Spitex-Versorgung der Stadt Zürich Strategie 2022
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Beilage zu STRB Nr. 13/2014 Spitex-Versorgung der Stadt Zürich Strategie 2022 Dezember 2013 Verfasserin: Martina Gebhardt, Spitex Kontraktmanagement Projektgruppe: Renate Monego, Direktorin Städtische Gesundheitsdienste (SGD) Thomas Büchler, Leiter Spitex Kontraktmanagement (SKM) Maria Hartmann, Projektleiterin SKM Martina Gebhardt, Projektleiterin Spitex-Strategie 2022 SKM Katharina Fricker, Bereichsleiterin Spitex und Soziale Dienste SAW Doris Schmid, Stv. Bereichsleiterin Spitex und Soziale Dienste SAW Hans Petter Storskogen, Geschäftsleiter Spitex Zürich Sihl Iris Gronemeier, Zentrumsleiterin Spitex Zürich Sihl Christina Brunnschweiler, CEO Spitex Zürich Limmat Arda Teunissen, Mitglied der Geschäftsleitung Spitex Zürich Limmat
2 / 13 Inhaltsverzeichnis 1. Zusammenfassung ............................................................................................................ 3 2. Ausgangslage ................................................................................................................... 3 2.1. Spitex-Strategie 2014 .................................................................................................. 3 2.2. Alters-Strategie der Stadt Zürich.................................................................................. 4 2.3. Veränderung der Spitex-Landschaft in der Stadt Zürich............................................... 4 2.4. Spitex Zürich als geschützte Marke eingetragen.......................................................... 4 2.5. Zahlen und Fakten der Spitex-Versorgung .................................................................. 4 2.6. Gesetzliche Grundlagen .............................................................................................. 5 3. Strategieprozess ............................................................................................................... 5 3.1. Vorgehen..................................................................................................................... 5 3.2. Ressourcen ................................................................................................................ 6 3.3. Zeitplan ....................................................................................................................... 6 4. Spitex-Strategie 2022 ........................................................................................................ 7 4.1. Ziel .............................................................................................................................. 7 4.2. Vision .......................................................................................................................... 7 4.3. Werte........................................................................................................................... 7 4.4. Strategische Handlungsfelder im Überblick ................................................................. 8 4.5. Die einzelnen Handlungsfelder im Detail ................................................................... 10 4.6. Umsetzung ................................................................................................................ 12 Gesundheits- und Umweltdepartement
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1. Zusammenfassung
Spitex Zürich garantiert die Spitex-Versorgung in der Stadt Zürich und wird von den drei Or-
ganisationen Spitex Zürich Limmat, Spitex Zürich Sihl und Spitex Zürich Stiftung Alterswoh-
nungen (SAW) mit städtischem Leistungsauftrag sichergestellt.
Die drei Leistungserbringer sind attraktive Arbeitgeber und sehr innovativ, weshalb sie den
Einwohnerinnen und Einwohnern der Stadt Zürich eine hochstehende Pflege und Betreuung
zuhause anbieten können.
Die Spitex-Strategie 2014, die 2005 von den Städtischen Gesundheitsdiensten und den Leis-
tungserbringern lanciert wurde, hat zu dieser Entwicklung beigetragen. Neue Dienstleistun-
gen und Dienstleistungsstandards wurden eingeführt und die Mitarbeitenden geschult.
Des Weiteren wurde mit der Fusion verschiedener Spitex-Vereine und der damit einherge-
henden Professionalisierung der Leistungserbringer die Zusammenarbeit zwischen den
Städtischen Gesundheitsdiensten und den Leistungserbringern intensiviert. Dies hat dazu
geführt, dass die wichtigen Themen Qualität und Kosten und damit verbunden die Finanzie-
rung in enger Zusammenarbeit und regem Austausch zwischen den Vertragspartnern stetig
weiterentwickelt und deshalb nicht in die neue Strategie aufgenommen werden.
Die Spitex-Strategie 2022 löst die Spitex-Strategie 2014 ab, wobei die Ziele, Visionen und
Werte der Spitex-Strategie 2014 überprüft und wegen ihrer immer noch gültigen Aktualität
und Übereinstimmung mit der Alters-Strategie der Stadt Zürich für die neue Strategie über-
nommen werden.
