Swiss CRM 2013 Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen
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Swiss CRM 2013
Einsatz und Trends in Schweizer
Unternehmen
Von der Transaktion zur Beziehung.
Crossing Borders.
Eine Studie von F. Hannich, B. Rüeger, B. Gehring, R. Seiler, L. Comolli, D. Kübler und
A. Wüthrich mit Unterstützung der Schweizerischen Post
Hauptsponsor
Branchenpartner
Turning Opportunities into Profit
Management Summary 3
Management Summary
Im Rahmen der siebten Durchführung der Trend Aus den Ergebnissen der Untersuchung geht zudem her-
studie «Swiss CRM 2013» hat das Institut für Mar vor, dass die befragten CRM-Entscheidungsträger einen
keting Management der School of Management steigenden Wettbewerbsdruck verspüren, welche in Ver-
and Law der ZHAW Zürcher Hochschule für Ange bindung mit der Generalisierbarkeit der Relationship Mar-
wandte Wissenschaften erneut Entscheidungs keting Strategien zu einem zunehmenden Kampf um die
träger von Schweizer Unternehmen zum Thema Kunden führen. Der Hyperwettbewerb ist aus Sicht der
Customer Relationship Management (CRM) be Unternehmen Realität geworden.
fragt.
Die diesjährige Studie unterscheidet sich insofern von den
Wie bereits in den vergangenen Jahren geben die ersten letztjährigen, als dass nicht nur die Unternehmenssicht ab-
drei Kapitel der Studie einen Überblick über die aktuelle gefragt, sondern auch die Kundenperspektive am Beispiel
Situation von CRM in den Schweizer Unternehmen. Die von drei teilnehmenden Unternehmen betrachtet wird. Hin-
Ergebnisse der Befragung zeigen, dass CRM nach wie vor tergrund dieser Änderung war die Absicht, herauszufin-
einen Bedeutungszuwachs verzeichnen kann und die Un- den, inwiefern die Einschätzung der CRM-Verantwortlichen
ternehmen immer mehr Budget für ihre CRM-Aktivitäten mit derer der Kunden übereinstimmt.
zur Verfügung stellen. Wie erwartet, verlagert sich die
CRM-Sichtweise zunehmend weg von der Softwarepers- Anhand der Kundenbefragung werden die Unternehmen in
pektive hin zu einem ganzheitlichen Verständnis als ein un- ihrer Annahme bestätigt, dass die Kunden hochzufrieden
ternehmensweites Organisations- und Führungsprinzip. sind. Es zeigt sich aber gleichzeitig, dass nur höchste Zu-
friedenheitswerte eine zuverlässige Bindung erzeugen,
Erneut sehen die Entscheidungsträger einen wichtigen In- wobei eine hohe Zufriedenheit nicht automatisch zur Bin-
vestitionsschwerpunkt im operativen Kundenbeziehungs- dung führt. Über ein Drittel der hochzufriedenen Kunden ist
management. Als grösste Herausforderungen werden – nicht gebunden. Dennoch ist jeder zehnte Kunde trotz feh-
trotz erwartetem Budgetanstieg – fehlende Mittel (Kapital, lender Bindung bereit, als Botschafter des Unternehmens
Personal, Zeit) identifiziert. aufzutreten.
Im Fokus der diesjährigen CRM-Trends stehen die individu-
ellen Kundenbedürfnisse. Dies spiegelt sich darin wider,
dass die «Individuelle Betreuung nach Kundenwert» als Top-
Trend genannt wird, dicht gefolgt von «Personalisierung/In-
dividualisierung». Auch Mobile CRM hat für Schweizer Un-
ternehmen inzwischen stark an Bedeutung gewonnen.
Inhalt 5
Inhalt
3 Management Summary
6 1. Studienbeschreibung
1.1. Hintergrund und Ziele der Studie
1.2. Theoretische Fundierung
1.3. Studiendesign
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf
12 2. Status Quo
2.1. Grosse wahrgenommene Bedeutung von CRM durch Schweizer Unternehmen
2.2. Erfolg geht mit CRM-Verständnis einher
2.3. CRM – Auch in Zukunft eine Investition wert
20 3. CRM-Trends 2013
27 4. Schweizer Unternehmen im Kampf
um die Kunden
4.1. Hyperwettbewerb ist aus Sicht der Unternehmen Realität geworden
4.2. Die Studienresultate zeigen: Zufriedene Kunden sind nicht unbedingt treue Kunden
4.3. Customer Experience Management als strategische Waffe im Kampf um die Kunden
4.4. CEM-Modell
49 5. Gap-Analyse: Die Kundenbeziehungen
aus Unternehmens- und aus Kundensicht
55 6. Fazit und Ausblick
56 Literaturverzeichnis
59 Abbildungsverzeichnis
60 Autoren der Studie
62 Beteiligte Experten und Autoren der Praxisbeiträge
64 Sponsoren
66 asterstudium Customer Relationship M
M anagement6
1. Studienbeschreibung Swiss CRM 2013
Im Rahmen der siebten Durchführung der Trendstu 1.1. Hintergrund und Ziele der Studie
die «Swiss CRM 2013» wurden 279 CRM-Entschei Seit 2003 geniesst CRM sowohl in der Wissenschaft
dungsträger über das Kundenbeziehungsmanage wie auch in der Praxis einen anhaltend hohen Stel
ment in ihrem Unternehmen befragt. Die Studie lenwert. Ein zunehmend schwieriger Wettbewerb
beleuchtet den Status Quo und die Entwicklung von auf Produktebene und ein sich zuspitzender Kampf
Customer Relationship Management (CRM) in der um die Kunden sind Faktoren, welche die Bedeu
Schweiz. Zum ersten Mal wurden nicht nur die Un tung des Kundenbeziehungsmanagements stetig
ternehmen, sondern auch die Endkunden zum The erhöhen.
ma CRM befragt. Dadurch kann die Perspektive der
Kunden derjenigen der Unternehmen gegenüber Die Trendstudie «Swiss CRM 2013» zeigt den Umset-
gestellt werden, was zu neuen und interessanten zungsstand des CRM in Schweizer Unternehmen aller
Erkenntnissen führt. Die theoretische Grundlage Branchen auf. Folgende drei Hauptziele werden mit der
für die Studienreihe liefert das CRM-Framework Studie verfolgt:
der ZHAW.
1) Darstellung des Status Quo und Entwicklung von
CRM in Schweizer Unternehmen
Frühere CRM-Studien waren stark IT-getrieben. Der IT-Fo-
kus ist bis heute in vielen Unternehmen spürbar, wurde
aber in verschiedenen Studien (Harding et al., 2003;
LaValle und Scheld, 2004) für die hohe Misserfolgsquote
von CRM-Projekten verantwortlich gemacht. Aus diesem
«Die jährlich durch- Grund sollte CRM aus einem ganzheitlichen Unterneh-
mensblickwinkel betrachtet werden. Es ist notwendig,
geführte Swiss Kundenstrategie, Prozesse, Organisation und Unterneh-
CRM-Studie wird menskultur auf das CRM auszurichten (Roberts et al.,
2005). Letztlich können CRM-Initiativen immer nur dann
auch international erfolgreich sein, wenn sie von den Mitarbeitenden akzep-
(bis nach Nordamerika) immer tiert werden (Brendel, 2000).
stärker wahrgenommen.» Die Studie verfolgt das Ziel, einen umfassenden und wirk-
Brian Rüeger, Leiter Institut für Marketing Management,
lichkeitsgetreuen Überblick über die Sichtweise von CRM,
ZHAW School of Management and Law die organisatorische Verankerung, aktuelle Fragestellun-
gen und Herausforderungen zu liefern.
