WORK.LIFE.FUTURE. Arbeitswelt der Zukunft: Werte im "New Normal" Aktuelle Online-Befragung im Auftrag der ComTeamGroup im August 2020
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COMTEAMGROUP STUDIE 2020 | ERGEBNISBERICHT WORK.LIFE.FUTURE. Arbeitswelt der Zukunft: Werte im „New Normal“ ››› Aktuelle Online-Befragung im Auftrag der ComTeamGroup im August 2020 ‹‹‹ Erfolg durch Veränderung
ComTeam STUDIE 2020 Ergebnisbericht der Online-Befragung im Auftrag der ComTeamGroup im August 2020 Inhalt Executive Summary 3 Wo stehen wir aktuell? 5 Welche Werte sind jetzt und in Zukunft wichtig? 9 Wie sieht unsere Arbeitsweise für eine optimale Zukunft aus? 14 Führungskompetenzen – jetzt und in Zukunft 18 Fazit 21 Methodik 22 Impressum 23 Soweit im Rahmen dieses Studienberichts personenbezogene Bezeichnungen im Maskulinum erfolgen, wird diese Form der besseren Lesbarkeit halber verallgemeinernd und wertungsfrei verwendet und bezieht sich auf beide Geschlechter (generisches Maskulinum). 2 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der Zukunft
WORK.LIFE.FUTURE.
Arbeitswelt der Zukunft: Werte im „New Normal“
Executive Summary
Was wir derzeit erleben, ist nichts weniger als eine Revolution der Arbeitswelt. Durch die Corona-
Krise wirken Veränderungen auf uns ein, die wir vor einigen Monaten noch nicht für möglich
gehalten haben. Das Bild der Arbeitnehmer, die morgens um neun Uhr ihr Büro beziehen, um
es acht Stunden später dann wieder zu verlassen, verschwimmt in Anbetracht der komplexen
Anforderungen des „New Normal“ langsam, aber sicher. In einigen Studien wurde bereits gezeigt,
welche Entwicklungen das Arbeiten in der Krise mit sich bringt. Homeoffice, natürlich. Flexible
Arbeitszeiten, klar. Digitale Transformation, selbstredend.
Die hier vorliegende Studie der ComTeamGroup geht allerdings noch einen Schritt weiter als
alle bisherigen Untersuchungen. Um herauszufinden, was sich faktisch verändert hat und in der
Arbeitsrealität des „New Normal“ verändern wird, wurden im Zeitraum 20. Juli bis 11. August 2020
1.045 Personen – überwiegend sogenannte Knowledge Worker – aus den unterschiedlichsten
Branchen (ein Großteil aus den Bereichen Kommunen und öffentlicher Dienst, Handel, Akade-
mien sowie Aus- und Weiterbildungsstätten, Maschinenbau, Finanzdienstleistungen, Medien und
Unterhaltung) befragt. 51 % der Befragten arbeiten als leitende oder operative Führungskräfte,
8 % sind Unternehmer, Vorstände oder Geschäftsführer, 9 % selbstständig tätig. 32 % sind Mitar-
beiter bzw. Experten.
In den Mittelpunkt der Befragung stellt die ComTeamGroup Studie den Wertewandel, der momentan
mit zunehmender Geschwindigkeit in den Köpfen der Menschen geschieht:
• Inwieweit haben die Menschen die Krise emotional bereits bewältigt?
• Welche Werte sind – persönlich und unternehmerisch betrachtet – jetzt und in Zukunft
wichtig?
• Für welche Ideale wollen die Befragten und ihre Unternehmen einstehen, um zukunftsfähig
zu sein?
• Welche Kompetenzen sind für Führungskräfte zentral, um ein Unternehmen in diese
herausfordernde Zukunft zu führen?
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 3
© shutterstock
In Betrachtung dieser werteorientierten Metaebene kristallisierte sich Folgendes heraus:
• Blick nach vorn: Die Menschen haben die Corona-Situation weitgehend akzeptiert und in
Teilen in ihre Arbeitsrealität integriert.
