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Themenvorschläge für
Abschlussarbeiten zum
15.06.2021
Kontakt:
organisation@wiwi.uni-goettingen.deThemenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.06.2021
Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für Bachelorarbeiten.
Einzelne Themenvorschläge, die einen entsprechenden Vermerk haben, können auch als Anregung für
Masterarbeiten verwendet und ausgebaut werden. Eine Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen
erfolgt in der ersten Phase des Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit
wesentlich mitgestaltet werden. Willkommen sind zudem eigene Themenvorschläge! Sprechen uns hierzu
gerne persönlich an.
1. Maske auf und fertig? Leadership in Zeiten der COVID-19 Pandemie...............................................2
2. Low-Performance-Management als Führungsaufgabe......................................................................4
3. Wie Mitarbeiter:innen langfristig motiviert werden – Eine Analyse am Beispiel von Google...........5
4. Wird der Erfolg von Zoom auch nach Corona anhalten? Bewertung der strategischen
Positionierung mithilfe der SWOT-Analyse........................................................................................6
5. Die Strukturanalyse von Branchen mit Hilfe der Porters‘ Five Forces................................................7
6. Überzeugen in der Höhle der Löwen: Eine Untersuchung von unternehmerischen Aktionen zur
Gewinnung entscheidender Partner (Bachelorarbeit oder Masterarbeit)........................................8
7. Raum und Nähe in der Organisations- und Managementforschung.................................................9
1Maske auf und fertig? Leadership in Zeiten der COVID-19 Pandemie
Die COVID-19 Pandemie hat vielfältige Veränderungen in Organisationen hervorgerufen – insbesondere
auch im Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Teams. Dabei greift die Maxime ‚Maske auf und
fertig‘ sicherlich zu kurz um Engagement und Performance der Mitarbeiter*innen zu erhalten bzw. zu
fördern. Infektionsschutz und Hygienemaßnahmen sind umzusetzen, neue Verhaltensregeln in der
Führungskultur zu verankern, Mitarbeiter*innen mit höherem Risiko gilt eine besondere Fürsorgepflicht.
Die interorganisationale Zusammenarbeit zur Verbesserung des Material-, Informations- und
Produktionsflusses ist zu intensivieren. Offene Bürokonzepte müssen teilweise eingeschränkt werden und
mobiles Arbeiten ist zu fördern.
Durch die Corona-Pandemie verstärkt sich somit der Trend zu physisch verteilten Arbeitsteams, die über
räumliche, zeitliche und organisationale Grenzen hinweg, teilweise in Präsenz und teilweise im Home-Office
arbeiten, vorrangig über moderne Kommunikationstechnologien kommunizieren und häufig nicht
dieselben persönlichen Beziehungen aufrechterhalten können, wie sie vor der Pandemie möglich waren.
Aufgaben von Führungskräften verändern sich somit, Führungsstrategien müssen überdacht werden und
die medial vermittelte Kommunikation und Problemlösung sowie das gegenseitige Vertrauen in hybriden
Teams ist zu fördern.
Eine besondere Herausforderung an Führungskräfte stellen darüber hinaus zusätzliche Belastungen ihrer
Mitarbeiter*innen während der Corona Krise dar. Mitunter müssen ältere Angehörige oder Kinder im
Schulalter parallel zur Arbeit betreut werden. Angst vor Ansteckung, Ungeduld in Anbetracht
langanhaltender Einschränkungen, Gefühle der Isolation sowie Unsicherheiten in Bezug auf
Zukunftsperspektiven gehören neben der Erledigung der Arbeitsaufgabe zu den täglichen Themen.
Führungskräfte stehen somit vor der Herausforderung, ihre Teams trotz dieser Belastungen weiterhin
vertrauensvoll, wertschätzend und effektiv über Distanz zu führen. Unsicherheiten sind zu kompensieren,
Zukunftsperspektiven aufzuzeigen, Personalentwicklung ist verstärkte Aufmerksamkeit zu schenken.
