Vom HR Partner zum Business Leader Ergebnisse des Kienbaum CHRO Surveys
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Vom HR Partner zum Business Leader Ergebnisse des Kienbaum CHRO Surveys
Vom HR Partner zum
Business Leader
Ergebnisse des Kienbaum CHRO Surveys
Seit Dave Ulrichs bahnbrechender Arbeit zur HR- Der disruptive Wandel des Organisationsumfelds, der
Transformation justieren HR-Funktionen ihre strate- sich durch die Corona-Pandemie noch weiter verstärkt
gische Ausrichtung und organisatorische Aufstellung hat, erhöht den Erwartungsdruck auf HR-Funktion und
– mit dem Ziel, akzeptierter Partner des Topmanage- CHRO. Denn mit seiner / ihrer Verantwortung für die
ments zu werden. People- und Organisationstreiber der Unternehmens-
entwicklung repräsentiert der / die CHRO die HR-Funk-
Stellt sich die Gretchenfrage, wie es Unternehmen mit tion im Topmanagement und trägt so ultimativ zum
der HR-Funktion als HR Partner eigentlich halten? An- Unternehmenserfolg bei.
ders gefragt: Braucht es eine HR-Funktion, die unter- In einer Befragung unter Personalvorständen, Per-
nehmerische Entscheidungen trägt und umsetzt – oder sonalgeschäftsführer:innen und Personalleiter:innen in
vielmehr eine HR-Funktion, die Entscheidungen trifft, Deutschland, Österreich und der Schweiz haben wir
mitgestaltet und in Führung geht? nach der Rolle und dem Wertbeitrag des / der CHRO
gefragt. An dieser Befragung haben sich über 100
Rolle und Selbstverständnis, Verantwortung und Wert- CHROs aus Unternehmen verschiedener Branchen und
beitrag der HR-Funktion sind interdependent. Daher Größen beteiligt.
wollen sich mehr und mehr HR-Funktionen vom HR
Partner zum Business Leader entwickeln. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Befragung
Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es nicht zuletzt beschrieben und um Erfahrungen aus unserer Be-
eine systematische Auswahl und Entwicklung der ratungspraxis ergänzt. In Summe ergibt sich eine
strategischen Schlüsselprofile, durch die das HR-Or- umfassende Übersicht über das aktuelle Spektrum von
ganigramm gesteuert und transformiert wird. Dabei strategischen Schlüsselprofilen der HR-Funktion.
kommt dem / der CHRO (Leiter:in der HR-Funktion)
eine entscheidende Bedeutung zu.
Rolle und Selbstverständ-
nis, Verantwortung und
Wertbeitrag der HR-Funk- Der disruptive Wandel
des Organisationsum-
tion sind interdependent. felds, der sich durch
Daher wollen sich mehr und die Corona-Pandemie
mehr HR-Funktionen vom noch weiter verstärkt
hat, erhöht den Erwar-
HR Partner zum Business tungsdruck auf HR-
Leader entwickeln. Funktion und CHRO.
Kienbaum CHRO Survey 2
Macht (und Ohnmacht)
der HR-Funktion
Die generelle Relevanz der HR-Funktion
Das HR-Governance-Modell bildet den personalpoli- demnach ist eine Diskussion entsprechender Kenn-
tischen Rahmen, aus dem sich der Handlungs- und zahlen auf Ebene des Vorstands / der Geschäftsführung
Kontrollspielraum des / der CHRO und somit die nicht die Regel. Außerdem tragen nur 35 Prozent der
generelle Relevanz der HR-Funktion im Unternehmen Teilnehmenden die Verantwortung für das Personal-
ableiten lassen. kostenbudget in ihrem Unternehmen.