Die jährliche Durchführung der Trendstudie ermöglicht die
Beobachtung der Entwicklung dieser Themen über die
Jahre hinweg.Studienbeschreibung Swiss CRM 2013 7
2) Identifikation und Beobachtung der bedeutends 1.2. Theoretische Fundierung
ten CRM-Trends Das ZHAW-CRM-Framework bildet die theoretische
Rund um Customer Relationship Management kursieren Grundlage für die Trendstudie. Das Framework ver
diverse Trends. Swiss CRM 2013 prüft, welche der zahlrei- steht CRM als unternehmensweit integrierendes
chen Trendbegriffe auch tatsächlich in den Unternehmen Organisations- und Führungsprinzip mit zehn Kom
Relevanz haben. Durch einen Quervergleich aller bisheri- petenzbereichen. Sowohl in der Theorie als auch in
gen Swiss CRM-Studien lässt sich ferner ermitteln, ob der Praxis hat sich das Framework der ZHAW be
CRM-Trends wie Mobile CRM, Social Media Marketing währt.
oder Kundenwertanalysen nur kurzfristig auf Interesse
stossen oder kontinuierlich an Bedeutung gewinnen. An- Um Klarheit über den Begriff «CRM» zu schaffen und einem
hand dieser Informationen erfahren Unternehmen, welche ganzheitlichen Unternehmensblickwinkel gerecht zu wer-
Themen generell im Trend sind und können die Relevanz den, gilt für die vorliegende Studie die folgende Definition:
dieser Themen für ihr eigenes Unternehmen einschätzen.
3) Vertiefte Beleuchtung aktueller CRM-Themen
Für ein ausgewähltes CRM-Thema werden vertiefte Analy- Definition von Crm
sen durchgeführt. Die Studie erklärt die konkrete Anwen- Integriertes CRM umfasst das systematische Er-
dung und schätzt die zukünftige Entwicklung des Themas schliessen und Ausschöpfen von neuen und beste-
ein. Dieses Jahr wird Customer Experience Management henden Kunden-, Leistungs- und Mitarbeiterpoten
(CEM) genauer unter die Lupe genommen. Es werden ver- tiale zur Schaffung gemeinsamer Werte, dies – wo
schiedene Wirkungsbeziehungen überprüft, um Erfolgs- immer möglich und sinnvoll – unter konsequenter
faktoren aus Unternehmenssicht zu identifizieren. Zusätz- Nutzung durchgängiger Informations- und Kommu-
lich zieht Swiss CRM 2013 auch die Kundenperspektive nikationstechnologien. CRM erfasst alle Massnah-
mit ein. Anhand einer Gap-Analyse sollen allfällige Differen- men, die auf eine erhöhte Kundenzufriedenheit ge-
zen zwischen den beiden Perspektiven (Kunden vs. Unter- richtet sind.
nehmen) ermittelt werden.
Übergeordnete Zielsetzung des CRM muss sein, die
Fähigkeiten eines Unternehmens sicherzustellen,
–– langfristig profitable Kundenbeziehungen
aufzubauen (Kundenakquisition),
–– im Zeitablauf zu intensivieren (Kunden‑
entwicklung) und
–– aufrechtzuerhalten (Kundenbindung).
(Rüeger und Hannich, 2010; Stadelmann et al., 2007)8
Als wissenschaftliche Grundlage für die Studie wird das Frameworks. Somit stellt es eine hervorragende Basis für
ZHAW-CRM-Framework verwendet. Dieses Framework, diese praxisbezogene CRM-Studie dar.
von der ZHAW in Zusammenarbeit mit den Unternehmen
Mummert Consulting und QCi Assessment konzipiert, be- Weitere Informationen und die genaue Beschreibung der
trachtet das Kundenbeziehungsmanagement aus Ge- einzelnen Kompetenzbereiche sind auch auf der Website
schäftsleitungs- und Entscheidungsträgersicht. Eine Viel- des Instituts für Marketing Management der ZHAW verfüg-
zahl von Unternehmen implementierte oder verbesserte bar. www.imm.zhaw.ch/forschung
erfolgreich ihre CRM-Strategien mit Hilfe des ZHAW-
Abb. 1: Rüeger und Hannich et al., 2010; Stadelmann et al., 2007
ZHAW-CRM-Framework
Wettbewerber
Innovation Messung
der
Rentable Unternehmung
Wirkungen
Unternehmensstrategie
Kundenperspektive
Analyse und Planung
Produktmanagement
Kundenmanagement-Aktivitäten
Akquisition Entwicklung Retention
Organisation und Prozessmanagement
Mitarbeiter und Kultur
Information und TechnologienStudienbeschreibung Swiss CRM 2013 9
1.3. Studiendesign Auch dieses Jahr wird wieder ein spezielles Trendthema
Wie bereits bei den vergangenen Durchführungen genauer beleuchtet, wobei sich das Studiendesign der
steht auch in der siebten Realisierung der Trend diesjährigen Studie von der letztjährigen unterscheidet. Die
studie Swiss CRM die Ermittlung des Status Quo ganzheitliche Betrachtung des Schwerpunktthemas Cus-
des Kundenbeziehungsmanagements in Schweizer tomer Experience Management verlangte zusätzlich zur
Unternehmen sowie die Identifikation der bedeu Erfassung der Unternehmenssicht die Befragung von Un-
tendsten CRM-Trends im Fokus der Untersuchung. ternehmenskunden. Zu diesem Zweck wurden einzelne
Unternehmen aus der Stichprobe angefragt und ihnen die
Auf Basis der jährlichen Wiederholung ermöglicht die Stu- Möglichkeit geboten, in Zusammenarbeit mit der ZHAW
die Mehrjahresvergleiche und somit die Erfassung relevan- eine Zufriedenheitsanalyse ihrer Kunden durchzuführen.
ter Entwicklungstendenzen im Zeitverlauf. Wiederholt wur-
de auch die diesjährige Studie von namhaften CRM-Exper- Fragebogeninhalt
ten und Praxisvertretern begleitet, welche Cases geliefert Der Inhalt des Fragebogens wurde auf Basis der im Kapitel
oder Auswertungen kommentiert haben. Hinzu kommt der 1.1. formulierten Ziele aufgebaut. Den ersten Teil bilden da-
Austausch mit den Studierenden und Ehemaligen des be- bei Fragen, welche alljährlich wiederholt werden und einen
rufsbegleitenden MAS CRM, der die Chance bietet, beim Überblick über die Entwicklung von CRM in der Schweiz
Thema CRM am Puls der Schweizer Unternehmen zu sein bieten. Der zweite Teil der Befragung konzentriert sich auf
(siehe auch Vorstellung im Anhang der Studie). das Trendthema Customer Experience Management. Der
Fragebogen wird jedes Jahr überarbeitet und mit den neu-
Das Studiendesign folgt den zu Beginn formulierten Zielen. esten Entwicklungen bzw. Trendbegriffen ergänzt.
Um eine inhaltlich breite Erhebung zu ermöglichen, wurde
als Basis der Studie gezielt ein quantitatives Verfahren aus- Die quantitativen Analysen wurden mit der Statistiksoft-
gewählt. Zudem wurde darauf geachtet, dass der Frage- ware IBM SPSS Statistics durchgeführt. Signifikante Un-
bogen für Unternehmen unterschiedlicher Grössen und terschiede und Zusammenhänge in den Daten wurden bei
Branchen geeignet ist. kategorialen Variablen mittels Kreuztabellen und χ2-Tests
geprüft, bei intervallskalierten Daten mittels ANOVA-Proze-
dur und Regressionsanalyse.
Abb. 2: Fragebogenstruktur
Aufbau des Fragebogens
Status Quo – Bedeutung, Erfolg und Budgets
(Kap. 2) – Gesamtverantwortung und Verständnis von CRM
– Eingesetzte Software
– Themenfokus und aktuelle Herausforderungen
Trends – B
eurteilung, inwieweit 23 Begriffe im Unternehmen einen relevanten Trend
(Kap. 3) darstellen
Customer Experience Management – Relevanz
(Kap. 4) – Erfassung Unternehmenssicht
– CEM-Modell
Gap-Analyse – Erfassung Kundensicht
(Kap. 5): Die Kundenbeziehungen aus – Gegenüberstellung Kunden- und Unternehmenssicht
Unternehmens- und aus Kundensicht – Gap-Analyse10
1.4. Befragte Unternehmen und Rücklauf Abb. 4: Funktionen der Befragten
1 303 mittlere und grosse Unternehmen wurden te FUNKTIONEN DER ANTWORTENDEN
PERSONEN Häufigkeiten in %
lefonisch angefragt. Die 279 ausgefüllten Fragebö
gen umfassen einen Mix an Unternehmen verschie Geschäftsleitungsebene
Inhaber/-in 5,4 %
dener Branchen und Grössen. Als Zielpersonen der Geschäftsführung 17,0 %
Befragung wurden die Entscheidungsträger im Be
Marketing/CRM
reich CRM (Inhaber, Geschäftsführende, Marke Leitung Marketing 27,5 %
Leitung Verkauf oder Vertrieb 14,9 %
ting- oder CRM-Verantwortliche) definiert.
