Digitale Revolution Ist Change Management mutig genug für die Zukunft? - Capgemini
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Digitale Revolution Ist Change Management mutig genug für die Zukunft?
Nachhaltig
Inhalt
Viral Vernetzt
Changeability
Vorwort 3
Ziele, Vorgehensweise und Teilnehmer 5
I. Einführung 9
II. Methodik, Tools und Einstellungen im Change
Management
Design Thinking 19
Exkurs: Design thinking 30
III. Führung in Veränderungssituationen 33
Unsicherheit
IV. Digitale Revolution – Potenziale sozialer Medien 43
Transformation
Quo Vadis
V. Change Management 2021 – aus Sicht der Studienteilnehmer 53
VI. Ausblick Change Management – Mutig genug für die Zukunft? 59
Literaturverzeichnis Chancen 64
Zukunft Digital
Erfolg Sinn
Vision Ziele
Motivation
Virtuelle Teams
Agil
Welt im Wandel – 10 Jahre Capgemini Consulting
Change Studie
Vor nahezu 10 Jahren veröffentlichte Capgemini Consul- §§ Wie können wir unsere Kunden bei dem Weg in das
ting die erste Studie zum Change Management. Diese Enterprise 2.0 begleiten?
zehn Jahre können – zumindest im Rückblick – problem- §§ Und welche Erwartungen haben Entscheider an Change
los unter das Paradigma des permanenten Wandels ge- Management?
stellt werden. Seit Beginn des neuen Jahrtausend haben in
Wirtschaft und Gesellschaft profunde Veränderungen Diese Leitfragen haben uns bei der Bewertung der aktuel-
stattgefunden. Als Ikone dieses Wandels mag ein Unter- len Studienergebnisse bewegt. Mit der vorliegenden Studie
nehmen wie Apple gelten, das in diesem Zeitraum einen „Change Management 2012“ von Capgemini Consulting
neuen Markt geschaffen und die über Jahrzehnte gewach- bieten wir eine weitere Momentaufnahme zur Entwick-
senen Machtverhältnisse in der Computerindustrie neu lung von Change Management, basierend auf qualitativen
definiert hat. Digitalisierung und mobiles Internet haben und quantitativen Daten in großen deutschen, österreichi-
Unternehmen durchlässiger gemacht, Netzwerke und schen und schweizerischen Organisationen.
Communities ins Zentrum von Innovation gerückt und
neue, hocheffektive Liefer- und Kommunikationswege zu Zusätzlich haben wir den Ergebnissen in diesem Jahr ein
Kunden eröffnet. Mit dem Siegeszug sozialer Medien ist Kapitel vorangestellt, das die großen Veränderungsbewe-
die Transformation hin zu neuen Organisationsmodellen, gungen skizziert und aufzeigt, welche Anforderungen sich
zum Enterprise 2.0, geebnet. daraus für ein zukunftsfähiges Change Management
ergeben.
Täglich erscheinen neue Artikel, mehr oder weniger ge-
wichtige Wortmeldungen, die das, was temporeich an Mit der fünften Studie haben wir – ganz im Geiste des
Neuem geschieht, einordnen, weiterdenken und bewerten. neuen vernetzten Arbeitens – selbst einen Paradigmen-
Bei aller Meinungsvielfalt scheint es auch Einigkeit zu wechsel vollzogen. Die Studie wurde von einem Berater-
geben. Einigkeit darüber, dass wir Zeitzeugen eines fun- team entworfen, durchgeführt und geschrieben.
damentalen Wandels sind. Von der Erfindung des Buch-
drucks bis hin zur industriellen Revolution werden Ver- Darüber hinaus haben wir die Umfrage selbst komplett
gleiche herangezogen, die uns helfen sollen, Umfang und online gestellt und soziale Netzwerke genutzt, um Teil-
Potenzial einzuordnen. nehmer zu gewinnen. Mit rund 150 Teilnehmern mehr-
heitlich aus dem deutschsprachigen Raum können wir
Wenn also Change Management nur im Ansatz hält, was also auch dieses Mal wieder eine solide Rückmeldung zum
der Name verspricht, ist diese Disziplin aktueller denn je Stand von Change Management geben.
und für Unternehmen jedweder Größe von strategischer
Bedeutung. Und genau das bestätigt unsere Studie. Change Wir freuen uns, wenn diese Studie einen inspirierenden
Management hat sich in den vergangenen 10 Jahren von einer Beitrag zum Polylog darüber ist, wie Veränderung erfolg-
Randdisziplin ins strategische Zentrum von Unternehmen reich gelingt. Und wir freuen uns auf den Dialog mit
vorgearbeitet. In vielen Organisationen ist es inzwischen gute unseren Kunden, Kollegen und allen Mitgestaltern einer
Praxis, bei größeren Projekten und Veränderungsvorhaben modernen Veränderungskultur.
die Change-Experten ganz selbstverständlich mit ins Boot zu
holen. Imke Keicher sowie Dr. Ursula Bohn (Studienleiterin)
und das Team der Capgemini Change Studie 2012:
Umso wichtiger ist es, dass sich gerade jetzt die Verände-
rungsprofis fragen: Torsten Anke, Claudia Crummenerl, Bettina Gerhard,
§§Wie muss das Change Management der Zukunft Nadja Mergenthal
aussehen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu
halten?
§§ Welche neuen Wege und Chancen eröffnet die digitale
Transformation für Change Management?
Change Management Studie 2012 3
4
Ziele, Vorgehensweise und Teilnehmer
Die vorliegende Studie mit Analysen §§ Dimensionen und Erfolgsfaktoren Die Datenbasis bilden 131 Online-
aus 2011/12 ist eine Aktualisierung im Change Management Teilnehmer und 21 qualitative Inter-
und Weiterentwicklung unserer vier §§ Digitale Transformation im Change views mit Unternehmensvertretern
umfänglichen Analysen aus den Management (neu) unter anderem aus den Branchen
Jahren 2003, 2005, 2008 und 2010. Chemie/Life Science, Telekommuni-
Einige Aspekte wurden vertieft oder §§ Strukturen, Ressourcen und kation, High-Tech/IT, Metallindustrie,
sogar erweitert, andere Themen – bei Budgets des Change Managements Beratung, Transport/Logistik und
denen keine veränderten Ergebnisse §§ Nutzenmessung im Change Automotive. In den Interviews konn-
zu erwarten waren – ersatzlos gestri- Management ten wir die Erkenntnisse aus der
chen. Wir haben diesmal Fragen §§ Bedeutung von Change Manage- quantitativen Erhebung mit unseren
nachgeschärft und aktualisiert. Viele ment Gesprächspartnern vertiefen. Dieser
Fragestellungen wurden aber beibe- breite Austausch hat sehr zur Schär-
halten, um über die Zeit hinweg Eckdaten: Wen haben wir fung der Erkenntnisse beigetragen.
einen Vergleich vornehmen zu befragt?
können. Aufgrund der offeneren Ansprache
Die Studie hat eine vergleichbare der Befragungsteilnehmer im Netz ist
Im Zentrum stehen diesmal folgende Vorgehensweise wie ihre Vorgänger. eine Rücklaufquote nicht mehr genau
Themen: Sie basiert auf einer Befragung von zu ermitteln. Von einer Rücklaufquo-
§§ Anlässe von Change Management Führungskräften und Change Ma- te um die 10 Prozent kann allerdings
nagement Experten aus deutschen, durch die Rückläufe aus der direkten
§§ Führung bei Veränderungsprozessen
österreichischen und schweizeri- Ansprache in etwa ausgegangen
§§ Bedeutung der persönlichen schen Unternehmen im Winter werden. Für einen nach wie vor recht
Einstellung (neu) 2011/2012. In Deutschland wurden komplexen und langen Fragebogen
§§ Maßnahmen, Modelle und hauptsächlich Manager und Exper- ist das noch immer ein sehr zufrie-
Charakterisierungen des Change ten aus Großunternehmen kontak- denstellendes Ergebnis.
Managements tiert, in Österreich und der Schweiz
zudem auch Führungskräfte größe-
rer mittelständischer Unternehmen.
