"Seien Sie professionell emotional - behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine Familie und Ihre Familie wie ein Unternehmen." - Interview ...
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INTERCONSILIUM
Interview
„Seien Sie professionell emotional –
behandeln Sie Ihr Unternehmen wie
eine Familie und Ihre Familie wie ein
Unternehmen.”
Professor Randel Carlock
INTERCONSILIUM Das Studium und die Beratung von internationalen Un- ternehmerfamilien ist die Passion von Randel Carlock. Der aus den USA stammende Carlock lehrt Family Bu- siness an der INSEAD Business School in Fontainebleau und Singapur. In seiner Forschung, Lehre und Beratung kombiniert er Management-Techniken und Ansätze aus der Familientherapie, um den langfristigen Erfolg von Unternehmerfamilien zu sichern. Mit INTERCONSILIUM spricht Randel Carlock darüber, wie wichtig Planung innerhalb von Unternehmerfamilien ist, und zwar sowohl für das Unternehmen als auch für die Familie. Gemeinsam mit Professor John L. Ward von der Kellogg Business School entwickelte er den “Parallel Planning Process”, mit dem Familienunternehmen eine ihrer großen Stärken erhalten können – ihren langfristigen, wertebasierten, unternehmerischen Geist.
INTERCONSILIUM: Sie haben selbst tuellsten Buches lautet “When Family
mehr als ein Unternehmen gegründet. Sie Businesses are Best.” In diesem Buch be-
haben als externer Manager für Target schreiben Sie zwei Ideen, mit denen Fami-
gearbeitet, ein an der NYSE gelistetes Fa- lienunternehmen ihre Stärke entwickeln
milienunternehmen. Sie erforschen seit können. Die erste, “Stewardship”, ist eine
Jahren Familienunternehmen. Und Sie Art Grundeinstellung im Umgang mit
beraten Unternehmerfamilien in der gan- einem Unternehmen. Die zweite, der “Pa-
zen Welt. Was macht für Sie die Faszina- rallel Planning Process”, ist eher ein prak-
tion an Familienunternehmen aus? tisches Werkzeug für Unternehmerfami-
lien. Was ist Stewardship und warum ist es
Carlock: Es ist wohl die anspruchsvollste
so wichtig?
akademische Disziplin, die an
Universitäten gelehrt wird. Der Fokus liegt Carlock: Stewardship bedeutet, dass ich
nicht nur auf den harten Fakten und einen Gegenstand, ein Unternehmen oder
Management-Faktoren. Die menschlichen, eine Familie in einem besseren Zustand
psychologischen und sozialen Aspekte weiterreiche, als ich es erhalten habe. Es
sind hier gleichermaßen wichtig. „Family geht hier um Geschäftsergebnisse und
Business” ist damit die einzige Disziplin, Nachhaltigkeit, um Leistungsfähigkeit
die diese so unterschiedlichen Welten in einer Familie und um Harmonie. So gerne
der tiefen Interaktion zwischen Familie wir es auch vorgeben, es ist nicht immer
und Unternehmen vereint. Daher ist es das die primäre Motivation von CEOs
herausforderndste Feld, in dem ich jemals börsennotierter Unternehmen. Diese sind
gearbeitet habe. viel stärker auf kurzfristige Gewinne aus-
gerichtet, weil so ihr persönliches Ergebnis
INTERCONSILIUM: Der Titel Ihres ak-
gemessen wird. Stewardship ist jedoch ein
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INTERCONSILIUM
wichtiger Kern erfolgreicher Familien. Es
generiert eine Einstellung, über die
nachfolgenden Generationen nachzuden-
ken und auch über die nächsten 20-30 Jahre
dafür Sorge zu tragen.
