Team und Teamentwicklung - Welche Voraussetzungen braucht ein Team?
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Team und Teamentwicklung
1. Welche Voraussetzungen braucht ein Team? *)
Damit sich die Leistungsvorteile der Teamarbeit realisieren lassen,
müssen bestimmte Voraussetzungen sowohl in den Rahmenbedingungen
als auch in der inneren Struktur des Teams gegeben sein.
1.1. Das Team braucht Autonomie und Rahmensetzung
Der ‚Auftraggeber‘ (Geschäftsleitung, Management) greift nur selten in
Freiheit von häufigen die Tagesarbeit ein und gibt dem Team die Freiheit, sich zu finden, zu
Eingriffen in die
Tagesarbeit
strukturieren, seine eigene Richtung zu bestimmen, sich Ziele zu setzen
und sie im Laufe des Entwicklungsprozesses zu verfeinern und in
Ergebnisplänen zu präzisieren. Z.B. IBM: Eine kleine Gruppe begann in
einem abgelegenen Ort an einem neuen Rechner zu arbeiten. Das Team
erhielt die für IBM ungewöhnliche Erlaubnis, auch die Auswahl der
externen Zulieferer für Prozessoren, Betriebssystem und
Anwendungssoftware selbst zu treffen. Abgesehen von einer
vierteljährlichen Prüfung liess die Zentrale in Armonk das Team völlig
eigenverantwortlich arbeiten, auch als es anfangs anscheinend
widersprüchliche Ansätze verfolgte.
1.2. Das Team braucht eine Aufgaben- und Rollenverteilung
Ob die Aufgabenverteilung vorgegeben ist oder das Team sich selbst
strukturieren kann, spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist
jedoch, dass jedes Teammitglied eine bestimmte Funktion / Rolle
innehat oder übernehmen kann. In dieser Rolle / Aufgabe / Funktion
muss es nicht nur vom Team akzeptiert sein, sondern es muss sich
darin auch selbst akzeptieren (können). Diese (Rollen-, Aufgaben-)
Struktur muss auch nicht permanent und festgeschrieben sein, sondern
soll arbeitsbezogen flexibel gehandhabt werden.
Auch wenn Rollen nicht durch formelle Strukturvorgaben definiert sind,
bedeutet dies nicht, dass Unterschiede in Bezug auf Autorität und
Bedeutung, Fähigkeiten, Fertigkeiten,Talent und Neigung einfach ver-
Produktive
schwinden. Diese Unterschiede stellen das Team und seine Leitung
Nahtstellen
und Anlässe zur vielmehr vor eine zusätzliche Herausforderung. Es geht also bei der
Zusammenarbeit statt Aufgabenstrukturierung und Rollenzuordnung eher darum, produktive
scharfer Abgrenzung
Nahtstellen (Mitdenken für andere) und Anlässe für Zusammenarbeit,
Kommunikation, Lern- und Austauschprozesse zu schaffen, als scharfe
Abgrenzungen. Um selbst effektiv zu arbeiten, muss sich jeder
zunehmend auf andere verlassen, die über Fähigkeiten und Mittel
verfügen, die er weder kontrollieren noch immer begreifen kann. Da im
Ergebnis die eigene Leistung direkt davon abhängt was Kollegen
erreichen, hat jeder, während er sich vor allem auf seine eigene Aufgabe
konzentriert, zugleich lebhaftes Interesse für die Probleme des anderen,
die auf ihre Weise den Erfolg des Projekts bestimmen.
*) angelehnt an Bernd Voigt
Aus Gründen der Les barkeit wird im Text nur eine G eschlechterform be nutzt.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch1.3. Das Team braucht ein Ziel
Ob von aussen gesetzt oder im Rahmen übergeordneter Ziele selbst
Anerkannte, klar
umrissene festgelegt, wesentlich ist, dass Zielsetzungen anerkannt und als wichtig
Zielsetzungen erachtet werden. Dies ist allerdings in der Regel eher zu erwarten, wenn
das Team Gelegenheit hat an der Zielformulierung / Aufgabenstellung
mitzuarbeiten. Dabei ist wichtig, das gewünschte Resultat zu
quantifizieren und klar zu umreissen, mit welchen Massstäben die
Leistung des Teams zu messen ist. Dazu allerdings braucht es
Verständnis und Wissen über Hintergründe, Strategien und Perspektiven.
Für eine dauerhafte Identifikation mit einer Zielsetzung müssen zudem
objektive und subjektive Ziele zumindest in Teilbereichen
übereinstimmen. Konkret: Das einzelne Teammitglied muss mit der
Erreichung des betrieblichen Ziels zugleich auch persönliche Ziele in
einem gewissen Masse befriedigen können.
