The Fashion Dance Das NEXT und das BEYOND für die Modebranche
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The Fashion Dance Das NEXT und das BEYOND für die Modebranche
Zusammenfassung: Bereits vor der Krise hatte die
Modebranche umfangreiche Herausforderungen
in einem seit Langem bereits gesättigten Markt zu
bewältigen. Das heiß gedrehte System, geprägt von
einer immer weiter ansteigenden Kollektionszahl,
Warenüberschüssen und Abschriften, steht nun einer
tiefgreifenden Veränderung des Kundenverhaltens,
einem beschleunigten Kanal-Shift und einem um
ca. 20 % einbrechenden Markt gegenüber. Auf diese
BEYOND
Herausforderungen gilt es in den nächsten Monaten
(NEXT) die richtigen strategischen Weichen für die
„neue Normalität“ (BEYOND) zu stellen.
NEXT
2 | The Fashion Dance
Einleitung
Auch schon vor der Corona-Krise einer verschobenen Kanal- und
sah sich die Fashionbranche mit Genregewichtung – einpendeln wird
umfangreichen Herausforderungen (Ergebnisse des EY-Parthenon-
konfrontiert. Die Auswirkungen eines Marktmodells). Dabei bleiben
übersättigten Marktes gewinnen in die Auswirkungen der leicht
Krisenzeiten nun zusätzliche Brisanz zurückgenommenen Mehrwertsteuer
und legen den längst überfälligen für die zweite Jahreshälfte noch offen.
Strukturwandel hinsichtlich eines zu Hinzu kommt, dass trotz schrittweiser
heiß gelaufenen Systems mit hohen Wiedereröffnungen und Hochfahren
Warenüberschüssen und einer nicht der Innenstädte die Einkaufslaune
nachhaltigen Supply Chain der Konsumenten aufgrund von
schonungslos offen. Zusätzlich Sicherheitsbedenken gedämpft ist:
stehen traditionell erfolgreiche Laut Corona-Handelstracker von EY-
Geschäftsmodelle wie beispielsweise Parthenon und Innofact ist der Grund
der Wholesale-Vertrieb über große hierfür nicht, dass die Maßnahmen
Bekleidungshändler, Warenhäuser und das Konzept der Geschäfte zum
oder große Textiliten am Ende ihres Schutz vor dem Virus als unzureichend
Lebenszyklus und brechen somit als angesehen werden, sondern primär
Absatzkanal weg. Somit stellen sich eine allgemeine Verunsicherung
Grundsatzfragen, z. B. hinsichtlich der aufgrund der gesundheitlichen
Überlebensfähigkeit von mehrstufigen Risiken sowie das fehlende Einhalten
Wertschöpfungsmodellen und der der Sicherheitsmaßnahmen anderer
potenziellen Rolle von Modeherstellern Kunden.
als Zulieferer für Online-(Fashion-)
In dieser Gemengelage ergeben
Plattformen oder als vertikal
sich für Unternehmen zwei große
eigenständige Marke.
Herausforderungen: Neben der
In der aktuellen Krisensituation spielen primären Herausforderung, das
zusätzliche, teilweise durch Corona Überleben in einer so noch nie da
verstärkte Treiber eine wichtige gewesenen Situation zu sichern
Rolle: von einer übergreifenden (NOW), stellt sich für Spieler, die
Veränderung des Kundenverhaltens überlebt haben oder mit Blessuren
in Richtung Nachhaltigkeit und davonkommen werden, die
Regionalität bis hin zu einer starken grundsätzliche Frage, wie das eigene
Nachfragebeschleunigung und ersten Geschäft in der Hochlaufphase (NEXT)
Anzeichen eines nachhaltig verstärkten bzw. in einem „new normal” (BEYOND)
Online-Shifts, der den innerstädtischen aussehen muss. Somit eröffnet die
Strukturwandel bzw. das Ladensterben Krise die Notwendigkeit, aber auch
zusätzlich forciert. die Chance, Altbekanntes radikal zu
überdenken und neu zu gestalten. Denn
Unsere Modellierungen gehen davon
eines ist sicher: Eine Strategie, die die
aus, dass diese Sondersituation
Rückkehr zu dem Zustand, „wie es
noch eine Weile anhalten und der
einmal war”, unterstellt, wird in dieser
anschließende Hochlauf langsam und
neuen Realität nicht erfolgreich sein
volatil sein wird. Bis Ende des Jahres
können.