VITA Randel Carlock
Randel forscht über Familienunterneh-
men, Unternehmertum und Führung und
berät große Unternehmerfamilien basie-
rend auf seiner Erfahrung als CEO, Pro-
fessor, Berater und Psychotherapeut. Er
ist der erste Berghmans Lhoist Chaired
Professor in Entrepreneurial Leadership
und Gründungsdirektor des Wendel In- INTERCONSILIUM: Und beim Parallelen
ternational Centre for Family Enterprise at Planungs-Prozess geht es um die Pro-
fessionalisierung des emotionalen Teils der
INSEAD. Er verfügt über eine 25-jährige
Familie, sozusagen um Stewardship
Führungserfahrung aus seiner Tätigkeit langfristig zu ermöglichen?
als Vorstand eines an der NYSE notierten
Randel S. Carlock: Das ist genau richtig.
Familienunternehmens und als CEO und
Ich rate Familien immer: Behandeln Sie
Chairman von vier Unternehmen, die er Ihre Familie wie ein Unternehmen, und
selber gründete. Derzeit berät er behandeln Sie Ihr Unternehmen wie eine
Unternehmerfamilien, Banken und Familie. Seien Sie offener, emotionaler und
Unternehmen in Europa, dem Nahen sorgsamer mit dem Unternehmen. Seien
Sie strukturierter und professioneller mit
Osten und Asien in den Bereichen Stra-
Ihren Entscheidungen innerhalb der
tegie, Führungskräfteentwicklung, Fami- Familie. Innerhalb einer Familie werden
lienbeziehungen und Governance. Sie immer Emotionen im Überfluss haben.
Die Herausforderung liegt darin,
„professionell emotional“ zu sein. Das ist
ein Oxymoron, und die Worte werden
nicht häufig gemeinsam benutzt. Familien
sollen sich auf jeden Fall ihre Emotionalität
bewahren, und auch das Unternehmen
darf nicht nur rational geführt werden. Für
mich ist VW ein gutes Beispiel. Wenn man
sich Herrn Piëch ansieht, so erkennt man
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auf Anhieb nicht gerade viele Emotionen bedarf der Planung eines Ziels (Vision),
bei ihm. Er ist Ingenieur und Stratege. Aber einer Crew (Familienmitglieder oder
die Übernahme von Porsche war durchaus externe Manager) und einer Flugroute
emotional. Sehen sie sich doch einmal ein (Strategie), bevor man sicher abheben
Foto von Herrn Piëch als kleiner Junge an, kann. Das Entscheidende am Parallel
der neben seinem Großvater Ferdinand Planning Process ist die Reduktion des
Porsche steht. Wie er zu seinem Großvater Risikos zu vieler Piloten, die alle unter-
aufsieht. Welchen Ausdruck er in den schiedliche Flughäfen ansteuern. Wenn die
Augen hat. Dann macht die Übernahme Familie und das Management aber eine
sehr viel Sinn. Und das ist es, was ich mit klare Vision haben, dann wissen sie auch,
emotional meine. Kein Umarmen und wie viel Treibstoff gebraucht wird, wie
Küssen, sondern echte Passion. Oder viele Piloten, wie viele Passagiere
nehmen Sie Bernard Arnault von Louis mitgenommen werden können und wel-
Vuitton. Er ist ein Marketing Genie, das chen Flugplan sie benötigen, um am Ziel
seine ganze Kraft in den Aufbau von anzukommen. Wenn die Piloten einen
Marken für exklusive Luxusartikel steckt. Flugplan (Unternehmensstrategie) auf
Der emotionale Antrieb der Familie Cargill Basis der Wünsche der Passagiere (Ei-
wiederum ist es, die Welt zu ernähren. gentümer) entwickeln, die Wettersituation
Selbstverständlich verdient die Familie (Ökonomisches Umfeld) beachten und von
daran auch gut. Ihre wahre Intention ist der Luftüberwachung (Aufsichtsrat)
aber nicht geldgetrieben. Wenn Sie Ihren geleitet werden, dann gibt es eine gemein-
Klienten eines sagen sollten, dann das: sam akzeptierte Entscheidung aller, auch
„Bleiben Sie bei Ihrer Passion.“ im Flugzeug zu bleiben. Und es gibt hier
auch nicht den geringsten Zweifel daran,
INTERCONSILIUM: Was macht denn
wer das Flugzeug fliegen soll – ein profes-
nun den Parallel Planning Process aus?