Als weitere Grundlage wurden die Dienstleistungen beleuchtet. Aufgrund dieser Analysen
werden in der neuen Strategie zwei strategische Schwerpunkte verfolgt. Einerseits gilt es die
bestehenden Angebote aufgrund der demografischen und epidemiologischen Entwicklung,
z. B. Zunahme von Personen mit Demenz, zu schärfen, d. h. es werden keine neuen Ange-
bote geschaffen, sondern die vorhandenen an die sich ändernden Zielgruppen angepasst.
Andererseits gilt es, die Rolle der Spitex in der ambulanten Grundversorgung zu stärken und
damit die Qualität der Grundversorgung zu verbessern. Aus diesen zwei Schwerpunkten
wurden die strategischen qualitativen Handlungsfelder Demenz, Chronische Krankheiten,
Psychosoziale Betreuung und Hauswirtschaft und Betreuung sowie die strategisch strukturel-
len Handlungsfelder Personal, Nahtstellenmanagement und Innovatives Versorgungsmodell
abgeleitet. Auch wenn grundsätzlich keine neuen Angebote geplant werden, ist die vorlie-
gende Spitex-Strategie 2022 eine Herausforderung für Spitex Zürich, da es um eine Grat-
wanderung zwischen Professionalisierung und Generalistentum geht.
2. Ausgangslage
2.1. Spitex-Strategie 2014
2005 wurde die erste Spitex-Strategie erarbeitet, die eine stadtweite strategische Ausrich-
tung der Spitex ermöglichte. In der Spitex-Strategie 2014 hat der Stadtrat die Weiterentwick-
lung der städtischen Spitex-Versorgung festgelegt. Im Zentrum stand die Anpassung und
Weiterentwicklung des Spitex-Angebots. Mit der Umsetzung der Spitex-Strategie wurden die
Städtischen Gesundheitsdienste und die Spitex-Organisationen beauftragt.
Gesundheits- und Umweltdepartement4 / 13
Die Spitex-Strategie 2014 hat eine Vielzahl von Veränderungen und Entwicklungen ausge-
löst. Die Spitex-Versorgung konnte mit der Nacht-Spitex auf 24 Stunden an 7 Tagen ausge-
weitet werden. Die Fachstelle für präventive Beratung bietet Beratungen im Bereich der
Gesundheitsförderung im Alter an und ist seit dem 1. Januar 2013 ein ständiges Angebot der
Stadt Zürich. Das Case Management, das heutige Kompass, wurde dem Stadtärztlichen
Dienst angegliedert und ist seit dem 1. Januar 2013 ebenfalls ein ständiges städtisches An-
gebot der Grundversorgung. Mit dem Spitexpress wird der Flexibilität bei kurzfristigen Ent-
lassungen aus dem Spital aufgrund der Fallpauschalen (DRGs) Rechnung getragen. Die
Kernkompetenzen der Mitarbeitenden wurden geschult und Dienstleistungsstandards einge-
führt.
2.2. Alters-Strategie der Stadt Zürich
Drei Viertel der Spitex-Kundinnen und -Kunden sind 65 Jahre alt und älter. Deshalb ist die
Alters-Strategie der Stadt Zürich auch für die Spitex-Strategie 2022 von besonderer Rele-
vanz. Auch die Alters-Strategie will die Selbständigkeit und Selbstbestimmung unterstützen,
die soziale Sicherheit stärken und bei Krankheit und Gebrechlichkeit beistehen (Kapitel 1,
Situations- und Umfeldanalyse). Des Weiteren sind insbesondere die folgenden Grundsätze
zu erwähnen: 2. Das Alter: Eine Lebensphase mit eigenen Aufgaben und Entwicklungspro-
zessen, 5. Wir bieten bedarfsorientierte Leistungen an und respektieren die persönliche Au-
tonomie, 6. Abschied, Tod und Trauer geben wir Raum und 7. Heilen und Pflegen sind glei-
chermassen wichtig.