Es gibt also viel über neue Verhaltensregeln in der COVID-19 Pandemie sowie über Arbeitnehmer im Home-
Office, ihre Belastungen und ihren Zusammenschluss in hybriden Teams und die Anforderungen an die
jeweiligen Führungskräfte in Theorie und Praxis zu analysieren und zu diskutieren. Zu dieser Analyse und
Diskussion soll diese Abschlussarbeit einen Beitrag leisten.
Einstiegsliteratur:
Daraba, D.; Wirawan, H.; Salam, R. & Faisal, M. (2021): Working from home during the corona pandemic:
Investigating the role of authentic leadership, psychological capital, and gender on employee
performance, in: Cogent Business & Management, Vol 8, Issue 1, 2021
Endrissat, N. (2011): Wege aus der „Sandwich“ - Position, in: io new management, 2011, 46-49.
Hofmann, J.; Piele, A.; Piele, C. (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New
Normal. Studie des Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung
DGFP e.V.
Minder, S. (2020): Führung von Hybrid-Teams - Gedanken zum Umgang mit Führung in Zeiten der Corona-
Pandemie, in: IUBH Discussion Papers - Gesundheit, No. 3/2020, IUBH Internationale Hochschule, Bad
Honnef
2Newman, S.A.; Ford, R.C. (2021): Five Steps to Leading Your Team in the Virtual COVID-19 Workplace, in:
Organizational Dynamics, Vol 50, Issue 1, 2021
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011
Yukl, G. (2019), Leadership in Organizations, 8. Aufl., Pearson, New York 2019
3Low-Performance-Management als Führungsaufgabe
Vor dem Hintergrund rasanter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen begleitet von einem
zunehmenden Leistungs- und Konkurrenzdruck in agilen Organisationen hat die Motivation,
Leistungsfähigkeit und Innovationsfreude jedes einzelnen Mitarbeiters wachsende Bedeutung erfahren.
Verschiedene Studien haben in diesem Zusammenhang allerdings ergeben, dass nur ein relativ geringer Teil
der Arbeitnehmer tatsächlich sehr engagiert ist und dass Teile des Leistungspotentials von Mitarbeitern
nicht realisiert werden (vgl. jährliche Gallup Studien). Diese Mitarbeiter, welche dem Unternehmen nicht
die Leistung zur Verfügung stellen, die sie eigentlich zur Verfügung stellen könnten, werden als Low-
Performer, der Umgang mit dieser Problematik als Low-Performance-Management, bezeichnet (vgl. DGFP
2013).
Besondere Verantwortung im Zusammenhang mit Low-Performance-Management kommt dem Leadership
zu. Leadership will den Wertschöpfungsbeitrag von Mitarbeitern erhöhen oder sichern. Dabei sind
Führungskräfte diejenigen, die Mitarbeiter beeinflussen sollen, die organisationalen Ziele bestmöglich zu
erreichen sowie deren Motivation sowie Inspiration zu fördern und somit Minderleistungen
entgegenzuwirken (vgl. Yukl 2019).
Die vorliegende Arbeit soll dieses Thema aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchten und in diesem
Zusammenhang u.a. folgende Forschungsfragen beantworten: Welche Formen von Minderleistung gibt es
und wo werden deren Ursachen gesehen? Welche präventiven und intervenierenden Maßnahmen werden
diskutiert, um die Leistung von Mitarbeitern zu erhalten bzw. auszubauen? Und welche Instrumente
können vor und zu Beginn des Arbeitsverhältnisses eingesetzt werden, um Minderleistung bereits bei der
Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern vorzubeugen?
Einstiegsliteratur:
DGFP-Praxispapiere (2013), Low Performance – Lösungsansätze für die Praxis, 07/2013.