Gibt es einen einfachen Weg zur Beschrei-
bung, wie man professioneller emotional „Stellen Sie sich vor ihrer
wird? Familie gehört ein Flugzeug
Randel S. Carlock: Eine einfache Meta- und Sie gehen auf Reisen.”
pher, die ich von meinem Kollegen Ivan
Landsberg habe, beschreibt den Parallel sioneller Pilot mit ausreichend Flugstun-
Planning Process recht anschaulich. Stellen den, allen Lizenzen und einem professio-
Sie sich vor, Ihre Unternehmerfamilie hat nellen Flugplan. Um auf Kurs zu bleiben,
ein eigenes Flugzeug und geht damit auf bedarf es selbstverständlich funktionie-
Reisen. Ich denke, jeder stimmt mir darin render Instrumente (Controlling) und ei-
zu, dass ein Flug eine ernstzunehmende ner fähigen Luftüberwachung (Aufsichts-
Sache ist, die einer gewissen Planung und rat). So wird beispielsweise auch die not-
entsprechender Entscheidungen bedarf. wendige Wartung (Investitionen) sicher-
Ein Familienunternehmen zu besitzen, ist gestellt, um das Flugzeug sicher in der Luft
da ganz ähnlich wie solch ein Flug. Es zu halten. Und so wird während des
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Fluges auch selten die Frage gestellt, die Unternehmens ist.
häufig zu Konflikten in der Familie führt: INTERCONSILIUM: Insbesondere die
„Wer kann während des Fluges den Flug- Nachfolge in Eigentum und Management
plan ändern?“ Diese Frage muss vorher sind hier wichtige Entscheidungen, die
geklärt werden. frühzeitig zu klären sind.
INTERCONSILIUM: So beschrieben be- Randel S. Carlock: Definitiv! Es dauert bis
nötigt der Parallel Planning Process insbe- zu 20 Jahre, um einen CEO aus der Familie
sondere bei großen Familien einen sehr heraus inkl. Studium und Berufserfahrung
hohen Kommunikationsaufwand. zu entwickeln. Wenn Sie einen externen
Randel S. Carlock: Jede Familie, ob Un- CEO möchten, beauftragen sie einen
ternehmerfamilie oder nicht, hat nur eine Personalberater und in 4 Monaten haben
Möglichkeit, eine Einigung zu erzielen, Sie Ihren neuen CEO.
und das ist Kommunikation. Um die Be- INTERCONSILIUM: Nach 4 Monaten
ziehungen zu verbessern und Vertrauen zu haben Sie die Unterschrift eines Kandi-
generieren, bedarf es der Kommunikation. daten. Unter Berücksichtigung der Kün-
Egal, wo auf der Welt sie zu einer digungsfristen sollte man aber auch hier
Familientherapie gehen, die Sitzung wird frühzeitig über die Suche nachdenken. Es
sich stets darum drehen, wie Ideen und kann schon etwas dauern, bis der optimale
Informationen innerhalb der Familie Kandidat dann auch wirklich an Bord ist.
kommuniziert werden können. Wie kann
die Kommunikation verbessert werden? Es Randel S. Carlock: Richtig, aber auf jeden
geht nicht immer zwangsläufig um die Fall sind die Zeithorizonte der Planung
direkte Lösung von Problemen. Wenn innerhalb der Familie enorm. Höre ich
Kommunikation stattfindet, besteht zu- häufig die Einstellung einiger Unterneh-
mindest die Basis für die gemeinsame Lö- mer: „Es wird sich schon irgendwie erge-
sung von Problemen. Und das ist, was den ben.“ Wenn man es aber mit der lang-
Parallel Planning Process auszeichnet. fristigen unternehmerischen Verantwor-
Jedes Unternehmen muss planen. Es geht tung wirklich ernst meint, dann plant man
um Werte, Visionen, Strategie, Investitio- aktiv voraus. VW ist hier wiederum ein
nen und Aufsicht. Die Unternehmen, die gutes Beispiel. Herr Piëch hat angekündigt,
das nicht machen, werden früher oder dass seine Frau seine Position im
später Probleme haben. Wir sagen, dass Aufsichtsrat übernehmen soll, wenn er
auch jede Familie in diesen Dimensionen diese Position nicht mehr wahrnehmen
planen muss. Erfolgreiche Familien müs- können sollte. Ich bewerte nicht, ob die
sen also darüber reden, wie man das Ei- Entscheidung richtig oder falsch ist. Ich
gentum am Unternehmen weitergibt oder sage aber, dass es gut ist, dass er einen Plan
wer der nächste CEO sein soll. Tatsächlich hat und diese Familie nicht kurzfristig von
ist die Planung der Familie sogar noch heute auf morgen führungslos sein wird.