1.4. Das Team braucht schnelle Kommunikation
Schnelle gegenseitige und reibungsarme Kommunikation ist - wie bereits
Kommunikation als
das zentrale dargestellt - der Träger der gesamten Teamdynamik. Sie ist das zentrale
Arbeitsinstrument Arbeitsinstrument, mit dessen Hilfe Probleme analysiert, Erfahrungen
ausgetauscht, Wissen transportiert, Entscheidungen getroffen, Synergien
geschaffen, das Zusammenspiel gewährleistet, das Klima erhalten und
dadurch ein Mehr an Produktivität erzeugt wird.
Durch Kommunikation tritt das Team zudem mit anderen Gruppen in
Kontakt, nützt aussen liegende Ressourcen, klärt Schnittstellen, stimmt
ab, vereinbart. Diese Kommunikation muss schnell und offen sein.
1.5. Das Team braucht Führung
Team ist kein demokratisches oder antiautoritäres Konzept. Unter
Umständen kann eine weitgehend direktiv geführte Gruppe ein gutes
Team sein, ebenso wie eine Gruppe Gleichgestellter. Die Frage ist hier
eher die Art und Weise wie Führung praktiziert und organisiert wird.
Führung im Team ist nicht Selbstzweck, sondern hat eine
Führung im Team als Dienstleistungsfunktion für Leistungserstellung, Problembewältigung,
Dienstleistungs- Teamerhalt und -entwicklung. Sie ist also abhängig von der Art und den
funktion
Umständen des Auftrags, den strukturellen Bedingungen und der
personellen Zusammensetzung des Teams. Damit ist Führung ein
Vorgang im und mit dem Team und in diesem Sinne partizipativ. Sie
darf nicht dauerhaft ohne oder auf Kosten des Teams geschehen (indem
die Führenden z.B. den Leistungsvorteil des Teams als Hinterbühne für
eigene Profilierungsrunden benützen).
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 2
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.chEin gutes Team führt sich in Teilbereichen selbst, d.h. es entwickelt und
akzeptiert ein prozesshaftes und komplexes Vorgehen auf den
verschiedenen Ebenen der Zusammenarbeit, also z.B.
Zielfindung, Strategie, Methodenentwicklung
Arbeitsteilung, Gestaltung, Spielregeln
Kontrolle, Reflexion, Situationsanalyse, Konfliktregelung.
Kontrolle von oben Da Kontrolle von oben nur sehr sporadisch und strukturiert stattfindet,
und untereinander
entwickelt sich in Teams beispielsweise das, was man subtile Kontrolle
untereinander nennen könnte. Sie reicht von Kontrolle durch
gegenseitige Anerkennung bis zur Kontrolle durch Kollegen- bzw.
Gruppendruck.
In dem Bestreben Mitwirkung und Eigenverantwortung bei den
Konflikte als Mitarbeitern zu fördern, glauben Führungskräfte in
zwangsläufig
für Teamarbeit Teamzusammenhängen allerdings häufig, sie müssten ihre eigene
akzeptieren und Autorität aufgeben, z.B. indem ein Projektmanager glaubt, es würde
nutzen genügen, wenn er die Weisung ausgibt, das Team solle sich selbst
führen. Damit bewirkt er jedoch etwas Paradoxes: Häufig reagieren
Teams auf solch ein Führungsvakuum, indem sie passiv werden. Statt
ihre Differenzen und Konflikte zu bereinigen, lassen sich die
Teammitglieder von ihnen lähmen. Weil keine Autorität vorhanden ist,
die die unvermeidlich aufkommenden Spannungen anspricht,
konstruktiv hilft, auf Klärung besteht, eingrenzt, glauben sie, dass die
sichtbar vorhandenen Konflikte eben ungelöst bleiben und jeder versteift
sich auf die Verteidigung seines Terrains. Die Mitarbeiter fühlen, dass es
kein oberstes Gericht für Streitfälle gibt, keinen Garanten für faire
Entscheidungen. Dabei sind Konflikte eben ein zwangsläufiges Merkmal
der Arbeit in flexiblen Teamorganisationen.
Die Lösung des Problems liegt darin, dass Teamleiter Autorität
praktizieren, aber auf eine neue Art und Weise. Im Team geht es bei der
Führung nicht darum zu kontrollieren, sondern einzudämmen - nämlich
die Konflikte und Ängste, die die produktive Arbeit stören. Teamleiter
müssen in dieser Weise präsent sein, bereit, jene Konflikte zu regeln,
mit denen die Gruppe allein nicht zu Rande kommt.
