15
Wichtigkeit und Umsetzung der Lösungswege
2006 und 2011 im Vergleich
Rekrutierung
und Förderung ausländischer
Führungskräfte
Ausbau des Anteils
weiblicher Führungskräfte
Rekrutierung und
Förderung von
Nachwuchsführungskräften
Rekrutierung, Förderung
und längere Beschäftigung
älterer Führungskräfte
t
en g/
er
t
er
t
ti
em ti
er
em g/
ti
en /
pl ich
em tig
en
ti
pl hti
t
er
im w
pl ich
im c
em g/
ti
ig er
t wi
im w
en
pl hti
en ig
ch t
ll r
ni ich
w en
vo seh
im ic
w
w
n
=
=
=
=
1
2
3
4
Wichtigkeit 2011
Umsetzung 2011
Wichtigkeit 2006
Umsetzung 2006
Mit Ausnahme der längeren Beschäf- Bei der Umsetzung der vier Lösungs-
tigung von älteren Führungskräften wege zur Bekämpfung des demo-
hat die Bedeutung aller Lösungs- grafischen Führungskräftemangels
wege für die Unternehmen deutlich sind die Unternehmen auf dem Ge-
zugenommen. Die größte Wichtig- biet der Nachwuchsführungskräfte
keit besitzt in den Unternehmen nach wie vor am aktivsten. Ihre Maß-
unverändert die Rekrutierung und nahmen zum Ausbau des Anteils
Förderung des Führungskräftenach- weiblicher Führungskräfte haben die
wuchses. Der Ausbau des Anteils Unternehmen in den letzten Jahren
weiblicher Führungskräfte hat stark erheblich verstärkt, während sie
an Bedeutung gewonnen und ran- bezüglich älterer und ausländischer
giert jetzt dicht dahinter auf Platz Führungskräfte auch heute kaum
zwei. Die längere Beschäftigung Aktivitäten umsetzen.
Älterer sowie die Rekrutierung und
Förderung von ausländischen Füh- Welche Maßnahmen im Rahmen der
rungskräften werden gemeinsam vier Lösungswege von den befrag-
erst an dritter Stelle genannt. Hier- ten Unternehmen bereits konkret
bei ist jedoch zu konstatieren, dass ergriffen oder geplant sind, wird
die Unternehmen die Rekrutierung innerhalb des folgenden Kapitels 3
und Förderung von ausländischen dargestellt.
Führungskräften im Vergleich zu
2006 heute als wichtiger einstufen,
während die Bedeutung der län-
geren Beschäftigung Älterer sogar
leicht abgenommen hat.
17Experteninterview
PD Dr. Hilmar Schneider
Direktor Arbeitsmarktpolitik des IZA
Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit
«Sprengsatz für den deutschen Arbeitsmarkt»
Wir sind inzwischen das kinderärms- Folge zu dramatischen Jobverlus-
Herr Dr. Schneider, wie beurteilen te Land Europas. Die Ursachen dafür ten kommen, die den Kostendruck
Sie die demografische Entwick- liegen vor allem in der nach wie vor durch das Alterssicherungssystem
lung in Deutschland aktuell? völlig unzureichenden Kinderbetreu- noch verstärken und es damit zum
Was hat sich seit der letzten ungsinfrastruktur, die Frauen wie Kollabieren bringen.
Odgers-Berndtson-Studie im Jahr in kaum einem anderen Land dazu
2006 getan? zwingt, sich entweder für Beruf oder
für Familie und Kinder zu entschei- Wie beurteilen Sie das Problem-
den. Unser Steuer- und Transfersys- bewusstsein der Politik? Welche
Die Erwartungen aus der Studie von tem tut sein Übriges, um Frauen, die Ansätze der Problembegegnung
2006 waren im Vergleich zu dem, sich für Kinder entschieden haben, halten Sie für zielführend?