2.3. Veränderung der Spitex-Landschaft in der Stadt Zürich
Drei wichtige Faktoren haben die Spitex-Landschaft seit dem Inkrafttreten der Spitex-
Strategie 2014 verändert:
1. Die Anzahl Trägerschaften mit kommunalem Leistungsauftrag hat sich von 13 auf 3
Organisationen (einschliesslich SAW) reduziert1.
2. Die Konkurrenz der einzelnen Leistungserbringer hat sich mit der Einführung der
Pflegefinanzierung per 1. Januar 2011 mit der einhergehenden Subventionierung der
kommerziellen Spitex-Organisationen und der freiberuflichen Pflegefachpersonen
durch die öffentliche Hand verstärkt.
3. Seit 2012 wird der Beitrag der öffentlichen Hand für die Langzeitpflege und damit der
Spitex-Versorgung zu 100 % von der Stadt Zürich finanziert.
2.4. Spitex Zürich als geschützte Marke eingetragen
Seit 2009 ist Spitex Zürich eine geschützte Bild-Marke und darf nur von Leistungserbringern
mit kommunalem Leistungsauftrag mit der Stadt Zürich verwendet werden.
2.5. Zahlen und Fakten der Spitex-Versorgung
1
Die Kinder-Spitex des Kantons Zürich wird hier nicht mitgerechnet, obwohl sie ebenfalls eine Leis-
tungsvereinbarung mit der Stadt Zürich unterhält. Sie wird aufgrund der kantonalen Organisation nur
punktuell in die Spitex-Strategie 2022 einbezogen.
Gesundheits- und Umweltdepartement5 / 13
Die Tabelle zeigt die Entwicklung einiger Kennzahlen seit der Zustimmung des Stadtrats zur
Spitex-Strategie 2014 im Jahr 2005.
Indikatoren 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Verrechnete Std. 632'890 668'385 691'919 714'928 746'402 770'786 764'852 785'137
KLV-Stunden1 351'446 382'347 402'100 415'310 440'491 464'498 464'168 486'044
2
N-KLV-Stunden 281'444 286'038 289'819 299'618 305'911 306'287 300'684 299'093
Kundinnen/Kunden 8'874 9'081 9'741 10'078 10'401 10'189 9'679 10'064
unter 65 Jahren 1'850 1'870 1'999 2'192 2'203 2'285 2'086 2'284
65–79 Jahre 2'502 2'509 2'733 2'840 2'882 2'811 2'696 3'024
80 Jahre und älter 4'522 4'702 5'009 5'236 5'316 5'093 4'897 4'756
1 = Leistungen gemäss KVG
2 = hauswirtschaftliche Leistungen
Die Zahlen der Tabelle zeigen die stetige Zunahme der Bedeutung von Spitex Zürich. So ist
insbesondere auf die Zunahme der pflegerischen Stunden um mehr als ein Drittel (+38 %) in
den letzten acht Jahren hinzuweisen. Gleichzeitig ist die Zahl der Kundinnen und Kunden in
etwa gleich geblieben, was u. a. auch auf die gegenläufige demografische Entwicklung in der
Stadt Zürich hinweist (siehe Alters-Strategie der Stadt Zürich, S. 6). Die höheren Stunden bei
gleichbleibender Kundschaft weist darauf hin, dass die pflegerische Betreuung intensiver
geworden ist.