1.6. Das Team braucht Unterstützung
Eigenverantwortliches
Handeln hat Vorrang Wenn Mitarbeiter sich für neue Ideen persönlich einsetzen, Neuland
betreten und in Innovations- bzw. Veränderungsprozessen
verantwortliche und koordinierende Funktionen übernehmen sollen,
muss von oben glaubhaft gemacht werden, dass eigenverantwortliches
und initiatives Handeln Vorrang hat und dass dabei auch Fehler
unterlaufen können und dürfen. Wer also Dinge in Bewegung bringt,
braucht Ermutigung und Förderung.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 3
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch1.7. Das Team braucht ein Leistungserlebnis
Ein Team, das keine Herausforderung erkennt, das zuwenig Resultate
Heraus- erzielt, dessen ‘Output’ nicht dem Aufwand entspricht, verliert
forderungen
Motivation und damit die Fähigkeit, gemeinsam, offen und selbstkritisch
schaffen
Motivation
die eigene Situation zu analysieren, Ursachen zu diagnostizieren und in
Korrekturen umzusetzen. Geschieht all dies jedoch nicht in
ausreichendem Masse, so erhöht sich die Neigung, dass - wie auch
anderen Orts - z.B. ein externer Sündenbock gesucht oder widrige
Umstände vorschnell in Anspruch genommen werden. Und dies
schwächt das Team. Bleibt der Erfolg länger aus, beginnen
Selbstzweifel. Ein neuer Erfolg kann wieder Wind in die Segel blasen.
2. Teamentwicklung
2.1 Aufgabenorientierung und Beziehungsaspekte in Teams
In der Führungsforschung hat sich die Unterscheidung zwischen zwei
voneinander unabhängigen Grunddimensionen des Führungsverhaltens
Der Beziehungs- durchgesetzt: Aufgaben-Orientierung und Beziehungs-Orientierung. Die
aspekt hat folgenden Ausführungen legen den Schwerpunkt auf die Psycho- und
starken Einfluss Soziodynamik in Arbeitsgruppen, also den Beziehungsaspekt.
auf die Das bedeutet aber nicht, dass der Beziehungsaspekt von Arbeitsgruppen
Aufgaben- nichts mit deren Leistung zu tun hätte oder dass der Leistungsaspekt als
orientierung weniger wichtig erachtet würde - Im Gegenteil!
Eine wichtige Grundthese ist: Es hängt von der Struktur der internen
Beziehungen ab, welche Leistung eine Arbeitsgruppe in Abhängigkeit
von ihren Ressourcen erbringen kann. Schwierigkeiten der Gruppen im
Leistungsbereich haben ihre Ursache meist im Beziehungsaspekt.
Team-Entwicklung als 2.2. Entwicklungsphasen von Teams
Durchlauf typischer
Phasen
Jedes Team durchläuft beim Aufbau verschiedene typische Phasen und
benötigt eine gewisse Zeit bis zur Vollendung. Es darf keine Stufe der
Teamentwicklung überspringen, da Unklarheiten auf einer Stufe dazu
führen, dass Fragen einer früheren Stufe neu thematisiert werden
müssen. In diesem Fall findet kein Wachstum des Teams statt, sondern
es kommt zu Regressions- bzw. Zerfallserscheinungen. Der Kern des
Entwicklungsprozesses ist ein Prozess kollektiven Lernens. Es müssen
Fragen für die Fragen gelöst werden wie:
Entwicklung jedes
Teams
- Was ist unsere Aufgabe?
- Wie sollten wir uns organisieren?
- Wer hat die Verantwortung?
- Wie lösen wir Probleme?
- Wie passen wir zu anderen Gruppen?
- Welche Vergünstigungen geniessen die Mitglieder in der Gruppe?
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 4
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.chSie müssen immer dann erörtert werden, wenn sie die
Weiterentwicklung des Teams stören. Wird ein Problem gelöst, so geht
das Team gestärkt daraus hervor, falls nicht, fällt es auf eine frühere
Entwicklungsstufe zurück. Das bedeutet, man muss sich mit allen
Widerständen solange konsequent auseinandersetzen, bis das
funktionsfähige Team erreicht ist. Francis und Young haben diesen
Entwicklungsprozess als Uhr systematisiert, so dass man fragen kann:
Wie spät ist es in unserem Team?
Team-Entwicklungs-Uhr
Näher beschrieben lassen sich diese Phasen wie folgt charakterisieren:
1. Orientierungsphase (forming) 2. Kampfphase (storming)
Aufgabenebene Aufgabenebene
Fragen, Informationen sammeln Entweder-/oder-Muster
Ziele klären, verstehen, definieren Definieren von Aufgabenrollen
Methoden entwickeln Widerstand gegen Aufgabe und
Methode
Gruppenebene Gruppenebene
Suche nach Akzeptanz, Rolle unterschwellige Konflikte
Abhängigkeit von Leitung, von ungleichmässige Interaktion
mitgebrachten Normen und Standards (Cliquenbildung)
unpersönliches, vorsichtiges Abtasten Kampf um Territorien/Status/Macht
der äussere Feind dient z.T. zum
Ablenken von der inneren
Zerrissenheit
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 5
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.chDer Leiter Der Leiter
1. bekommt alle Verantwortung übertragen. 1. fühlt, dass er die Gruppe eher
2. ist in grosser Versuchung, alles selbst in enttäuscht, die Erwartungen nicht
die Hand zu nehmen. Die Teilnehmer erfüllt/erfüllen kann.
sind dankbar dafür. 2. fühlt sich - auch wenn das nicht
3. stösst auf Unverständnis und teilweise direkt geäussert wird - angegriffen.
auf Ärger/Misstrauen, wenn er sich 3. meint, dass er es niemandem recht
weigert, alles zu gestalten und zu machen kann: Für die einen mischt
bestimmen. er sich zuviel, für die anderen zu
4. bekommt trotz aller Rückfragen nur wenig wenig ein.