wichtiger als die des Unternehmens, da sie Man braucht eine designierte
die Grundlage für alle Planungen des Führungsperson, und deren Bestimmung
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sollten sich alle Unternehmerfamilien Unternehmen gehört den Cargills und den
widmen. angeheirateten Macmillans, wobei die
Cargills inzwischen einen Minder-
INTERCONSILIUM: Woher stammt die
heitsanteil besitzen. Sie können sich sicher
Idee zum Parallel Planning Process?
vorstellen, wie es ist, wenn Ihre angehei-
Randel S. Carlock: Meine Erkenntnisse ratete Familie das Unternehmen über-
stammen aus meiner praktischen Arbeit nimmt. Sagen wir, es gibt dann emotionale
mit der Familie Cargill; eine der größten Spannungen. Während meiner Ar-
Unternehmerfamilien der Welt. Das
beit mit den Cargills habe ich schnell reflektieren. Da gibt es keine einfachen,
gemerkt, dass die Planung des vorgefertigten Antworten.
Unternehmens zwar wichtig ist. Was INTERCONSILIUM: Die Planung hängt
grundsätzlich fehlte, war aber die Planung bestimmt sehr stark von der jeweiligen
der Familien selber. Als wir dann Kultur der Familie ab.
begannen, unser Buch über Strategien für
Familienunternehmen zu schreiben, haben Randel S. Carlock: Genau. In der westli-
wir die Planungsidee entwickelt und aus- chen Hemisphäre versuchen wir zum Bei-
gearbeitet. Wir merkten schnell, dass Un- spiel die fähigste Person zu finden und
ternehmensplanungen immer relativ ähn- machen diese zum CEO des Familienun-
lich aussehen, Familienplanungen aber ternehmens. Ob Familienmitglied, externer
immer sehr individuell sind. Alles muss Manager, männlich, weiblich, das ist uns
genau an die individuellen Bedürfnisse eigentlich egal, solange es die talentierteste
angepasst sein und die Werte der Familien Person für diese Herausforderung ist.
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Leistungsgesellschaft ist eine Art Wert in Führung machen. Mandela, Gandhi und
der westlichen Welt. In Asien ist der Churchill hatten komplett unterschiedliche
erstgeborene Sohn der präferierte Persönlichkeitsmerkmale und waren doch
Kandidat für die CEO-Position. Selbst alle große Führungspersönlichkeiten.
dann, wenn er nicht der am besten quali- Grundsätzlich ist es aber für einen Leader
fizierte Kandidat ist. Diese kulturellen wichtig, ein hohes Maß an Selbst-
Unterschiede erlauben keine weltweit wahrnehmungsfähigkeit und sozialer
gültigen Lösungen. Daher determinieren Wahrnehmung zu haben. Leader müssen
in der Planung die Werte der Familie die wissen, wofür sie stehen und auf welche
weitere Familien- und Unternehmenspla- Weise sie führen wollen. Externe Manager
nung. Sollte also im asiatischen Fall der sind grundsätzlich sehr wichtig für Fami-
älteste Sohn der bevorzugte Kandidat sein, lienunternehmen, da bei steigender Größe
dann muss sichergestellt werden, dass und Komplexität die besten Persönlich-
dieser die bestmögliche Ausbildung mit keiten gebraucht werden, die es gibt. Das
den besten Praktika, den herausfor- gilt zunehmend auch für asiatische Fami-
derndsten Projekten bekommt und er von lienunternehmen. Die wichtigste Aufgabe
den besten Mentoren betreut wird. Das ist der externen Manager ist der Ausgleich
der Grund, warum unser Buch derzeit auf aller Stakeholder mit den Erwartungen der
der ganzen Welt so erfolgreich ist. Wir Familie. Wenn jemand das vernachlässigt,
sagen nicht, was die Familien machen bleibt er meistens nicht lange in seiner
sollen, sondern wie sie sich das selber er- Position. Am Ende des Tages steht doch
arbeiten können. immer noch der Familienname der
Eigentümer am Gebäude. Das muss man
INTERCONSILIUM: Gibt es aus Ihrer
einfach respektieren.