Projektverantwortung CRM 3,6 %
Leitung Kundenbez. (CRM) 3,6 %
Entsprechend den Zielen der Studie bilden mittlere und
Andere
grosse Unternehmen in der Schweiz die Grundgesamtheit Leitung IT 0,7 %
andere 27,2 %
der Trendstudie. Dies entspricht Unternehmen mit einem
Jahresumsatz von mindestens CHF 15 Millionen oder min-
destens 50 Mitarbeitenden. Von der Befragung ausge-
schlossen wurden öffentliche und landwirtschaftliche Be-
triebe. Aus forschungsökonomischen Gründen erfolgte die
Befragung lediglich auf Deutsch und Französisch.
Die Bereitschaft zur Studienteilnahme wurde telefonisch
erfragt. Bei positiver Rückmeldung seitens der Unterneh-
men wurde ein Link zur Umfrage verschickt. Die nachfol-
gende Tabelle stellt die Aufteilung der Stichprobe nach N=279
Unternehmensgrösse, Branchenzusammensetzung und
Kundenbasis dar. Die Abbildung 4 zeigt die Funktionen der
Antwortenden in ihrem Unternehmen.
Abb. 3: Stichprobenzusammensetzung
Beschreibung der Stichprobe in %
Unternehmensgrösse – Grossunternehmen 45,4
(N=279) – Mittlere Unternehmen 48,3
– Kleine Unternehmen 6,3
Branchenzusammensetzung – CRM-affine Dienstleister 10,5
(N=279) – Andere Dienstleister 24,9
– Verarbeitendes Gewerbe 25,6
– Bau und Bauzulieferer 7,2
– Andere 31,8
Kundenzusammensetzung – Vorwiegend Unternehmenskunden (B2B) 57,1
(N=279) – Vorwiegend Konsumenten (B2C) 20,5
– Unternehmenskunden sowie Konsumenten 22,4Studienbeschreibung Swiss CRM 2013 11
Bei der Mehrheit (58,9%) der Unternehmen ist die CRM- befragen Unternehmen trägt entweder die Verkaufs- oder
Verantwortung auf Geschäftsleitungsebene angesiedelt. Marketingleitung die Verantwortung für das CRM. Nur ge-
Dabei liegt die Verantwortung vor allem bei den Firmenin- rade bei etwas mehr als einem Fünftel der befragten Unter-
habern oder Geschäftsführenden (25,4%). Bei 40,2% der nehmen sind die Verantwortlichkeiten nicht geregelt.
Abb. 5: Ansiedlung CRM-Verantwortlichkeiten
CRM-VERANTWORTUNG AUF HOHER STUFE ANGESIEDELT in %
25,4
Geschäftsführung, Firmeninhaber/-in, CEO
15,8 4,7
Leitung Verkauf
14,0 5,7
Leitung Marketing
1,1 3,6
Spezifische CRM-Funktion (z.B. Leiter CRM)
0,4 0,7
Leitung IT
2,2 4,3
Andere Funktion
22,2
Niemand
N=279 0 5 10 15 20 25 30 35
Auf Geschäftsleitungsebene
Nicht auf Geschäftsleitungsebene12
2. Status Quo
2.1. Grosse wahrgenommene Bedeutung Abb. 6: CRM-Bedeutung
von CRM durch Schweizer Unternehmen BEDEUTUNG VON CRM SO HOCH
WIE NOCH NIE Häufigkeiten in %
Customer Relationship Management hat bei den
Schweizer Unternehmen erneut stark an Bedeu überhaupt nicht wichtig 0,0 %
eher nicht wichtig 2,9 %
tung gewonnen. Knapp drei Viertel der Befragten teils teils 5,4 %
nimmt CRM als sehr wichtig für ihr Unternehmen eher wichtig 16,9 %
sehr wichtig 74,8 %
wahr. Lediglich 3% der CRM-Verantwortlichen ge
ben an, dass CRM für ihr Unternehmen nur von
geringer Relevanz ist.
Obwohl CRM schon in den letzten Jahren eine Bedeu-
tungssteigerung erfahren hat, wird es bei der diesjährigen
Umfrage nochmals höher eingestuft. Dementsprechend
geben über 90% der CRM-Verantwortlichen der befragten
Unternehmen an, dass CRM für ihr Unternehmen «eher
wichtig» (16,9%) oder gar «sehr wichtig» (74,8%) ist. Nur
N=279
2,9% der Unternehmen stufen die Bedeutung als eher ge-
ring ein, «überhaupt nicht wichtig» wird von keinem der
Befragten genannt.
Ein Vergleich der Bedeutung von CRM über die verschie- 2.2. Erfolg geht mit CRM-Verständnis
denen Branchen ergibt, dass ausnahmslos alle befragten einher
CRM-affinen Dienstleister dem Customer Relationship Ma- Die CRM-Anstrengungen der Unternehmen schei
nagement zumindest eine Teilbedeutung zuordnen. Eben- nen sich bezahlt zu machen, demgemäss wird CRM
falls zu erwarten war, dass diese Branche den höchsten von der Mehrheit der befragten Schweizer Unter
Anteil der «sehr wichtig»-Antworten auf sich vereint. Die nehmen als erfolgreich wahrgenommen. Nur 13,4%
Bedeutung von guten und erfolgreichen Kundenbeziehun- der befragten CRM-Verantwortlichen schätzen ihre
gen wird jedoch durch die gesamte Schweizer Wirtschaft CRM-Aktivitäten als eher bis ganz erfolglos ein.
erkannt, sodass hier kaum noch Unterschiede feststellbar Klar zu erkennen ist auch, dass diejenigen Unter
sind. nehmen, welche CRM als unternehmensweites Or
ganisations- und Führungsprinzip verstehen, sich
selbst erfolgreicher einschätzen.
Viele Unternehmen machen die Erfahrung, dass der Erfolg
ihrer CRM-Anstrengungen nur schwer messbar ist. Den-
noch beurteilt mehr als die Hälfte der Schweizer Unterneh-
men ihre CRM-Aktivitäten positiv. So schätzen 59% der
befragten Entscheidungsträger ihre CRM-Anstrengungen
als eher bis sehr erfolgreich ein. 13,4% der Unternehmen
dagegen beurteilen sie als eher bis überhaupt nicht erfolg-
reich. In der Swiss CRM-Studie 2012 (Hannich et al., 2012)
zeigte sich, dass viele Unternehmen in Quick-Wins im Be-Status Quo 13
reich des operativen CRM investieren wollen. Auch wenn
sich oft CRM-Massnahmen identifizieren lassen, die schnell
«Oft betrachten
und einfach Erfolge ermöglichen, macht die notwendige Unternehmen ihre
unternehmensweite Vernetzung von CRM ebenso häufig
isolierte Massnahmen sinnlos. So ist eine verbreitete Erfah-
bisherigen CRM-
rung, dass operative Massnahmen nur dann Sinn machen, Anstrengungen nicht
wenn gleichzeitig auch die Unternehmenskultur verändert
wird.
als erfolgreich. Dank analyti-
schem CRM können alle Ver-
Folgerichtig lässt sich statistisch hochsignifikant zeigen,
dass jeweils diejenigen Unternehmen ihren CRM-Erfolg am
triebsmassnahmen viel besser
höchsten einschätzen, welche die Notwendigkeit zu die- durchgeführt und der Erfolg
sem unternehmensweiten Denken und Handeln erkannt
haben und CRM in ihrem Unternehmen entsprechend als
messbar gemacht werden.»
unternehmensweite Aufgabe definieren und leben. Gut die Walter U. Andres, CEO, Advanis AG
Hälfte der Schweizer Unternehmen folgt diesem Verständ-
nis von CRM.
Abb. 8: CRM-Sichtweise
CRM – MEHR ALS EINE KUNDEN-
VERWALTUNGSSOFTWARE Häufigkeiten in %
CRM ist ein unternehmensweites 51 %
Organisations- und Führungsprinzip,
das alle Massnahmen umfasst, die auf
eine verbesserte Kundenorientierung
Abb. 7: Erfolg der CRM-Anstrengungen und Kundenzufriedenheit abzielen.