Zeit und Aufmerksamkeit für die Klärung 4. erkennt Untergruppen und
der Zusammenarbeit. Wortführer.
5. ist mit sehr widersprüchlichen 5. hat das Gefühl, sich behaupten zu
Erwartungen konfrontiert. Ein Teil der müssen.
Teilnehmer scheint noch gar nicht 6. macht Vorschläge zum Ziel, zur
‘anwesend’ zu sein, der andere, aktive Arbeitsweise. Sie bleiben nicht mehr
Teil will offensichtlich schnell zum Ende unwidersprochen.
kommen.
3. Organisierungsphase (norming) 4. Integrationsphase (performing)
Aufgabenebene Aufgabenebene
Spielregeln für den Umgang flexible
offene Klärung der Standpunkte Arbeitsweise/Selbstorganisation
kooperative Suche nach Alternativen Ideenreichtum und Effizienz
Sterilität/mühsames Vorwärtskommen Teamkultur
ganzheitliche, rollierende Planung
Gruppenebene Gruppenebene
Aufbau von Beziehungen Gegnerschaften und Polaritäten
Gruppe ist stark mit sich selbst nehmen ab
beschäftigt Übernahme von Verantwortung
Entspannung/Wohlfühlen füreinander (Wir-Gefühl), Vertrauen,
Harmonietendenz/Konfliktvermeidung Offenheit
Idealisierung/Elitedarstellung nach selbstverständliche Reflexion über
aussen Zusammenarbeit, Feedback
Fluktuation der Mitarbeiter, bei Projekten geklärte Verhaltensstandards
kann ein ‘Generationswechsel’ stattfinden klare Regeln, Verbindlichkeit
Leitungs- und Steuerungsfunktionen
werden verteilt.
Der Leiter Der Leiter
1. fühlt sich besser verstanden. 1. fühlt, dass sich der persönliche
2. findet die Arbeit in/mit der Gruppe jetzt Spielraum erweitert hat.
angenehmer, nicht mehr so aufregend. 2. fühlt nicht mehr soviel ‘Last und
3. fühlt sich unterstützt. Verantwortung’.
4. ist beruhigt, weil einzelne Teilnehmer 3. fühlt seine kritischen Sichtweisen
Verantwortung übernehmen. von der Gruppe eher akzeptiert.
5. fühlt sich nicht mehr so hin- und 4. kann leichter Unterschiede
hergerissen. zwischen den Teilnehmern
6. stösst auf Ablehnung, wenn er kritische ansprechen.
Punkte anspricht und den Frieden stört. 5. hat weniger ‘schlechtes Gewissen’,
7. soll sich nach den Erwartungen der wenn er die einzelnen
Teilnehmer möglichst wenig absondern. unterschiedlich behandelt.
6. freut sich über die arbeitsfähige
Gruppe.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 6
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.chDie Team-Entwicklungs-Uhr gibt Gelegenheit, eine Standortanalyse des
Standortanalyse Ihres
Teams
Teams vorzunehmen. Sie sollten dazu die Uhrzeit eintragen, die dem
derzeitigen Zustand des Teams/der Gruppe entspricht. Nach einer ersten
Bestimmung der Teamzeit ist es wichtig, konkrete Belege, Beispiele und
Eindrücke dafür zu notieren.
Vielen Gruppen gelingt es nur schwer, die dargestellten Phasen zügig zu
bewältigen. Häufig pendelt eine Gruppe zwischen den Phasen zwei und
Hilfe von aussen als
Impulsgeber für neue
drei, gewöhnt sich daran und verharrt auf diesem Entwicklungsstand,
Energien bildet Traditionen, Rituale und verfestigt Muster der Konfliktvermeidung
wie z.B. eine Familie, ohne sich ernsthaft zu fragen ob dies noch
funktional ist und wem es Nutzen bringt. Ohne Hilfe zur Selbsthilfe von
aussen (einer Person, die nicht selbst Teil des Systems ist) gelingt es
dann kaum, erfolgreich neue Impulse für die weitere Entwicklung
einzubringen und Energien dafür zu mobilisieren .
2.3. Gruppenidentität und Teamentwicklung *)
Was ist Gruppenidentität?
Wie Unternehmenskulturen, so gibt es auch Gruppenkulturen.
Arbeitsgruppen haben eine unverwechselbare Identität:
Sie grenzen sich von anderen Gruppen ab.
Kennzeichen von Sie regulieren und kontrollieren die Aufnahme neuer Mitglieder.
Gruppenidentität Sie bilden eigene Traditionen und informelle Normen heraus.
Sie entwickeln Symbole der Zugehörigkeit (Sprache, Gestaltung der
Räumlichkeiten, Angleichungen in Kleidung und Auftreten usw.)