In diesem Zusammenhang gaben 68 Prozent der be- Die Ergebnisse zeigen, dass HR-Funktionen mehrheit-
fragten CHROs an, dass ihre HR-Funktion weltweite lich eine selektiv prozess- / projektbasierte Verant-
Standards für die Personalarbeit in ihrem Unternehmen wortung und beratende Rolle im People Management
einführen kann. Ebenfalls mehr als die Hälfte der Be- ihres Unternehmens innehaben. Insgesamt ist eine Min-
fragten (51 %) bestätigten, dass ihre HR-Funktion ein derheit von HR-Funktionen mit einer übergreifenden
Veto-Recht bei der Besetzung von unternehmenswei- Governance-Aufgabe für Grundsätze, Richtlinien und
ten Schlüsselpositionen hat. Leistungskennzahlen der Personalarbeit ihres Unter-
Dagegen wenden nur 44 Prozent der erfassten HR- nehmens betraut. Dieses dominierende Rollenmodell
Funktionen ein Dashboard zur strategischen Steuerung hat Implikationen für die Positionierung der HR-Funk-
der HR-Funktion und des People Managements an; tion auf Top-Ebene.
Hoheiten der HR-Steuerung und -Governance in Unternehmen Mehrfachnennung möglich
Die HR-Funktion kann weltweite Standards /
68 %
Governance für die Personalarbeit einführen.
Die HR-Funktion hat ein Veto-Recht bei der Besetzung
51 %
von Schlüsselpositionen.
Die HR-Funktion wendet ein HR Dashboard an, das auf
44 %
Ebene Vorstand / Geschäftsführung diskutiert wird.
Die HR-Funktion kann beträchtliche Mittel zur
42 %
Weiterentwicklung der HR IT mobilisieren.
Die HR-Funktion trägt die Verantwortung für das
35 %
Personalkostenbudget im Unternehmen.
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Abbildung 1:
Generelle Relevanz der HR-Funktion
Kienbaum CHRO Survey 3
Positionierung der
HR-Funktion auf Top-Ebene
Die Verankerung auf Vorstandsebene
Auf Ebene des Vorstands / der Geschäftsführung wird Die Ergebnisse lassen zwei Schlüsse zu: Zum einen
die HR-Funktion vorzugsweise in andere Ressorts scheint der aktuelle Stellenwert der HR-Funktion einen
integriert. In 45 Prozent der erfassten Unternehmen solitären Vorstandsbereich Personal nicht zu recht-
bildet Personal ein eigenständiges Ressort (sinkende fertigen; tatsächlich erhalten wir Hinweise, dass die
Bedeutung). Innovationskraft von People-Faktoren erst in Vernet-
zung mit einem anderen Ressort spürbar wird – zum
32 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre HR-Funk- Beispiel über die Integration von HR-Daten ins opera-
tion direkt dem / der CEO zugeordnet ist (steigende tive Geschäft, also eine Kombination aus CHRO- und
Bedeutung). In 14 Prozent aller Fälle wird Personal mit COO-Funktion. Zum anderen geht die Entwicklung zu
einem weiteren Ressort kombiniert; wiederum 9 Pro- einer kombinierten Vorstandsfunktion mit signifikanten
zent der Personalbereiche sind konkret der CFO-Funk- Veränderungen im Anforderungsprofil der CHRO-Rolle
tion zugeordnet (beide von steigender Bedeutung). einher.
Die CHRO-Funktion wird zunehmend in andere Vorstandsressorts integriert
45 % 32 % 12 % 9 %
2%
Sonstige
Personal als Zuordnung zur Personal in Zuordnung zur
Kombination mit CFO-Funktion
eigenständiges CEO-Funktion
weiterem Ressort
Ressort
Abbildung 2:
Verankerung auf Vorstandsebene
Der aktuelle Stellenwert der HR-
Funktion scheint einen solitären
Vorstandsbereich Personal nicht
zu rechtfertigen.
Kienbaum CHRO Survey 4
Das durchschnittliche Kompetenz-
profil des / der CHRO
Wo CHROs ihren größten Wertbeitrag sehen
Die Ergebnisse der Werdegangsanalyse zeigen, dass
der / die durchschnittliche CHRO vor dem derzeitigen
Arbeitgeber in rund vier anderen Unternehmen ge-
arbeitet hat.