DIE CRM-ANSTRENGUNGEN
CRM umschreibt Prozessverbesse- 32 %
DER SCHWEIZER UNTERNEHMEN rungen, die auf Effizienzsteigerungen
ZAHLEN SICH AUS Häufigkeiten in % in den operativen Kundenmanagement-
aktivitäten in Marketing, Verkauf und
überhaupt nicht erfolgreich 0,8 % Service ausgerichtet sind.
eher nicht erfolgreich 12,6 %
teils teils 27,6 % CRM bedeutet die unternehmensweite 17 %
eher erfolgreich 41,4 % Verknüpfung aller Kundendaten mit Hilfe
sehr erfolgreich 17,6 % spezieller Softwarepakete.
N=279 N=27914
Die nachfolgende Abbildung 9 zeigt einen Mittelwertver- (Personal, IT sowie weitere CRM-Aufwände). 39,3% der
gleich über die vergangenen Jahre. Daraus wird zum einen Antwortenden rechnen mit keiner Veränderung der zur
eine zunehmende Bedeutung, zum anderen ein leicht stei- Verfügung stehenden Ressourcen.
gender wahrgenommener Erfolg der CRM-Anstrengungen
ersichtlich. Top-Management steht hinter CRM
Die CRM-Verantwortlichen wurden direkt gefragt, wo sie
2.3. CRM – Auch in Zukunft eine Investi die grössten Herausforderungen für die Umsetzung eines
tion wert effektiven Kundenbeziehungsmanagements in ihrem Unter-
Wie schon in den vergangenen Jahren rechnet die nehmen sehen. Für 50,2% der Befragten stellen fehlende
Mehrheit der befragten Unternehmen mit steigen Mittel die grösste Hürde bei der Umsetzung von CRM-Initi-
den CRM-Budgets. Dennoch sehen die Unterneh ativen dar. Hier ist ein starker Anstieg gegenüber 2012 zu
men in den fehlenden Mitteln die grösste Heraus verzeichnen, was auch auf dem aktuellen Stellenmarkt für
forderung. Investitionsschwerpunkt ist das operati CRM-Spezialisten erkennbar ist. Dies wurde bereits 2010 in
ve CRM, gefolgt von kundenorientierten Produkten der Swiss CRM-Studie festgestellt, als das Gartner Institute
und Services. prognostizierte, dass nicht nur in der Schweiz, sondern
weltweit sehr viele CRM-Projekte aus Mangel an qualifizier-
Entsprechend der wahrgenommenen Bedeutung prog- ten Mitarbeitern nicht umgesetzt werden können (Hannich
nostizieren 19 von 20 Unternehmen eine positive oder zu- et al., 2010). Ebenfalls häufig genannt werden die Heraus-
mindest gleich bleibende Entwicklung für das CRM-Bud- forderungen im Umgang mit der Pflege von Kundendaten
get. Über die Hälfte der untersuchten CRM-Befragten (40,1%) und das Fehlen von klar definierten CRM-Prozes-
erwarten für das kommende Jahr steigende CRM-Budgets sen (39,3%), während fehlende IT-Unterstützung nur noch
Abb. 9: Mittelwertvergleiche
UNTERNEHMEN SIND POSITIVER STIMMUNG Mittelwerte auf 5er-Skala
2007 2009 2011 2013
2008 2010 2012
5
4,6
4,5
4,4
4,3
4,3
4,2
4,2
4
3,6
3,6
3,6
3,5
3,6
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,5
3,4
3,4
3,3
3
2
1
Bedeutung Erfolg Budgets
1 = überhaupt nicht wichtig 1 = überhaupt nicht erfolgreich 1 = stark sinkend
5 = sehr wichtig 5 = sehr erfolgreich 5 = stark steigendStatus Quo 15
in rund jedem zehnten Unternehmen ein Hindernis für er- Abb. 10: Erwartete Entwicklung der CRM-Budgets
folgreiches CRM ist. Zudem zeigt sich, dass fehlende Top- ERNEUT HÖHERE BUDGETS
ERWARTET Häufigkeiten in %
Managementunterstützung kaum noch eine Barriere für die
Umsetzung der CRM-Initiativen darstellt. Während im Jahr stark sinkend 0,4 %
eher sinkend 4,1 %
2007 noch 25,5% der CRM-Verantwortlichen darin eine gleich bleibend 39,3 %
Herausforderung sahen, bewegte sich die Anzahl der Ant- eher steigend 44,4 %
stark steigend 11,9 %
worten schon letztes Jahr auf tiefen Niveau (11,5%) und
wird dieses Jahr wieder bestätigt (12,7%).
«Die strategische
Bedeutung und der
potentielle Mehr-
wert des Einsatzes
N=279
von CRM-Systemen ist seit
Längerem bekannt, was die
hohe jährliche Investitionsbe-
«Wir sehen in unse-
reitschaft widerspiegelt. Trotz-
rer täglichen Arbeit,
dem weisen die CRM-An-
dass zunehmend in
strengungen nur bei einer
intelligente Kunden-
Minderheit der Unternehmen
bindungsmassnahmen und
signifikante Erfolge im Sinne
Loyalitätsprogramme investiert
eines messbaren ROI aus.
wird. Aufgrund des immer an-
Denn oftmals fehlt es an
spruchsvolleren wirtschaftli-
geeigneten (IT-gestützten)
chen Umfeldes werden diese
Werkzeugen, um quantitative
Investitionen in der Regel vom
Bewertungen von CRM-
Top-Management initiiert und
Massnahmen vornehmen
demzufolge auch unterstützt.
zu können.»
Das war nicht immer so.»
Dr. Sandro C. Principe, Member of the Swiss Post Solutions
Executive Board Martin Schmid, CMO, Accarda AG16
Abb. 11: Herausforderungen
FEHLENDE MITTEL ALS GRÖSSTE HERAUSFORDERUNG Mehrfachantworten in %
Keine ausreichenden Mittel (Kapital, Personal, Zeit) 50,2 (2012: 39,1)
Keine umfassenden und gepflegten Kundendaten 40,1 (2012: 35,6)
Keine klar definierten CRM-Prozesse 39,3 (2012: 40,4)
Schwierige Messbarkeit des Umsetzungserfolgs 26,6 (2012: 34,9)
Fehlende Kundenorientierung in der Kultur 20,2 (2012: 20,9)
Zu wenig Verständnis des Kundenverhaltens 16,9 (2012: 20,7)
Keine ausreichende IT-Unterstützung 13,5 (2012: 11,5)
Fehlende Top-Management-Unterstützung 12,7 (2012: 17,4)
N=279 0 10 20 30 40 50 60
«Aus der Erfahrung vieler Kundenprojekte wissen
wir, dass erfolgreiche CRM-Projekte die Berück-
sichtigung aller wesentlichen Erfolgsfaktoren –
Mensch, Prozess und System – erfordern. Ebenso
verlangen Kunden eine End-to-End-Betrachtung und Opti-
mierung der Kern-Vertriebsprozesse Marketing, Verkauf und
Kundenservice. Dies verlangt meist eine Optimierung über
die Systemgrenzen hinweg und in der Folge eine Integration
von ERP- und CRM-Lösungen. Gerade die Entwicklung im
Kundenservice vom Cost- zum Profit-Center verlangt nicht
nur technisch durchgängige IT-Geschäftslösungen, sondern
auch den Einbezug aller am Serviceprozess beteiligten Mitar-
beitenden im Unternehmen und deren Unterstützung bis hin
zu Prozess-Apps und mobilen Endgeräten.»
Daniel Haas, Managing Director, ACCENTIS Schweiz AGStatus Quo 17
«Es ist auch unsere Beobachtung, dass viele Un-
ternehmen ihre wertvollen Kundeninformationen
noch in unzähligen, dezentral liegenden Excel-Files
haben. Das Potential für eine verbesserte Marktbe-
arbeitung alleine durch die Konsolidierung und gemeinsame
Nutzung dieser Informationen ist enorm.»
Mark Sprauer, Partner, Leiter Kompetenzfeld Market Impact, Abegglen Management Consultants AG
Abb. 12: CRM-Software-Nutzung Eigenentwicklungen als Leader bei CRM-Software
SPEZIFISCHE CRM-SOFTWARE Ein substantieller Teil der CRM-Investitionen der vergange-
IMMER MEHR IM TREND Häufigkeiten in %
nen Jahre ist in Software geflossen ist. Dies zeigt sich in
Ja 33,7 % der zunehmenden Verbreitung spezialisierter CRM-Syste-
2012 31,4 %
2010 28,5 %
me. Auch dieses Jahr ist eine gesteigerte Nutzung speziel-
2008 30,9 % ler CRM-Software in den Unternehmen beobachtbar.