rechnen wir mit einem Einbruch der
deutschen Modebranche von ca. 20 %.
Weitere 12 Monate wird es dauern,
bis sich der Markt Ende 2021 wieder
halbwegs auf Vorkrisenniveau – bei
The Fashion Dance | 3
Stabilisierung im NEXT
bei gleichzeitig richtiger
Weichenstellung für das
BEYOND
Konkrete Überlegungen darüber, • In der anschließenden Phase des
wie die Zukunft aussehen könnte BEYOND haben sich die Märkte
bzw. welche Optionen es Fashion- auf ein langfristig neues Niveau
Unternehmen ermöglichen, gestärkt eingependelt. Während sich im
und zukunftsfähig aus der Krise Konsumentenverhalten und in
hervorzugehen, kann man in zwei der Gesellschaft eine neue Form
Phasen abgrenzen: von „Normalität und Realität” zu
etablieren beginnt, gewinnen Themen
• In den akutellen Monaten des
rund um die langfristig richtige,
NEXT wird eine Mischung aus akuter
werthaltige und zukunftsfähige
Absicherung, Stabilisierung und
Ausrichtung des Geschäftsmodells
Fortführungsfähigkeit nötig sein –
an Relevanz. Diese Geschäftsmodelle
Aktivitäten, die teilweise bereits
werden unter anderem eine
im NOW angegangen wurden und
Anpassung an das nachhaltig
nun weitergeführt werden sollten.
veränderte Kundenverhalten, eine
Insbesondere die Liquiditätslage
höhere Flexibilisierung und eine
wird bei den meisten Modehändlern
größere Resilienz in den Supply
angespannt bleiben, da Konsumenten
Chains beinhalten. Viele dieser
nach wie vor sehr zurückhaltend
Themen erfordern substanzielles
sind, es lokal jederzeit zu erneuten
Umdenken und werden mit großer
Lockdowns kommen kann und
Sicherheit stärkere Eingriffe in
Unternehmen in ihrer Verzweiflung
das Geschäftsmodell entlang aller
den Ausweg in Rabattschlachten
Wertschöpfungsbereiche des
suchen. Dabei ist es aber essenziell,
Unternehmens nach sich ziehen.
gleichzeitig die längerfristige
Denn der Kampf um Marktanteile und
Perspektive des BEYOND zu
um die Gunst der Konsumenten wird
berücksichtigen, um sich mit den in
in dieser unter Hochdruck stehenden
den nächsten Monaten getroffenen
Branche noch anspruchsvoller als
Entscheidungen zukünftig benötigte
bisher – eine größere Umbau- bzw.
und sinnvolle Optionen nicht zu
Transformationsaufgabe steht in der
verbauen. Der Schlüssel liegt in der
Modebranche an.
richtigen Balance zwischen dem noch
krisenbedingt Notwendigen und dem
postkrisenorientierten Möglichen.
4 | The Fashion Dance
1. Wachstums- und Auf der anderen Seite machen sich
Spieler den Kanal-Shift hin zu Online
Im NEXT stehen kurzfristig gezielte
Anpassungen im Vordergrund,
Geschäftsmodell zunutze, der durch die Krise nochmals um potenziell gebotene Chancen
beschleunigt wurde. Dieser erfordert abzuschöpfen:
In dem bereits vor der Krise gesättigten aber gleichzeitig neue Antworten
• Wie können Unternehmen kurzfristig
Markt konnten Fashion-Unternehmen auf die Fragen, was eigentlich gutes
Kanalstrukturen schützen und dabei
nur durch Verdrängungswettbewerb – Omnichannel-Business ist und welche
gleichzeitig (überlebenswichtige)
entweder über Zielgruppen oder Rolle stationäre Geschäfte dabei
Partner stützen?