Abb. 01 Zwei Drittel der befragten Unternehmen haben ihren Stammsitz in
Deutschland, gefolgt von Schweiz und Nordamerika
Stammsitz des Unternehmens
4
7
4
1
Deutschland
Österreich
Schweiz
19 Sonstige Länder in Mitteleuropa
UK/Irland/Skandinavien
Nordamerika
63
Andere
2
Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
Change Management Studie 2012 5
Abb. 02 Umsatz der Unternehmen Abb. 03 Mitarbeiter der Unternehmen Struktur der analysierten
(in Mio. Euro) Unternehmen
Die analysierten Unternehmen reprä-
10
14
5
sentieren die gesamte Bandbreite der
3 deutschsprachigen Wirtschaft. Fast
35
13
zwei Drittel der Befragten (63 Pro-
7
50
zent) kommen aus Unternehmen mit
deutscher Muttergesellschaft. Knapp
18
ein Fünftel (19 Prozent) arbeitet in
16
9
Unternehmen mit schweizerischem
7
Headquarter bzw. in einer österrei-
13
chischen Zentrale (2 Prozent). Die
verbleibenden Teilnehmer (16 Pro-
< 100 1.001-5.000 < 1.000 15.001-30.000
101-250 5.001-10.000 1.001-5.000 30.001-50.000 zent) sind für Unternehmen mit
251-500
501-1.000
> 10.000 5.001-15.000 > 50.000
andernorts beheimateter Mutterge-
Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
sellschaft tätig, hier vor allem in
Nordamerika (7 Prozent) (vgl. Abb.1).
Abb. 04 Branche der Unternehmen
Im Fokus stehen somit große mittel-
ständische Unternehmen bis sehr
große Konzerne. Mittlere oder gar
Chemie/Pharma/Life Sciences 14.5 kleine mittelständische Unterneh-
Telekommunikation 13.0 men mit einem Umsatz unter 100
Elektronik/HighTech/IT/Software 10.7 Millionen Euro bzw. weniger als
Automotive 8.4 1.000 Mitarbeitern sind weniger
Versicherung 6.9
stark vertreten. Die Verteilungen
Banken 6.9
entlang des Umsatzes und der Mitar-
beiterzahl haben sich gegenüber den
Energie/Versorger 6.1
Vorstudien zugunsten der großen
Dienstleistung 5.3
Unternehmen leicht verschoben (vgl.
5.3
Beratung/Consulting
Abb.2&3). Über 70 Prozent der
Transport/Logistik 5.3
Unternehmen haben einen Umsatz
Andere 4.6 von 1.000 Mio. Euro und mehr, über
Handel 3.8 50 Prozent 15.000 und mehr
Metallindustrie/Maschinenbau 3.1 Mitarbeiter.
Medien 2.3
Konsumgüter 2.3
Bei der Verteilung der Unternehmen
nach Branchen haben wir dieses Mal
Öffentliche Verwaltung 1.5
nach 15 Branchenclustern differen-
0 2 4 6 8 10 12 14 16
ziert und zwei neue Kategorien
Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting („Dienstleistung“ und „Beratung/
Consulting“) aufgenommen (vgl.
Abb.4). Dieses Jahr sind die Bran-
chen „Telekommunikation“ (13 Pro-
zent), „Elektronik/High-Tech/IT/
Software“ (11 Prozent) sowie „Automo-
tive“ (8 Prozent) stärker vertreten als in
den Vorjahren.
6
Struktur der befragten charakterisiert werden. Mit ihr Unternehmen oder Forschung
Ansprechpartner werden nicht die Einstellungen können auf Wunsch weitere statis-
und Bewertungen von unterneh- tische Daten bei der Studienleite-
Sieben Prozent der Befragten agieren
mensinternen Change-Experten rin Dr. Ursula Bohn, C apgemini
als Vorstand bzw. Geschäftsführer.
oder externen Change-Beratern Consulting, angefragt werden
Die Hälfte der Befragten gehört ent-
analysiert, sondern die Einschät- (ursula.bohn@capgemini.com).
weder als Direktor bzw. Hauptabtei-
zungen von erfahrenen Entschei-
lungsleiter der zweiten Führungsebe-
dungsträgern, von Profis „an der
ne an (22 Prozent) oder steht als
Front“. Für Interessenten aus
Abteilungsleiter/Gruppenleiter in der
Verantwortung (31 Prozent). Knapp
zehn Prozent der Befragten befassen Abb. 05 Funktion der Ansprechpartner im Unternehmen
sich mit HR oder Change Manage-
ment in leitender Funktion. Die ver- 1 3 Funktion
bleibenden Antworten stammen 7 Vorstand/Geschäftsführer
5
entweder von Change Managern (17 4 Abteilungsleiter
Prozent), Projektmanagern (10 Pro- Change Manager
zent) oder blieben unspezifiziert (drei 10
Direktor/Hauptabteilungsleiter
Prozent) (vgl. Abb.5). 31 Projektmanager/Projektleiter
Leiter Change Management/
Organisationsentwicklung
Bei der Analyse der organisatori- 22
Leitung HR/Personal, HR Manager
schen Einbindung wird deutlich, Gruppenleiter
dass zwei Drittel der Antworten aus 17
der Konzernmitte gegeben wurden
(67 Prozent). Ein Viertel stammt aus
einem der Unternehmensbereiche Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
(24 Prozent) und nur sieben Prozent
aus einem Beteiligungsunternehmen Abb. 06 Funktionsbereich im befragten Unternehmen
(ohne Abbildung).
2 1
Mit Blick auf die funktionalen Wur- 3
zeln kommen sieben von acht ausge- Funktionsbereich
6
füllten Fragebögen von Managern in HR/Personal
Querschnittsfunktionen, viele davon 9 Unternehmensentwicklung/
Organisationsentwicklung
in der HR-Funktion (53 Prozent), Unternehmensleitung
Unternehmens- und Organisations- 9
IT/Technologie
53 Stabsfunktion
entwicklung (17 Prozent), IT/Tech- Sonstiges
nologie (9 Prozent) oder sonstigen Finanzen/Controlling
Stabsfunktionen (6 Prozent), Finan- 17 Produktion
zen/Controlling (2 Prozent). Die
übrigen Teilnehmer gehören entwe-
der als Vorstand bzw. Geschäftsfüh- Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
rer der Unternehmensleitung an (9
Prozent) oder sind im „Business“
aktiv (4 Prozent) (Abb. 6). Abb. 07 Die meisten Antworten basieren auf einer
langjährigen Kenntnis der eigenen Organisation
Die meisten Antworten basieren auf Im Unternehmen seit ...
einer langjährigen Kenntnis der eige- < 1 Jahr 2
nen Organisation. Über die Hälfte der
1-3 Jahren 21
Befragten (55 Prozent) weisen eine
4-6 Jahren 22
Unternehmenserfahrung von sieben
Jahren und mehr auf (vgl. Abb.7). 7-10 Jahren 18
> 10 Jahre 37
Damit kann die neue Studie wie 0 10 20 30 40
Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
bereits ihre vier Vorgängerinnen
auch mit Blick auf die Strukturen
der Teilnehmer als repräsentativ
Change Management Studie 2012 7
8
I. Einführung
Schlüsseltrends und ihre Auswirkungen auf Change
Zukunftsfähiges Change Manage- Es sind: welche Anforderungen sich aus
ment muss die gesellschaftlichen §§Digitale Transformation dieser Perspektive an Change Ma-
und wirtschaftlichen Herausforde- §§Fluide Organisationen nagement ergeben.
rungen im Blick haben. Deshalb
startet diese Change Studie mit §§Wissensgesellschaft und demogra- 1. Digitale Transformation
einem Exkurs zu den wichtigsten fischer Wandel
Digitale Technologien und ihre un-
Megatrends. Ein globales Experten- §§Neue Balance: Produktivität und
begrenzte Verfügbarkeit über das
team bei Capgemini Consulting hat soziale Anforderungen
mobile Internet verändern Unterneh-
vier Schlüsseltrends für die Funktio-
men fundamental. Sie machen opera-
nen in Unternehmen identifiziert, Diese Trends sollen den Kontext
tive Prozesse wie Lieferketten schnel-
die sich mit dem Human Asset unserer Studie bilden. Vor allem
ler, effizienter und kostengünstiger.
beschäftigen. wollen wir zunächst definieren,
Abb. 08 In der letzten Dekade haben insbesondere die fortschreitenden technischen Möglichkeiten die Trends bestimmt
Facebook populärstes
Launch yammer Elektronischer Netzwerk in D
Gründung skype Lohnsteuerbescheinigungen Personalausweis
elektronisch übermittelt 25 Milliarden
Gründung Downloads
Digitale Gründung Launch iPad im App-Store
XING Gründung Klout Score
Transformation twitter
Apple wertvollste Marke
Launch iPod Gründung facebook Launch iPhone der Welt (153 Mrd. $)
Google Gründung Google maps Gründung Begriff „Crowd- Gründung MINT-Initiative
Wissens- weltweit größte Wikipedia online Wiki-Leaks sourcing“ geprägt
gesellschaft Suchmaschine Google Street View
Gesetz zu Rechten eingeführt in D
des geistigen
Eigentums +100.000
Gründung Wegfall zeitliche Beschränkung Umsatz Cloud Leiharbeiter
InnoCentive Überlassungsdauer von Charta der Einheitliche 9,5 Mio.