Sicht für externe Manager besondere Fä-
higkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale, INTERCONSILIUM: Das stimmt und
die Voraussetzung für eine erfolgreiche zeigt wieder einmal, dass das Finden eines
Arbeit in Familienunternehmen sind. Der exzellenten Managers nur ein Teil der
Umgang mit einer Familie unterscheidet Gleichung ist. Die größere Herausforde-
sich doch signifikant vom Umgang mit rung ist die gute Integration der Person in
einem extern besetzten Aufsichtsrat. das Unternehmen und die Anbindung an
die Familie.
Randel S. Carlock: Es gibt keine wissen-
schaftliche Bestätigung, dass einzelne Per- Randel S. Carlock: Eine Möglichkeit ist
sönlichkeitsmerkmale Unterschiede in der hier die langfristige Entwicklung eines
eigenen Talent-Pools aus Familie und Ex-
ternen. Das Unternehmen Cargill ist 150
„Leader benötigen ein Jahre alt, was für amerikanische Standards
hohes Maß an recht alt ist. Jeder CEO in der Firmenge-
schichte ist innerhalb des Unternehmens
Selbstwahrnehmungs-
entwickelt worden. Durchschnittlich ha-
fähigkeit.” ben diese 25 Jahre in dem Unternehmen
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gearbeitet, bevor sie CEO wurden, weil es der Rest des Teams schwach ist, dann
der Familie wichtig war sicherzustellen, gewinnen Sie eben keine Weltmeister-
dass das Management die Kultur der Fa- schaften.
milie und des Unternehmens komplett INTERCONSILIUM: Und trotzdem
versteht. Das gilt nicht nur für Familien- scheinen sich insbesondere Unternehmer-
unternehmen. GE geht ähnlich vor. Als persönlichkeiten eher an kurzfristigem
Jack Welsh in den Ruhestand ging, gab es operativem Handeln zu orientieren, als ein
fünf interne Kandidaten für die CEO Po- Augenmerk auf das gesamthaft Lang-
sition. Einer wurde CEO und die anderen fristige zu legen. Haben Sie konkrete Bei-
wurden CEOs in anderen Fortune 500 spiele dafür, dass der Parallel Planning
Unternehmen. Die Entwicklung des eige- Process den Familien wirklich hilft?
nen Talentes ist eine gute Investition.
Randel S. Carlock: In unserem Buch fin-
INTERCONSILIUM: Was uns wieder den sich viele Beispiele dafür. Eine der
zum Parallel Planning Process führt. Die bekannten Familien Englands ist z.B. die
Investition in Menschen und in das Un- Wates Construction Familie. Diese Familie
ternehmen sind wichtige Punkte in der hat vor 5-6 Jahren einen Nachfolgeprozess
Abstimmung innerhalb der Familie. begonnen. Es gab zwar Kinder in der Fa-
Randel S. Carlock: Definitiv! Ich sage bör- milie, es gab aber niemanden, der direkt
sennotierten Unternehmen immer: Ver- die Aufgabe des CEOs oder Aufsichtsrats-
gessen Sie Ihre Vergütungskomitees und vorsitzenden hätte übernehmen können.