2.6. Gesetzliche Grundlagen
Die Spitex-Strategie 2022 bewegt sich im Rahmen folgender gesetzlicher Grundlagen
Auf Bundesebene
Bundesgesetz über die Krankenversicherung (KVG)
Krankenpflege-Leistungsverordnung (KLV)
Auf Kantonsebene
Gesundheitsgesetz des Kantons Zürich vom 2. April 2007
Pflegegesetz des Kantons Zürich vom 27. September 2010
(basiert auf der Neuordnung der Pflegefinanzierung des Bundes)
Verordnung über die Pflegeversorgung vom 22. November 2010
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Auf Gemeindeebene
Gemeinderatsbeschluss vom 15. Juni 1988 über die Betriebs- und Investitionskos-
tenbeiträge an die Organisationen der spitalexternen Kranken- und Gesundheitspfle-
ge der Stadt Zürich mit Änderungen vom 29. September 1999
Gemeindebeschluss vom 25. September 1988 über die Organisation und Finanzie-
rung der spitalexternen Kranken- und Gesundheitspflege in der Stadt Zürich
STRB vom 3. November 2005 zur Strategie 2014 der Spitex-Versorgung der Stadt
Zürich
Für die Gemeinde von besonderer Bedeutung ist die Einführung der Pflegefinanzierung auf
den 1. Januar 2011. Damit verbunden war die Neuaufteilung der Aufgaben von Kanton und
Gemeinde. Die Gemeinde ist seither zuständig für die Versorgung und alleinige Finanzie-
rung der Langzeitpflege einschliesslich Auszahlung der Pflegebeiträge an die stationären
Institutionen und die ambulanten Dienstleistungsunternehmen.
3. Strategieprozess
3.1. Vorgehen
Der Strategieprozess wurde Mitte 2012 von den Städtischen Gesundheitsdiensten in enger
Zusammenarbeit mit den Spitex-Organisationen gestartet. Die Strategie wird von einem Pro-
jektteam bestehend aus Vertretungen der drei Spitex-Organisationen Spitex Zürich Limmat,
Zürich Sihl und Stiftung Alterswohnungen sowie der Städtischen Gesundheitsdienste erar-
beitet. Das Steuergremium, bestehend aus der Vorsteherin des Gesundheits- und Umwelt-
departements, der Direktorin der Städtischen Gesundheitsdienste, der Direktorin der Stiftung
Alterswohnungen und den Präsidien der Spitex-Organisationen, unterstützt das Projektteam
und liefert wichtige Inputs für die Strategieentwicklung.
Die Spitex-Strategie 2022 baut auf der Spitex-Strategie 2014 auf und löst diese ab.
Als Erstes wurden das Ziel, die Vision und die Werte der Spitex-Strategie 2014 diskutiert und
aufgrund ihrer aktuellen Gültigkeit, die zudem auch mit der Alters-Strategie der Stadt Zürich
übereinstimmen, übernommen.
In einem zweiten Schritt wurden die bestehenden Dienstleistungen überprüft. Die Themen
Qualitätspolitik, Kosten und Finanzierung wurden bewusst nicht in den Strategieprozess auf-
genommen, weil sie in enger Zusammenarbeit mit den Leistungserbringern stetig weiterent-
wickelt werden.
Aufgrund dieser Analysen wurden ein qualitativer und ein struktureller strategischer Schwer-
punkt definiert.
Die demografischen und epidemiologischen Entwicklungen führen zum vermehrten Auftreten
verschiedener Krankheitsbilder wie Demenz, chronische sowie psychische Erkrankungen.
Gleichzeitig nimmt die Komplexität der Pflege und Betreuung zu (siehe 2.5.) Der qualitative
strategische Schwerpunkt bedeutet, die bestehenden Angebote zu schärfen und auf diese
Herausforderungen zu fokussieren. Der strukturelle strategische Schwerpunkt befasst sich
mit der sich verändernden ambulanten Grundversorgung, die zu einer neuen Rolle der Spi-
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tex führen kann und muss. Von diesen zwei Schwerpunkten leiten sich verschiedene strate-
gische Handlungsfelder ab.
3.2. Ressourcen
Grundsätzlich sind keine neuen Angebote geplant. Die strategischen Handlungsfelder befas-
sen sich hauptsächlich mit der Schärfung und Stärkung der vorhandenden Dienstleistungen
und Ressourcen. Insofern wird davon ausgegangen, dass die Umsetzungsmassnahmen
mehrheitlich über die Betriebskosten gedeckt werden können. Inwieweit ein innovatives Pi-
lotprojekt über einen Objektkredit der Stadt finanziert werden müsste, kann zum heutigen
Zeitpunkt nicht abgeschätzt werden.