• Unternehmergeist auf respektvoller Basis: Werte wie Unternehmertum und Innovationsgeist,
aber auch Vertrauen und Wertschätzung gewinnen an Bedeutung. Diversität, Inklusion und
Nachhaltigkeit haben durch die Krise vorerst eine eher nachrangige Bedeutung – hier scheint
sich eine Werteverschiebung zu zeigen.
• Konsens auf allen Ebenen: Hierarchieübergreifend wollen Arbeitnehmer nach Resultaten,
nicht nach reiner Anwesenheit entlohnt werden. Außerdem spricht sich ein großer Teil für
eine Erfolgsbeteiligung und gegen individuelle Boni aus – auch auf Mitarbeiterebene ohne
Führungsverantwortung.
• Eindeutige Message an die Führungsetage: Fahrt die Kontrolle zurück und traut uns mehr
Eigenverantwortung zu! Bitte seid da, wenn wir Unterstützung brauchen, bevormundet uns
dabei aber nicht.
• Die ideale Führungspersönlichkeit der Zukunft: weitsichtig, teamstark, fürsorglich, unter-
stützend – und Unternehmer durch und durch. Also ein echter Allrounder, der sich für sein
Unternehmen engagiert.
4 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der Zukunft
Wo stehen wir aktuell?
Corona macht sich – im Nebeneffekt – als Katalysator für teils überfällige Entwicklungen in
Sachen Arbeitsbedingungen verdient. Fortwährende Veränderungen in der Arbeitsrealität werfen
die Frage auf, wie diejenigen damit umgehen, die diese Veränderungen zu spüren bekommen.
Den Studienleitern der ComTeamGroup war es deshalb wichtig, zu Beginn nach dem momentanen
Bewältigungsgefühl zu fragen.
Wo stehen die Befragten persönlich in Relation zur Krise – etwa noch ganz am Anfang, mitten-
drin oder vielleicht schon in der „Danach“-Phase? Und: An welchem Punkt sehen sie diesbe-
züglich ihr Unternehmen? Denn dass coronabedingte Veränderungen einen – stellenweise auch
schmerzhaften – Aufarbeitungsprozess mit sich bringen können, wurde in den letzten Monaten
durchaus deutlich. Dieser Prozess hinterlässt nicht nur im privaten Bereich seine Spuren, son-
dern stellt die Menschen auch in beruflicher Hinsicht vor eine enorme Herausforderung. Eines
ist in den letzten Monaten klar geworden: Umbrüche in der Arbeitswelt können auch privat und
gesellschaftlich alles ins Wanken bringen.
Angelehnt an Kotters Change Curve wurden den Befragten sieben Stadien der Verarbeitung an-
geboten:
1. Schock
2. Verleugnung
3. Ärger
4. Frustration
5. Verhandlung
6. Akzeptanz
7. Integration
Anhand dieser Begrifflichkeiten sollten die Befragten einschätzen, in welchem Stadium sich ihr
Unternehmen befindet und in welchem sie sich auf persönlicher Ebene derzeit sehen.
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 5
Mittendrin oder schon vorbei?
A) Wo steht Dein Unternehmen in Relation zur „Krise“? Noch am Anfang,
grad mittendrin, schon danach? Und wo stehst Du persönlich?
50 %
45 %
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5%
0%
Schock Verleugnung Ärger Frustration Verhandlung Akzeptanz Integration
Unternehmen Persönlich
Schock Verleugnung Ärger Frustration Verhandlung Akzeptanz Integration
Laufzeit der Studie: 20. Juli bis 11. August 2020
© Grafik Change Curve: Hier in einer Version von Kübler Ross
Dabei ist die Phase der Akzeptanz der Spitzenreiter: 44 % sehen sowohl sich selbst als auch ihr
Unternehmen in diesem Stadium. 0 % der Befragten hingegen nehmen sich und ihr Unterneh-
men im Schock wahr. Deutliche Unterschiede zeigen sich in den Stadien der Verhandlung und
Integration: Die Teilnehmer sehen ihre Arbeitgeber zu 26 % in Verhandlung – bei der Eigenana-
lyse sind es nur 14 %. Diese Einschätzung steht der Integration praktisch diametral entgegen:
Dass Unternehmen bereits hier angekommen sind, sehen nur 15 % der Arbeitnehmer, bei sich
selbst dagegen sind es 26 %.