Außerdem hat er / sie seit rund acht Jahren eine
Position als Leiter:in, Geschäftsführer:in oder Vorstand
Personal inne. Außerhalb der HR-Funktion haben
CHROs vor allem in den Funktionen Finance, General
Management und Consulting gearbeitet.
Ihren größten Wertbeitrag auf Top-Ebene sehen CHROs
in Organisations- und Kulturentwicklung (84 %), HR-
Strategie- und -Managementberatung (57 %) sowie
Rekrutierung von Schlüsselfunktionen (54 %).
Klassische Unternehmens- und Personalberatungskompetenzen als subjektiv größte Werthebel
84 % 57 % 54 %
Organisations- und Strategie- und Rekrutierung von
Kulturentwicklung Managementberatung Schlüsselfunktionen
Abbildung 3:
Wo CHROs ihren größten Wertbeitrag sehen
Der / die durchschnittliche CHRO hat außerhalb der
HR-Funktion vor allem in den Funktionen Finance,
General Management und Consulting gearbeitet.
Kienbaum CHRO Survey 5
Die Ergebnisse deuten auf interessante Diskrepanzen
zwischen dem / der CHRO und anderen HR-Jobpro-
filen hin: Unserer Beratungserfahrung nach verfügen
Personaler:innen unterhalb der HR-Leitung über durch-
schnittlich sieben Jahre Funktionszugehörigkeit und
zeigen einen schwerpunktmäßig funktional-vertikalen
Karriereverlauf. Im Vergleich dazu haben CHROs häu- Ihre potenziellen Verbesserungsfelder sehen CHROs vor
figer ihren Arbeitgeber gewechselt und substanzielle allem in Digital- und Technologiekompetenzen (60 %),
Arbeitserfahrung außerhalb der HR-Funktion gesam- agilen Managementmethoden (57 %), klassischem
melt. Wir stellen fest, dass tiefes Expertentum für HR- Projektmanagement (36 %) und Diversity Management
Spitzenpersonalien an Priorität verliert und dafür eine (35 %).
stärker ausgeprägte General-Management-Kompetenz
gesucht wird. Mit Blick auf zukunftsorientierte Anforderungen an
Führungsgremien und vor dem Hintergrund aktueller
Gefragt nach ihrer persönlichen Stärken-Schwä- Markt- und Technologieentwicklungen schätzen wir
chen-Bilanz weisen CHROs vorrangig Strategie- und das Optimierungspotenzial in Innovationskompetenzen
Organisationsentwicklung (46 %), unternehmerische als besonders hoch ein. Außerdem sehen wir, insbe-
Orientierung und Geschäftsnähe (ebenfalls 46 %), Peo- sondere mit Blick auf aktuelle DAX-30-Besetzungen,
ple Coaching (38 %) und Emotionale Intelligenz (32 %) einen sehr klaren Trend in Richtung Non-Personalern
als ihre selbst wahrgenommenen Stärken aus. bei der Besetzung von HR Boards.
Subjektive Kompetenzdefizite vor allem in digitalen und agilen Kategorien
Stärken Verbesserungsfelder
Strategie und Digital- und Techno-
46 % 60 %
Organisationsentwicklung logiekompetenzen
Unternehmerische Orientie- Agile Management-
46 % 57 %
rung und Geschäftsnähe methoden
Klassisches
People Coaching 38 % 35 %
Projektmanagement
Emotionale Intelligenz 32 % 35 % Vielfalt / Diversity
Stark im Bereich Verbesserungspotenzial
Organisations- und vor allem in Fragen der
Personalentwicklung. Digitalisierung und Agilität.