was inzwischen Realität geworden davon abzuhalten, ihr Leistungspo-
ist, eher noch zu harmlos. Wir waren tenzial am Arbeitsmarkt zur Entfal-
auf die damals aktuelle Bevölke- tung zu bringen. In Skandinavien, Wenn man sich anschaut, wie hoch
rungsvorausberechnung von 2003 aber auch in Ländern wie Frankreich der Handlungsbedarf hier ist und
angewiesen. Diese ging beispiels- ist die Vereinbarkeit von Familie und wie zögerlich die Politik darauf
weise für die Gruppe der 15-24-Jäh- Beruf sehr viel besser gelöst. Ein flä- reagiert, kann einen schon mal der
rigen von 9,3 Mio. Personen im chendeckendes Angebot von Ganz- Mut verlassen. Wir brauchen drin-
Jahr 2011 aus. Tatsächlich umfasst tagsschulen und -betreuungseinrich- gend eine aktiv gesteuerte Zuwan-
diese Altersgruppe nach aktuellem tungen sowie ein kinderfreundliches derung. Die Politik müsste sich
Stand knapp 400.000 Personen Steuersystem haben beispielsweise außerdem ernsthaft um die Abschaf-
weniger als damals prognostiziert. in Frankreich dafür gesorgt, dass fung von Fehlanreizen durch das
Das liegt insbesondere daran, dass dieses Land fast gar nicht vom de- Ehegattensplitting, die beitragsfreie
sich die optimistischen Erwartungen mografischen Wandel betroffen ist. Mitversicherung von Ehepartnern in
hinsichtlich der Zuwanderung nicht der gesetzlichen Krankenversiche-
erfüllt haben. Moderate Prognosen rung und das Minijob-Privileg küm-
gehen von einer jährlichen Nettozu- Welche Brisanz für den Arbeits- mern, damit sich eine Ausweitung
wanderung in der Größenordnung markt sehen Sie in der weiteren der Erwerbsarbeit für Zweitverdiener
von 100.000 Personen aus, von der demografischen Entwicklung? im Haushalt lohnt. Aber damit las-
wir in den letzten Jahren jedoch weit sen sich leider keine Wählerstimmen
entfernt waren. Nur in 2011 hatten gewinnen. Die Bildungspolitik, die
wir – bedingt durch die Eurokrise – Wenn die Politik nicht rechtzeitig einen maßgeblichen Beitrag dazu
eine positive Nettozuwanderung in gegensteuert, wird sich die Verknap- leisten könnte, die Ausschöpfung
Deutschland. pung qualifizierter Arbeitskräfte in des vorhandenen Potenzials zu ver-
Verbindung mit der Art der Finan- bessern, verheddert sich hoffnungs-
zierung unseres Alterssicherungs- los im föderalen Kleinklein, obwohl
Wie ist unsere demografische systems zu einem gefährlichen sich eine breite Mehrheit der Bevöl-
Situation im Vergleich zum Sprengsatz für den Arbeitsmarkt kerung eine einheitliche Bundes-
europäischen Ausland? Welche entwickeln. Beide Faktoren treiben zuständigkeit in Bildungsangelegen-
geeigneten Ansätze gibt es dort? die Arbeitskosten in die Höhe. Die heiten wünscht. Am Ende dürfte
im globalen Wettbewerb stehenden die Problemlösung weitgehend bei
Unternehmen werden dem nicht ta- den Unternehmen hängen bleiben.
tenlos zuschauen. Es könnte in der
183. MaSSnahmen zur Lösung
des demografisch bedingten
Führungskräftemangels
Wesentliches Ziel der Befragung Die Befragten wurden zunächst
war es, aus dem Kreis der beteiligten gebeten, die vier ausgewählten
Unternehmen zu erfahren, welche Lösungswege zu priorisieren. Je
Maßnahmen zur Lösung des demo- nach Umsetzungs- oder Planungs-
grafisch bedingten Führungskräfte- stand wurden die Unternehmen
mangels bereits konkret ergriffen anschließend nach den für sie
worden sind, welche Aktivitäten ge- relevanten Einzelmaßnahmen
plant sind und wo die Unternehmen befragt.
ggf. Hindernisse bei der Umsetzung
sehen.