über Kanäle – wachsen. Als beliebtes übernehmen können und sollen.
Mittel für Ersteres galt dabei eine Während Geschäftsmodelle wie die • Wie können Skaleneffekte gesichert
Art „Druckbepumpung“ des Marktes. klassische Distribution über den werden, um kurzfristig keine
Hierbei versuchten die Unternehmen, Wholesale durch wegbrechende Mengenvorteile beispielsweise im
die Gunst der Konsumenten durch in Handelsstrukturen noch stärker unter Einkauf zu verlieren?
immer kürzeren Abständen produzierte Druck geraten und sich komplett zu • Welche existierenden
Trends und Kollektionen zu gewinnen. überholen drohen, funktionieren Wettbewerbsvorteile können
„Fast Fashion” war das Resultat: bereits heute Modeketten ihre Filialen kurzfristig dazu genutzt werden,
doppelte Menge und halbierte in Innenstädten in zentral gelegene das Geschäft anzukurbeln oder im
Tragedauer auf Konsumentenseite – Lagerhäuser für den Online-Handel Wettbewerbsvergleich sogar von
heiß gedrehte Systeme, Waren- um. Die Grundsatzfrage, wie Marken der Krise zu profitieren? Ein Beispiel
überschüsse, Abschriften und somit Metropolitan Commerce erfolgreich hierfür sind Online-Händler, die in
negative Folgen für die End-to-End- gestalten können, um von den der Krise nicht nur den Kanal-Shift
Profitabilität auf Unternehmensseite. Plattformen nicht einfach marginalisiert für sich nutzen können, sondern ihr
Bereits vor, aber auch in der Krise zu werden, lässt sich nicht mehr aktuelles Geschäftsmodell erweitern,
haben viele prominente Stimmen und ignorieren (siehe Metropolitan- indem sie für kleinere, stationäre
Branchenikonen angekündigt, diesen Commerce-Serie von EY-Parthenon). Läden Ware an den Kunden
Teufelskreis durchbrechen zu wollen. Im NEXT und im BEYOND stellen sich ausliefern.
hierzu unterschiedliche Fragen.
The Fashion Dance | 5
“
Im BEYOND sollte die Unter- • Ist „Shrink to fit” und somit eine
nehmensstrategie auf die „neue größere Relevanz und Differenzierung
Normalität“ angepasst werden: im Zweifel die bessere Option für Welche
das Unternehmen? Welches ist die
• Mit welchem Kanal-Mix können
richtige und insbesondere auch Geschäftsmodelle
Unternehmen langfristig am Markt
erfolgreich sein? Welche Fähigkeiten
zukunftsfähige Größe in Abwägung können im
von Marktrelevanz und gleichzeitig
und welche Kundenzugänge
aber auch benötigten Skaleneffekten „neuen Normal“
werden dafür benötigt – wo besteht
Nachholbedarf? Insbesondere für
und Volumina? skalieren?
Marken stellt sich dabei die Frage: • Welche Anpassungen in der Unter-
Welche Zukunft hat der (stationäre) nehmens- und der Go-to-Market-
Wholesale noch? Strategie und demzufolge welche
resultierende Geschäftsmodell-
• In welcher Größe kann ein eigener
transformationen müssen jetzt
stationärer Footprint langfristig
eingeleitet werden, um in der „neuen
profitabel sein? Welche Rolle sollte
Normalität” überlebens- bzw. wieder
dabei der Store einnehmen?
wachstumsfähig zu sein?
• Welche Rolle kann ein internationaler
Footprint in einem leistungsfähigen
Geschäftsmodell spielen?