3.3. Zeitplan
Kick-off-Sitzung 26. Juni 2012
Erarbeitung der Handlungsfelder
Entscheid Stadtrat zur Spitex-Strategie 2022 Ende 2013
Umsetzungskonzept (einschliesslich Evaluation) erstellen
Entscheid über strategische Planung Mitte 2014
Umsetzung der Teilprojekte
Kick-off der einzelnen Arbeitsgruppen Mitte 2014
Vorstudien erstellen
Start der einzelnen Teilprojekte ab Anfang 2015
Evaluation der Teilprojekte
Entscheid über definitive Weiterführung der Teilprojekte und 2018
evtl. Einführung neuer Projekte
= Meilensteine
4. Spitex-Strategie 2022
4.1. Ziel
Mit der Spitex-Strategie 2022 soll die Spitex-Versorgung auf die zukünftigen Entwicklungen
ausgerichtet und eine effiziente, effektive und sichere Versorgung der Einwohnerinnen und
Einwohner der Stadt Zürich auch in Zukunft sichergestellt werden.
4.2. Vision
Die «Hilfe und Pflege zuhause» ermöglicht den Einwohnerinnen und Einwohnern der Stadt
Zürich eine gute Lebensqualität in den eigenen vier Wänden bis an das Lebensende.
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4.3. Werte
Die Spitex-Versorgung ist der Wahrung der Würde und der Autonomie aller Menschen ver-
pflichtet. Die Dienstleistungen bieten Hilfe zur Selbsthilfe, unterstützen eine selbstbestimmte
Lebensgestaltung der Kundinnen und Kunden und sind daher immer subsidiär. Sie leisten
als Non-Profit-Organisationen einen wichtigen Beitrag zur gesellschaftlichen Integration.
4.4. Strategische Handlungsfelder im Überblick
Aus den zwei strategischen Schwerpunkten qualitativer und struktureller Art wurden die fol-
genden sieben Handlungsfelder abgeleitet.
4.4.1. Strategisch qualitative Handlungsfelder
Spitex Zürich hat schon sehr viel in qualitativer Hinsicht unternommen. Die definierten Hand-
lungsfelder erlauben es, noch fokussierter auf die gewählten Themenfelder hinzuarbeiten.
Hauswirtschaft und Betreuung
Handlungsbedarf Ziel und Zweck der Dienstleistungen im Bereich von
Hauswirtschaft und Betreuung sind unklar definiert.
Ziele Die Interventionsziele und die davon abgeleiteten
Massnahmen sind definiert.
Der Beitrag der hauswirtschaftlichen Leistungen zur
Lebensqualität der Kundinnen und Kunden kann aufge-
zeigt werden.
Vorgehen Erarbeitung von Lösungsansätzen aufgrund der in Auftrag
gegebenen Studie zusammen mit Spitex Luzern, Kriens
und Winterthur bei der Fachhochschule Luzern. (Resultate
werden im März 2014 erwartet.) Die Studie analysiert die
effektiven Inhalte der Dienstleistungen und der entspre-
chenden Kostentreiber sowie Instrumente zur effektiven
Steuerung derselben.
Demenz
Handlungsbedarf Die Sicherstellung einer adäquaten Pflege und Betreuung
der wachsenden Personengruppe mit demenziellen Er-
krankungen und deren Umfeld ist eine Herausforderung.
Dies gilt insbesondere für die erwerbsfähigen Kundinnen
und Kunden und deren Angehörige.
Ziele Die Betreuung kann bedarfsgerecht und zielgruppen-
spezifisch angeboten werden.
Die Bedürfnisse der Angehörigen werden so weit als
möglich abgeholt und integriert.
Lösungen zur Finanzierung der unverrechenbaren
Stunden werden erarbeitet.
Gesundheits- und Umweltdepartement9 / 13
Vorgehen Erarbeitung von Lösungsansätzen aufgrund von
Einholen von Meinungen externer Expertinnen und
Experten mittels Fokusgruppen.
Einbezug der Ergebnisse der nat. Demenz-Strategie.
Chronische Krankheiten / Multimorbidität
Handlungsbedarf Personen mit chronischen Krankheiten und / oder Multi-
morbidität werden aufgrund der demografischen Entwick-
lung zunehmen.