Dropbox geht Computing in D (ggü. 2010)
Unternehmen Angestellten bei Zeitarbeits- Vielfalt ins EU-Roaming- Mobile
online 1,9 Mrd. Euro
ohne Grenzen firmen Leben gerufen vorschriften Computer 1. Diversity
verkauft Preis
(+16% verliehen
Gründung Elance
ggü. VJ)
Work-Life-Balance EU erstellt Grünbuch Einführung Elterngeld Charta für familien- Einführung
Produktivität als Schlagwort in bewusste Arbeitszeiten
und soziale zu CSR (inkl. Vätermonate) Familienpflege-
der Presse zeitgesetz
Normen
Diskussion um
Corporate Governance Kodex Frauenquote
Erste Great Place to Work- Rente mit 67 Niedrigste Geburtenzahl Fachkräftekonzept
Demografische Frauen zur Bundeswehr Auszeichnung in D Mehr
Veränderung beschlossen in D nach II. Weltkrieg gegen Fachkräfte-
zugelassen Lehrstellen als
und Personali- Bewerber mangel verabschiedet
sierungsparadoxon
Entwicklung
DAX
2000 2005 2010 heute
© 2012 Capgemini Consulting
Change Management Studie 2012 9
Apples herausragenden Erfolg führen haben 60 Prozent der Kunden ersten Anwendungen in unserem Arbeiten
Experten nicht nur auf die Innovati- Kontakt über virtuelle Plattformen. und Wirtschaften Einzug gehalten
onskraft und emotionale Strahlkraft Modeschauen werden live gestreamt haben. Xing wurde 2003 gegründet,
der Produkte zurück, sondern eben- und nicht nur im Online Store, son- wenige Monate später, im Februar
falls auf eine komplett digitalisierte dern auch in die Retail Stores über- 2004, startete Facebook, ein Unter-
Lieferkette. So wundert es nicht, dass tragen – per iPad können Kunden nehmen, das mittlerweile auf einen
ausgerechnet der ehemalige COO sofort die neuen Outfits ordern. Wie Börsenwert von 50 bis 100 Milliar-
Tim Cook im letzten August der Daten für Kunden und Unternehmen den Dollar geschätzt wird.2 Das
Nachfolger von Steve Jobs wurde. Er morgen wertschöpfend eingesetzt Unternehmen, das zu Recht für sich
war derjenige, der Apples Supply werden, beschreibt Angela Ahrendts, beanspruchen kann, Taktgeber für
Chain in eine der am besten organi- seit 2006 CEO, folgendermaßen: die Digitalisierung außerhalb der
sierten der Welt verwandelte – mit Wenn Sie morgens aus dem Flugzeug Unternehmen zu sein, ist Apple. Es
erstaunlich kurzen Durchlaufzeiten aussteigen und es regnet, bekommen dauerte nur knapp 10 Jahre vom
von der Entwicklung bis zur Sie automatisch eine Nachricht auf Launch des ersten iPod 2001 über
Massenproduktion. Ihr Smartphone mit einem Hinweis das iPhone 2007 und das iPad 2010,
auf den nächsten Burberry Store und um aus einem begabten, kreativen
Wenn Unternehmen im Back End sein aktuelles Sortiment an Nischenplayer die wertvollste Marke
digitalisieren, spüren das auch die Regenmänteln.1 der Welt zu machen.3
Kunden: Schnelligkeit, Zuverlässig-
keit, komfortable Zugänge. Vor allem Digital definiert das Verhältnis zwi- Die digitale Transformation ist in
aber ermöglicht „digital“ völlig neue schen Kunden und Unternehmen auf vollem Gange, 78 Prozent der Senior
Interaktionserlebnisse mit Kunden. vielfältige Weise neu. Der Konsu- Executives erkennen laut einer For-
Burberry, ein Traditionsunterneh- ment wird zum Mitgestalter, zum rester-Studie aus dem Jahr 2011 die
men, das in den vergangenen Jahren Prosument. Ganz gleich, ob er sich Bedeutung von Social Media für den
mit Digitalisierung einen beeindru- im Netz sein Produkt konfiguriert zukünftigen Geschäftserfolg. Doch
ckenden Turnaround schaffte, ver- oder gleich mit an Produktinnovatio- lediglich bei 27 Prozent schafft es
folgte konsequent die Strategie, in nen arbeitet, wie Lego oder Unilever, das Thema auf die Liste der strategi-
allen Touchpoints, ob im Retail IBM oder Procter & Gamble das schen Top-Themen.4
Store, auf Facebook oder im Online bereits seit Jahren sehr erfolgreich
Store, den Kunden vergleichbare vorleben. Darüber hinaus schaffen Fast verdoppelt hingegen hat sich die
emotionale Markenerlebnisse zu soziale Netzwerke innerhalb und Nutzung von Social-Media-Seiten
ermöglichen. Im Luxury-Segment außerhalb von Unternehmen Com- unter Senior Executives und Ent-
munities, in denen sich Informatio- scheidern in Europa. Was allerdings
nen, Meinungen oder ganz konkrete nicht davon ablenken sollte, dass 58
1 Vgl. Ahrendts 2012: 14
Hilfe bei Anwendungsproblemen per Prozent der Entscheider Social Media
2 Vgl. Knop 2012 Mausklick weiterverbreiten. Über generell nicht in einem positiven
3 Das jedenfalls haben die Marktforscher Ländergrenzen und Zeitzonen hin- Licht sehen.5
von Millward Brown ermittelt. 153,285
Milliarden Dollar ist die Marke Apple wert,
weg kommunizieren Menschen, die
ermittelten die britischen sich niemals physisch begegnet sind, Die digitale Transformation präsen-
Marketingexperten. Damit hatte der miteinander in Videocalls, arbeiten tiert sich also als umfassende Verän-
Computerkonzern den Wert seiner Marke
binnen Jahresfrist um 84 Prozent
an gemeinsamen Aufgaben und derungsbewegung in Wirtschaft und
gesteigert und den viermaligen treiben globale Projekte voran. Sie Gesellschaft. Die Reaktionen auf die
Spitzenreiter Google (111,498 Milliarden teilen Wissen auf Sharepoints, in neuen technologischen Möglichkei-
Dollar) auf Platz zwei verdrängt. Vgl.
Millward Brown 2011: 12
Wikis oder Foren und lernen ge- ten, allen voran auf die sozialen
meinsam in Webinaren. Medien, sind gespalten, sie changie-
4 Vgl. Capgemini Consulting 2012: „Digital
Transformation Review”, 35 ren zwischen Heilserwartung und
5 ibid
Unsere Infografik (Abb. 8) zeigt totaler Ablehnung. In diesem Feld
beeindruckend, mit welcher Ge- ergeben sich für Change Manage-
schwindigkeit digitale Technologien ment völlig neue Herausforderungen
und allem voran Social-Media- und Chancen.
10Digital Transformation und §§Change goes digital: Täuschen wir Zukunftsforscher schnell verständigt.