„ Ein Großteil der Befragten hat den Tiefpunkt der Krise
überwunden – das zeigt sich an hohen Werten in Akzeptanz
und Integration.“
Lorenz S. Forchhammer, Studienleiter
6 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der Zukunft
Interessant ist es, sich die Gruppen genauer anzusehen, die sich subjektiv schon sehr weit im
Verarbeitungsprozess wiederfinden. Diese sind im Besonderen:
1. Befragte aus Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern
2. ältere Mitarbeiter ab 51 Jahren
3. Selbstständige und Unternehmer
4. sehr junge Unternehmen (mit einem Bestehen zwischen einem und zehn Jahren)
Mittendrin oder schon vorbei?
B) Wo steht Dein Unternehmen im Umgang mit der Krise? Differenzierte
Aufschlüsselung nach unterschiedlichen Zielgruppen-Merkmalen
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
MA
OFKR
LFKR
UNT
SELB
männlich
weiblich
Altersgruppen
20 - 30
31 - 40
41 - 50
51 - 60
61 - 99
Mitarbeiterzahlen
- 10
1 - 100
101 - 1.000
1.001 - 10.000
10.001 - 100.000
100.000+
Unternehmensalter
1-5
6 - 10
11 - 20
21 - 50
51 - 100
> 100
Schock Verleugnung Ärger Frustration Verhandlung Akzeptanz Integration
MA = Mitarbeiter OFKR = Operative Führungskräfte LFKR = Leitende Führungskräfte UNT = Unternehmer SELB = Selbstständige
Lorenz S. Forchhammer
Co-Founder Culturizer
Senior Partner ComTeamGroup
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 7
Zur 1. Gruppe: Bei sehr großen Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern lässt sich schlussfolgern, dass funktionierende Strukturen und Bewältigungsmechanismen existieren, die zu einem funktionierenden Krisenmanagement und klaren Richtlinien führen – das vermittelt Sicherheit. Zur 2. Gruppe: Dass ältere Befragte sich in der Akzeptanz der Umstände recht weit vorne glauben, ist Erfahrungswerten zu verdanken. Die Corona-Zeit ist nicht die erste große Krise, auf die in langjähriger beruflicher Erfahrung zurückgeblickt wird. Das schafft ein höheres Maß an Gelassen heit und damit pragmatisches Herangehen an schwierige Umstände. Zur 3. Gruppe: Für Selbstständige und Unternehmer sind schnelle Anpassung und wenig Zeit für Frustration die Regel. Außerdem bewertet diese Gruppe als Unternehmensinhaber den persön lichen Status quo im Verarbeitungsprozess mit. Das könnte im Vergleich zu klassischen Ange- stellten zu positiveren (Selbst-)Einschätzungen führen. Zur 4. Gruppe: Junge Unternehmen scheinen die Kunst der schnellen Umstellung in einer exis- tenziell bedrohlichen Situation zu beherrschen: „Krise? Okay, dann jetzt Krise!“. Sie sind flexibel, auf Improvisation eingestellt und richten den Blick gewohnheitsmäßig eher nach vorne als in die Vergangenheit. Es liegt in der DNA von jungen Unternehmen und Start-ups, schwierige Phasen zu meistern und sich rasch weiterzuentwickeln: überlebensnotwendige Problemlösung im Schnell durchgang. Die Angaben zur Krisenverarbeitung in Bezug auf sich selbst und auf den Job zeigen bei allen Befragten und besonders bei den oben genannten Gruppen Folgendes: Die Teilnehmer haben gelernt, mit der Situation umzugehen und den Ist-Zustand weitgehend zu akzeptieren – oder die Veränderung bereits in die individuelle Arbeitsrealität zu integrieren. Noch nicht ganz so weit in der Integration sind nach Einschätzung der Befragten die Unternehmen: Hier überwiegt häufig noch die Abwägung, welche die geschickteste Strategie sein könnte, mit der Krise umzugehen (Verhandlung). Die Umfrage zeigt hierbei deutlich, dass sich nur ein kleiner Teil der Befragten in einer der drei ersten Phasen (Schock, Verleugnung, Ärger) befindet. Die Krise ist also objektiv noch nicht bewältigt, hat aber subjektiv größtenteils ihren Schrecken verloren. 8 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der Zukunft
Welche Werte sind jetzt und in Zukunft wichtig?