Ja, als Teilmodul unserer 27,7 %
ERP Software 33,7% der befragten Unternehmen nutzen eine spezielle
2012 23,5 %
2010 23,8 % CRM-Software. Die Nutzungshäufigkeit von spezifischer
2008 23,5 %
CRM-Software in den Schweizer Unternehmen pendelt
Nein 38,6 % sich somit auf ca. einen Drittel ein. Zusätzlich lässt sich
2012 45,1 %
beobachten, dass immer mehr Unternehmen (61,4%,
2010 47,7 %
2008 45,6 % 2012: 54,9%) eine spezielle CRM-Software nutzen, wenn
auch nur als Teilmodul der ERP-Software.
Auf die Frage nach dem bevorzugten Softwarepartner für
CRM-Anwendungen werden immer noch verbreitet Soft-
ware-Eigenentwicklungen (21,0%) und branchenspezifi-
sche CRM-Lösungen (11,7%) genannt. Die Standardsoft-
wareanbieter Microsoft Dynamics CRM (17,3%) und SAP
(10,5%) verzeichnen gleich dem Vorjahr die grössten
Marktanteile aller Einzelanbieter. Diesbezüglich lässt sich
N=279 jedoch feststellen, dass SAP im Vergleich zum Vorjahr ra-
sant an Bedeutung verliert (-5,4%). Ein geringerer Teil (je-
weils unter 5%) der befragten Unternehmen nutzt CRM-
Software wie salesforce.com, Oracle und Cobra.18
Andere Software: Die meist genannten Softwarepartner im Eine auffällige Veränderung ist, dass Produkte und Servi-
Bereich «Andere» sind Vertec (3), Navision (2), MarketEx- ces in den Fokus gerückt sind und nun mit 43,1% der Un-
pert (2), OPACC (2), wobei hier natürlich aufgrund der ho- ternehmen den zweithäufigsten Investitionsschwerpunkt
hen Fragmentierung des CRM-Softwaremarktes zufallsbe- darstellen. Dies hat 2009 lediglich die Hälfte davon (22,5%)
dingte Schwankungen die Regel sind. als Fokus für die Investitionen angegeben. Das kann ein
Zeichen dafür sein, dass die Schweizer Wirtschaft aus der
Operatives Kundenbeziehungsmanagement als In Wirtschaftskrise herausgefunden hat, von welcher sie
vestitionsfokus 2013 2008/2009 betroffen war. Die damals am häufigsten ge-
Nachdem zuvor festgestellt wurde, dass die Ausgaben für stellte Frage von Unternehmen an das Institut für Marke-
CRM wiederum steigen, ist natürlich von Interesse, wo die- ting Management (respektive Zentrum für Marketing Ma-
se hinfliessen. Verbreitetster Investitionsfokus bleibt das nagement) war die nach den Kaufmotiven der Kunden und
operative Kundenbeziehungsmanagement, das ja auch im wie die Kunden besser an das Unternehmen gebunden
Kern des ZHAW-CRM-Frameworks steht. Fast drei Viertel werden können. Heute hat sich der Fokus der Fragestel-
der Unternehmen will, wie im Vorjahr, in Massnahmen zur lungen stark gewandelt. Die Unternehmen interessiert, wie
Akquisition, Entwicklung und Bindung von Kunden inves- sie ihre Produkt- und Serviceleistung verbessern können
tieren, was häufig der Suche nach isolierten Quick-Wins und wie die Angebote von ihren Kunden wahrgenommen
entspricht. Es ist aber auch erfreulich zu sehen, dass mehr werden. Diese Veränderung deckt sich mit der in der Stu-
Unternehmen in die strategische Analyse und Planung in- die gemessenen gestiegenen Bedeutung von «Produkte
vestieren möchten (30,4%). und Services» im 2013 (siehe Abbildung 14).
Abb. 13: Bevorzugter CRM-Softwarepartner
GRÖSSTE MARKTANTEILE FÜR MICROSOFT DYNAMICS UND SAP Mehrfachantworten in %
Eigenentwicklung 21,0 (2012: 13,5)
Microsoft Dynamics CRM 17,3 (2012: 17,6)
Branchenspezifische Lösung 11,7 (2012: 13,2)
SAP 10,5 (2012: 15,9)
salesforce.com 4,9 (2012: 5,2)
Oracle (Siebel/Peoplesoft) 3,1 (2012: 2,4)
Cobra 3,1 (2012: 2,4)
SugarCRM 0,6 (neu)
Andere 28,8 (2012: 43,1)
N=279 0 5 10 15 20 25 30 35Status Quo 19 Dies ist für viele Unternehmen eng verknüpft mit der Erfas- Trotzdem ist die Nachfrage nach CRM-Fachkräften stärker sung der Kundensicht (38,8%), da eine kundenorientierte gewachsen als diese ausgebildet werden konnten. Mitver- Leistungsoptimierung ein gutes Verständnis der Kunden- antwortlich dafür war, dass CRM eine Ausweitung in alle bedürfnisse voraussetzt. Zunehmende Bedeutung gewinnt Branchen erlebt hat. Seither ist der Fokus auf die Mitarbei- aber auch die Erlebnisperspektive der Kunden. Unter terschulung jedes Jahr gesunken (bis auf 28,3%). Es ist nehmen suchen nach einem tieferen Verständnis, wie die davon auszugehen, dass die Lücke zwischen Nachfrage Leistungen des Unternehmens erlebt werden (siehe auch und Angebot von CRM-Fachkräften weiterhin wachsen Kap. 4 CEM) bzw. was überhaupt bewusst von den Kun- wird. Positiv formuliert heisst das: Wer heute eine CRM- den wahrgenommen wird und so tatsächlich in deren Be- Ausbildung geniesst, muss sich über seine berufliche Zu- wertung des Leistungserlebnisses einfliesst. kunft kaum Sorgen machen. Der Rückgang der Investitionen in CRM-Mitarbeiterschu- lung passt nicht zu den knappen Ressourcen. Da CRM- Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt nicht in ausreichender Zahl verfügbar sind, wird es notwendig sein, bestehende Mitarbeiter fort- und weiterzubilden. Dies haben noch im- merhin 28,3% der Unternehmen auf dem Radar. 2008 hat noch über die Hälfte (50,5%) der befragten Unternehmen Mitarbeiterschulung als CRM-Schwerpunkt angegeben. Abb. 14: Zukünftige CRM-Anstrengungen MEHRHEIT DER UNTERNEHMEN SETZT 2013 AUF OPERATIVES KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT Mehrfachantworten in % Operatives Kundenbeziehungsmanagement 73,2 (2012: 72,0) Produkte und Services 43,1 (2012: 36,7) Erfassung der Kundensicht 38,8 (2012: 36,7) Erfolgsmessung 32,6 (2012: 32,2) Prozessmanagement 32,2 (2012: 28,8) Strategische Analyse und Planung 30,4 (2012: 28,0) Mitarbeiterschulung 28,3 (2012: 27,4) Technologie- und Informationsmanagement 16,7 (2012: 24,1) Unternehmensorganisation 14,9 (2012: 14,3) Andere 2,9 (2012: 2,1) N=276 0 20 40 60 80 100
20
3. CRM-Trends 2013
Wie schon in den vergangenen Jahren ist auch die nicht nur durch den Top-Trend «Individuelle Betreuung
ses Jahr die individuelle Betreuung nach Kundenwert nach Kundenwert» und den Top-Aufsteiger «Personalisie-
der Top Trend. Direkt dahinter als Top Aufsteiger folgt rung/Individualisierung» klar, sondern zeigt sich ebenso
«Personalisierung/Individualisierung». Das Pendel darin, dass es «Kundenportale» und «Rückbesinnung auf
zwischen Individualisierung und Effizienz im CRM persönliche Kontakte» auch dieses Jahr unter die Top
schlägt 2013 Richtung Individualisierung aus. sechs Trendthemen geschafft haben. Ebenfalls eine wich-
tige Rolle für die Schweizer Unternehmen spielt die «Integ-
Die individuelle Betreuung der Kunden hat einen sehr ho- ration von CRM- und ERP-Systemen». Mehr dazu siehe
hen Stellenwert in den Schweizer Unternehmen, dies wird Case SPS Integration von Systemen.