etablieren Sie Talent-Komitees. Jack Welsh Daher hat die Familie für beide Positionen
wiederum verfolgte den Werdegang von externe Manager geholt. Parallel dazu hat
200 Mitarbeitern bei General Electric, weil die Familie über 5 Jahre daran gearbeitet,
den Talentpool innerhalb der Familie wei-
„Vergessen Sie terzuentwickeln. Im April wird nun einer
der Söhne, der bereits lange in der Firma
Vergütungskomittees und gearbeitet hat und sehr gezielt auf die neue
etablieren Sie Talent- Position vorbereitet wurde, Vorsitzender
Komittees.” des Aufsichtsrates. Ich denke, dass ist ein
schönes Beispiel dafür, wie über gute
er wusste, er braucht einsatzfähige CEOs Planung und Abstimmung in der Familie
und CFOs für jeden Geschäftsbereich. Die das Unternehmen gestärkt werden kann.
ganze Idee des Talent Managements be- Das ganze Thema ist eigentlich
steht in der Schaffung eines tief gestaffelten intellektuell nicht besonders schwer und
Talent-Pools. Ganz wie bei einer Fuß- bedarf keines Raketentechnikers. Die Her-
ballmannschaft. Das erfolgreichste Team ausforderung liegt ganz klar in der Um-
ist immer das mit der besten Einstellung setzung. Jedes Unternehmen wurde
und den am besten ausbalancierten Ta- irgendwann von einem Unternehmer ge-
lenten. Es geht nicht um ein Supertalent. gründet. Unternehmer sind Männer und
Wenn Sie einen David Beckham haben und Frauen der operativen Tat. Und diese
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Stärke ist zugleich auch eine Schwäche. Aktivitäten drücken die Werte der Familie
Unternehmer sehen Chancen und greifen aus und bilden eine Art sozialen Klebstoff,
nach ihnen. Die Stärke wird dann zur der die Familie emotional zusammenhält.
Schwäche, wenn die Organisation um den Family Offices und Philanthropie benöti-
Unternehmer nicht mithalten kann oder gen aber ebenfalls die parallele Planung.
die Organisation den Verlust des Unter- Jede Organisation, ob profitorientiert oder
nehmers nicht kompensieren kann. Hieran nicht, muss darüber nachdenken: “Was
sehen Sie die Wichtigkeit von Planung. sind unsere Werte? Was ist unsere Vision?
Wie ist unsere Strategie zur Erreichung der
INTERCONSILIUM: Neben der Beset-
Ziele? Was wollen wir investieren? Wie
zung von externen Führungspositionen für
wollen wir entscheiden? Und wie halten
Familienunternehmen helfen wir auch
oder vergeben wir Verantwortlichkeiten?“
Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer
Das Schöne am Parallel Planning Process
Family Offices. Wie sehen Sie die Rolle von
ist, dass er nicht rein geschäftszentriert ist.
Family Offices innerhalb der Familien?
Der Prozess hilft jeder Organisation.
Randel S. Carlock: Eines der Ziele von Betriebswirtschaftliche Fakultäten
Unternehmerfamilien ist, wie bei anderen fokussieren sich auf eher technische
Unternehmen auch, finanziell erfolgreich Themen, die man quantifizieren kann und
zu sein. Ein Family Office ist ein sehr guter sie ignorieren die Themen, die man nicht
Weg zur Verwaltung des Familien- quantifizieren kann. Die eigentliche Kern-
vermögens sowie zur Organisation weite- frage lautet doch: “Wie erschaffen wir eine
rer unternehmerischer Aktivitäten jenseits bessere Organisation?” und nicht, “Wie
des angestammten Familienunterneh- optimieren wir die Bilanz?” Je mehr wir die
mens. So kann beispielsweise auch eine Planung und Kommunikation stärken,
finanzielle Basis für philanthropische Ak- desto eher können wir die Organisation als
tivitäten geschaffen werden, oder es kann Ganzes stärken.