3.1 Rekrutierung und
Förderung von
NachwuchsFÜHRUNGSkräften
Die stärkere Rekrutierung und För- Viele Unternehmen setzen die
derung von Nachwuchsführungs- Rekrutierung und Förderung von
kräften ist für die befragten Unter- Nachwuchsführungskräften noch
nehmen der wichtigste Faktor zur nicht als strategisches Instrument
Bewältigung der demografischen zur Schließung der demografisch
Probleme. Gleichwohl ist der Anteil bedingten Führungskräftelücke
der Unternehmen, die diesbezüg- ein.
lich bereits Maßnahmen umsetzen,
mit 61 % noch ausbaufähig.
Abbildung 16
Rekrutierung von Führungsnachwuchs:
Als strategisches Instrument noch ausbaufähig
61 % 21 % 16 % 2%
in % der Befragten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
wird bereits umgesetzt
ist konkret in Planung
könnte eine Option sein
keine Option
19Die befragten Unternehmen, die Auch das Angebot von Praktika
bereits Maßnahmen zur Nachwuchs- (74 %), die Unterstützung von
förderung einsetzen, nutzen vor Masterarbeiten bzw. Dissertationen
allem die klassischen Methoden zur (71 %) sowie die Kooperation mit
Rekrutierung. So versuchen Schulen (71 %) und Universitäten
84 % dieser Unternehmen durch ihre (68 %) werden von der Mehrheit der
Präsenz auf Berufsbildungs- und Unternehmen eingesetzt, um den
Absolventenmessen den Führungs- Führungsnachwuchs frühzeitig an
nachwuchs für sich zu gewinnen. sich zu binden.
Abbildung 17
Bereits praktizierte Maßnahmen zur Rekrutierung
und Förderung von Nachwuchsführungskräften:
Klassiker vorne
Präsenz auf Berufsbildungs-/
84 % 13 % 3%
Absolventen-Messen
Angebot von Praktika 74 % 24 % 2%
Kooperation/Aktion mit Schulen 71 % 26 % 2%
Unterstützung von akademischen
71 % 21 % 8%
Arbeiten und Zusatzqualifikationen
Kooperation mit Universitäten,
68 % 32 % 0%
z.B. berufsbegleitendes Studium
Angebote von
58 % 29 % 13 %
Trainee-Programmen
Förderangebote an Studenten 50 % 40 % 10 %
Vergabe von Stipendien 50 % 37 % 13 %
Talent-Management (Rotation im
42 % 58 % 0%
Unternehmen, Excellence Teams u.ä.)
Kommunikation über/Nutzung von
21 % 66 % 13 %
Internet und Sozialen Netzwerken
in % der Befragten, die bereits
Maßnahmen für Nachwuchs-
führungskräfte umsetzen
Die konkrete Förderung und wird bereits umgesetzt
Weiterentwicklung junger Talente,
die bereits für die Unternehmen wird künftig verstärkt
tätig sind, werden derzeit noch keine geeignete Maßnahme
weniger stark umgesetzt. Trainee-
Programme bieten 58 % der befrag-
ten Unternehmen an, ein systema-
tisches Talent-Management setzen
hingegen nur 42 % um. Eine Social-
Media-Strategie zur Kommunikation
mit jungen Talenten via Internet
und sozialen Netzwerken haben die
wenigsten Unternehmen etabliert.
20Gerade diese moderneren Metho- Hier zeigt sich, dass die Option der
den sollen jedoch künftig verstärkt verstärkten Nachwuchsrekrutierung
werden. So wollen zwei Drittel der insofern problematisch ist, als es
Unternehmen das Internet und die sich dabei um eine Strategie han-
sozialen Netzwerke stärker für die delt, die im Einzelfall zwar aufgehen
Rekrutierung nutzen, rund 60 % kann, in der Summe jedoch zum
der Befragten wollen ein internes Scheitern verurteilt ist. Es sei denn,
Talent-Management zur Förderung dass es gelingt, die Ausschöpfungs-
ihrer Nachwuchsführungskräfte rate pro Jahrgang für das Führungs-
einführen. personal nennenswert zu erhöhen.