Unternehmenswerte sind klare Wegweiser für alle Stakeholder von Organisationen, vor allem
für diejenigen, die unmittelbar von ihnen berührt werden: Mitarbeiter und Führungskräfte. Werte
beeinflussen, wenn sie nicht nur auf dem Reißbrett existieren, Unternehmensziele und die Wege,
diese zu erreichen. Sie können Systeme von innen heraus nachhaltig verändern. Sie motivieren
Arbeitnehmer und haben in hohem Maße Einfluss auf die Identifikation mit dem Unternehmen.
Werte zeigen, auf welchen ökonomischen, sozialen und ethischen Pfeilern eine Organisation
steht.
Wie verändern oder verschieben sich diese Parameter in Krisensituationen? Die ComTeamGroup
hat die Studienteilnehmer gezielt dazu befragt, welche Werte ihnen – mit Blick auf die Zukunfts-
fähigkeit ihres Unternehmens – nach der Krise am wichtigsten erscheinen.
Werte und Kultur
A) Welche der zwölf Werte sind für Dich – mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit
Deines Unternehmens NACH der Krise – die wichtigsten?
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
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hochrangig mittelrangig nachrangig Rangreihe der zwölf Werte
Ganz oben im Wertekatalog erscheinen dabei Innovationsgeist und Unternehmertum. Die Hälfte
aller Befragten stuft diese beiden Ideale als hochrangig ein (siehe rechte Grafik). Mit 45 bzw. 44 %
folgen die Werte Vertrauen und Wertschätzung.
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 9
Interessant sind die Leitlinien, welche zukünftig als nachrangig erachtet werden: Dabei empfinden
64 % die Wissenschaftlichkeit als nachrangig, 57 % Diversität und Inklusion, 45 % Einfachheit
und 43 % Nachhaltigkeit.
Eine mögliche Erklärung für diese deutliche Werteverschiebung in einer Zeit, in der die Themen
Klimawandel, Diversität und Inklusion präsent sind wie nie: Corona und die damit einhergehende
Bedrohung von Arbeitsplätzen bzw. die teilweise umfangreiche Umstrukturierung in das „New
Normal“-Zeitalter überschatten andere Wertebaustellen wie Nachhaltigkeit und Diversität. Wichtig
erscheint nun mehr denn je eine Zupack-Mentalität, die die aktuellen Herausforderungen in den
Mittelpunkt stellt: Unternehmensrettung und den Erhalt von Arbeitsplätzen.
„ Die Menschen brauchen gerade Orientierung, Lösungen
und eine empathische Grundhaltung!“
Martin Gros, Studienleiter
Werte und Kultur
B) Welche der zwölf Werte sind für Dich die wichtigsten? Differenzierte
Aufschlüsselung nach unterschiedlichen Zielgruppen-Merkmalen
1
0,9
0,8
0,7
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Mut Einfachheit Leistungsstärke Integrität Wertschätzung Kommunikation
(Werte nach Wichtigkeit von 0 -1)
SELB = Selbstständige UNT = Unternehmer LFKR = Leitende Führungskräfte OFKR = Operative Führungskräfte MA = Mitarbeiter ALLE = Gesamt
10 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftDabei zeigt sich, dass die Unterstützung für diese Wünsche steigt, je mehr Mitarbeiter eine
Organisation hat. Vor allem bei einer Unternehmensgröße ab 100.000 Mitarbeiter erweist sich
der Wunsch nach Innovationsgeist als enorm (oben, zweite Tabelle v. l.). Gründe hierfür könnten
sein, dass bei Firmen dieser Größe die Marktchancen durch strukturierte Innovationsprozesse am
relevantesten steigen könnten, doch die Beharrungskräfte in den Großunternehmen gleichzeitig
am stärksten wirken. Möglicherweise wird in diesen Unternehmen der Innovationsgeist schon
länger als gering wahrgenommen und der Wunsch ist umso größer, „endlich“ einen Sprung nach
vorne zu machen.