Change – unsere Prognosen: uns nicht, digitale Transformation Aber was bedeutet das? Im Zuge von
§§Return on Investment sicherstellen: ist nicht einfach ein weiteres The- Globalisierung und umfassenden
Die Investitionen, die Unterneh- ma wie beispielsweise Restruktu- Reengineering-Aktivitäten der ver-
men in den kommenden Jahren rierungen oder Profitabilitätspro- gangenen 10 Jahre haben sich Unter-
tätigen werden, um im Wettlauf jekte, die mit den bewährten nehmensstrukturen stark verändert.
um Kostenvorteile, Geschwindig- Methoden und Prozessen des Die Trendwende von der vertikalen
keit, neue Businessmodelle sowie Change Managements bewältigt zur virtuellen Integration ist längst
zeitgemäße „Customer Experien- werden können. Die digitale Trans- eingeleitet und mit ihr das Aufkom-
ces“ nicht den Anschluss zu formation verändert die Erwartun- men von „Extended Enterprises“.
verlieren, sind immens. Der Return gen der Kunden, erhöht die Extended Enterprises präsentieren
on Investment ist aber nur gesi- Schnelligkeit und etabliert neue sich als netzwerkartige Strukturen
chert, wenn die Mitarbeiter die Muster der Zusammenarbeit. Es aus unternehmenseigenen Funktio-
Anwendungen sinnvoll nutzen und hat sich der Begriff Change 2.0 nen, Zulieferern, Entwicklungspart-
sich allmählich eine digitale Kultur geprägt, um deutlich zu machen, nern und häufig auch Kunden mit
entwickelt. dass Change Management konkret vielfältigen Schnittstellen ohne direk-
gefordert ist, selbst neue Wege zu ten Managementeinfluss, als „Team of
Eine der Hauptaufgaben für gehen. Erfolgreiche Change-Berater Teams“. Folgende Kernstruktur kön-
Change in den kommenden Jahren von morgen brauchen digitale nen wir heute bereits in Ansätzen
besteht darin, Unternehmen beim Skills, Verständnis für die gerade beobachten: Stammmannschaften
Weg in das Enterprise 2.0 zu entstehende Arbeitskultur, um werden kleiner, externe Spezialisten
begleiten und sicherzustellen, dass optimal ausgerüstete Begleiter auf werden zur Projektarbeit hinzugeholt,
die getätigten Investitionen in dem Weg ins Enterprise 2.0 zu ganze Servicebereiche IT und HR
Technologien einen adäquaten sein. werden als Shared Services ausgela-
Return on Investment verzeichnen. gert, Atmungsaktivität und kontinu-
Das bedeutet konkret: Nutzungs- 2. Fluide Organisationen – ierlich niedrige Fixkosten werden
hürden abbauen, neue Formen der Unternehmen ohne Grenzen durch befristete Mitarbeiter
digital gestützten Zusammenarbeit gewährleistet.
Unternehmensgrenzen werden flie-
etablieren und die großen Reselling-
ßender. Auf diese Aussage haben sich
Aufgaben begleiten.
Change Management Studie 2012 11IBM, ein Unternehmen, das in der Prozent der Arbeitsabläufe projekt- bislang verschlossenen, globalen Vergangenheit immer wieder gezeigt wirtschaftlich organisiert sind – Pro- Talentpool zu gewinnen, Wettbe- hat, dass es radikal auf neue Trends gnose Zunahme um 20 Prozent. werbsvorteile zu sichern und die setzt, macht mit dem Projekt „Li- Innovationsgeschwindigkeit zu quid“ vor, wie sich Unternehmen Noch spielen virtuelle Mitarbeiter, wie erhöhen.9 zukünftig aufstellen, um maximale sie auf Elance, Get Freelance oder Flexibilität und optimalen Zugriff auf Crowdspring anzutreffen sind, in den Auch für die Beschäftigten ver- Ressourcen zu gewährleisten. Der Workforce-Plänen der Unternehmen schwimmen die Grenzen zwischen Konzern werde künftig Kundenpro- oder bei der Projektarbeit keine be- Arbeit und Freizeit zunehmend, dank jekte stärker extern ausschreiben. deutende Rolle. Doch der Trend ist des mobilen Internets verliert die Mit dem Know-how von Fremdfir- auch hier eindeutig. Die Projekt- und Arbeit ihren angestammten Platz im men könne man sich besser an die Freelancer-Plattform Elance beispiels- Büro und wird von unterwegs, von zu rasante technologische Entwicklung weise verzeichnet seit Gründung 1999 Hause oder gerne auch mal vom und die wechselnden Kundenbedürf- deutliche Zuwachsraten und konnte Urlaubsdomizil aus erledigt. So groß nisse anpassen, zitiert das Handels- 2011 mit 650.000 Aufträgen einen ist da der Schritt zur Aufhebung der blatt Insider.6 Solche Projekte sollen Gewinn von 156 Mio. Dollar auswei- Regelarbeitszeit wie das von der Elek- dann zukünftig auf Internetplattfor- sen. Ähnlich überzeugend ist die tronikkette Best Buy erfolgreich einge- men ausgeschrieben werden, wo sich Entwicklung von Innocentive, einer führte Modell ROWE (Results Only auch die ehemals fest angestellten globalen Plattform, die ungelöste Work Environment)10 oder zu unbe- IT-Entwickler bewerben können. Fragestellungen und Innovationsvor- grenzten Urlaubstagen, wie von Net Fazit: Nicht die Arbeit verschwindet, haben aus allen Bereichen mit poten- flix11 offiziell und bei IBM de facto wohl aber die bisherige Form des ziellen Problemlösern rund um den gelebt, gar nicht. Diese Modelle, festen Arbeitsplatzes. Insider berich- Globus verbindet. Open Innovation mögen sie auch noch singulär und ten über eine geplante Reduktion der ist mehr als eine Antwort auf ungelös- nicht auf alle Arbeitsbereiche über- deutschen Belegschaft auf 12.000 te Innovationsprobleme. Es geht vor tragbar sein, zeigen dennoch, wie sehr Stellen (von 20.000 Stellen).7 allem auch darum, Zugang zu einem die Grenzen zwischen Arbeit und Die Arbeitsmarktdaten spiegeln die- sen Trend zu hoher Flexibilität und stärkerer Ausdifferenzierung. Wäh- rend seit 1996 der Anteil der unbe- fristeten, voll sozialversicherungs- pflichtigen Arbeitsverhältnisse um 7 Prozent zurückging, stieg im gleichen Zeitraum die Zahl der „atypischen“ Arbeitsverhältnisse um 53 Prozent. Darunter fallen nicht nur Minijobber und Zeitarbeitnehmer, sondern auch hochbezahlte selbstständige Spezia- listen.8 2010 ermittelte eine Studie des IBE (Institut für Beschäftigung und Employability), dass bereits 37 6 Vgl. Koenen: 2012 7 ibid. 8 Vgl. Dettmer et al. 2010 9 Vgl. InnoCentive 2012: 5 10 www.gorowe.com/know-rowe/ what-is-rowe/ 11 Vgl. Pink 2010 12
Leben verschwimmen und wie in der machen. Hier gilt es von erfolgrei- ist tragbar. Sie kann überall geschaf-
nachindustriellen Arbeitswelt Eigen- chen Ansätzen außerhalb des fen werden, schnell und billig“.14 Im
verantwortung und Selbstmanage- eigenen Methodensets zu lernen, digitalen Zeitalter ist die permanente
ment der Mitarbeiter deutlich zuneh- allen voran von „Design Thinking“. Verfügbarkeit von Wissen allerdings
men müssen. §§Neue Strukturen erfordern neue bereits eine Selbstverständlichkeit.