Es müssten sich also deutlich mehr
Schwierigkeiten bei der Rekrutie- Menschen für Führungspositionen
rung von Nachwuchsführungs- qualifizieren können, als es heute
kräften sehen die befragten Unter- möglich ist.
nehmen vor allem in der heute
schon zu geringen Anzahl geeig-
neter Bewerber.
Abbildung 18
Hindernisse bei der Rekrutierung
von Nachwuchsführungskräften:
Heute schon zu wenig geeignete Bewerber
zu wenig geeignete Bewerber 61
langfristige Bindung
37
an das Unternehmen schwierig
zu wenig/keine Weiterentwicklungs-
24
möglichkeiten im Unternehmen
keine Hindernisse 13
in % der Befragten,
Mehrfachnennungen möglich 0 10 20 30 40 50 60 70
Der demografische Wandel stellt Gemäß der OECD hinkt Deutschland
somit auch besondere Anforderun- bei der Ausbildung von Top-Quali-
gen an das bestehende Bildungs- fizierten zunehmend hinterher: Der
system in Deutschland, um den Anteil der Top-Ausgebildeten liegt
Bedarfsengpass in Zukunft abzumil- in Deutschland bei 42 % und damit
dern. Die eingeführte Verkürzung deutlich unter dem OECD-Schnitt
des Abiturs von 13 auf 12 Jahre von 49 %. Mit nur 4,9 % des Brutto-
könnte dazu bereits einen Beitrag inlandsprodukts investiert Deutsch-
leisten. land außerdem signifikant weniger
in sein Bildungssystem als andere
Dass darüber hinaus jedoch noch Länder (OECD-Schnitt 5,9 %).
massive, weitere Anstrengungen
erforderlich sind, bestätigt auch der
jüngste Bildungsbericht der OECD.
21Experteninterview
Mechthilde Maier
Senior Vice President
Group Diversity Management
Deutsche Telekom AG
«Brüche zu Brücken machen»
Nur eine Handvoll hat die einjährige
Frau Maier, erst 60 % der Unter- Die meisten Unternehmen setzen Einstiegsqualifikation nicht bestan-
nehmen, die wir befragt haben, bei der Ansprache von Hoch- den. Mehr als drei Viertel der Jugend-
werben mit Blick auf die demo- schulabsolventen auf klassische lichen sind ins erste oder gleich ins
grafische Entwicklung verstärkt Methoden wie Messen, Praktika zweite Lehrjahr gekommen. Einige
Nachwuchsführungskräfte an oder wissenschaftliche Arbeiten. gehören bereits zu den besten Aus-
oder intensivieren deren Förde- Wie rekrutieren Sie potenzielle zubildenden ihres Jahrgangs. Zwei
rung. Hat Sie diese niedrige Zahl Nachwuchsführungskräfte? davon haben angefangen, berufsbe-
überrascht? gleitend ihr Abitur nachzuholen und
werden anschließend ein Studium
Wir gehen zunehmend andere Wege absolvieren.
Die Rekrutierung und Förderung von und schauen dabei auch in ganz
Nachwuchsführungskräften war bei andere Personalmärkte. Wenn wir
vielen Unternehmen schon immer nur die konventionellen Kriterien Hilft Ihnen das, um Ihre Führungs-
auf der Agenda. Sie ist in der letzten anwenden, wie z.B. einen Gymna- kräftelücke zu schließen?
Wirtschaftskrise zeitweise etwas ins sialabschluss von mindestens 2,0
Stocken geraten, weil Restrukturie- und Note 2 in Mathematik, finden
rungen Priorität hatten. Strategisch wir schon heute nicht mehr genü- Ich denke, dass es zunehmend
ist es für jedes Unternehmen ein gend Bewerber. Daher schauen wir wichtig ist in unserer Gesellschaft,
Muss, sich einen kontinuierlichen uns auch Bewerber mit Realschulab- «Brüche zu Brücken» zu machen.
Zufluss von jungen, talentierten schluss an oder geben Jugendlichen Und das gilt vor allem mit Blick
Leuten mit frischen Gedanken und eine Chance, die keine abgeschlos- auf den demografischen Wandel.