Verbessertes Kundendialogmanagement durch Integration von Systemen und
Marketing- und Vertriebsprozessen
Wie Swiss Post Solutions (SPS) den Kundendialog verbessert und messbar macht
Dr. Sandro C. Principe, Head Strategic Marketing & Sales, Member of the Executive Board
45% aller befragten Unternehmen sehen die Notwen- oder Nicht-Kauf (Lost) führt. Für die potentiellen Käufer,
digkeit, ihre CRM- und ERP-Systeme zu integrieren, um die sich zum Kauf entschlossen haben, beginnt
auf ihren Zielmärkten erfolgreicher agieren zu können. schliesslich das «Kundenmanagement» mit dem damit
Auch SPS hat diesen Trend frühzeitig erkannt und ent- verbundenen Account-Management und geplanten
sprechend darauf reagiert. Aufgrund der globalen Integ- Massnahmen für die Account-Entwicklung. Die detail-
ration von 40 Legaleinheiten und der damit verbunde- lierten Prozesse sind auf der linken Seite der untenste-
nen Vereinheitlichung von Prozessen, Systemen und henden Graphik, SPS go-to-market and employer em-
Fähigkeiten der Mitarbeiter ergab sich für SPS immen- powerment, zu entnehmen.
ser Handlungsbedarf bezüglich eines einheitlichen und
performanten CRM-Systems. Zusätzlich wollte sie den Um diese drei Prozesse effektiv zu verwalten, muss zu-
Return on Marketing Invest (ROMI) messbar machen. nächst erkannt werden, dass jeder dieser drei Prozesse
zu verschiedenen und separaten (Unternehmens-)
Von zentraler Bedeutung für die Neugestaltung, wie ein Funktionen gehört. Das verlangt von einer Unterneh-
Unternehmen mit seinem Zielmarkt kommuniziert, ist mensorganisation, diese Prozesse zu definieren und zu
die Erkenntnis, dass es drei verschiedene, obwohl inte- führen, zweckmässige IT-Systeme zur Unterstützung
grierte Prozesse gibt. Der erste ist der «Marketingpro- der Prozesse einzuführen sowie ein sinnvolles Control-
zess», in dem das verkaufende Unternehmen die Auf- ling, insb. Reporting, einzurichten. Auf diese Weise kann
merksamkeit und das Interesse des potentiellen Kunden die Performance über die komplette Vertriebskette hin
erweckt und ihn motiviert, selbst aktiv zu werden, indem gemessen werden, von einer initialen Anfrage oder einer
er Informationen über die Leistungen des Unterneh- Kampagne bis zum Win/Lost auch für Cross-/Upselling
mens sammelt und Informationen über sein Interesse und Vertragsverlängerungen. Um dies zu erreichen, hat
und seine Kaufbereitschaft in einem iterativen Prozess SPS ihr komplettes go-to-market revolutioniert und da-
preisgibt. Danach beginnt der «Verkaufsprozess», der bei das CRM-System – Oralce CRMOD – mit ihrem Elo-
formell festgelegt ist und entweder zu einem Kauf (Win) qua Marketing Automation System verbunden.CRM-Trends 2012 21
GO TO MARKET EMPLOYEE ENGAGEMENT
Clients Employees
– Web/Search Engine Optimization – Executive Lunch – White Board
– Social Media – Senior – Town Hall Meeting
– Speaking Opportunities – Line Management Management – News Alert – SPS Global
– Campaigns – Client To Prospect – Personal – Client Manager – Personal Team Event – Newsletter Intranet / SPS
– Public Relations – Events/Round Table Networking – Client To Client Relationship – Team Meeting – Headline News Worldwide
Awareness Familiarity Purchase Loyality Living Believing Understanding Hearing
Sales accepted Lead (SAL) Potential Opps (PO)
AO– Concept Offer
Sales Qualified Lead (SQL) AO– Project Setup
AO– Binding Offer
Business Idea
AO– Contract
Run and Maintain Client Solution
Management (Line, HR)
Design Client Solution
Cross- and Up-selling
Closed / Won / Lost
Build Client Solution
Marketing Qualified Lead
Results
– Financial
Becomes troubled
– Brand
Internal Communication
Defines needs
– CSI, ESI
Inquiry
(MQL)
Campaign Management Communication Management
Marketing Automation Tool
CRM/Sales Methods
Content Content
Market Insight and Definition – SPS Solution Portfolio (Process)
Abb.: SPS Prozessmodell
Steuerung und Verbesserung von Kundenkom 1. SPS befähigt, die Marketing und Sales-Bereiche durch
munikation mit Hilfe von CRM und Marketing die gemeinsame Definition und Steuerung standardi-
Automation sierter Angebotsprozesse in Einklang zu bringen.
Im ersten Projektschritt ihres Vertriebskonzeptes imple-
mentierte SPS Oracle CRMOD im Jahr 2010. CRMOD 2. Die Beständigkeit der Marke SPS sicherstellt (mittels
ermöglicht das standardisierte Management und Re- Design und Einführung von Standard-Kampagnen).
porting der Vertriebsprozesse von SPS. Der zweite Pro-
jektschritt beinhaltete die Implementierung eines Lead 3. Die Koordination zwischen verschiedenen Geschäfts-
Lifecycle Management (LLM), welches einen naht- bereichen hinsichtlich geplanter Aktivitäten, Ressour-
losen (Informations-)Fluss zwischen den Marketing-, cennutzung und Budget-Optimierung verbessert.
Vertriebs- und Kundenprozessen ermöglichte.
4.
SPS ermöglicht, ein Messinstrument einzuführen,
Um dies zu erreichen, entschied sich SPS dazu, Eloqua das sich über alle Marketing- und Vertriebsprozesse
– eine Marketing Automation Plattform – zu implemen- erstreckt und den ROI der Marketingaktivitäten nach-
tieren, da dies: weisen lässt.22
Für den Erfolg des Projektes war die Integration von den jeweiligen Lead dann innerhalb eines vereinbarten
Oracle CRMOD und Eloqua von zentraler Bedeutung. Zeitraums an oder lehnt ihn ab.
Um die Verbindung von Vertrieb und Marketing zu er-
möglichen und die Performance über den gesamten Automatisches Lead-Scoring
Kaufprozess hinweg messen zu können, hat sich SPS Weiterhin hat SPS ein Lead Scoring-Modell eingeführt.
für die folgende, bidirektionale Integration entschieden: So kann der Vertrieb im CRM-System den aktuellen
Score zur Kaufbereitschaft eines Kontaktes in Eloqua
Data Governance verfolgen.
Während der Einführung von Eloqua wurden alle CRM-
Kontakte exportiert und auf Vollständigkeit und Richtig- Bewertung der Performance & Reporting
keit geprüft. Dies war erforderlich, da Marketingmass- SPS liefert ihrer Geschäftsführung einen monatlichen
nahmen sehr genaue Datensegmentierung verlangen. Bericht aus dem CRM, welcher erkennen lässt, wie viel
Daraus resultierte eine erhebliche Verbesserung der Da- der abgeschlossenen Verkäufe durch Marketingaktivitä-
tenqualität im CRM. ten generiert oder unterstützt und welche Marketing-
kommunikationskanäle (z.B. Internet, Telemarketing,
Integration der Kontaktdatenbank Events) dazu verwendet wurden. Schliesslich lässt sich
Das CRM-System ist der primäre Ort zur Datenablage. der Beitrag von Marketing auf die Pipeline und den
Eloqua wird täglich aktualisiert, um sicherzustellen, dass Forecast ermitteln und die Investitionen in Marketingak-
beide Systeme synchrone Informationen verwenden. tivitäten sinnvoll steuern.
Kommunikation mit potentiellen Neukunden und Die Kommunikation mit B2B Kunden erfordert einen
Bestandskunden Multi-Touch-Ansatz mit Inhalten, auf die von diversen
Die Kommunikation mit potentiellen Neukunden und Kundenkanälen zugegriffen werden kann. Damit ein An-
Bestandskunden wird innerhalb Eloqua durchgeführt. bieter in der Lage ist, das Interesse eines Käufers und
Dazu gehören Kampagnen zur Verkaufsförderung, dessen Bindung managen, bewerten und entsprechend
Newsletter, Event-Management etc. Das CRM liefert reporten zu können, muss er sein CRM, sein Marketing
eine Zusammenfassung im Sinne einer Kontakt- und Automation System sowie seine Web- und Social-Me-
Kommunikationshistorie einschliesslich der Anzahl der dia-Kanäle integrieren.
Webseiten-Besuche, Formulareingaben etc.