Führungsfähigkeiten. Netzwerke Zeitgenössische Experten stellen
Unternehmen ohne Grenzen und und fluide Strukturen wollen deshalb andere Kriterien ins Zentrum
Change – unsere Prognosen: anders geführt werden als traditio- von „Knowledge Work“: Neuigkeit
§§Think global, act local. Verände- nelle, mit direktem Zugriff auf die und Komplexität der zu bewältigen-
rungsprojekte finden zunehmend im Beteiligten. Change Management den Aufgaben sowie unterschiedlich
internationalen Kontext statt. ist zunehmend gefragt, Führungs- hohe Grade an Autonomie bei Gestal-
Change Management muss daher in kräfte dabei zu unterstützen, tung derselben.15 In der Wissensge-
der Lage sein, kultur- und nationali- adäquate neue Vorgehensweisen zu sellschaft geht es daher nicht mehr
tätenübergreifend zu steuern, zu entwickeln, um Steuerung und primär um den Zugriff von Wissen,
lernen und zu handeln. Das Einfluss bei abnehmender hierar- sondern um seine Aktualität und die
bedeutet: Zugriff auf ein globales chischer Macht und schwindender Fähigkeit der Wissensarbeiter, es
Netzwerk an hochkarätigen Change- physischer Präsenz zu verwirklichen. effizient und effektiv einzusetzen,
Experten, die in der Landeskultur Verbesserungen oder Innovation
verhaftet sind und gleichzeitig auf §§Agile Change. Agile Organisationen damit zu schaffen.
globaler Ebene agieren können. werden zunehmend auch agile
Change-Architekturen benötigen.
§§Von „Managing Diversity“ zu Change Management ist gut bera-
„Diversity DNA”. Die große ten, sich von neuen Projektmetho-
Veränderungs- und Implementie- den wie beispielsweise „Scrum“, das
rungskraft, die Diversity-Strukturen in der Softwareentwicklung ent-
bieten, muss sich auch Change standen ist, inspirieren zu lassen.
Management konsequent zunutze
3. Wissensgesellschaft und
demografischer Wandel
Ein Blick auf die Bildungsstatistiken,
national und international, zeigt: Wir
sind längst angekommen in der Wis- 12 www.oecd.org/document/59/0,3343,
sensgesellschaft. Jährlich steigt die de_34968570_35008930_45925307_1_1_1
_1,00.html
Quote der Hochschulabsolventen seit
1998 in Deutschland um 0,9 Prozent. 13 Wissensarbeiter (engl. „Knowledge
Worker“) ist ein Begriff, der 1957 von Peter
Der Einkommensvorsprung von Drucker in seinem Buch „The Landmarks of
Hochschulabsolventen gegenüber Tomorrow“ in die Literatur eingeführt wurde.
Erwerbstätigen, die nur eine Berufs- Er bezeichnet in seiner ursprünglichen
Bedeutung diejenigen Arbeiter, die nicht für
ausbildung haben, ist signifikant und ihre körperliche Arbeit und manuellen
steigt weiter, von 62 Prozent (2007) Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die
auf 67 Prozent (2008).12 Die Investition Anwendung ihres erworbenen Wissens, vgl.
Drucker 2004: xvii
in Bildung lohnt sich, weil sich Wis-
sen zum wichtigsten Asset unserer 14 Bilen 2010: 1
Wirtschaft entwickelt hat. 15 Beispiel für die Einteilung verschiedener
Typen von Wissensarbeit: Dieter Spath
(Hrsg.), Jörg Kelter, Stefan Rief, Wilhelm
Vorhergesagt wurde die Ablösung Bauer, Udo-Ernst Haner, OFFICE21®-
der Industriearbeit durch die Wis- STUDIE, INFORMATION WORK 2009, Über
die Potenziale von Informations- und
sensarbeit erstmals 1957 von Peter Kommunikationstechnologien bei Büro-
Drucker.13 Sie sei „an kein Land und Wissensarbeit, Fraunhofer IAO,
gebunden. Sie ist transnational. Sie Stuttgart
Change Management Studie 2012 13Die MINT-Initiative, 2008 von der Fähigkeit, zu „entlernen“ und sich
deutschen Bundesregierung ins neues Wissen anzueignen, Wissen
Leben gerufen, will den Zustrom von aus verschiedensten Bereichen zu
Absolventen in naturwissenschaftli- verknüpfen, mit dem hohen Verände-
che, ingenieurtechnische und mathe- rungstempo Schritt halten zu kön-
matische Fächer steigern. Sie versteht nen, die neuen Tools aktiv zu nutzen
sich damit als handfester Beitrag zur sowie eigenen Denkmustern und
Standortsicherung im Wissenszeital- Glaubenssätzen auf die Spur zu
ter. Aus Unternehmenssicht sind die kommen. Fachwissen kann man
Qualifikationen von Absolventen lernen, Einstellungen und Verhalten
allerdings nur ein Teil der Herausfor- zu verändern, ist wesentlich an-
derung. Unter dem Stichwort „sin- spruchsvoller und zeitintensiver.
kende Halbwertzeit von Wissen“ Deshalb empfehlen die Stockholmer
wird häufig die Tatsache beschrie- Wirtschaftswissenschaftler Kjell
ben, dass vor allem in technologi- Nordström und Jonas Ridderstale in
schen Bereichen einmal Gelerntes ihrem Bestseller „Funky Business“
rapide an Wert verliert. Schätzungen als Rekrutierungsstrategie der Zu-
gehen davon aus, dass in der IT kunft provokativ, aber angemessen:
Anwendungswissen bereits nach ein „hire for attitude – train for skills“.
bis zwei Jahren veraltet ist. Um die Auch Unternehmen, die diesen Rat
Forderung nach lebenslangem Ler- für etwas zu extrem halten, werden
nen nicht nur auf Unternehmen sich in den kommenden Jahren mehr
abzuwälzen, werden mittlerweile von mit Mindset- und Verhaltensaspek-
einigen Hochschulen Anstrengungen ten ihrer Mitarbeiter beschäftigen.
unternommen, einen zusätzlichen Ein gutes Beispiel für diesen Trend
quartären Sektor der (Hochschul-) ist Behavioral Branding. Namhafte
Bildung zu etablieren, der auf Men- Unternehmen arbeiten bereits heute
schen zielt, die bereits 15 bis 20 Jahre daran, die Lücke zwischen Marken-
Berufstätigkeit hinter sich haben und versprechen und Mitarbeiterverhal-
mindestens noch eine solche Spanne ten zu verkleinern. Das ist in Zeiten
vor sich. Mit einem Bachelor 40plus zunehmender Transparenz eine
könnten sie beispielsweise die berufli- Investition in die Zukunftsfitness.
chen Weichen noch einmal neu stel-
len oder ihr Wissen zeitgemäß halten. Der demografische Wandel, genauer
Ohne Zweifel werden Unternehmen die Verschiebung im Verhältnis von
ihre Aus- und Weiterbildungsanstren- jüngeren zu älteren Bevölkerungs-
gungen in den kommenden Jahren gruppen, wirkt in Europa, den USA
erhöhen. und China wie ein Katalysator für
die Herausforderungen der Wissens-
Fachwissen ist aber nur ein strategi- ökonomie an eine Erneuerung der
scher Aspekt. Damit das Fachwissen Fähigkeiten und Einstellung der
in den kollaborativen Strukturen des Workforce. Bereits im Jahr 2015 wird
Enterprise 2.0 wirksam werden in Deutschland mehr als jeder dritte
kann, muss die innere Haltung, die Erwerbsfähige älter als 50 Jahre sein.
Einstellung des Mitarbeiters zu den Die Gruppe der 50- bis 64-Jährigen
neuen Herausforderungen und der wird die „Mittelalten“ (d. h. die 35-
Unternehmenskultur, passen. Es bis 49-Jährigen) als stärkste Gruppe
geht vor allem um die Bereitschaft, der Erwerbsbevölkerung längst abge-
Wissen zu teilen und nicht länger als löst haben. Die Zahl der Erwerbsfä-
Machtinstrument zu nutzen, um die higen im Alter über 50 Jahre wird
14dann etwa doppelt so groß sein wie und Blended Learning, flexible Kompetenzerweiterung ohne
die Zahl der 20- bis 29-jährigen, d. h. Arbeitszeitkonzepte und eine echte imaginäre Altersgrenzen.