6 | The Fashion Dance2. Sortiment und Einkauf
Oftmals überdistribuierte Marken • Wie und auf einen wie späten
führen zu Austauschbarkeit bzw. Zeitpunkt lassen sich Einkaufs-
mangelnder Differenzierung – mengen verschieben? Welche
Händler versuchen dem dadurch kurzfristigen Sourcing-Optionen und
bedingten tendenziell schwereren Beschaffungsfähigkeiten müssen
Abverkauf der Ware einerseits mit dafür unverzüglich aufgebaut und
Abschriften entgegenzuwirken und sichergestellt werden?
andererseits durch immer schnellere
• Wie wird trotz disruptiver
Zyklen Kaufanreize zu setzen.
Marktentwicklung eine robuste,
Diese Versuche münden in einem
markt- und nachfrageorientierte
heiß gelaufenen System mit noch
Mengenplanung sichergestellt?
höherem Bestand und Abschriften
bei gleichzeitiger Notwendigkeit, in
Im BEYOND gilt es, grundsätzlich
einem zu großen Store-Portfolio einen
Kollektionszyklen und deren
verkaufsfähigen Bestand vorzuhalten.
Taktung zu hinterfragen und die
Diese „Sucht“, immer Neues auf den
zukünftige Rolle der Nachhaltigkeit
Markt zu bringen, hat „Fast Fashion”
End to End im gesamten Prozess zu
geboren. Doch die Stimmen pro
definieren:
Entschleunigung durch Zyklusreduktion
und Saisonverschiebung („ready to • Müssen die Unternehmen
wear“) werden lauter und zeigen, grundsätzlich über Kollektionszyklen
wie fundamental sich viele Händler und deren Taktung nachdenken und
und Hersteller mit dem Thema dabei klassische Saisonzyklen über
auseinandersetzen müssen: Mehr als Bord werfen? Welche neuen
40 Marken haben in einem offenen Angebotsformen werden zukünftig
Brief angekündigt, dass sie gemeinsam dem veränderten Konsumenten-
die beiden gravierendsten Probleme verhalten entsprechen? Liegt die
der Branche – Preisreduktionen Zukunft beispielsweise bei fluideren
und Lieferungen – angehen wollen. Angeboten? Hierbei handelt es sich
Preisreduktionen sollen zukünftig um ein dauerhaftes Basic-Angebot,
analog den Jahreszeiten stattfinden das um situative Kapseln ergänzt
und durch einen „gleichmäßigen wird. Inwieweit müssen diese neuen
Lieferstrom” sollen während der Saison Angebote auch wieder zeitlich näher
Neuheiten präsentiert und somit an die klimatischen Saisons rücken?
die Nachfrage für einzelne Produkte • Welche Rolle wird Nachhaltigkeit in
geweckt werden. der gesamten Sortimentsentstehung
Angesichts dieser Punkte werden spielen, nicht nur im Material,
Sortiment und Einkauf zwei DER sondern End to End im gesamten
zentralen und derzeit viel diskutierten Prozess? Inwieweit spielt dabei der
Themen, sowohl im NEXT als auch im glaubhafte Nachweis von Nachhal-
BEYOND. tigkeit eine neue, kaufentscheidende
Rolle bei Sortimentsentwicklung und
Im NEXT liegt der Fokus auf Einkauf? Werden diese veränderten
Liquiditätsbedarf, Einkaufsmengen Werte die Spielregeln grundlegend
und Umsatzchancen: ändern oder sind sie nur oberflächlich
und vorübergehend?
• Was ist die richtige Balance zwischen
Umsatzchancen, Lieferfähigkeit und
Liquiditätsbelastung?
• Wo ist es sinnvoll, Saisons zu
tauschen oder eventuell sogar
komplett auszulassen?
The Fashion Dance | 7“
Die Supply Chain kann nur
End to End auf Resilienz
ausgerichtet werden.
