Wirkung von Change Prozessen - Messung des Nichtmessbaren - Savia-Consulting
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Savia-Consulting
Wirkung von Change Prozessen –
Messung des Nichtmessbaren
Tagung „Vermessen(d)e Beratung“
vom 7. November 2013
Dr. Marit Gerkhardt
info@savia-consulting.de
www.savia-consulting.dewww.savia-consulting.de Savia-Consulting
Change Management sichert den Projekterfolg durch
verschiedene Bausteine
Erfolgreiches = Nachhaltiges Change x Effiziente Programm- x Richtige
Projekt Management organisation Fachinhalte
Baustein 1: Baustein 2: Baustein 3: Baustein 4: Baustein 5:
Leadership Alignment Kommunikation Qualifizierung Mobilisierung Monitoring
Ziel: Commitment der Ziel: Aufmerksamkeit Ziel: Anforderungs- und Ziel: Veränderung der Ziel: Sicherstellung des
(oberen) Führungskräfte und Verständnis für die zeitgerechte Qualifikation Einstellung und des Veränderungserfolgs
Veränderung der Betroffenen Verhaltens der
Betroffenen
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Ein erfolgreiches Change Management hilft die Phasen der
Veränderung erfolgreich zu durchlaufen
Mitarbeiter-
leistung
Gewohnheitsraum Erneuerungsraum
Eingeschwungener
Zustand
Zustimmung
Widerstand
Ausprobieren
„Tal der Tränen“
Widerstandsraum Verwirrungsraum
Zeit
Quelle: in Anlehnung an die siebenstufige Veränderungskurve nach Streich (vgl. Streich in Rosenstil, 1997)
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Change Monitoring ist grundlegender Bestandteil einer
erfolgreichen Veränderungsbegleitung
Der Begriff „Change Monitoring“ steht für die Wirkungsmessung im Rahmen von
Veränderungsprozessen. Neben den „hard facts“ (z.B. Projektkennzahlen) geht es
Definition dabei insb. um die Sicherstellung der „soft facts“, wie die Zufriedenheit oder
Entwicklung der Mitarbeiterschaft. Andere Begriffe: „Temperature-Check“, „Pulse-
Check“ o.ä.
Mit Hilfe des „Change Monitorings“ wird geprüft, inwiefern die gewünschten
Veränderungsziele bereits erreicht wurden bzw. welche Risiken einer erfolgreichen
Zielsetzung Umsetzung möglicher Weise im Wege stehen. Kernelement der Wirkungsmessung ist
oftmals die Einbindung unterschiedlicher Perspektiven mit dem Ziel, die
erfolgreiche Umsetzung des Prozesses zu sichern.
Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Wirkungsmessung von Change Prozessen.
Unterscheiden lassen sich quantitative Zugänge, wie z.B. online Befragungen oder
Methoden
der Einsatz von Checklisten sowie qualitative Zugänge, wie Interviews, Workshops,
Team-Runden o.ä.
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
Wie sichere ich ein erfolgreiches Change Monitoring:
1. Zielsetzung und Erfolgsfaktoren der Veränderung definieren
2. Commitment der oberen Führungsebene sicher stellen
3. Relevante Zielgruppen definieren
4. Monitoring Methoden sorgfältig auswählen und planen
5. Transparenz sichern
6. Mit den Ergebnissen arbeiten
7. Change Monitoring als kontinuierlichen Bestandteil etablieren
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
1. Zielsetzung und Erfolgsfaktoren der Veränderung definieren
§ In einem ersten Schritt gilt es die Zielsetzungen und Erfolgsfaktoren der
Veränderung zu definieren; sie sind die Messgrössen, die erhoben werden
§ Die konkreten Kriterien sind abhängig von der jeweiligen Veränderung (z.B.
Effizienz, Innovation, Integration etc.), übergeordnete Erfolgsfaktoren von
Veränderungsprozessen dienen als Richtschnur (z.B. Kommunikation, Einbindung/
Mobilisierung, Qualifikation etc.)