SPS hat die dafür notwendigen Systeme und Prozesse
Automatische Lead-Qualifikation erfolgreich implementiert, welche nun diese ganzheitli-
Das Lead-Modul von CRMOD wurde implementiert. che Sicht der Kundenkommunikation ermöglichen. Zu-
Dazu wurden Definitionen für die Qualifikation eines dem kann der quantitative Nutzen (ROMI) einzelner
Leads für jede einzelne angebotene Lösung definiert. Kampagnen gemessen und auf die jeweiligen Marke-
Sobald mittels einer Kundeninteraktion durch Eloqua tingaktivitäten zurückgeführt werden. Schliesslich hat
ein Lead generiert wird, wird er im CRM automatisch an sich der Wertbeitrag von Marketing am Unternehmens-
den Vertrieb weitergeleitet. Die Vertriebsabteilung nimmt erfolg deutlich erhöht und ist nun sicht- und messbar.CRM-Trends 2012 23
«Hinsichtlich der Relevanz des CRM für das eigene
Unternehmen fällt bei den Angaben der Befragten
besonders auf, dass der bereits im Vorjahr erkenn-
bare Trend hin zur Individualisierung noch an Bedeu-
tung gewonnen hat. Das klassische Prinzip des Marketing in
Form einer differenzierten Marktbearbeitung erfährt damit eine
Renaissance, wenn auch mit neuen Schwerpunkten insbeson-
dere in Form des Kundenwertes.»
Prof. Dr. Florian Siems, RWTH Aachen
«Voraussetzung für die Betreuung nach Kundenwert
sind strukturierte, komplette, aktuelle und redun-
danzfreie Daten. Oft fehlt diese Basis. Es gilt also
vorab, diese sicherzustellen, um eine echte kunden-
wertbasierte Betreuung erschliessen zu können.»
Tobie Witzig, CEO, rbc Solutions AG24
Deutlich mehr Schweizer Unternehmen beschäftigen sich zuklatschen», sondern die neuen Möglichkeiten der mobi-
mit der CRM-Interaktion im Bereich der mobilen Endgerä- len Endgeräte für die emotionale Ansprache der Kunden
te. 39,6% der CRM-Verantwortlichen stufen Mobile CRM und zur Effizienzsteigerung für die mobilen Mitarbeiter zu
als Trendthema im Jahr 2013 ein. Die Tendenz geht somit nutzen.
vermehrt in Richtung CRM-Lösungen, welche (über die
Anbindung an mobile Endgeräte) mobil nutzbar sind und 30% der Schweizer Unternehmen sehen in Mobile Apps
eine Datenübertragung ohne zeitliche Verzögerung ermög- einen aktuellen CRM-Trend (+5,1% geg. 2012). Gestützt
lichen. Informationen werden durch Mobile CRM für den wird diese Aussage vom IT-Research- und Beratungsun-
Kunden jederzeit abrufbar und für die Unternehmen be- ternehmen Gartner, das für Mobile CRM-Apps ein Wachs-
steht die Möglichkeit, schneller auf Kundenanfragen zu re- tum von 500% innerhalb der nächsten zwei Jahre voraus-
agieren. Die Betrachtung von Mobile CRM als reines B2C- sagt. Konkret geht Gartner davon aus, dass im Jahr 2015
Thema würde jedoch zu kurz greifen. Bei den Befragten über 1 200 Apps für Mobile CRM in App Stores verfügbar
identifizierten sogar mehr B2B-Unternehmen Mobile CRM sind, im Jahr 2012 waren es lediglich 200 (Gartner, 2012).
als aktuellen Trend als B2C-Unternehmen. Um zukünftige Trends frühzeitig zu erkennen, wurden di-
verse Begriffe bei der diesjährigen Befragung zum ersten
Bei diesem Trend besteht jedoch die Gefahr, dass – ähn- Mal abgefragt. Allerdings werden die neueren Themen nur
lich wie schon bei CRM vor einigen Jahren – nach dem von wenigen Befragten als Trend identifiziert und ordnen
Hype die Ernüchterung folgt. Es sind bereits einige Mobile sich deshalb auch auf den hinteren Rängen des Trendran-
CRM-Projekte zu beobachten, die nicht den gewünschten kings ein. Gamification oder Gamifizierung, der Einbezug
Erfolg, aber durchaus substantielle Kosten gebracht ha- von spieltechnischen Elementen oder Prozessen, wird le-
ben. Ein Schlüssel ist hier, nicht einfach ein stationäres diglich von 0,7% der Befragten genannt, Crowdsourcing
CRM mit einigen Abstrichen auf ein mobiles Endgerät «ab- nur von 1,1%.
«Die Offline-Funktionalität verschwindet und an des-
sen Stelle ist Mobile CRM auf dem Vormarsch, was
für den Aussendienst zur unverzichtbaren Informati-
onsquelle wird. Damit verbunden steigt auch der
Anspruch zum Ansatz ‹Bring your own Device› (BYOD). Ausge-
reifte, plattformunabhängige mobile Lösungen werden deshalb
zum Muss für die Anbieter von CRM-Lösungen.»
Clemens Thaler, CEO, Ambit AGCRM-Trends 2012 25
Abb. 15: Trends 2013
SCHWEIZER UNTERNEHMEN RICHTEN DEN FOKUS AUF DIE
INDIVIDUELLEN KUNDENBEDÜRFNISSE Mehrfachantworten in %
Individuelle Betreuung nach Kundenwert 55,3 (2012: 50,3)
Personalisierung / Individualisierung 52,7 (2012: 36,8)
Integration von CRM- und ERP-Systemen 44,7 (2012: 46,2)
Mobile CRM 39,6 (2012: 33,1)
Kundenportale 38,1 (2012: 39,5)
Rückbesinnung auf persönlichen Kontakt 34,4 (2012: 43,6)
Kundendialogmanagement 34,1 (2012: 32,9)
Analytisches CRM zur Potenzial-Analyse 31,1 (2012: 18,0)
Mobile Apps 30,0 (2012: 24,9)
CRM-Vertriebsunterstützung 27,5 (2012: 36,8)
Time-to-Market / Reaktionsgeschwindigkeit 26,7 (2012: 27,8)
Loyalitätsprogramme 25,3 (2012: 21,1)
Empfehlungsmarketing 24,9 (2012: 18,0)
Lead Management 19,4 (neu)
Emotionalisierung von CRM 19,0 (2012: 14,3)
Datenschutz 15,0 (2012: 15,9)
Multi-Channel-Management 12,5 (2012: 36,8)
Social CRM 10,6 (2012: 16,0)
Wirtschaftliche Überprüfung Kanalmix Point of Sale (POS) 6,2 (2012: neu)
Big Data 5,1 (2012: neu)
Internet der Dinge und Dienste 5,1 (neu)
Crowdsourcing 1,1 (neu)
Gamification 0,7 (neu)
0 20 40 60 80
Trend steigend Trend stabil Trend abnehmend26
Obwohl das Thema Big Data in den Fachmedien stark dis- Verschiedene Trendbegriffe, die auf mehr Effizienz in den
kutiert wird, wird es gleich wie Internet der Dinge und Kundenbeziehungen zielen, erhalten 2013 Auftrieb, so z.B.
Dienste nur von 5,1% der Befragten als Trend genannt. die beiden höchsten Neueinsteiger Lead Management
Beide Themen stehen in enger Verbindung mit Social CRM (19,4%) und wirtschaftliche Überprüfung des Kanalmix
(10,6% der Unternehmen). Die Kunden informieren sich (6,2%). Hier ist festzustellen, dass Unternehmen aus unter-
vermehrt über das Internet bzw. Social Media über Pro- schiedlichen Branchen dazu übergehen, ihren Kanalmix,
dukte und Dienstleistungen und tauschen sich über ver- insbesondere den physischen Point of Sale (POS), zu hin-
schiedene Foren und Plattformen aus, was dazu führt, terfragen, mit dem Ziel, eine höhere Effizienz in der Verzah-
dass immer grössere Datenmengen verarbeitet werden nung der Kanäle zu erreichen (siehe auch Case SPS: Inte-
müssen. Somit kann davon ausgegangen werden, dass gration von Systemen). Auch Kundendialogmanagement
Big Data zukünftig weiter an Relevanz gewinnen wird, (34,1%; +1,2%) und analytisches CRM zur Potential-Ana-
wenn auch eher für grosse B2C-Unternehmen mit sehr lyse (31,1%; +13,1%) verzeichnen eine Zunahme, wäh-
vielen Kunden. In diesem Zusammenhang ist die Sicher- rend Multi-Channel-Management rückläufig ist (12,5%;
stellung des Datenschutzes sowie der Datenqualität von -6,3%), was aber vermutlich auf eine Verlagerung auf ver-
besonderer Bedeutung (letztjähriges Trendthema). Es wird wandte Trendbegriffe zurückzuführen ist. Interessant ist,
spannend sein zu beobachten, inwiefern sich diese The- dass auch Loyalitätsprogramme (25,3%; +4,2%) wieder im
men in den nächsten Jahren in den Schweizer Unterneh- Aufwind sind. Sowohl B2C-Unternehmen wie auch Unter-
men durchsetzen werden oder aus der Diskussion ver- nehmen mit gemischten Kunden und in geringerem Um-
schwinden. fang B2B-Unternehmen denken wieder verstärkt über ge-
zielte und strukturierte Kundenbindungsanreize nach
(siehe auch Case SPS: Loeb AG).