Ziele Multimorbide und chronisch erkrankte Personen wer-
den kompetent beraten und betreut.
Die Gesundheitskompetenz der Betroffenen wird er-
höht.
Unter Einbezug der verschiedenen Akteure werden
gemeinsam Lösungswege erarbeitet.
Vorgehen Erarbeitung von Lösungsansätzen aufgrund von
vertieften Auseinandersetzung in Arbeitsgruppe.
Einbezug Nationales Pilotprogramm: progress! Sichere
Medikation an Schnittstellen.
Psychosoziale Betreuung
Handlungsbedarf Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu, gleichzeitig
nimmt das Angebot insbesondere stationärer Art ab.
Ziele Spitex Zürich kann die Pflege und Betreuung der zu erwar-
tenden zunehmenden Anzahl Personen kompetent wahr-
nehmen.
Vorgehen Erarbeitung von Lösungsansätzen aufgrund von
vertiefter Auseinandersetzung in Arbeitsgruppe.
Analyse der Erwartungen und Erfahrungen von Partner-
institutionen durch Interview.
Migration und transkulturelle Pflege
Handlungsbedarf Die Migrantinnen und Migranten in der Stadt Zürich wer-
den älter und entsprechen zunehmend potenziellen Spitex-
Kundinnen und -Kunden.
Ziele Der Zugang zur Spitex-Versorgung ist für die Migran-
tinnen und Migranten gewährleistet.
Die interkulturelle Pflege ermöglicht eine bedarfsge-
rechte Pflege und Betreuung der Migrantinnen und Mig-
ranten.
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Vorgehen Ableiten von neuen Ansätzen für die Spitex aufgrund
der Resultate diverser Studien zum Thema (Resultate
Ende 2013 erwartet)
Einbezug der Resultate des Projekts «Attraktiver Ar-
beitsplatz» des Spitex Verbandes Schweiz, insbeson-
dere die Nutzung der spezifischen Ressourcen von
Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund.
4.4.2. Strategisch strukturelle Handlungsfelder
Neben der qualitativen Weiterentwicklung soll die Chance genutzt werden, Aktivitäten mit
anderen Partnerinstitutionen und Akteuren mitzugestalten. Dies soll mit den drei Handlungs-
feldern ermöglicht werden.
Personal
Handlungsbedarf Der Personalmangel in der Pflege und Betreuung wird sich
auch in der Spitex verstärken.
Ziel Spitex Zürich ist ein attraktiver Arbeitgeber und kann ent-
sprechend gutes Personal rekrutieren und halten.
Vorgehen Die Spitex-Organisationen bringen sich auf den verschie-
denen Ebenen und in den verschiedenen Initiativen zur
Behebung des Fachkräftemangels aktiv ein.
Nahtstellenmanagement
Handlungsbedarf Die Koordination und das Management von Nahtstellen ist
eine Kernaufgabe der Spitex. Mit der zunehmenden Spe-
zialisierung wird dieses Thema immer wichtiger, gleichzei-
tig ist die Finanzierung solcher Koordinationsaufgaben
nicht immer gewährleistet.
Ziele Bei den verschiedenen Projekten wird auf ein effektives
Nahtstellenmanagement geachtet.
Die Zusammenarbeit mit anderen Leistungserbringern,
z. B. Hausärztinnen und Hausärzten, soll verbessert wer-
den.
Vorgehen Diese Thematik wird als Querschnittsaufgabe in den ande-
ren Handlungsfeldern betrachtet und wird entsprechend
nicht als eigenständiges Handlungsfeld weiterentwickelt.
Innovatives Versorgungsmodell
Handlungsbedarf Die ambulante Versorgung ist im Wandel. Es werden neue
Versorgungsmodelle entwickelt, die insbesondere die Rolle
der Pflege stärken.
Gesundheits- und Umweltdepartement11 / 13
Ziel Spitex Zürich ist und bleibt ein innovativer Dienstleistungs-
anbieter.