Meinungen offen zu halten. Die sene Schulausbildung haben. Wir müssen viel stärker als bisher
Dringlichkeit vor dem Hintergrund Talentquellen erschließen, die in
der demografischen Entwicklung ist der Vergangenheit vernachlässigt,
aber vermutlich noch nicht in allen Welche Erfahrungen haben Sie übersehen oder sogar ausgeschlos-
Branchen angekommen. damit gemacht? sen wurden. Und wir müssen auch
mit den Unwägbarkeiten fertig
werden, die unser Schul- und Bil-
Wie ist das in Ihrer Branche? Mit unserem Programm «EQJ – dungssystem aktuell produziert.
Einstiegs-Qualifikations-Jahr», das Die Zahl der Schulabbrecher steigt
wir zusammen mit der Bundesagen- enorm, vor allem bei den jungen
In technologisch orientierten tur für Arbeit pilotiert haben, sind Männern. Das ist eine der Heraus-
Unternehmen wie der Telekom ist wir jetzt in der zweiten Runde. forderungen, die wir Unternehmen
die Erneuerung von Wissen enorm, Dort geben wir zur Zeit 70 Jugend- in Deutschland zu meistern haben.
da sich Technologien heute sehr lichen ohne Schulabschluss eine Eine andere Wahl haben wir nicht.
schnell weiter entwickeln. Der Ausbildungsperspektive, die sich
Druck, regelmäßig junge, qualifizier- zwei Jahre erfolglos um einen Aus-
te Mitarbeiter mit aktuellem Know- bildungsplatz beworben hatten.
how zu gewinnen, ist daher einfach Das Projekt setzt sich aus einem
schon früher bei uns angekommen. Integrationsjahr und einer anschlie-
ßenden Ausbildung zusammen.
223.2 Rekrutierung, Förderung
und längere Beschäftigung
älterer Führungskräfte
Durch die stark sinkende Zahl der Dass die verlängerte Beschäftigung
Führungskräfte ergibt sich die älterer Führungskräfte dazu geeignet
Notwendigkeit, Maßnahmen für die ist, dem Führungskräftemangel zu be-
Zielgruppe der älteren Führungskräf- gegnen, zeigt die folgende Projektion
te ins Leben zu rufen, für die Unter- des IZA. Das Szenario 1 in Abb. 19
nehmen gleich in doppelter Hinsicht: beinhaltet eine Verlängerung der
Erstens zwingt die zunehmend Lebensarbeitszeit von Fach- und
alternde Belegschaft dazu, die Ge- Führungskräften bis zum 65. Lebens-
sundheit und Leistungsfähigkeit ihrer jahr. Praktisch bedeutet dies, dass die
Führungskräfte stärker zu unterstüt- rückläufigen Anteile von Fach- und
zen. Zweitens müssen Unternehmen Führungskräften in der Altersgruppe
ältere ManagerInnen systematisch der 56- bis 65-jährigen (siehe auch
länger beschäftigen und/oder gezielt Abb. 5, Seite 10) auf dem Niveau der
extern rekrutieren. Derzeit liegt das aktuell 51- bis 55-jährigen konstant
durchschnittliche Renteneintrittsalter gehalten werden. Damit würde die
bei 63,5 Jahren. Zahl der Fach- und Führungskräfte
bis zum Jahr 2025 auf dem heutigen
Als «ältere Führungskräfte» Niveau verbleiben.
gelten in der Befragung ManagerInnen,
die älter als 60 Jahre sind.
Abbildung 19
Längere Beschäftigung Älterer entschärft
Fach- und Führungskräftemangel
Tsd. Personen
4.000
3.000
2.000
1.000
0
0
5
20
5
0
5
0
0
5
1
1
2
3
4
5
4
3
20
20
20
20
20
20
20
Jahr
20
20
Szenario 1: Quelle
Verlängerung der Lebensarbeitszeit IZA Forschungsinstitut zur
Zukunft der Arbeit GmbH, Bonn, 2011
Ausgangssituation
Potenzial und Handlungsbedarf Für das Gros der Befragten sind
werden von den befragten Unter- diese Aktivitäten lediglich eine
nehmen zwar gesehen, konkrete Option für die Zukunft. Ein Fünftel
Maßnahmen zur längeren Beschäfti- der Befragten zieht Maßnahmen auf
gung älterer Führungskräfte werden diesem Gebiet gar nicht in Betracht.
jedoch bislang kaum praktiziert.