Wie entsteht Gruppenidentität?
Binnengruppe gegen Fremdgruppe:
Ein ‘bewährtes’ Mittel, sich seiner Eigenständigkeit zu versichern, ist
die demonstrative Abhebung der ‘Ingroup’ von der ‘Outgroup’, die oft
Zusammenhalt durch soweit geht, dass ‘die anderen’ zu Gegnern erklärt werden. Die
gemeinsames
Feindbild Fremdgruppen können dann zu Recht schlecht oder lächerlich
gemacht werden und jeder Trick ist erlaubt, um über die Rivalen den
Sieg davonzutragen. Die Abhängigkeit von einem Feindbild
verdeutlicht aber, dass ein Teamgedanke im hier verstandenen Sinne
weit entfernt ist.
Rituale:
Es gibt eine Fülle von Ritualen, um das Wir-Gefühl und den inneren
Zusammenhalt der Gruppe zu sichern, z.B. das gemeinsame Feiern
Rituale schaffen
von Geburtstagen, Hochzeiten, Beförderungen oder den Abschluss
Stabilität von Projekten, gemeinsames Erzählen und Ausschmücken von
‘Kriegs-Geschichten’ (wie man miteinander Spitzenbelastungen, eine
Krise oder Katastrophe überstanden hat, wie man höhere Vorgesetzte
oder andere Gruppen hat ‘auflaufen’ lassen), gemeinsam zur Kantine
gehen oder Kaffeepause machen. Solche Einrichtungen sichern das
Gefühl von Geschlossenheit und Stabilität und vermitteln den
sozialen Rückhalt, der in Belastungssituationen oft nötig ist. Dazu
gehören auch das alltägliche Hänseln und Verspotten, harmlose
Streiche und Witzeleien, die ein wichtiges Ventil sind, um die in
enger Kooperation unterdrückten aggressiven Impulse dennoch in
entschärfter Form loszuwerden.
*) in Anlehnung an Oswald Neuberger
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 7
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch2.4. Gewinnerteams
Belbin leitete aus seinen Forschungen folgende Ergebnisse ab:
Vorhersagegrössen für Die beste Konstellation war das gemischte Team, in welchem alle Rollen
den Erfolg eines
Teams vorhanden waren und auch ausgeprägt wurden. Gut abgeschnitten
haben auch Teams, die ein selbstsicheres Klima entwickeln konnten.
Die besten Vorhersagegrössen für den Erfolg eines Teams waren:
- die Eigenschaft des Leiters
Der erfolgreiche Leiter ist eine geduldige, aber
entscheidungstreffende Figur, die Vertrauen erzeugt und geschickt
agiert. Er dominiert nicht die Entscheidungsfindung, aber er weiss,
wenn die Dinge zu einer Entscheidung gebracht werden müssen
oder ein Meeting beendet werden muss. In der Praxis arbeitet er
immer mehr mit als gegen die talentiertesten Mitarbeiter der
Gruppe.
- die Existenz eines starken ‚Plant‘ in der Gruppe
Gewinnerteams zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen
typischen ‚Plant‘ (Ideengeber) in ihren Reihen haben. Mit anderen
Worten, ein erfolgreiches Team benötigt ein sehr kreatives und
kluges Mitglied, wobei beim ‚Plant‘ die Kreativität im Vordergrund
steht. Konnte ein ‚Plant‘ die von ihm erwartete Teamrolle nicht
ausfüllen, so war dies das deutlichste Zeichen für erfolglose Teams.
- eine Breite in den mentalen Fähigkeiten
Es stellte sich heraus, dass die Spannbreite der mentalen
Fähigkeiten eine gewichtige Bedeutung für das Schicksal einer
Gruppe hat. Die besten Resultate wurden von Gruppen mit einem
sehr klugen Plant, einem anderen klugen Teammitglied und einem
Leiter mit etwas überdurchschnittlichen mentalen Fähigkeiten
erreicht. Die anderen Teammitglieder hatten hingegen leicht
unterdurchschnittliche mentale Fähigkeiten.
- eine Breite in den verfügbaren Teamrollen
Die Gewinnerteams konnten auch durch eine gute Streuung bei den
Teamrollen charakterisiert werden. Unterschiedliche Typen
vergrössern den Spielraum des Teams und verringern die
Spannungen, die auftreten, wenn sich zwei Personen um dieselbe
Teamrolle streiten.
- eine hohe Übereinstimmung zwischen den Eigenschaften der
Mitglieder und ihren Verantwortungen im Team
In Gewinnerteams war es den Teammitgliedern möglich, ihre
Fähigkeiten mit ihrer Rolle im Team in Übereinstimmung zu
bringen.