Vorgehen Auswahl von möglichen Pilotprojekten aufgrund von Ana-
lysen im Bereich von Versorgungslücken und aufgrund von
Evaluationen verschiedener sich in Entwicklung befinden-
den Projekten mit Potenzial zur Stärkung der Rolle der
Pflege.
4.5. Die einzelnen Handlungsfelder im Detail
Dieses Strategiepapier widerspiegelt den Stand vom Dezember 2013. Grundsätzlich werden
überall strategische Ziele, Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen beschrieben. Bis dato sind
diese detaillierten Angaben für die Handlungsfelder Demenz, Multimorbidität und Migration /
Transkulturelle Pflege vorhanden.
Hauswirtschaft und Betreuung
Die Ziele und Massnahmen der Dienstleistungen im Bereich Hauswirtschaft und Betreuung
sind unklar definiert. Anstatt wie heute von klar definierten Tätigkeiten auszugehen, ist ein
lösungs- und ressourcenorientierter Ansatz zu wählen, der eine zielgerichtete Betreuung und
entsprechend abgeleitete Massnahmen ermöglicht. Unklar ist heute insbesondere, welche
Dienstleistungen zur Förderung, Wiedererlangung oder zum Erhalt der Selbständigkeit die-
nen, welche Dienstleistungen zur Aktivierung getätigt werden und welche der Haushaltsfüh-
rung im klassischen Sinne dienen.
Zur Eruierung der verschiedenen Leistungen in diesem Bereich und zur Steuerung der ein-
zelnen Leistungen wurde die Fachhochschule Luzern in Zusammenarbeit mit Spitex Luzern,
Kriens und Winterthur beauftragt, die verschiedenen Leistungen zu analysieren, die Kosten-
treiber zu identifizieren und Instrumente zur Steuerung zu erarbeiten. Die Resultate werden
Ende März 2014 erwartet.
Demenz
Der Anteil von Demenz betroffenen Spitex-Kundinnen und -Kunden wird weiter zunehmen.
Dies gilt insbesondere auch für Personen im erwerbsfähigen Alter. Die Dienstleistungen
müssen auf die verschiedenen Zielgruppen fokussiert und die Angehörigen entsprechend
verstärkt in die Betreuung einbezogen werden. Hierfür müssen die Prozesse überdacht und
allenfalls neue Betreuungsformen entwickelt werden. Eine vertiefte Analyse des Ist- und Soll-
Zustands wird mittels Fokusgruppen eruiert. Die Dienstleistungen werden bei Bedarf ange-
passt und die Zusammenarbeit mit anderen Anbietern intensiviert.
Chronische Krankheiten und Multimorbidität
Die Personengruppe mit chronischen Krankheiten und / oder Multimorbidität wird ebenfalls
zunehmen. Gleichzeitig wurde bis anhin wenig Forschung bei multiplen Therapien, negative
Auswirkungen bei der Einnahme mehrerer Medikamente usw. betrieben. Deshalb wird hier
ein Schulungs- und Kooperationsbedarf nicht nur bei der Spitex geortet (siehe z. B. die Er-
öffnung des Kompetenzzentrums Chronische Krankheiten des Universitätsspitals Zürich). Es
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ist vorgesehen, die Kompetenz auch in der Spitex zu erhöhen, z. B. durch eine vertiefte
Schulung und den Einsatz von APNs.
Psychosoziale Betreuung
Die Personengruppe mit psychischen Krankheiten wird ebenfalls weiter zunehmen. Wird
weiter berücksichtigt, dass die stationären Angebote noch weiter abgebaut werden, verstärkt
sich die Pflege und Betreuung im ambulanten Setting. Spitex Zürich hat deshalb seit mehr
als zehn Jahren spezialisierte Mitarbeitende in Psychiatrie, die in komplexen Situationen Un-
terstützung bieten. Inwieweit die heutigen Dienstleistungen den zukünftigen Anforderungen
genügen, wird in einer Arbeitsgruppe vertieft analysiert und gegebenenfalls entsprechend
angepasst.