3. Sourcing und Supply Chain
Die wohl heftigsten Schläge der bereits vor der Krise begonnene Im NEXT gilt es, die nachwirkenden
unmittelbar durch die Krise und den Wandel im Konsumentenbewusstsein Disruptionen abzufedern und kurz-
globalen Shutdown musste die Supply erhöhen den Druck, generieren aber fristig den Schaden zu begrenzen:
Chain abfedern. Lieferengpässe, auch die Chancen auf zunehmend
• Wie gelingt ein maximaler Fokus auf
geschlossene Lieferanten, überforderte monetarisierbare Geschäftsmodelle.
Geschwindigkeit und Kurzfristigkeit,
Lagerstrukturen und unvorbereitete
Die aktuellen Schocks aus der um Einkaufsentscheidungen so weit
Transportlogistikstrukturen waren
Corona-Krise zeigen deutlich die wie möglich in sicherere Zeitfenster
und sind an der Tagesordnung. In der
Notwendigkeit, das Sourcing und die zu schieben? Welche vorsichtig
Modebranche kommen neben den
Supply Chain hin zu mehr Robustheit, abgewogenen Optionen bzgl.
internationalen Verflechtungen lange
Flexibilität und Nachhaltigkeit Nearshoring, See- oder Luftfracht
Vorlaufzeiten sowie Einmalsortimente
im BEYOND zu rekonfigurieren. bieten die beste Balance zwischen
hinzu, wodurch die Supply Chain
Diese Themen können nicht nur Umsatzchancen, Flexibilität und
umso mehr unter Beschuss steht.
häppchenweise, sondern müssen Kosten?
Um in Zukunft besser aufgestellt zu
grundlegend angegangen werden: Um
sein, werden die Themen Balance, • Welche kurzfristigen Lagerkapa-
die richtigen kurz- und langfristigen
Flexibilität und Resilienz zunehmend an zitäten für wiederverwendbare – und
Maßnahmen zu identifizieren, ist die
Bedeutung gewinnen. bestenfalls noch nicht ausgelieferte –
Supply Chain ganzheitlich (End to
Frühlingsware bieten sich an?
Bereits vor der Krise wurde die End) zu betrachten, da einerseits die
Modebranche oft wegen mangelnder heutigen komplexen Zusammenhänge • Wie können strategische Partner in
Nachhaltigkeit entlang der gesamten eine Einzeloptimierung von der Lieferkette trotz hoher Volatilität
Beschaffungskette aufgrund ihres Prozessbestandteilen fast unmöglich des Geschäfts gehalten werden?
CO2-Footprints und ihres Umgangs machen und andererseits nur so das
mit Überbeständen heftig kritisiert. volle Potenzial ausgeschöpft werden
Gesellschaftliche Bewegungen wie kann. Dennoch bleibt auch für das
z. B. Fridays for Future, aber auch unmittelbare NEXT eine Reihe von
anspruchsvollen Herausforderungen.
8 | The Fashion DanceIm BEYOND liegt der Fokus auf • Inwiefern wird sich die beschleunigte
einer Rekonfiguration hin zu Digitalisierung im End-to-End-Bereich
mehr Robustheit, Flexibilität und der Supply Chain niederschlagen?
Nachhaltigkeit: In welchem Ausmaß wird darüber
hinaus in der neuen Normalität
• Wie kann zukünftig eine End-to-
eine digitale Supply Chain auf der
End-Resilienz in der gesamten
Einkaufsseite oder auch für digitale
Lieferkette sichergestellt werden?
Wholesale-Tools unverzichtbar? Ist
Wie kann mittelfristig die Supply
„One Stock“ die Grundvoraussetzung
Chain krisenfester aufgestellt
für effizienten, transparenten und
werden (Details in unserer Studie
flexiblen Omnichannel?