CRM ist in einem ständigen Spannungsfeld zwischen kun-
denorientierter Individualisierung und Effizienz in den Kun-
denbeziehungen, welche die Kosten der Individualisierung
an anderer Stelle wieder einsparen soll. Obschon einzelne
Effizienzthemen an Bedeutung zugelegt haben, ist eine
Tendenz hin zu Individualisierung beobachtbar.Schweizer Unternehmen im Kampf um die Kunden 27
4. Schweizer Unternehmen im Kampf
um die Kunden
Ein zunehmender Wettbewerbsdruck sowie die Ge Stillstand heisst Rückschritt
neralisierbarkeit der Relationship Marketing Stra Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass der Zeitpunkt gekom-
tegien führen zum Kampf um die Kunden. Doch es men ist, nach anderen Lösungen zu suchen. Das heisst auf
gibt Hoffnung: Customer Experience Management keinen Fall, dass die bisherigen Anstrengungen vergebens
gilt als das neue Zauberwort. waren. Es bedeutet jedoch, dass Unternehmen sich nicht
auf ihren Lorbeeren ausruhen sollten. Wollen sie in Zukunft
Für die Unternehmen wird es heutzutage immer schwieri- erfolgreich sein, müssen sie immer in Bewegung bleiben
ger, sich von der Konkurrenz abzugrenzen und sich im und den Blick weiter fassen, indem neue, noch wenig er-
Kampf um die Kunden im Markt zu behaupten. Verant- probte Ansätze in Betracht gezogen werden.
wortlich dafür sind in erster Linie die zunehmende Homo-
genisierung der Märkte, die damit verbundene Austausch- Folgende Themen sind Schwerpunkt des aktuellen Kapi-
barkeit der Produkte bzw. Dienstleistungen, das dynami- tels: Einschätzung der Kunden durch die Unternehmen, die
sche Wettbewerbsumfeld sowie immer anspruchsvollere Herausforderungen, welche diese Unternehmen sehen und
Kunden. erfolgsversprechende Rezepte im Kampf um die Kunden.
Schlechte Nachrichten: Beziehungspflege allein 4.1. Hyperwettbewerb ist aus Sicht der
genügt heute nicht mehr. Unternehmen Realität geworden
Waren vor ein paar Jahren eine unternehmensweite CRM- Der Druck auf die Unternehmen steigt: Immer mehr
Datenbank und eine fundierte Relationship Marketing Unternehmen fühlen sich einem verstärkten Wett
Strategie noch klare Differenzierungsmerkmale, genügt bewerb ausgesetzt und haben Mühe, sich gegen
Beziehungspflege allein heute oft nicht mehr. Je mehr Auf- über der Konkurrenz zu behaupten.
merksamkeit Customer Relationship Management in der
Vergangenheit erhalten und je mehr der Trend in den Un-
ternehmen Einzug gehalten hat, desto wirkungsloser ist es Abb. 16: Wettbewerbsintensität
geworden (Palmer, 2010). Die Vorreiter der Unternehmen, DYNAMISCHE ENTWICKLUNG DES
die Relationship Marketing einsetzten, waren noch in der MARKTUMFELDS MACHT SCHWEIZER
UNTERNEHMEN ZU SCHAFFEN Häufigkeiten in %
vorteilhaften Position, die Kunden überraschen zu können.
Mit der Zeit zogen aber immer mehr Unternehmen nach trifft überhaupt nicht zu trifft eher zu
trifft eher nicht zu trifft voll und ganz zu
und die Kunden begannen die Aufmerksamkeit, die ihnen teils teils N=278
zuteilwurde, als selbstverständlich zu erachten. In diesem
70
Sinne fand eine Anspruchsinflation statt, die unweigerlich
58,3
dazu führte, dass sich CRM in seiner bisherigen Form als 60
Branchenstandard etablierte, der kaum noch Differenzie-
50
rungsmöglichkeiten zulässt. In der Folge wurden Unter-
nehmen, die bis anhin nichts oder wenig mit der Thematik 40
zu tun hatten und nicht riskieren wollten, den Anschluss zu
28,4
30
verpassen, gezwungen, mitzuziehen.
20
11,2
10
2,2
0,0
Exakte Frage: Unsere Kunden sind hart umkämpft.28
Der verschärfte Wettbewerb macht auch Schweizer Unter- Hier genügt es allerdings nicht, wenn Unternehmen nur
nehmen vermehrt zu schaffen. Beinahe 87% (86,7%) der das Gefühl haben, ein einmaliges Verkaufsversprechen zu
befragten Unternehmen sagen, ihr Markt sei hart um- bieten. Allein der Kunde entscheidet darüber, was aus sei-
kämpft. ner Sicht einzigartig ist.
Dabei sind 58,3% der Meinung, dass ihre Wettbewerber Nichtsdestotrotz gehen die Unternehmen aber davon aus,
deutlich stärker sind. dass das Interesse an ihren Angeboten hoch ist. Rund
zwei Drittel (67,0%) empfindet ihre Kunden als kompetent
Wie auch beim CRM-Erfolg fühlen sich Unternehmen mit und interessiert an ihren Leistungen.
einer unternehmensweiten Definition von CRM am wenigs-
ten häufig der Konkurrenz unterlegen, während Unterneh- In gesättigten und kompetitiven Märkten ist der Kampf um
men mit einer IT-orientierten Perspektive dies deutlich öfter die Kunden oft gross, da in solchen Märkten auch die Kun-
tun. Ferner korrelieren kundenorientierte Leistungen und die denabwanderung hoch ist. Ein wichtiges Hindernis, das
Verbundenheit der Kunden mit dem Unternehmen negativ die Kunden vom Wechsel zur Konkurrenz abhält, sind die
mit der Einschätzung der Stärke der Konkurrenzsituation. Wechselhürden. Ist der Aufwand zu hoch, schrecken viele
Kunden vor einem Wechsel zurück, obwohl sie mit dem
Was die Einschätzung der Alleinstellungsmerkmale betrifft, bisherigen Anbieter nicht zufrieden sind.
sind die Unternehmen zurückhaltend. Die Hälfte der Unter-
nehmen (50,5%) zweifelt daran, wichtige Alleinstellungs-
merkmale (USP=Unique Selling Proposition) im Markt zu
besitzen.
Abb. 17: Konkurrenzanalyse Abb. 18: Alleinstellungsmerkmale
MEHR ALS DIE HÄLFTE DER UNTERNEHMEN NUR 15% DER UNTERNEHMEN SEHEN
HAT MINDESTENS EINEN KONKURRENTEN, DEM EINEN KLAREN WETTBEWERBSVORTEIL
SIE SICH UNTERLEGEN FÜHLEN Häufigkeiten in % GEGENÜBER DER KONKURRENZ Häufigkeiten in %
trifft überhaupt nicht zu trifft eher zu trifft überhaupt nicht zu trifft eher zu
trifft eher nicht zu trifft voll und ganz zu trifft eher nicht zu trifft voll und ganz zu
teils teils N=272 teils teils N=275
34,2
70 35
60 30
26,5
47,4
50 25
18,9
35,7
40 20
15,3
30 15
20 10
5,1
8,5
6,6
10 5
1,8
Exakte Frage: Unsere Wettbewerber sind deutlich stärker als wir. Exakte Frage: Wir besitzen wichtige Alleinstellungsmerkmale im Markt.Sie können auch lesen