Migration und Transkulturelle Pflege
Der Anteil der Einwohnerinnen und Einwohner mit Migrationshintergrund ist in der Stadt Zü-
rich höher als im nationalen Vergleich. Im klassischen Alterssegment der Spitex-Kundinnen
und -Kunden 80+ sind sie noch untervertreten. Deshalb ist jetzt der Zeitpunkt gekommen,
dieses Kundinnen- / Kunden-Segment genauer zu untersuchen, um geeignete Vorkehrungen
zu treffen. Verschiedene Studien (Fachhochschule Nordwestschweiz, Masterarbeit von Ra-
chel Jenkins und Martina Gebhardt im Rahmen des Masters in Public Health) und Projekte,
hier insbesondere das Projekt des Spitex Verbandes Schweiz: «Attraktive Arbeitsplätze»,
befassen sich alle mit dieser Thematik. Sobald die Resultate dieser Projekte bekannt sind
(Ende 2013) kann der Handlungsbedarf eruiert werden.
Personal
Der Mangel an Pflegefachkräften ist auch ein Thema in der Spitex.
Nur mit genügend qualifiziertem (Pflege-)Personal kann der Gesetzesauftrag zur Sicherstel-
lung der Spitex-Versorgung gewährleistet werden.
Spitex Zürich setzt sich bereits heute für attraktive Arbeitsplätze und Rahmenbedingungen
ein, um die Mitarbeitenden zu halten und zu gewinnen.
Ziel dieses Handlungsfelds ist, die Attraktivität von Spitex Zürich zu erhalten bzw. auch zu-
künftig zu gewährleisten. Die internen Auseinandersetzungen haben jedoch gezeigt, dass
ein alleiniges Handeln von Spitex Zürich nicht ausreichend ist. Deshalb wird die Zusammen-
arbeit mit den anderen Dienstabteilungen GUD intern, aber auch mit anderen Gremien auf
kantonaler und nationaler Ebene verstärkt, um die Synergien aus den gemeinsamen Strate-
gien zum Erhalt und zur Gewinnung von Fachkräften zu nutzen.
Nahtstellenmanagement
Die klassischen Aufgaben, nämlich Pflege und Betreuung im häuslichen Umfeld, haben viel
mit Schnitt- oder Nahtstellenmanagement zu tun, z. B. mit Hausärztinnen und Hausärzten,
Angehörigen, Nachbarn, weiteren Dienstleistenden im Gesundheits- und Sozialwesen usw.
Das Management dieser Nahtstellen ist Teil der alltäglichen Aufgaben der Spitex. Da es sich
hier um eine Querschnittsaufgabe handelt, wird diese Thematik nicht isoliert von den ande-
Gesundheits- und Umweltdepartement13 / 13
ren Handlungsfeldern erarbeitet, sondern soll in die entsprechenden Projekte integriert wer-
den.
Innovatives Versorgungsmodell
Die Wichtigkeit der Pflege im Allgemeinen und im ambulanten Setting im Speziellen, äussert
sich u. a. im parlamentarischen Vorstoss zur Verordnungsmöglichkeit von pflegerischen
Leistungen durch die Pflegefachpersonen (Motion Joder). Es stellt sich auch in der Stadt
Zürich die Frage, wie die Hilfe und Pflege zuhause den künftigen Herausforderungen im
Gesundheitswesen gerecht werden kann. Mit innovativen Modellen sollen Verbesserungspo-
tenziale genützt und damit ein aktiver Beitrag zur Stärkung der Gesundheitsversorgung ge-
leistet werden.
4.6. Umsetzung
Die Umsetzung der Spitex-Strategie 2022 dauert mehrere Jahre. Es soll verhindert werden,
dass alle Projekte gleichzeitig umgesetzt werden und damit enorme Ressourcen binden. Im
Jahr 2014 wird deshalb eine Priorisierung der Projekte vorgenommen.
Die Umsetzung der strategischen Handlungsfelder wird vorwiegend in internen Schulungen
bestehen, eventuell werden Anpassungen in der Arbeitsorganisation (z. B. skillmix) vorge-
nommen.
Da keine zusätzlichen Angebote geplant sind, wird auch grundsätzlich mit keinem zusätzli-
chen finanziellen Bedarf gerechnet.
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