Hoge, B.; Straßer, M. (2012), Minderleistung beheben – Mitarbeiter befähigen. Erfolgreicher Umgang mit
Low Performern, Norderstedt 2012
Hunold, W. (2009), Entwicklungen in der Rechtsprechung und die Praxisfolgen “Low Performer“, in: Arbeit
und Arbeitsrecht, 11/2009, S.645-648
Kelleher, Bob (2011), Engaged Employees = High-Performing Organizations, in: Financial Executive;
Morristown Bd. 27, Vol. 3, S. 51-53
Khodakarami, N.; Dirani, K. (2020), Drivers of employee engagement: Differences by work area and gender,
in: Industrial and Commercial Training; Bd. 52, Vol. 1, S. 81-91
Nienaber, H.; Martins, N. (2020), Exploratory study: Determine which dimensions enhance the levels of
employee engagement to improve organizational effectiveness, in: The TQM Journal, Vol. 32 No. 3, 2020,
S. 475-495
Wunderer, R. (2011), Führung und Zusammenarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2011
Yukl, G. (2019), Leadership in Organizations, 9. Aufl., Pearson, New York 2019
4Wie Mitarbeiter:innen langfristig motiviert werden – Eine Analyse am Beispiel von Google
Google ist ein sehr erfolgreiches und renommiertes Unternehmen und hat im Bereich der Suchmaschinen
eine „Quasi-Monopolstellung“ inne. Auch im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation ist Google ein
Vorreiter, an dem sich viele Unternehmen ein Beispiel genommen haben. Doch was macht Google so
besonders?
In dieser Arbeit soll anhand des Beispiels von Google herausgearbeitet werden, wie Mitarbeiter:innen
langfristig motiviert werden. Dazu ist es notwendig zu erläutern, was Mitarbeitermotivation ist und wie
sie sich zusammensetzt. Anschließend soll analysiert werden, welche Maßnahmen Google ergriffen hat
und zusätzlich ergreifen sollte, um die Motivation der Beschäftigten zu steigern. Dabei soll auf
verschiedene Quellen wie z.B. Unternehmensveröffentlichungen, Geschäftsberichte, Pressemitteilungen,
Analystenberichte, Branchenberichte und Forschungspapiere zurückgegriffen werden.
Einstiegsliteratur:
Hackman J. R. & Oldham G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied
Psychology, 60, 159 – 170.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd ed.). New York: John
Wiley & Sons.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs NJ:
Prentice-Hall.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality (2nd ed.). New York: Harper and Row.
5Wird der Erfolg von Zoom auch nach Corona anhalten? Bewertung der strategischen Positionierung
mithilfe der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse betrachtet die Stärken und Schwächen einer Unternehmung und analysiert zeitgleich
die Chancen und Risiken der Branchenumwelt. Damit ist die SWOT-Analyse das ideale Werkzeug, die
Strategie eines Unternehmens in Anbetracht der Umwelt zu bewerten. Mit Hilfe der SWOT-Analyse soll
die Strategie von Zoom Video Communications untersucht werden.
Zoom gehört zu den sogenannten „Corona-Gewinnern“: Der Anbieter des Video-Conference-Tools hat
seinen Umsatz um 88% in Zeiten der Corona-Pandemie gesteigert: von ca. 331 Millionen US-Dollar im
Fiskaljahr 2019 auf rund 623 Millionen US-Dollar im Fiskaljahr 2020. Aber ob dieses Wachstum weiter
anhält, gilt es nun zu untersuchen.
Um eine Einschätzung zur aktuellen Situation von Zoom vorzunehmen, soll das Ziel dieser Arbeit sein, eine
SWOT-Analyse von Zoom durchzuführen und Empfehlungen zur strategischen Ausrichtung zu erarbeiten.
Dabei soll auf verschiede Quellen wie z.B. Unternehmensveröffentlichungen, Geschäftsberichte,
Pressemitteilungen, Analystenberichte, Branchenberichte und Forschungspapiere zurückgegriffen
werden.