„Brandbekämpfung in der Supply
Chain“)? • Welche weiteren Anpassungen
sind aufgrund dieser neuen
• Wie kann im nächsten Schritt diese
strategischen Ausrichtungen in
resiliente Supply Chain entlang
Sourcing und Supply Chain nötig, um
der gesamten Kette um den
beispielsweise komplett neue Zyklen
Faktor Nachhaltigkeit in Bezug auf
abzubilden? Welche Ineffizienzen
CO2-Ausstoß, Energieverbrauch,
lassen sich beheben? Und wie muss
Warenbeschaffung und soziale
die entsprechende Organisation
Standards ergänzt werden? Und
dafür aussehen?
welche nachhaltigen Lösungen
bringen zudem langfristig substan-
zielle Kostenvorteile (beispielsweise
Energieersparnisse, verringerter
Kauf von CO2-Zertifikaten)?
The Fashion Dance | 910 | The Fashion Dance
4. CRM und Kundenbindung
Ausbleibende und oft noch ängstliche Im NEXT steht die Kundenbindung Das BEYOND fokussiert sich auf
Konsumenten, beschleunigter Kanal- im Mittelpunkt: das neue Konsumentenverhalten:
Shift und mittlerweile auch oft
• „Activate and Protect”: Wie • Welche Kundengruppen und
geübter und positiv wahrgenommener
kann im Hochlauf ausreichende Shopping-Missionen wird es in
Konsumverzicht: Trotz Wiedereröffnung
Kundenaktivierung sichergestellt der „neuen Normalität” geben?
der Geschäfte gab fast ein Viertel
und die eigene Kernkundenbasis vor Wie grundlegend verändern sich
der Befragten an, verstärkt online
Abwerbeversuchen des Wettbewerbs Kundenstrukturen? Wird es die
einzukaufen, 26 % erwarten, dass sie
geschützt werden – insbesondere derzeit definierten Kundensegmente
ihr Konsumverhalten auch längerfristig
mit Blick auf die potenziellen so noch geben oder verändert
ändern. (Quelle: Corona Handelstracker
Rabattschlachten? sich der Grundtypus nachhaltig?
von EY-Parthenon und Innofact)
Ist die Art und Weise der aktuellen
Kundengewinnung und Kundenbindung • Wie schnell können Unternehmen
Kundensegmentierung noch
werden die zentrale Herausforderung aus dem neuen Kundenverhalten
anwendbar oder ermöglicht eine
für alle Modehändler bleiben. Dabei lernen und ihr Angebot, Services
Automatisierung von Shopping-
stellt sich jedoch zunächst die Frage, und Kundenansprache danach
Missionen, Einkaufspräferenzen
ob die Modehändler die notwendigen ausrichten?
und potenziell weiteren Faktoren
Detektionsmechanismen zur Hand • Wie muss auf Sicherheitsbedenken zur Clusterung keine sinnvolle
haben, um das geänderte Kunden- der Kunden reagiert werden, um Segmentierung mehr? Wie
verhalten und die entsprechenden nicht langfristig der Abwanderung können bzw. müssen Angebot,
Strukturen zu verstehen und oder dem Konsumverzicht Kanäle, Services und insgesamt
daraus Handlungsempfehlungen zusätzlichen Vorschub zu leisten? die Kundenansprache neu justiert
abzuleiten. Wie können Unternehmen Viele Händler beklagen die werden, um weiterhin im Markt
Kundenbindung im NEXT erhalten Einschränkungen und wollen bestehen zu können?
und ihre Strategie auf ein neues möglichst schnell zurück zur „alten
Konsumentenverhalten im BEYOND • Wie grundlegend müssen sich die
Normalität“. Dabei verkennen sie
ausrichten? Wie viele Anbieter Instrumente zur Kundenbindung
aber, dass viele Kunden sich vor dem
haben in den guten Vorkrisenjahren wandeln? Welche konkreten
Einkauf jedes Mal die Frage stellen:
die Konsumenten schrittweise aus Auswirkungen wie beispielsweise
„Ist es das Risiko wert?“ Sollten
den Augen verloren und nicht von deutlich fluidere Rollen zwischen
Händler das wahrgenommene Risiko
echter Loyalität, sondern schlicht von den Kanälen hat das auf die Omni-
für die Kunden nicht eindeutig und
habitualisierten Einkaufsgewohnheiten Channel-Strategie?