- Anpassungen nach Erkenntnis von Unausgewogenheiten
Da sich diese Teams ihrer Stärken und Schwächen und der von
ihnen nicht ausgeprägten Rollen bewusst waren und entsprechend
darauf reagieren konnten, kam es zu einer besseren Entfaltung ihrer
Möglichkeiten, und zu ihrer eigenen und der anderen Überraschung
gewannen sie teilweise deutlich die Wettbewerbe. Sie konnten
bislang nicht vorhandene Möglichkeiten kompensieren.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 8
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch3. Hilfen für den Arbeitsalltag im Team
3.1. Acht Punkte für die Zusammenarbeit in Teams
Jede Teamdiskussion wird bestimmt durch 3 Faktoren, nämlich durch
das THEMA (Arbeitsziel) der Gruppenarbeit, das ICH des Einzelnen und
das WIR der Gruppe.
Drei Faktoren:
THEMA
THEMA
ICH
WIR
ICH WIR
Zwischen den Anforderungen und Interessen der einzelnen beteiligten
Personen (ICH), der Gruppe als Arbeitsteam (WIR) und des Arbeitszieles/
Themas (THEMA) ist ein Gleichgewicht anzustreben.
Hauptaufgabe des Teamleiters - aber auch aller Gruppenmitglieder -
ist die Herstellung dieser optimalen Balance.
Dazu ist die Beachtung der folgenden 8 Punkte wichtig.
Achtung:
Die 8 Punkte sind nicht für sich im Einzelnen zu verstehen, sondern nur
im Zusammenhang aller Punkte. Teilweise widersprechen sie einander
(z.B. ‘Störungen haben Vorrang’ - ‘Es kann nur einer zur gleichen Zeit
reden’). Dieser Widerspruch muss ausbalanciert werden.
1. Sei Dein eigener Vorsitzender
Bestimme selbst, wann Du reden willst; sprich oder schweig, wenn
Du es willst. Versuche, in dieser Gruppe und bei dieser Aufgabe das
zu geben und zu empfangen, was Du selbst erhalten willst.
Sei Dein eigener Vorsitzender - und richte Dich nach Deinen
Bedürfnissen im Hinblick auf das Thema und das, was für Dich
wichtig ist.
Diese Regel soll zwei Dinge bewusst machen: Du hast die freie
Du bist wichtig! Entscheidung und die Verantwortung, was Du aus dieser Zeit
machst.
Du brauchst Dich nicht zu fragen, ob das, was Du willst, den
anderen nicht passt. Sag, was Du willst, die anderen sind auch ihre
eigenen ‘Vorsitzenden’ und werden Dir mitteilen, wenn sie etwas
anderes wollen als Du.
2. Experimentiere mit Deinem Verhalten
Frage nicht, ob Du Dich verhältst, wie Du es wirklich willst, oder ob
Probiere was! Du Dich eigentlich anders verhalten willst, es aber nicht tust.
Versuche auch einmal, neues Verhalten auszuprobieren und riskiere
das Kribbeln, das dabei auftauchen kann.
3. Beachte Deine Körpersignale
Höre auf Deinen
Körper!
Um besser herauszubekommen, was Du im Augenblick fühlst und
willst, achte auf Deinen Körper. Er kann Dir manchmal mehr über
Deine Gefühle und Bedürfnisse sagen als Dein Kopf.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 9
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch4. Beachte Deine Störungen
Unterbreche das Gespräch, wenn Du nicht wirklich teilnehmen
Rühre Dich, wenn Dir
unwohl ist! kannst, z.B. wenn Du gelangweilt, ärgerlich oder aus einem
anderen Grund unkonzentriert bist. Ein Abwesender verliert nicht
nur seine Möglichkeiten in der Gruppe, sondern bedeutet auch
einen Verlust für die ganze Gruppe.
(Diese Regel muss mit Vorsicht behandelt werden: Bearbeitet eine
Gruppe nur noch ihre Störungen, so ist sie als Gruppe nicht mehr
arbeitsfähig.)
5. Sage ‘ICH’ statt ‘MAN’ oder ‘WIR’
Persönlich sprechen! Sprich nicht als ‘MAN’ oder ‘WIR’, weil Du Dich hinter diesen
Sätzen versteckst oder die Verantwortung nicht für das zu tragen
brauchst, was Du sagst. Zeige Dich als Person und sprich als ‘ICH’.
Ausserdem sprichst Du in ‘MAN’ oder ‘WIR’-Sätzen für andere mit,
von denen Du gar nicht weisst, ob sie das wünschen.
Sage Deine eigene Meinung (statt Fragen)
Wenn Du eine Frage stellst, sage, warum Du sie stellst. Eröffne dem
anderen Deine Vermutungen und Beweggründe. Fragen sind oft eine
Vermutungen statt Methode, sich und seine Meinung nicht zu zeigen. Ausserdem
Fragen!
können Fragen oft ‘verhörend’ wirken und den anderen in die Enge
treiben. Äusserst Du aber Deine eigene Meinung, gibst Du ihm die
Möglichkeit, Dir zu widersprechen oder sich Deiner Meinung
anzuschliessen.
Hart aber herzlich!
6. Sprich direkt
Wenn Du jemandem aus der Gruppe etwas mitteilen willst, sprich
ihn direkt an und zeige ihm durch Blickkontakt, dass Du ihn meinst.