§ Die Definition relevanter Ziele und Erfolgsfaktoren ist abhängig von der Phase des
jeweiligen Prozesses
§ Das Change Monitoring dient nicht als Ersatz des Projektcontrollings sondern
unterstützt und erweitert es um zentrale Elemente
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1. Zielsetzung und Erfolgsfaktoren der Veränderung definieren
Das Modell der 12 Erfolgsfaktoren bietet eine wichtige Grundlage, um die Planung
und Durchführung von Veränderungsprozessen erfolgreich zu monitoren
Gemeinsames
Problem-
bewusstsein
Verankerung Umfassende
der Veränderung Diagnose
1
12 2
Flexibilität Breite Führungs-
im Prozess 11 3 koalition
Schnelle Erfolge/ Modell der 12 Erfolgsfaktoren Vision/Ziele
10 4
Motivation definieren
für Veränderungsprozesse
Monitoring/ 9 5
Projekt-
Controlling des
organisation
Prozesses 8 6
7
Zeit-
Kommunikation management
Hilfe zur
Selbsthilfe/
Ressourcen
Quelle: Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen (Dr. Marit Gerkhardt, 2007) Seite 7www.savia-consulting.de Savia-Consulting
7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
2. Commitment der oberen Führung sichern
Merke: Der Erfolg des Change Monitorings steht in direkter
Abhängigkeit zu seiner Akzeptanz!
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
3. Relevante Zielgruppen definieren
R&M BU BU Refining BU
CM Business Optimization & Petro- BU BU BU
Master-..
plan Streams
Units
& ..
Supply ..
chemicals …
Commercial Retail …
Finance &
Services …
Purchasing
Leadership
Alignment
Mobilization/
Participation
Communication
Qualification/
Training
Perspektive 1: Perspektive 2: Perspektive 3: Vorliegen der Change
Führungskräfte MA der betroffenen Projektteam Prämissen/
Unternehmensbereiche Voraussetzungen
R&M BU BU Refining BU
Business Optimization & Petro- BU BU BU
Finance &
Change Units Commercial Retail Purchasing
Xvxlkäjoöisuafd Prämissen & Supply chemicals Services
ojfoauf sdohfoas
asdgilaGSDI ldsjfosöifu osdufo
Key User benannt þ þ þ þ þ þ
fsdojfgoiufoiequrfequofuod Key User geeignet o o o o o o
sujfjsdjvcxj Key User trainiert o o o o o o
C. Agents benannt o o o o o o
C. Agents geeignet o o o o o o
C. Agents trainiert o o o o o o
Xvxlkäjoöisuafd Zahl der betroffenen
ojfoauf sdohfoas User bekannt o o o o o o
Betroffene User auf
osdufo Namensebene o o o o o o
bekannt
Qualifikationsniveau
(“Readiness”) der
User bekannt
o o o o o o
Mengengerüst für
Trainings ausreichend o o o o o o
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
3. Relevante Zielgruppen definieren
Projektleitung
CM Berater
Dezentral
Verantwortliche
(FK)
Mitarbeiter
80% Erfolgsbewertung 100 %
Je grösser die direkte Betroffenheit, desto kritischer die
Erfolgsbeurteilung
Quelle: Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen (Dr. Marit Gerkhardt, 2007)
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
4. Monitoring Methoden sorgfältig auswählen und planen
Xvxlkäjoöisuafd Xvxlkäjoöisuafd R&M BU
ojfoauf sdohfoas ojfoauf sdohfoas Change
BU Refining
Business Optimization & Petro-
Units
BU
Commercial
BU
Retail
BU
Finance &
BU
Purchasing
& Supply chemicals Services
osdufo osdufo Prämissen
þ þ þ þ þ þ
…….. ü
Key User benannt
Key User geeignet o o o o o o
…….. ü
Key User trainiert o o o o o o
…….. ü
C. Agents benannt o o o o o o
C. Agents geeignet o o o o o o
C. Agents trainiert o o o o o o
Zahl der betroffenen
User bekannt o o o o o o
Betroffene User auf
Namensebene
bekannt
o o o o o o
Qualifikationsniveau
(“Readiness”) der
User bekannt
o o o o o o
Mengengerüst für
Trainings ausreichend o o o o o o
Online Interview Workshop Round table/ Status call Projekt
Monitoring Teamrunde Checkliste
(Fragebogen)
Häufig werden verschiedene Methoden miteinander kombiniert, um ein
optimales Monitoring sicher zu stellen
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
5. Transparenz sichern
§ Die Partizipation der Betroffenen gilt bereits als wesentliche
Intervention!