spürbar begrenzen können, werden
gelebt und auch überlebt? CRM und ein noch so schönes Sortiment, • Welche Datenstrategie und welche
Kundenbindung werfen in beiden Rabatte oder auch Dekoration den Systemlandschaft können die
Phasen unmittelbare Fragen auf. Konsum nicht ankurbeln. geforderte Kundenkenntnis und
Personalisierung abbilden? Wie
kann dabei Artificial Intelligence wie
Machine Learning prozessual sinnvoll
genutzt und eingebunden werden
(beispielsweise individualisierte
digitale Mode-Avatare)?
Kundentreue oder
Gewohnheitskäufe –
was bleibt im NEXT
und BEYOND?
The Fashion Dance | 115. Organisation und Governance
Angesichts der Krise werden im Markt • Wie können pragmatische
viele Stimmen laut, die den Wert Entscheidungswege und Strukturen
neuer, agiler Organisationsformen darüber hinaus die Komplexität
hinterfragen und im Krisenmodus reduzieren?
hierarchischen Befehlsstrukturen den
• Welche internen Anreizstrukturen
Vorzug geben. Unabhängig davon,
verhelfen zu einem Aufbrechen des
dass gerade in Krisen oft mehr Agilität
Silodenkens zwischen den Kanälen
gefragt ist, bleibt die grundsätzliche
und somit zu einem erfolgreichen
Frage, welche Tiefenstruktur bzw.
Omnichannel?
oftmals auch welche Kombination
verschiedener Organisationselemente Im BEYOND werden die Weichen für
für den volatilen Hochlauf und das eine agile und gleichzeitig resiliente
BEYOND die richtige Mischung aus Organisation gestellt:
Reaktionsfähigkeit und Resilienz bieten. • Wie muss das Target Operating
Die Krise bietet die Chance, durch einen Model angesichts einer angepassten
geforderten Pragmatismus schon lang Strategie, eines gegebenenfalls
zementierte Silos in der Organisation geänderten Go to Market und einer
aufzubrechen. Eine ehrliche Analyse, neuen Kundenausrichtung aussehen?
wie gut die eigene Organisation in der Von welcher Zielvision des „New
Krise reagiert hat, welche Strukturen, Normal” sollte dies abgeleitet
Arbeits- und Verhaltensweisen sich werden?
als förderlich und welche sich als
destruktiv erwiesen haben, hilft, die • Wie profitabel muss das
richtigen Weichen im NEXT und im Geschäftsmodell sein, um nachhaltig
BEYOND zu stellen. wettbewerbsfähig zu bleiben?
Welche Organisationsgröße ist dafür
Eine Status-quo-Analyse hilft, im notwendig bzw. bezahlbar?
NEXT Ineffizienzen aufzudecken und • Welche Tiefenstruktur braucht
die grundsätzliche Tiefenstruktur zu das Unternehmen und wo helfen
definieren: agile Arbeitsmethoden, künftig
• Wie kann in Zeiten von Kurzarbeit reaktionsfähig zu bleiben? Ist ein
und vermutlich immer wieder richtiges Verständnis von Agilität im
auftretenden Ausnahmesituationen Unternehmen etabliert?
weiterhin Funktionsfähigkeit
sichergestellt werden?
• Welche Möglichkeiten und Notwen-
digkeiten ergeben sich zum (weiteren)
Rightsizing der Organisation – auch
mit Blick auf das BEYOND?
Organisationstrans-
formation in der Krise –
Bootcamp oder Bällebad?