7. Gib Feedback (Rückmeldung)
Gib Feedback, wenn Du das Bedürfnis hast. Löst das Verhalten eines
Gruppenmitgliedes angenehme oder unangenehme Gefühle bei Dir
Gib Rückmeldung! aus, teile es ihm sofort mit und nicht später einem Dritten. Sprich
zunächst von den Gefühlen, die durch das Verhalten des anderen in
Dir ausgelöst wurden. Versuche danach, das Verhalten des anderen
so genau und korrekt wie möglich zu beschreiben, damit er
verstehen kann, was an seinem Verhalten Deine Gefühle ausgelöst
hat. Du brauchst keine objektiven Tatsachen oder Beweise - auf
Deine subjektiven Gefühle kommt es an.
8. Hör ruhig zu, wenn Du Feedback bekommst
Wenn Du Feedback erhältst, versuche nicht gleich, Dich zu
keine Rechtfertigungs-
arien! verteidigen ...
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 10
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch3.2. Problemlösung und Entscheidung im Team
Vorgestellt sei hier eine einfache Form zur Lösungssuche und
Entscheidung im Team.
1. Sammeln
Sammeln Hier wird nach Problemlösungsvorschlägen gefragt. Gemäss der
Grünlichtphase des Brainstormings sollen hier zunächst alle
Vorschläge - vorerst ohne Bewertung - benannt werden. Diese
Vorschläge dürfen sich auf alle Aspekte beziehen: Welche
Verfahrensweisen anzuwenden sind, welche Personen es machen
sollen, wie viel Zeit dafür zur Verfügung gestellt werden kann, in
welcher Abfolge die Schritte aufeinander folgen sollen und
dergleichen mehr. Das Wichtigste dabei ist die Unzensiertheit (jeder
Vorschlag ist erlaubt!) der Meldungen. Der Leiter / Moderator muss
vorschnelle Bewertungen durch andere unterbinden. Dieser Schritt
ist dann beendet, wenn keine weiteren Vorschläge mehr eingehen.
In dieser Phase sollte man sich nicht unter unnötigen Zeitdruck
setzen, weil Versäumnisse sich im Folgenden immer negativ
auswirken. Es ist deshalb empfehlenswert, den Abschluss der
ersten Phase durch die Gruppe bestätigen zu lassen.
2. Ordnen
Hier werden die vorher gesammelten Punkte nach übergreifenden
Ordnen
Aspekten geordnet. Als Gliederungsgesichtspunkte können sich
ergeben: inhaltliche Übereinstimmung, von den gleichen Personen
durchzuführen usw... Hier wird auch der logische Ablauf der
Verfahrensschritte festgelegt.
3. Gewichten
In diesem Schritt werden die gesammelten und geordneten Punkte
Gewichten nach ihrer Bedeutung gewichtet. Bei einfachen und überschaubaren
Aufgaben genügt es, die Gewichtung durch Zuruf oder
Handaufheben zu ermitteln. Bei komplexen, unüberschaubaren oder
kontroversen Aufgabenstellungen kann es jedoch empfehlenswert
sein, die Gewichtung mit folgendem Verfahren durchzuführen: Jeder
Teilnehmer erhält etwa drei bis fünf Klebepunkte. Diese Punkte
kann er dann einzeln oder kumuliert hinter die Aussage kleben, die
er für wichtig hält. Auf diese Art und Weise erhält man sehr rasch
einen Überblick über die Meinung der Gruppe zu diesen Aussagen.
Zudem hat diese Vorgehensweise den Vorteil, dass sie relativ frei
von Gruppendruck ist, da der Einzelne mehr oder minder unbemerkt
seine Wertungen vornehmen kann. Unbemerkter auf jeden Fall, als
dies durch eine öffentliche Abstimmung erfolgen kann.
4. Alternativen suchen bzw. entscheiden
Die Gruppe hat nun auch, mit Hilfe der ersten drei Schritte, ein Bild
darüber gewonnen, wie sie über den zur Diskussion stehenden
Gegenstand denkt. Sie kann nun Alternativen erarbeiten, wenn ihr
das erstellte Bild unzureichend erscheint oder aber entscheiden, mit
Entscheiden
welchen Arbeitsschritten sie beginnen will. Mit Hilfe dieser vier
Schritte lässt sich meistens sehr rasch erfassen, welche
Vorgehensweise für ein anstehendes Problem die optimale ist.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 11
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch3.3. Lösung von Konflikten in Teams
Wir kennen verschiedene (nicht immer ganz trennscharfe)
Möglichkeiten, wie Teams Konflikte lösen.
1. Eliminierung
Ein oder mehrere Mitglieder der Gruppe werden aufgefordert, die
Gruppe zu verlassen. Das kann mit unterschiedlichen Mitteln
geschehen. Mit Diffamieren, Spott, durch Kaltstellen und Ignorieren.