23Abbildung 20
Längere Beschäftigung wird jedoch kaum praktiziert
10 % 13 % 58 % 19 %
in % der Befragten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
wird bereits umgesetzt könnte eine Option sein
ist konkret in Planung keine Option
Unsere Nachfrage bei den Unterneh-
men, die Maßnahmen für ältere Füh-
rungskräfte konkret planen oder eine
Option für die Zukunft darin sehen,
ergab folgendes Bild:
Abbildung 21
Geplante Maßnahmen für ältere Führungskräfte:
Erhaltung der Leistungsfähigkeit hat Priorität
Angebote gesundheitlicher
60 % 34 % 6%
Prävention
Individuelle Arbeitszeit-
53 % 38 % 9%
gestaltung für Ältere
Aufwertung von Fachlaufbahnen als
47 % 42 % 11 %
alternative Entwicklungsperspektive
Programme/Konzepte
45 % 47 % 8%
für lebenslanges Lernen
Einsatz Älterer als Mentoren
41 % 55 % 4%
für jüngere Führungskräfte
Übertragung erfahrungs-
34 % 57 % 9%
spezifischer Sonderaufgaben
Home-Office-Regelungen 32 % 47 % 21 %
Alternative Vergütungskonzepte 28 % 45 % 27 %
Motivationsprogramme
19 % 51 % 30 %
für längere Lebensarbeitszeit
Vereinbarung
15 % 51 % 34 %
von Beraterverträgen
Verstärkte Neueinstellung
6% 60 % 34 %
älterer Führungskräfte
in % der Befragten, die
Maßnahmen für ältere
Führungskräfte planen
oder in Erwägung ziehen 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
wird eine große Rolle spielen
wird eine gewisse Rolle spielen
keine geeignete Maßnahme
24Die Unternehmen haben erkannt, Aktuell sind es 6 % der Befragten,
dass die Erhaltung der physischen die gezielt ältere Führungskräfte
und psychischen Fitness ihrer Füh- am Markt rekrutieren wollen. Mit
rungskräfte eine wesentliche Vor- fortschreitendem Nachwuchskräfte-
aussetzung für die Verlängerung mangel ist jedoch davon auszuge-
der Lebensarbeitszeit ist, und prio- hen, dass diese Zahl weiter steigen
risieren daher vor allem Angebote wird. Immerhin schreiben 60 % der
zur gesundheitlichen Prävention Unternehmen der Neueinstellung
(60 %). Auch Maßnahmen zur sinn- älterer ManagerInnen in Zukunft
vollen Umgestaltung der Arbeitsbe- eine wachsende Bedeutung zu.
dingungen und des Verantwortungs-
bereichs Älterer, wie die individuelle Dagegen planen die Unternehmen
Arbeitszeitgestaltung (53 %) und heute schon konkret, die Kenntnisse
die Einrichtung von Fachlaufbahnen und Erfahrungen älterer Führungs-
(47 %), befinden sich bei vielen kräfte besser für sich zu nutzen. Bei
Unternehmen in Planung. einem verstärkten Wissenstransfer
zwischen Alt und Jung setzen die
Home-Office-Regelungen (32 %), Unternehmen zukünftig vor allem
alternative Vergütungsmodelle auf altersgemischte Teams (54 %)
(28 %) und Beraterverträge (15 %), sowie auf Coaching-Angebote für
die in der Regel mit einer projekt- jüngere durch ältere Führungskräfte
orientierten Weiterbeschäftigung (42 %). Gut ein Drittel der Befragten
Älterer verbunden sind, rangieren plant eine interne oder externe
noch weiter unten. Die Bedeutung Projektberatung durch ältere Mana-
dieser Maßnahmen dürfte in Zu- gerInnen. Ein Vorreiter auf diesem
kunft jedoch deutlich zunehmen. Gebiet ist die Robert Bosch GmbH
mit ihrer bereits 1999 gegründe-
Eine verstärkte Neueinstellung ten Beratungsgesellschaft Bosch
älterer ManagerInnen spielt noch Management Support GmbH (siehe
kaum eine Rolle in der Planung der hierzu auch das Experteninterview
Unternehmen, um auf den demo- auf Seite 27).
grafischen Wandel zu reagieren.