der „jungen“ Erwerbsfähigen. Die Lernkultur sind Bausteine für Hoch- §§Changeability: Weiterhin bleibt es
Anhebung der Regelaltersgrenze bei leistungsunternehmen im ureigene Aufgabe von Change Ma-
der Rente von 65 auf 67 ist ein erster Wissenszeitalter. nagement, die Veränderungsfähig-
Schritt, diesen Umstand gesetzlich keit auf der strukturellen und indi-
zu regulieren. Nach einer Prognose Wissensgesellschaft und Change – viduellen Ebene zu entwickeln. Nur
des Bundesministeriums für Familie, unsere Prognosen: die breite Verankerung von Verän-
Senioren, Frauen und Jugend werden §§Einstellungs- und Verhaltensände- derungsfähigkeit, vor allem auch
bis 2030 5,5 Millionen Arbeitnehmer rung: Change Management wird bei Führungskräften, schafft die
fehlen.16 stärker als in der Vergangenheit Voraussetzung dafür, dass Unter-
gefordert sein, Einstellungs- sowie nehmen an Agilität gewinnen. Da-
Die Schlüsselfrage aus Unterneh- Verhaltensveränderungen zu bei muss Changeability in Zukunft
menssicht lautet: Wie können wir in ermöglichen, um nachhaltige mehr und mehr Themen wie Pers-
diesem Kontext sicherstellen, dass Veränderungen zu erreichen. Dabei pektivenwechsel, Beobachtungsfä-
unsere Mitarbeiter tatsächlich einen wird sich das Repertoire der Change- higkeit und Empathie, Verständnis
zukunftsfähigen Mix an Capabilities Verantwortlichen, ob Change von viralen Effekten und die neues-
besitzen, um die strategischen Ziele Manager oder Führungskräfte, im ten Erkenntnisse aus der Hirnfor-
zu erreichen? Eines ist bei einem Blick Hinblick auf Mindset- und Verhal- schung über Motivation, Entschei-
auf die Altersstruktur in Deutschland tensaspekte erweitern müssen. dungsfindung und Lernen
klar: Kaum ein Unternehmen wird es §§Multigenerationale Ansätze: berücksichtigen.
sich noch lange leisten können, Mitar- Zusätzlich werden zunehmend
beiter 40 plus aus den Weiterentwick- Vorgehensweisen gefragt sein, die
lungsaktivitäten auszuklammern. auch Altersaspekte und Generatio-
16 Prognos, „Arbeitslandschaft 2030“, im
Auftrag der Vereinigung der Bayerischen
Generationenübergreifendes Lernen nenzugehörigkeit mit berücksichti- Wirtschaft (12/2009), zitiert in www.beruf-
und Mentoring, Karrieremuster an- gen wie beispielsweise generations- und-familie.de/system/cms/data/dl_data/
stelle von rein aufwärtsorientierten übergreifende Mentoring-Konzepte,
a05c6dc0af76e173c8301b3b7cbb228d/
Familienbewusste__Arbeitszeiten.pdf
Karrierewegen, Weiterbildungspausen Weiterbildungsangebote und
Change Management Studie 2012 154. Neue Balance – Produktivität in Veränderungsbewegung. Das Prozent gestiegen, berichtete das
und soziale Anforderungen Lewin’sche Change-Modell „Freeze Wissenschaftliche Institut der AOK.
– Unfreeze – Freeze“, das einen defi- Allein mit Burn-out waren 2010
Im globalen Wettbewerb erhöht sich
nierten Endzustand vorsieht, eine – hochgerechnet auf sämtliche ge-
der Produktivitätsdruck. Akquisitio-
deutliche Zielerreichung signalisiert setzlich versicherte Beschäftigte in
nen, Merger und Divestments sorgen
und damit einen neuen stabilen Zu- Deutschland – knapp 100.000 Ar-
zusätzlich für anhaltend hohes Verän-
stand, ist der Gleichzeitigkeit von beitnehmer krankgeschrieben.17 Der
derungstempo. Seit 2003 fragen wir
Veränderungsprojekten gewichen. Anteil psychischer Erkrankungen bei
nach den Veränderungsanlässen und
Vielfach sind Change-Vorhaben vor den Krankheitstagen hat sich nach
beobachten dabei, dass unabhängig
allem für Projektmitarbeiter noch gar Angaben des Bundesarbeitsministeri-
davon, ob sich die Wirtschaft gerade
nicht beendet, da startet bereits ein ums von 2001 bis 2010 mehr als
in einer Krise befindet oder im Auf-
neues Projekt. Rückgängige Gebur- verdoppelt (von 6,1 auf 13,1 Pro-
schwung, konstant „Restrukturierun-
tenraten und alternde Mannschaften zent).18 Die Kosten sind beachtlich,
gen und Reorganisationen“ den ersten
zwingen Unternehmen zusätzlich, insbesondere dann, wenn Top-Füh-
Platz einnimmt. Die Veränderungsan-
„mehr mit weniger Mitarbeitern“ zu rungskräfte betroffen sind, geht der
lässe schwingen dynamisch im kon-
erreichen.
junkturellen Auf und Ab. Mal eher
angetrieben von „positiven“ Auslösern
Der stetige Anstieg der Arbeitsbelas- 17 www.presseportal.de/
wie Wachstumsinitiativen oder strate-
tung, die sogenannte Arbeitsverdich- pm/32063/2029506/burnout-auf-dem-
gischen Neuausrichtungen, vielfach vormarsch
tung, schlägt sich mittlerweile deut-
im Zeichen von Rightsizing und 18 Spiegel online, 30. April 2012, „Psychische
lich in den Statistiken nieder. Seit
Restrukturierung: Unternehmen sind Erkrankungen verursachen 54 Millionen
1999 sind die Fehltage aufgrund Fehltage“, www.spiegel.de/wirtschaft/
über die vergangenen 10 Jahre stark
psychischer Erkrankungen um 80 soziales/0,1518,830519,00.html
Abb. 09 Die „Top Five“ Veränderungsanlässe im Business Management schwingen im Rhythmus des
konjunkturellen Auf und Ab — Keine Überraschungen in 2012
Top 5 Anlässe für Change Management im Zeitvergleich
2003 2005 2008 2010 2012
1 Externe Veränderungen
69 71 49 57 52
(z.B. neue Gesetze)
Kostensenkungsprogramme/
Rightsizing
2 54 42 38 47 38
Mergers & Acquisitions/
Demerger
Restrukturierung/
3 Reorganisation
33 41 33 37 37
Veränderte Marktstrategie/
Kundenangang
4 Veränderte
31 37 32 35 37
Unternehmensstrategie
Wachstumsinitiativen
5 30 30 32 25 36
Mehrfachantworten möglich; Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
16Schaden schnell in die Millionen, so wichtigsten Führungseigenschaften §§Sinnfrage wird dringlicher:
die Personalmanagement-Forscherin der kommenden Jahre.23 Da verwun- Gleichzeitig wird es immer
Ruth Stock-Homburg von der TU dert es nicht, dass aktuell die Arbeit- schwieriger, die Sinnfrage bei
Darmstadt. geberattraktivität von Unternehmen komplexen Change-Vorhaben zu
des Financial-Services-Sektors gelit- ignorieren. Überall dort, wo Sinn
Aber nicht allein der volkswirtschaft- ten hat.24 nicht auch für die betroffenen
liche Schaden oder das spektakuläre Menschen vermittelt werden kann,
Burn-out-Outing von Personen des Zeitgleich beobachten wir einen gro- wird es zunehmend schwierig, die
öffentlichen Lebens bringen Themen ßen Zuwachs an Projekten und Initia- erforderlichen Mindset- und
wie Work-Life-Balance und Gesund- tiven rund um den Globus, die sich Verhaltensveränderungen zu
heit auf die strategische Agenda von der Lösung umfassender sozialer bewirken.
Entscheidern. Auch das Werte-Set Probleme annehmen. Soziale Innova- §§Starke Belastung und zunehmen-
der Generation Y zeigt eine sinkende tionen und ihre „Changemaker“, die des Veränderungstempo: Das
Bereitschaft, sich für den Beruf ge- sozialen Entrepreneure, beeinflussen Ineinandergreifen verschiedener
sundheitlich zu gefährden. Adäquate mit ihren Erfolgen bereits die Vorden- Change-Projekte und die damit
(gelebte) Work-Life-Balance, Verein- ker der Business Schools. Stanford einhergehend. häufig hohe
barkeit von Familie und Beruf, eine berichtet regelmäßig über die Projekte Arbeitsbelastung werden eine der
starke Feedback-Kultur sowie die im „Stanford Social Innovation Re- größten Herausforderungen in den
persönliche Weiterentwicklung im view“, und die Harvard Business kommenden Jahren bleiben.