Ab einem Alter von 61 Jahren ist vor allem ein spürbares Unternehmertum von höchster Be-
deutsamkeit (oben, dritte Tabelle v. l.). Es scheint, als habe die Erfahrung gezeigt, dass in Krisen
situationen bestimmte Fragestellungen Nebenschauplätze werden, wenn es um das Wesentliche
geht: den Erhalt des Unternehmens. Dabei die Balance zwischen Macht und Verantwortung (auch
für kommende Generationen) zu finden, ist gerade für Führungsebenen eine Herausforderung.
Doch im Krisenmodus gilt: Es treten die Werte in den Vordergrund, die helfen, schnell aus der
Krise herauszukommen. Dabei steht auch der persönliche Mehrwert im Mittelpunkt: Was kurz-
fristig betrachtet im Interesse aller zählt, ist das unternehmerische Überleben, an dem gezielt
gearbeitet werden soll.
Spannend ist an dieser Stelle, dass die Werte Vertrauen und Wertschätzung ebenfalls weit oben
rangieren. Bei aller Macher-Mentalität ist es den Befragten – unabhängig von Alter, Geschlecht
und Unternehmensgröße – also extrem wichtig, weiterhin eine vertrauensvolle Basis sowie ein
wertschätzendes Klima im Unternehmen zu erhalten und zu stärken.
Eine stabile Verankerung von Respekt und Vertrauen schafft dabei eine Identifikation mit dem
Geist der Organisation, die ein starkes „Wir-Gefühl“ erzeugt. Damit lassen sich Krisen zumin-
dest insofern leichter meistern, als klar ist, wofür gekämpft wird. Spannender Punkt: Das Thema
Wertschätzung hat sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften einen sehr hohen
Stellenwert (siehe auch Grafik auf der nächsten Seite). Das deutet auf ein zunehmendes Be-
wusstsein dafür hin, dass gelebte und vor allem gezeigte Wertschätzung einen wesentlichen Teil
zur Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beiträgt.
© Adobe Stock
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 11Werte und Kultur
C) Welche der zwölf Werte sind für Dich die wichtigsten?
Beispiel Wertschätzung
1
0,9
0,8
0,7
0,6 SELB = Selbstständige
0,5 UNT = Unternehmer
0,4 LFKR = Leitende Führungskräfte
0,3 OFKR = Operative Führungskräfte
0,2
0,1 MA = Mitarbeiter
0 ALLE = Gesamt
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Wertschätzung (Werte nach Wichtigkeit von 0 -1)
„ Corona hat viel Positives in den Führungsetagen bewirkt –
vor allem in sozialer Hinsicht.“
Lorenz S. Forchhammer, Studienleiter
Sehr klare Vorher-Nachher-Bilder zeichnet die Frage nach dem Erleben dieser Werte vor der
Krise und gewünschter Stärke derselben in Zukunft. Hier lohnt sich ein Blick auf die Werte Inno-
vationsgeist, Vertrauen, Wertschätzung und Kommunikation: Gerade diesen vier Attributen wird
in puncto gewünschter Stärke in der Zukunft ein hoher Stellenwert beigemessen. Außerdem
werden diese Werte im Erleben vor der Krise als wesentlich geringer eingeschätzt, als es dem
Wunsch in der Zukunft entspricht.
12 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftWerte und Kultur
D) Wie stark hast Du die Werte vor der Krise erlebt? Und wie ausgeprägt sollen sie
in Deiner beruflichen Zukunft sein?
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
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Gewünschte Stärke in Zukunft (1-5) Erlebte Stärke VOR der Krise (1-5)
Der ersehnte Komparativ ist durchaus nachvollziehbar: Ein höheres Wertschätzungsniveau,
bessere Kommunikation, mehr Mut, eine stärkere Simplifizierung der Abläufe und Prozesse sowie
ein erhöhtes Maß an Innovationsfähigkeit – dies alles trägt zu einer größeren Bereitschaft des
Lernens, des Austauschs, der Identifikation mit dem Unternehmen bei.