Abbildung 22
Geplante Maßnahmen zum stärkeren
Wissenstransfer zwischen Alt und Jung
Altersgemischte Projekt-Teams 54 % 44 % 2%
Coaching jüngerer
42 % 52 % 6%
durch ältere ManagerInnen
Projektberatung
34 % 56 % 10 %
durch ältere ManagerInnen
Vortragsreihen mit Erfahrungs-
22 % 46 % 32 %
berichten älterer ManagerInnen
in % der Befragten,
die Maßnahmen zum
Wissenstransfer planen 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
wird eine große Rolle spielen
wird eine gewisse Rolle spielen
keine geeignete Maßnahme
25Die unbestrittenen Vorteile Älterer, gefühlten Nachteilen in der Beschäf-
wie ein umfassendes, berufliches tigung älterer Führungskräfte über-
Netzwerk sowie die großen Erfah- lagert. Dadurch trägt die Gruppe der
rungswerte und deren Weitergabe Älteren bisher weniger zur Lösung
im Unternehmen, werden jedoch des unternehmenseigenen Demo-
gegenwärtig von tatsächlichen oder grafiewandels bei.
Abbildung 23
Nachteile älterer Führungskräfte:
Geringere Flexibilität
und Belastbarkeit befürchtet
geringere Flexibilität 39
geringere körperliche
29
und psychische Belastbarkeit
geringere Innovationskraft 15
Teamkonflikte durch
15
unterschiedliche Generationen
geringe Bereitschaft
13
zur Weiterbildung
keine Nachteile 26
in % der Befragten,
Mehrfachnennnungen möglich 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
So befürchten 39 % der Befragten Alternative Fachlaufbahnen, projekt-
eine geringere Flexibilität bei älte- orientierte und beratungsbasierte
ren Führungskräften, 29 % sehen Weiterbeschäftigungen stellen hier
eine geringere körperliche und Optionen dar, die in Zukunft an
psychische Belastbarkeit als Hin- Bedeutung gewinnen dürften. Sie
dernis. Eine geringere Innovations- eignen sich auch dazu, die Moti-
kraft und mögliche Teamkonflikte vation aufstrebender jüngerer Füh-
durch unterschiedliche Genera- rungskräfte zu erhalten, die bei
tionen schätzen rund ein Siebtel einer einfachen Verlängerung des
der Unternehmen als negativ bei Verbleibs älterer ManagerInnen in
Älteren ein. Nur gut ein Viertel ihrer Position entsprechend länger
sehen keine Nachteile durch die auf eine Aufstiegsmöglichkeit
verstärkte Rekrutierung und län- warten müssten.
gere Beschäftigung älterer Füh-
rungskräfte für ihr Unternehmen. Entgegen kommt den Unterneh-
men bei diesen Maßnahmen auch
Die Erschließung des Potenzials die Tatsache, dass ältere Manager-
Älterer setzt demnach kreative Innen bei einer beruflichen Verände-
Ansätze voraus, um die Diskrepanz rung zwar umzugsunwillig, jedoch
zwischen Anforderungsprofil und eher dazu bereit sind, eine höhere
Leistungsfähigkeit Älterer zu ver- Wochenarbeitszeit zu akzeptieren
ringern, vor allem aber auch die sowie auf Teile ihres Gehalts zu ver-
bestehenden Vorurteile gegenüber zichten als jüngere Führungskräfte
älteren ManagerInnen abzubauen. (siehe hierzu auch die Ergebnisse
des «Manager-Barometers 2011»
von Odgers Berndtson).