Job sind den Managern von morgen School bietet Social-Enterprise-Pro-
mitunter wichtiger als finanzielle gramme an. Außerhalb der klassi-
Kompensation. Außerdem im Fokus: schen Organisationen entstehen – in
Vielfalt in Bezug auf die Belegschaft Stiftungen wie Naandi oder Ashoka
und Arbeitsbedingungen.19 – angewandtes Change-Wissen und
Fallstudien, die vor allem das stark
Globale Wertschöpfungsketten erhö- vernetzte Vorgehen, die hohe Partizi-
hen die Anforderungen an Unterneh- pation und die kompromisslose
men noch von anderer Seite. Produk- „Purpose“-Orientierung verbindet.25
tivitätsfortschritte dürfen nicht auf Wir werden in den kommenden
Kosten von Mensch und Umwelt Jahren beobachten, wie nicht nur die
geschehen. Unternehmen stehen Grenzen zwischen Leben und Arbei-
zunehmend in der Verantwortung, ten fließender werden, auch das
die ethischen, sozialen, ökologischen Lernen zwischen Non-Profit- und
und menschenrechtlichen Aspekte For-Profit-Organisationen wird dazu
ihres Handelns im Blick zu haben, führen, dass das Innovationstempo
das erwarten Verbraucher und andere im Change rapide zunimmt.
Stakeholder.20 Die zunehmende globa-
le Transparenz über die lokalen Aus- Neue Balance und Change – unsere
wirkungen unternehmerischen Han- Prognosen:
delns sorgt dafür, dass die reine §§Unternehmen lernen vom 19 Vgl. PwC 2011
Compliance mit lokalen Bestimmun- Non-Profit-Bereich: Unser Wissen 20 www.ruderfinnasia.com/files/csr-index-
fmcg-and-auto-in-china-press-release.
gen in vielen Fällen nicht mehr aus- und unser Erfahrungsschatz in
pdf
reicht, um den ethischen Maßstäben Bezug auf umfassende Verände-
21 ec.europa.eu/enterprise/policies/
der Verbraucher gerecht zu werden. rungen innerhalb und außerhalb sustainable-business/corporate-social-
Seit Oktober 2011 fordert das auch von Unternehmen vergrößert sich responsibility/index_en.html
eine neue EU-Richtlinie für CSR.21 gerade rapide, wir lernen vermehrt 22 Vgl. Barth/Graf Lambsdorff: 2009
Sozial verantwortliches Handeln und von gelungenem Change im 23 Vgl. IBM 2010, die wichtigsten
Nachhaltigkeit gehören ebenfalls in Non-Profit-Bereich. Die Bedeutung Führungsskills der kommenden 3 Jahre
den Wertekanon der Millenials22 und von partizipativen Strukturen wird 24 Vgl. PwC 2012
für CEOs zählen sie zu den im Change zunehmen. 25 Vgl. Schwartz 2012
Change Management Studie 2012 1718
II. Methodik, Tools und Einstellungen im Change
Management
Einstellungen im Change Management
Nahezu alle Modelle komplexen Abb. 10 Change Management Experten sehen Veränderung eher positiv und gehen
menschlichen Handelns zeigen den von einer emotionalen, intrinsischen Veränderungsmotivation aus
Zusammenhang zwischen eigenen
Welche der folgenden Aussagen charakterisiert Ihre
Werten, Glaubenssätzen und dem persönliche Einstellung zu Change Management am ehesten?
Nennungen „trifft voll und ganz zu“ und „trifft zu“
beobachtbaren Verhalten. Dabei gilt
Veränderung bietet die Chance, Neues auszuprobieren 99.1
die Einstellung, also die innere Hal-
Identifikation
Im Prinzip ist das ganze Leben ein ständiger Veränderungsprozess 93.5
tung oder Neudeutsch der Mindset,
Man muss die Herzen der Menschen berühren, damit sie sich 85.2
als Schlüssel zu unserem Tun. Des- verändern
Die Bereitschaft zur Veränderung muss von innen kommen 73.8
halb soll hier unsere Reise starten.
Die richtige Balance zwischen Alt und Neu ist bei Veränderungen
71.0
Genauer, mit der Frage nach den wichtig
Veränderungen passieren parallel, der Übergang von Alt zu Neu
64.5
Glaubenssätzen, die unsere Studien- ist fließend
Erst einmal müssen alte Gewohnheiten überwunden werden, um
63.8
teilnehmer in ihrem Change-Ansatz Veränderung zu erreichen
Man muss den Menschen die Fakten vermitteln, damit sie sich 57.0
leiten, die wir erstmalig in diese Stu- verändern
Veränderung gelingt nur durch gezielte Steuerung und Anleitung 51.4
die aufgenommen haben. Herausge-
Veränderung gelingt nur mit Druck von außen
kommen ist eine innere Landkarte 34.0
Distanzierung
Veränderung ist zunächst bedrohlich
von Glaubenssätzen des Wandels, 32.1
Man muss erst mit dem Alten abschließen, um etwas Neues beginnen
die sich als durchweg konstruktiv zu können 20.6
Veränderungen regeln sich von selbst, man muss nur etwas
und grundlegend positiv beschreiben Hilfestellung geben
12.3
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
lässt. Zusammengefasst lassen sich
Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
vier Kernaussagen ableiten:
1. Veränderung ist Normalzustand
und bietet Chancen
Die Studienteilnehmer identifizie- (57 Prozent Zustimmung), als rung sei nur mit Druck zu errei-
ren sich nahezu einhellig mit vielmehr die Menschen emotional zu chen (34 Prozent Zustimmung).
jenen Aussagen, die den konstruk- erreichen (ihre Herzen zu berühren) Lange Zeit wurden Change-Seminare
tiven Charakter von Veränderung und für den Wandel zu begeistern damit eingeleitet, zu erklären, warum
betonen (vgl. Abb.10): Nahezu alle (85 Prozent Zustimmung). Menschen Veränderungen nicht
sehen Wandel als Chance, etwas 3. Steuerung ist erforderlich mögen, weshalb sie den Status quo
Neues auszuprobieren (99 Prozent Immerhin noch gut die Hälfte der verteidigen und in Widerstand gehen.
Zustimmung), und empfinden das Befragten findet außerdem, dass Die hier gemachten Aussagen etablie-
ganze Leben als einzigen Verände- Veränderungen sich nicht von ren Change endgültig neutral als „Fact
rungsprozess (94 Prozent Zustim- selbst regeln und ein gewisses Maß of Life“ und machen deutlich, wie
mung). Nur 32 Prozent bewerten an Steuerung und Anleitung sehr Change von seinem Bedrohungs-
Change als per se bedrohlich. benötigen (51 Prozent Zustim- potenzial eingebüßt hat. Man kann
2. Innere Bereitschaft und emotio- mung). Dass es dabei gemäß der darin eine Anpassungsleistung an die
naler Aspekt zählen alten psychologischen Regel vielfältigen Transformationserfahrun-
Drei Viertel der Befragten sind sich „endings before beginnings“ immer gen der vergangenen Jahre sehen.
bewusst, dass Veränderung schwer strukturiert und sequenziell Darüber hinaus muss man allerdings
von außen aufgezwungen werden zugehen muss, wird nur noch von noch einen weiteren Zusammenhang
kann, wenn die innere Bereitschaft 20 Prozent der Befragten bejaht.26 herstellen, um diese Neubewertung
nicht da ist (74 Prozent Zustim- 4. Druck ohne langfristigen Erfolg von Change einzuordnen: die Welt-
mung). Für eine erfolgreiche Entsprechend dieser Überzeugung sicht der Millenials oder GenY.