§ Verständnis zu Hintergrund und Zielsetzung sichert Akzeptanz!
§ Kritische Themen müssen vertraulich behandelt werden!
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
6. Mit den Ergebnissen arbeiten
1 2 3 4
Einsatz Auswertung der Analyse im Projekt/ Rückmeldung der
Monitoring- Daten (ggf. mit Stakeholdern Ergebnisse und
Instrument anonym/extern) und Planung von Umsetzung abge-
Massnahmen leiteter Massnahmen
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7 Prämissen
6. Mit für ein
den Ergebnissen erfolgreiches
arbeiten Change Monitoring
2013
Dez Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez
WS mit Abstimmung Change
Leadership verantwortlichen FK Management Masterplan Erfahrungsaustausch
Projektkernteam
Alignment
WS in den Teams
WS in den Teams
Mobilisierung und
WS in den Teams
Partizipation
Kommunikationskaskade
Übergeordnete durch FK
Persönliche Information zu
Information zum Projekt
Arbeitsgruppenergebnissen
an alle Betroffenen
Broschüre Zielbild zum
Kommunikation Information zu Download auf Webseite
Meilensteinen o.ä.
Ggf. Bündelung aller Information zu den Veränderungsprojekten auf einer Webseite im Intranet
Qualifizierung Change Quali- Begleitendes Coaching der FK
fizierung der FK
BWL Basic Trainings für leitende Mitarbeiter
Monitoring Wöchentlicher Status-Call 1. Veränderungs-
Change Monitor Monitor
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7 Prämissen für ein erfolgreiches Change Monitoring
7. Change Monitoring als kontinuierlichen Bestandteil integrieren
§ Change Monitoring ist nicht als einmalige Aktion zu sehen, sondern als ein
kontinuierlicher Bestandteil im Rahmen eines Veränderungsprozesses!
§ Über den Verlauf des Prozesses dienen die Ergebnisse aus den verschiedenen
Monitorings als Indikator für den bisherigen Erfolg!
§ Die langfristige Akzeptanz eines Change Monitorings steht in direktem
Zusammenhang zu der wahrgenommenen Wirksamkeit!
S. 15www.savia-consulting.de Savia-Consulting
Grenzen der Wirkungsmessung in Change Prozessen
?
$
Eine Übersetzung der Wirksamkeit von Change Prozessen in konkrete
wirtschaftliche Kenngrössen erscheint kaum möglich!
S. 16www.savia-consulting.de Savia-Consulting
Der Erfolg eines Change Prozesses ist nicht nur eine Frage der
Wirtschaftlichkeit
Woran machen Betroffene den Erfolg eines Veränderungsprojektes fest?
Was sind die entscheidenden Kriterien?
Einstellung & Motivation der Mitarbeiter
Zielerreichung
Qualitätsverbesserungen
Qualifizierung & Verhalten der Mitarbeiter
Wirtschaftlichkeit
Qualität der Projektorganisation
Eigene Zufriedenheit
Relevanz
Die „weichen“ - mitarbeiterorientierten Faktoren werden oft als ebenso wichtig
bzw. wichtiger betrachtet.
Quelle: Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen (Dr. Marit Gerkhardt, 2007)
S. 17www.savia-consulting.de Savia-Consulting
Eine erfolgreiche Wirkungsmessung in Change Prozessen ist
eine grosse Herausforderung
Stolpersteine bei der Etablierung eines Change Monitorings:
„Das kann uns aber ganz „Das haben wir schon mal gemacht, „Wie soll ich mich darum denn
schön auf die Füsse fallen!“ da kam nichts dabei raus!“ auch noch kümmern?“
Befürchtung kritischer Rückmeldungen
Keine verantwortlichen Treiber/Umsetzer
Zu wenig Commitment auf Seiten der Stakeholder
è Negative Vorerfahrungen
è Falsche Priorisierung bzw. mangelnde Budget- und Ressourcenplanung
In den schwierigsten Herausforderungen stecken oftmals die grössten Chancen!
S. 18www.savia-consulting.de Savia-Consulting
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Marit Gerkhardt
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55122 Mainz
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Mail: info@savia-consulting.de
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S.
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