12 | The Fashion Dance6. Finanzielle
Stabilität
Der prognostizierte Einbruch um
ca. 20 % der Modebranche wird seine
Spuren hinterlassen – insbesondere
da die Branche bereits vor der Krise
unter Druck stand. Die Modehändler
stehen vor der Herausforderung,
die Corona-Krise im NOW und im
NEXT bestmöglich abzufedern und
die notwendigen Anpassungen wie
potenziell eine Transformation im
BEYOND zu finanzieren.
Im NEXT gilt es, die Krise
bestmöglich abzufedern:
• Wie können Unternehmen ihr
Cash-Management für den volatilen
Hochlauf des Marktes rüsten? Welche
%
Anforderungen müssen dabei an
20
das Cash-Management gestellt
und wie kann ggf. am besten durch
kurzfristige Finanzierungen Liquidität
gesichert werden (je nach Corona-
Impact beispielsweise Förderkredite,
Asset-Based Lending etc.)?
• Wie sieht die kurzfristige
Finanzierungsstrategie aus?
Im BEYOND sind die notwendigen
Anpassungen zu finanzieren:
EINBRUCH
• Wie kann schnellstmöglich
Handlungsspielraum
wiederhergestellt und Flexibilität
geschaffen werden?
• Was ist unter Einbeziehung der neuen
Rahmenbedingungen und der ggf.
bevorstehenden Transformation ein
realistisches Margenniveau?
• Wie hoch ist der für die Transfor-
mation notwendige Finanzierungs-
bedarf? Was ist die passendste
langfristige Finanzierungs- und ggf.
auch Eigentümerstrategie?
The Fashion Dance | 13Die goldenen Regeln
für eine erfolgreiche
Transformation
Ein Unternehmen nachhaltig zu • klarer Bezug von Maßnahmen
verändern ist kein Kinderspiel; und Effekten (beispielsweise
viele Versuche schlagen fehl. Einfluss auf die GuV, Investitionen,
Dabei zeigt unsere Erfahrung, dass Restrukturierungskosten sowie
nicht etwa zu ehrgeizig angesetzte zusätzlicher Finanzierungsbedarf)
Transformationsvorhaben der
• klare Definition von Zuständigkeiten
primäre Grund sind, sondern dass
und Trennung des Tagesgeschäfts
vielmehr essenzielle Kernprinzipien
vom Transformationsprojekt
für eine erfolgreiche Transformation
vernachlässigt wurden. Dazu gehören • realistische Planung, beispielsweise
die folgenden: beim Zeithorizont der
Maßnahmenumsetzung
• Ausarbeitung eines klaren kurz-,
mittel- und langfristigen Zielbildes • kritische Prüfung der
Transformationskompetenz des
• klare, stetige interne und externe
aktuellen Managements und ggf.
Kommunikation
zusätzliche Einbeziehung externer
• frühe Einbeziehung diverser Transformationserfahrung
Stakeholder (Lieferanten, Mitarbeiter,
Gewerkschaften etc.)
• Notwendigkeit der Veränderung
der Prozesse bis hin zur
grundlegenden Transformation des
Geschäftsmodells, beispielsweise zur
Vereinfachung der Komplexität – ein
pauschales „Kosten runter” reicht oft
nicht aus
14 | The Fashion DanceDer Weg
nach vorn
Die Veränderung und Transformation der Modewelt und
ihrer Geschäftsmodelle ist in vollem Gange. Gerade in
der momentan sehr volatilen Lage, die einerseits durch
immer mehr Lockerungen, aber gleichzeitig auch durch die
über uns schwebende Gefahr eines erneuten Lockdowns
geprägt ist, gilt es, auf die aufgeworfenen Fragen möglichst
schnell Antworten zu finden. Die aktuelle Krise stellt für
Modeunternehmen ihre Existenz infrage, birgt jedoch
auch die Chance, den längst überfälligen Strukturwandel
zu vollziehen und nach einer Art „Neustart“ gestärkt im
BEYOND zu bestehen.
The Fashion Dance | 15Autoren About EY-Parthenon
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