Veränderung kommt es weniger gehen die Befragten vergleichsweise
darauf an, die Fakten zu vermitteln auf Distanz zur Aussage, Verände- 26 Vgl. Bridges 2009: 60–74
Change Management Studie 2012 19Der Eintritt dieser Generation der Abb. 11 Bei Veränderungsprozessen spielen aus Sicht der Befragten Emotionen
zwischen 1980 und 2000 Geborenen die zentrale Rolle
in den Arbeitsmarkt wird gerne und
zu Recht mit einem generellen Wer- Veränderungen berühren die emotionale, politische und rationale Dimension
in einer Organisation gleichzeitig. Wie schätzen Sie diese drei Dimensionen
tewandel in der Arbeitsgesellschaft hinsichtlich ihrer Bedeutung im Veränderungsprozess ein?
verbunden. Die neue Generation hat
neue Leitwerte und stellt andere
Ansprüche an das Arbeitsleben als 23%
etwa noch die Baby-Boomer oder Emotion
GenX vor ihr: Ständige Weiterent- 49% Politik
wicklung und hohe Feedback-Fre- Ratio
quenz werden ebenso erwartet wie 28%
ergebnisorientiertes Arbeiten in
flexiblen Strukturen. Häufiger Wech-
sel der Arbeitgeber wird vorausge-
setzt. Hohe Gehälter rangieren auf Angaben in % © 2012 Capgemini Consulting
den Prioritätslisten nicht in den
oberen Rängen. Freundschaftliche
Bindungen, Flexibilität, moderne Emotionen spielen heute eine (23 Prozent gegenüber 26 Prozent in
Technologie sowie soziale Anerken- Hauptrolle – in der Theorie 2010). Das ist eine nahezu identische
nung ihrer Leistung und der emotio- Verteilung wie bereits 2010.29
nale Wert ihrer Arbeit sind wichtiger Ohne die Vermittlung von Fakten
geworden.27 und der Vorgehensweise fehlt es an
Eine starke Betonung der emotiona-
Orientierung, ohne Berücksichtigung
len Dimension, die sich bereits in der
Mit Blick auf die Millenials und die politischer Konstellationen können
Studie 2010 deutlich zeigte, erweist
Ergebnisse unserer Studie können Entscheidungen nur schwer durchge-
sich demnach als konstant. Emotio-
wir also von einer zunehmenden setzt werden. Ohne auf die Sorgen,
nale Aspekte geraten nicht nur im
Change-Affinität ausgehen.28 Wird es Ängste oder Erwartungen der Mitar-
Change, sondern auch in vielen
deshalb leichter, Wandel zu gestal- beiter einzugehen, erreicht man die
anderen Aspekten des Wirtschaftens
ten? Wohl kaum, Wandel ist und Menschen nicht und die Verände-
weiter ins Zentrum. Durch neue
bleibt ein anspruchsvolles Vorhaben. rungsziele können kaum verankert
Forschungsfelder wie die Neuroöko-
Gerade bei hoher genereller Akzep- werden. Jeder, der selbst Change
nomik, Fairness- oder Kooperations-
tanz des Wandels braucht Change verantwortet, erlebt täglich: Politi-
forschung sowie Behavioral Econo-
Management sich weniger damit zu sche, rationale wie auch emotionale
mics findet eine Neubewertung im
beschäftigen, Veränderungsbarrieren Aspekte entscheiden über Erfolg und
Wirtschaftskontext statt. Das kommt
abzubauen und kann sich mehr Misserfolg einer Veränderung – und
zur rechten Zeit, denn Beziehungen
darauf konzentrieren, Veränderungs- sie hängen untrennbar zusammen.
sind eine wichtige Währung in der
fähigkeit und den Veränderungswil- In unseren Change Studien fragen
len möglichst gut zu nutzen. Schnelle, wir regelmäßig nach der Wichtigkeit
breite Einbindungsmöglichkeiten dieser Dimensionen, wobei insge-
27 Vgl. PwC Studie: Millenials at work, 2011;
sind dann umso mehr gefragt sowie samt 100 Prozentpunkte vergeben
Cisco-Gen Y Study 2011; StudiVZ
ein wirksames Management der werden können (vgl. Abb.11). Jugendumfrage 2010; static.pe.studivz.
net/media/de/dmexco/Generation-
emotionalen Dimension – beispiels- Netzwerk2010.pdf
weise, indem über Austauschprozes- Das Ergebnis: Für die Befragten ist
die emotionale Dimension (49 Pro- 28 Hierbei handelt es sich um eine generelle
se quer zu den Hierarchien und Aussage, die für einzelne Unternehmen/
Bereichen die Ideen der Mitarbeiter zent gegenüber 46 Prozent in 2010) Mitarbeitergruppen validiert werden muss.
in den Veränderungsprozess eige- deutlich am wichtigsten. Erst mit Die jeweilige Change-Affinität ist stark
einem gebührenden Abstand folgen abhängig von Alter, Persönlichkeit,
bunden werden. bisherigen Change-Erfahrungen und
die politische (28 Prozent) und da- Karriereverlauf.
nach erst die rationale Dimension
29 Vgl. Claßen/ v. Kyaw 2010: 53
20digitalen Ökonomie.30 Und die brau- Inwieweit spiegelt sich diese deutli- auf bewährte Methoden zurückge-
chen Emotionen und Empathie. che Betonung der emotionalen As- griffen, hierzu passt auch, dass
Apple mag hier als ein besonders pekte in der Praxis des Change Ma- face-to-face stärker vertraut wird als
inspirierendes Beispiel dafür gelten, nagements wider? technisch unterstützter Kommuni-
wie Empathiefähigkeit und emotio- kation (insb. digitale Medien)
nale Anziehung Markterfolg möglich Interventionen und Werkzeuge §§Fachlich-sachlich erhält den
machen.31 Der Aufstieg ist nicht allein im Change Management Vorzug vor beziehungsorientiert
den innovativen Produkten oder der
In einem ersten Schritt wollten wir §§Pragmatismus schlägt strategisch
reibungslos funktionierenden Liefer-
wissen, welche qualitativen Präferen- geplante Interventionen
kette zu verdanken. Apple hat es wie
zen bei der Auswahl der Change-
kein anderes Unternehmen verstan-
Interventionen vorherrschen. Ein Nahezu ausgeglichen sind nur zwei
den, seine Produkte zu emotionali-
Blick auf Abbildung 12 zeigt, dass es Gegensatzpaare: Interventionen sind
sieren durch eine perfekte Mischung
zum Teil deutliche Abweichungen von sowohl auf einen Unternehmensbe-
zwischen High Tech und High
der ausgeglichenen Mitte gibt. 2010 reich als auch auf die gesamte Orga-
Touch. Apple-Fans kaufen nicht ein
war das Bild noch wesentlich ausba- nisation fokussiert. Ebenso sind die
Produkt, sondern einen intuitiven,
lancierter. Selbst wenn wir die Streu- direktiven und partizipativen Ele-
begeisternden Zugang zur virtuellen
ung (zwischen 2 und 4) und unter- mente ausgewogen.
Welt, Verbindung zu Gleichgesinnten
schiedliche Ausprägungen je Branche
und gemeinsame Erlebnisse sowie
berücksichtigen, geben die Mittelwerte
Top-Design. Der Zukunftsforscher
eine klare Tendenz wieder:
und Regierungsberater Jeremy Rifkin
§§Gesteuerte Top-down-Ansätze
sieht denn auch Empathie als ein 30 Vertreten beispielsweise durch die
schlagen (virale) Bottom-up-
Schlüsselthema der kommenden Forschungsarbeit von Ernst Fehr und Peter
Verfahren Kenning
Jahre.32
§§Bei der Wahl der Interventionen 31 Vgl. Millward Brown 2011: 12 und 2012: 34
wird im Change Management eher 32 Vgl. Rifkin 2010
Abb. 12 Auch wenn insgesamt eine Tendenz zur Mitte erkennbar ist, sind die
eingesetzten Change Management Instrumente eher fachlich-sachlich,
gesteuert und face-to-face
Bitte geben Sie an, wo zwischen den folgenden Gegensatzpaaren die in Ihrem Unternehmen verwendeten Change Management
Interventionen zu positionieren sind.
Die in unserem Unternehmen angewandten Change Management Interventionen sind eher …
1 2 3 4 5
fachlich-sachlich 2,68 persönlich-beziehungsorientiert
fokussiert 2,96 ganzheitlich
innovativ 3,23 bewährt
pragmatisch 2,84 strategisch
gesteuert/top-down 2,06 viral/bottom-up
direktiv 2,89 partizipativ
technisch unterstützt 3,27 face-to-face
© 2012 Capgemini Consulting
Change Management Studie 2012 21Sie können auch lesen