Aus der Perspektive der Betroffenen verlautet dabei: ‘Wir geben
auf’, ‘wir sind beleidigt’, ‘wir springen ab’, ‘wir bilden eine Gruppe’.
2. Unterdrückung
Wer die grösste Macht hat, zwingt die anderen zum Gehorsam. Eine
Minderheit wird mit allen Mitteln beherrscht und in Abhängigkeit
gehalten. Umgekehrt kann man sagen, dass sich die schwächere
Gruppe unterwirft und unter dem Druck der Macht Gehorsam
leistet.
3. Trennung der Konfliktpartner
Unüberwindliche Gegensätze können Vorgesetzte dazu veranlassen,
die Streithähne zu trennen. Zuweilen wählen diese selber diesen
Ausweg. Diese Konfliktisolierung funktioniert nur dann, wenn es
Aufgabenstellung und räumliche Gegebenheiten zulassen.
4. Zustimmung
Die Mehrheit herrscht zwar, aber die Minderheit leidet nicht unter
dem Gefühl einer Unterlegenheit und gibt ihre Zustimmung.
5. Kompromiss
Wenn die streitenden Parteien etwa gleich stark sind, werden
Konflikte häufig auf diesem Wege gelöst. Jede Partei macht der
anderen soviel Zugeständnisse, dass der Bestand der Gruppe nicht
gefährdet ist. Die Notwendigkeit, derartige Zugeständnisse zu
machen, wird von den Beteiligten eingesehen, löst aber keine
grosse Befriedigung aus.
6. Allianz
Die Parteien geben nichts von ihrem Standpunkt oder Besitz auf,
schliessen aber aus Klugheit ein Bündnis, um ein bestimmtes
gemeinsames Ziel zu erreichen. Der Konflikt bleibt vollbewusst. Er
wird sozusagen nur auf Eis gelegt, bis das angestrebte Ziel
erreichbar ist. Erweist sich der Konflikt auch dann noch als
unverändert aktuell, lebt er von neuem auf.
7. Vermeidung von Missverständnissen
Viele Konflikte - vor allem in Organisationen - entstehen aus
mangelnder Kommunikation. Man kennt die Gründe und
Vorschriften nicht, die andere bewegen und zwingen, so zu
handeln, wie sie handeln. Werden diese bekannt gegeben, wird
vielen Konflikten der Missverständnisgrund entzogen.
8. Aktive Konfliktvermeidung
Im Unterschied zum passiven Ausblenden und Vermeiden, ist hier
folgendes gedacht: Allein dadurch, dass die Konflikte im Vorhinein
mit denen besprochen werden, die von (unvermeidlichen)
Änderungen betroffen werden / sind, lassen sich
Einstellungsänderungen erreichen. Oft werden dann auch weniger
konfliktträchtige Alternativen für die Konfliktlösung gesucht.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 12
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.ch9. Integration
Diese Form der Konfliktlösung ist die reifste, aber auch die
seltenste. Widersprechende Meinungen werden diskutiert,
gegeneinander abgewogen und neu formuliert. Die Gruppe
erarbeitet als Ganze eine Lösung, die alle befriedigt und die oft
besser ist, als jeder der vorangegangenen Teilvorschläge.
An der Art, wie ein Team ihre Konflikte bewältigt, erkennen wir den
Grad ihrer Reife, ihres Entwicklungsstandes.
Die Chancen, Konflikte integrativ, d.h. unter Einbeziehung des
Konflikte in den Problemlösepotentials des Teams regeln zu können, steigt, wenn die
Teamalltag Teammitglieder dabei folgendes beachten:
integrieren
1. Konflikte nicht als zu beseitigende Störungen zu bewerten, sondern
als wichtige Informationen und unerlässliches Potential zur
Weiterentwicklung von Personen, Gruppen und Aufgaben.
2. Insbesondere als Leiter bei solchen Auseinandersetzungen aktiv
zuhören (kontrollierter Dialog), d.h. wirklich an der Meinung des
anderen interessiert sein, anstatt im ‘Ja, aber’ die eigene gelten zu
lassen.
3. Selber das Prinzip der optimalen Offenheit anwenden, d.h. offene
und ehrliche Ich-Botschaften senden.
4. Die Bedürfnisse, Interessen der anderen ernstnehmen und
respektieren.
5. Anderen mit Vertrauen begegnen. Misstrauen macht uns immer
mehr abhängig von immer weniger Information. Deshalb kann der
Misstraute nur schwer das Misstrauen des anderen abbauen.
6. Offenheit für neue Informationen, andere Sicht- und Vorgehens-
weisen. Dazu gehört auch, die Unsicherheit ertragen zu können, die
mit dem Beschreiten bislang unbekannter Wege verbunden sind.
7. Entschiedene Weigerung, das Problem ausschliesslich durch Druck
lösen zu wollen.
achtnich associates gmbh, hardturmstrasse 126a, ch-8005 zürich 13
tel +41 (0)44 440 31 11, mail d.achtnich@achtnich.chSie können auch lesen