Einstiegsliteratur:
Welge M.K.; Al-Laham-A.(2017): Strategisches Management, 7. Auflage
Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2016): Strategisches Management, 5. Auflage.
Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: it's time for a product recall. Long range planning, 30(1),
46-52.
Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis–where are we now? a review of academic
research from the last decade. Journal of strategy and management, 3(3), 215–251.
Valentin, E. K. (2001). SWOT analysis from a resource-based view. Journal of marketing theory and
practice, 9(2), 54-69.
6Die Strukturanalyse von Branchen mit Hilfe der Porters‘ Five Forces (Bachelorarbeit, zwei
Abschlussarbeiten möglich)
Die Struktur einer Branche spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von Unternehmen. Wenn die Struktur
einer Branche vorteilhaft ist, ermöglicht sie es Unternehmen hohe Renditen zu erzielen, wodurch die
Branche als attraktiv wahrgenommen wird. Die Attraktivität einer Branche hängt insbesondere von den
vorherrschenden Wettbewerbskräften auf dem Markt ab. Die Wettbewerbskräfte auf einem Markt
beschreiben die Intensität des Wettbewerbs und können mit Hilfe des „Five Forces“ Model erfasst
werden. Das Five Forces Modell umfasst die Wettbewerbskräfte (i) neue Anbieter, (ii) Verhandlungsstärke
der Abnehmer, (iii) Verhandlungsstärke der Lieferanten, (iv) Substitutionsprodukte und (v) Grad der
Rivalität. Umso stärker die Wettbewerbskräfte ausgebildet sind, desto unattraktiver ist die Branche z.B.
für neue Anbieter, die in den Markt einsteigen wollen oder für Investoren.
Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, anhand des „Five-Forces“-Framework zu untersuchen, wie attraktiv der
Markteintritt für ein Unternehmen in einer aktuellen, relevanten Branche ist. Hierzu soll das Framework
theoretisch aufgearbeitet, angewendet und kritisch beleuchtet werden. Zuletzt sollen praktische
Handlungsempfehlungen für ein Unternehmen in einer ausgewählten Branche erarbeitet werden.
Für Abschlussarbeiten zu diesem Thema besteht insbesondere die Möglichkeit (1) eine selbstausgewählte,
relevante Branche oder (2) eine der zwei folgenden Branchen zu analysieren:
• Biotechnologie
• Hotellerie und Beherbergung
Bitte wählen Sie im Bewerbungsformular aus, welche Option Sie bevorzugen (d.h. eigener Vorschlag für
eine Branche, Biotechnologie-Branche, oder Hotellerie- und Beherbergungsbranche).
Einstiegsliteratur:
Welge M.K.; Al-Laham-A.(2008): Strategisches Management, 5. Auflage
Porter, M.E. (2008): Die Strukturanalyse von Branchen. In: Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategien:
Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt: Campus, S. 35-65.
Porter, M.E. (2008): The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86 (1): 78-
93.
Porter, M.E. (1979): How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2): 137-145.
Porter, M.E. (1991): Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(2): 95-117.
7Überzeugen in der Höhle der Löwen: Eine Untersuchung von unternehmerischen Aktionen zur
Gewinnung entscheidender Partner (Bachelorarbeit oder Masterarbeit)
Die amerikanische Serie „Shark Tank“ als auch ihr deutsches Pendant „Die Höhle der Löwen“ haben
Millionen Menschen weltweit Folgendes gezeigt: Um ihre Geschäftsidee erfolgreich zu skalieren, müssen
junge Entrepreneur*innen verschiedene externe Partner im Zeitverlauf gewinnen. Diese Partner können
finanzielle Geldgeber sein, wie Venture Capitals, aber auch materielle Ressourcenbereitsteller, wie große
Konzerne oder Universitäten. Wie überzeugt man aber nun als junge*r Entrepreneur*in – welche*r
vielleicht eine bahnbrechende Geschäftsidee aber noch kein finales Produkt entwickelt hat – einen
solchen Partner? Für einen externen Partner ist die Entscheidung zur Zusammenarbeit mit jungen
Entrepreneur*innen von hoher Unsicherheit und dementsprechend ungewissen Erfolgschancen
gekennzeichnet. Während bisherige Forschung gezeigt hat, dass beispielsweise das bestehende
strukturelle Netzwerk von Entrepreneur*innen einen positiven Einfluss auf deren Gewinnung von
externen Partnern hat, deutet aufkommende Forschung darauf hin, dass Entrepreneur*innen auch durch
gezielte unternehmerische Aktionen Partner gewinnen können.
Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, einen systematischen Literaturüberblick zu schaffen über gezielte
unternehmerische Aktionen von Entrepreneur*innen (z.B. das Framing der Geschäftsidee oder das
Signalisieren von Status). Anschließend sollen mögliche Operationalisierungen identifiziert werden, um
die gefundenen unternehmerischen Aktionen zu messen. Zuletzt sollen praktische
Handlungsempfehlungen für junge Entrepreneur*innen erarbeitet werden, die wichtige externe Partner
überzeugen möchten.
Einstiegsliteratur:
Clough, D. R., Fang, T. P., Bala Vissa, B., & Wu, A. (2019). Turning lead into gold: How do
entrepreneurs mobilize resources to exploit opportunities? Academy of Management
Annals, 13(1), 240–271.
Hallen, B. L., Davis, J. P., & Murray, A. (2020). Entrepreneurial network evolution:
Explicating the structural localism and agentic network change distinction. Academy of
Management Annals, 14(2), 1067–1102.
Maurer, I., & Ebers, M. (2006). Dynamics of social capital and their performance
implications: Lessons from biotechnology start-ups. Administrative Science Quarterly,
51(2), 262–292.
8Raum und Nähe in der Organisations- und Managementforschung (Masterarbeit)
In einer zunehmend vernetzten, digitalen und global ausgerichteten (Unternehmens)-Umwelt sind die
Themen Space (Raum/Räumlichkeit) und Proximity (Nähe) von zentraler Bedeutung. Dies betrifft nicht nur
den naheliegenden Bereich des internationalen Managements, in dem Nähe bzw. Distanz zwischen Ländern
und internationalen Organisationseinheiten ein Kernelement ist, sondern zunehmend auch andere
organisationale Aspekte, wie zum Beispiel Arbeitsmodelle im Kontext von New Work, virtuelle Teams, und
Digitalisierung. Die Covid-19 Pandemie und die Notwendigkeit von „physical distancing“ hat die Bedeutung
von Space und Proximity für Organisationen und Individuen zuletzt eindrücklich hervorgehoben.
Die Organisations- und Managementforschung hat sich in den letzten Jahren vermehrt mit den Themen
Raum und Nähe beschäftigt. Im Rahmen der Abschlussarbeit kann entweder eine konzeptionelle Arbeit
oder eine empirische Arbeit in diesem Themenbereich verfasst werden.
Einstiegsliteratur
Knoben, J., & Oerlemans, L. A. (2006). Proximity and inter-organizational collaboration: A literature
review. International Journal of Management Reviews, 8(2), 71-89.
Lorenzen, M., Maurer, I., & Staber, U. (2012). Space and inter-organizational relations. Industry and
Innovation, 19(3), 181-186.
Boschma, R. (2005). Proximity and innovation: a critical assessment. Regional Studies, 39(1), 61-74.
Wilson, J. M., Boyer O'Leary, M., Metiu, A., & Jett, Q. R. (2008). Perceived proximity in virtual work:
Explaining the paradox of far-but-close. Organization Studies, 29(7), 979-1002.
Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and
spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36(11), 1507-1529.
Cnossen, B., & Bencherki, N. (2019): The role of space in the emergence and endurance of organizing:
How independent workers and material assemblages constitute organizations. Human Relations, 6 (72),
1057–1080.
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