Familienmitgliedern, die nicht im Unter-
INTERCONSILIUM: Wie sollten Familien
nehmen arbeiten, die finanzielle Freiheit
starten, die bisher noch nicht in dieser
bieten, ohne wirtschaftlichen Druck einen
Form aktiv geplant haben?
beliebigen Beruf auszuüben. Jenseits der
zweiten oder dritten Generation arbeitet Randel S. Carlock: Das ist genau das, was
wir in INSEAD unterrichten. Also, wie
sollten sie starten? Es gibt einerseits eine
„Jede Organisation benötigt
ganze Menge Faktoren und andererseits
Planung.” bedarf es auch nicht viel. Es gibt bekannt-
lich Bücher, mit deren Hilfe man starten
sowieso die Mehrheit der Familienmit- kann, um sich der Herausforderungen
glieder nicht mehr operativ im Unterneh- bewusst zu werden und gemeinsam über
men. Hier dient das Family Office auch als die Optionen der Familie zu diskutieren.
wichtiger Kristallisationspunkt für die Viele Business Schools bieten Kurse für
Familie. Insbesondere philanthropische Unternehmerfamilien an. INSEAD bietet
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zum Beispiel ein fünftägiges Programm für
Unternehmerfamilien zu deren Un-
terstützung bei der Verbesserung der Pla-
nung und Kommunikation an. Es gibt das
Family Business Network – eine interna-
tionale Organisation von Unternehmer-
familien mit regionalen und globalen Kon-
ferenzen. Ein weiterer guter Startpunkt ist
die Young Presidents Organization (YPO).
Viele der Top-Privatbanken bieten Pro-
gramme für ihre unternehmerische Kund-
schaft an. Die Privatbanken haben natür-
lich ein Interesse daran, dass ihre Familien
erfolgreich bleiben und finanzieren Schu-
lungen als Teil der Kundenbindung.
INTERCONSILIUM: Wie ist Ihre Sicht auf
die deutschen Familienunternehmen?
Randel S. Carlock: Grundsätzlich sind
Familienunternehmen ein globales Phäno-
men, aber in Deutschland sind sie beson-
ders stark. Die deutschen Familienunter-
nehmen und der deutsche Mittelstand sind
sehr wichtige Gründe dafür, dass
Deutschland in Europa und der Welt so
erfolgreich ist und eine globale Handels-
macht wurde. Unternehmen mit 50-500
Millionen Euro Umsatz sind der Kern der
deutschen Wirtschaft. Ich nenne immer
VW oder BMW als Beispiel, weil dieses
weltbekannte Marken sind. Allerdings
sind es deren 500 Zulieferer, die VW und
BMW erfolgreich machen. Und viele von
den Zulieferern sind wiederum Familien-
unternehmen. Das ist das deutsche Ge-
heimnis.
***
Das Gespräch führte Dr. Marc Viebahn.
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Interconsilium ist Qualitätsführer im Premium Executive Search. Seit über 30 Jahren besetzt
Interconsilium Top-Führungspositionen funktions- und branchenübergreifend.
Klarer Leitgedanke bei den Besetzungen ist die persönliche Beratung der Klienten und die
persönliche Ansprache der Kandidaten mit dem Ziel einer nachhaltigen hochkarätigen
Besetzung aus einer Hand. Die bewusst kleine unternehmerische Partnerschaft bietet Kli-
enten wie Kandidaten höchste Diskretion und ein weitgestecktes Suchfeld ohne Ein-
schränkungen durch 'off-limits' in der gezielten Direktansprache möglicher Spitzenkandi-
daten.
Dr. Marc Viebahn
Dr. Viebahn berät Unternehmer, Aufsichtsräte, Vorstände und Geschäftsführer bei der
Besetzung von Top-Führungspositionen. Im Rahmen seiner Projekte legt er großen Wert
sowohl auf die strategische als auch auf die kulturelle Passung seiner Besetzungen.
Grundvoraussetzung dafür ist seine individuelle, ganz persönliche Beratung von Klienten
und Kandidaten während des gesamten Suchmandates.
Werdegang: Engagement Manager McKinsey & Company, Inc., Düsseldorf / Mitglied des
globalen Strategieteams 'Munich Health' innerhalb der Münchener Rückversicherungs AG,
München.
Ausbildung: Bankkaufmann Bankhaus Trinkaus & Burkhard KGaA, Düsseldorf / Studium
der Wirtschaftswissenschaften, Witten/Herdecke und University of California at Berkeley /
Promotion zum Dr. rer. pol. an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Wiesbaden.
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