Abbildung 4:
Stärken-Schwächen-Bilanz
Kienbaum CHRO Survey 6
Praxisimplikationen für die Schärfung,
Auswahl und Entwicklung von HR-
Schlüsselprofilen
Die Auswertung der Befragungsergebnisse erlaubt Handlungshinweise für die Schärfung von strategischen
Anforderungsprofilen sowie die Auswahl und Entwicklung von Schlüsselpositionen der HR-Funktion – das sind,
neben CHROs, Aufsichtsratsmitglieder mit personalwirtschaftlicher Ausrichtung, HR Business Partner und ver-
stärkt HR Data Manager:
1 3
Unternehmensstrategie und -entwicklung als Strategische Kompetenzanalyse und -ent-
Ausgangsbasis: Ausgehend von Provenienz, wicklung: Auf den Ressortverteilungsplan sollte
Veränderungstreibern und Strategie des Unter- die Analyse und Entwicklung der strategischen
nehmens sollte ein Anforderungsprofil für die Organisationskompetenzen erfolgen. Die Be-
HR-Organisation sowie in der Folge für das wertung sollte die Ausprägung klassischer und
gesamte HR-Führungsgremium und einzelne zukunftsorientierter Kompetenzen sowohl inner-
Schlüsselpositionen abgeleitet werden. Entlang halb des Vorstands / der Geschäftsführung als
dieser Systematik lassen sich zum einen die Er- auch unter den Schlüsselprofilen der HR-Funk-
fahrungsschwerpunkte und Kompetenzdefizite tion berücksichtigen. So können die Anforde-
aktueller Schlüsselprofile einschätzen und zum rungs- und Kompetenzprofile neuer Schlüssel-
anderen Anforderungen an zukünftige Schlüssel- positionen komplementär wirken und gezielt
positionen definieren. weiterentwickelt werden.
Mit dieser Bewertungssystematik für HR-Schlüssel-
2 profile kann die HR-Funktion längerfristig zum Business
Leader avancieren: HR-Potenzialträger können nach
Strukturen und Ressortverteilung auf Top-Ebe-
diesen erweiterten Kriterien ausgewählt und entwi-
ne: Neben dem Anforderungsprofil bildet die
ckelt werden. Außerdem werden HR- und Geschäfts-
Organisation auf Ebene des Vorstands / der Ge-
strukturen zunehmend hybrid, und zwar nicht nur über
schäftsführung eine weitere Grundlage für den
kombinierte Vorstandsfunktionen, sondern auch über
Auswahl- und Entwicklungsprozess. Der Ressort-
breiter aufgestellte, ergebnisorientierte und unterneh-
verteilungsplan definiert Rollen und Verantwort-
merisch denkende Talente auf den HR-Organisations-
lichkeiten, Arbeitsweisen sowie Geschäfts- und
ebenen unterhalb des / der CHROs.
Kundenverantwortung der CHRO-Rolle und ihres
Unterbaus. Unserer Beratungserfahrung nach
Schließlich werden Unternehmen insgesamt agiler,
sollte die CHRO-Rolle mit mindestens einer wei-
weil Nachfolgeplanungen auf ein diversifiziertes Kom-
teren Geschäftsfeldverantwortung kombiniert
petenzportfolio zurückgreifen können. Am Ende gewin-
werden, um den klaren Fokus der HR-Funktion
nen HR und das Geschäft.
auf die Optimierung bestehender und Ent-
wicklung neuer Geschäftsmodelle für das Unter-
nehmen zu schärfen. Hierbei sollte allerdings die
personalwirtschaftliche Prägung dominieren, um
die Bedeutung des People Managements für den
Unternehmenserfolg herauszustellen.
Kienbaum CHRO Survey 7
Ihre Ansprechpartner Wenn Sie Fragen haben, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren. Wir freuen uns auf einen spannenden Austausch mit Ihnen. Prof. Dr. Walter Jochmann Managing Director & Partner E-Mail: walter.jochmann@kienbaum.de T.: +49 172 921 27 32 Dr. Anna-Maria Karl Frank Stein Director Senior Consultant E-Mail: anna-maria.karl@kienbaum.de E-Mail: frank.stein@kienbaum.de T.: +49 172 808 22 45 T.: +49 172 808 21 93 Kienbaum CHRO Survey 8
Kienbaum Consultants International GmbH Edmund-Rumpler-Straße 5, 51149 Köln, Germany T: +49 (221) 801 72-0, contact@kienbaum.de, www.kienbaum.de
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