26Experteninterview
Dr. Karl-Heinz Schrödl
Senior Vice President
Corporate Human Resources Management
Robert Bosch GmbH
«Flexibilität und Belastbarkeit sind keine Frage des Alters»
Neben Projektarbeit an unseren Nachdem sich der Beraterkreis
Herr Dr. Schrödl, die Unternehmen weltweiten Standorten gehört sowohl von der Anzahl her als auch
unserer Befragung halten sich mit z. B. auch die Überbrückung kurz- von der Qualifikation immer mehr
Aktivitäten auf dem Gebiet der fristig nicht besetzbarer Stellen vergrößert, können wir künftig
älteren Führungskräfte noch sehr zum Portfolio dieser Berater. sicher noch mehr als bisher gewisse
zurück. Einige wenige Unterneh- Bedarfe damit decken. Ein demo-
men – allen voran auch Ihr Haus – graphisches Problem werden wir
sind hier jedoch bereits aktiv. Wie Wie kommt diese Beratung in damit nicht lösen.
beurteilen Sie die Maßnahmen, Ihrer Organisation an?
die von den Unternehmen geplant
werden? Wie sehen Sie die von den befrag-
Unsere ehemaligen Manager brin- ten Unternehmen genannten
gen einen hohen Erfahrungsschatz Nachteile älterer Führungskräfte?
Gesundheitsförderung sollte bei mit und verfügen auch international
allen Unternehmen ganz oben über ein breites Netzwerk. Und es
auf der Agenda stehen. Und viele hat sich gezeigt, dass sie die Anfor- Bedenken wie eine «mangelnde
Unternehmen haben sich dieses derungen der Aufgabe letztendlich Flexibilität und Belastbarkeit» oder
Themas bereits angenommen. wie unsere aktiven Mitarbeiter erfül- eine «geringere Bereitschaft zur Wei-
Wir konzentrieren uns bei diesem len. Sie können sich also vorstellen, terbildung», teile ich nach unseren
Thema nicht nur auf die Führungs- dass sie mit offenen Armen empfan- Erfahrungen nicht. Ich denke, diese
kräfte. Gesunde Ernährung gehört gen und anschließend häufig bereits Erscheinungen sind eher typen- als
ebenso dazu wie eine optimierte für die nächste Aufgabe gebucht altersabhängig. Sicherlich richtig
Arbeitsgestaltung oder medizini- werden. ist aber, dass der Druck und die
sche Vorsorge. Speziell für unsere Leistungsanforderungen weiter zu-
Führungskräfte bieten wir regel- nehmen. Wir werden also noch mehr
mäßige Vorsorgeuntersuchungen Bosch gilt für viele Unterneh- als bisher Bedingungen schaffen
und Gesundheitswochenenden an. men und Branchen als Vorbild müssen, die es unseren Mitarbeitern
Dass in Ihrer Studie der Abschluss bezüglich der Beschäftigung ermöglichen, mit diesem Druck
von Beraterverträgen an vorletzter älterer Manager. Hatten Sie die umzugehen und bei Bedarf recht-
Stelle erscheint, hat mich allerdings BMS damals schon mit Blick zeitig darauf zu reagieren. Ein
überrascht. auf den demografischen Wandel erster Schritt für unsere Führungs-
gegründet? kräfte muss sein, die individuelle
Leistungsgrenze selbst zu erken-
Haben Sie hier andere Erfahrun- nen und dann gezielte Maßnahmen
gen gemacht? Die BMS wurde nicht unter dem zu ergreifen. Und wir als Unterneh-
Aspekt des demographischen men müssen den Führungskräften
Wandels gegründet. Und auch heute die Werkzeuge an die Hand geben,
Wir arbeiten seit längerer Zeit mit verfolgen wir weit mehr das Ziel, diese Leistungsgrenzen zu erken-
ehemaligen Bosch-Managern zu- wertvolles Know-how für das Unter- nen. Und wir müssen Möglichkeiten
sammen. Schon 1999 haben wir die nehmen zu nutzen. Und wir wollen zu einer individuellen Reaktion
Bosch Management Support GmbH unseren ehemaligen Kollegen auch schaffen.
gegründet, in der wir gezielt unsere die Möglichkeit geben, dieses Know-
Ruheständler als Berater aktivieren. how sinnvoll einsetzen zu können.
27Sie können auch lesen