„ Eine Förderung dieser Werte schafft den Nährboden für
eine Vielseitigkeit und Flexibilität, wie sie im „New Normal“
der Zukunft dringend gebraucht werden. Letztlich sind sie
der Rahmen, um diese Krisensituation und vor allem die Zeit
danach zu akzeptieren und zu integrieren.“
Martin Gros, Studienleiter
Martin Gros
Managing Partner
ComTeamGroup
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 13Wie sieht unsere Arbeitsweise für eine
optimale Zukunft aus?
Eine der wichtigsten und auch zukunftsweisendsten Erkenntnisse der letzten Monate: Einige
notwendige, bisher träge, schleppend anlaufende Prozesse erfreuen sich dank Corona eines
erstaunlichen Geschwindigkeitszuwachses. Videokonferenzen? Homeoffice? Bis vor kurzem in
vielen Chefetagen abgelehnt, nun gelebte und akzeptierte Arbeitsrealität. Arbeitsprozesse,
die noch 2019 als Utopien galten, sind 2020 ganz realer Teil des Joballtags geworden. Umso
wichtiger also die Frage: Welche Szenarien sind in Zukunft denkbar? Und: Welche sind wirklich
realisierbar?
Die ComTeamGroup hat die Teilnehmer gefragt, wie ihr Unternehmen organisiert sein müsste,
damit sie es für optimal zukunftsfähig halten.
Organisation
A) Wie müsste Dein Unternehmen organisiert sein, damit Du es für optimal
zukunftsfähig hältst?
1 2 3 4 5 6 7
klassisch PROJEKTE agil
fix ARBEITSZEIT flexibel
Präsenz ZUSAMMENARBEIT Online
Führung KONTROLLE DURCH Team
direktiv FÜHRUNGSSTIL coachend
Anwesenheit ENTLOHNUNG FÜR Resultate
Individuelle Boni BELOHNUNG Erfolgsbeteiligung
Die erwartbarste Trendwende wird hier im Bereich Arbeitszeit erreicht: Eine fixe „9-to-5“-Anwe-
senheit im Unternehmen hat sich gerade in den letzten Monaten in vielen Branchen als überholtes
Arbeitsszenario erwiesen. Flexible Arbeitszeiten sind das Modell der Zukunft. Denn seit dem
Lockdown hat sich gezeigt: Die Ängste der Arbeitgeber um die Produktivität ihrer Mitarbeiter
haben sich nicht bestätigt. Ganz im Gegenteil. Mithilfe digitaler Organisations- und Kommuni-
kationsmittel funktioniert Homeoffice im Wesentlichen effizient und diszipliniert und in vielen
Fällen sogar produktiver als die störungsanfälligere Büroarbeit.
14 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftEin Übergangsexperiment, das sich innerhalb kürzester Zeit als Dauerlösung etabliert hat?
Scheint so. Denn auch eine aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts bestätigt diesen von der
ComTeamGroup ermittelten Wandel. 1 Demnach haben die Erfahrungen seit März dazu geführt,
dass über 40 % der Studienteilnehmer das Homeoffice-Angebot ausweiten möchten. Weitere 40 %
sind sich noch nicht ganz sicher.
„ Selbst bei einer konservativen Schätzung dürfte damit bei
deutlich mehr als der Hälfte der Unternehmen eine Ausweitung
virtueller Arbeitsformen die Folge sein.“
Studie des Fraunhofer-Instituts, Juli 2020
Über 50 % sind laut der Fraunhofer-Studie der Meinung, dass Homeoffice ohne Beeinträchtigung
der Effizienz oder Arbeitsmoral in größerem Umfang realisierbar sei. „Zu beeindruckend ist der
Beweis der Machbarkeit“, heißt es dort.
Einen weiteren hohen Wert für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens attestieren die Befragten
folgerichtig der Entlohnung nach Resultaten und nicht nach reiner Anwesenheit. Deutlicher kann
eine Forderung nach Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung nicht ausfallen. Denn im Um-
kehrschluss heißt das ja: Wer weniger Resultate bringt, verdient auch weniger. Die Mitarbeiter
sind also überzeugt davon, in einer selbstbestimmten Arbeitsumgebung und bei freier Zeiteintei-
lung die gleiche, wenn nicht sogar bessere Leistung erbringen zu können. Diese starke Selbstein-
schätzung der Arbeitsdisziplin und des Willens, am Erfolg eines Unternehmens durch die eigene
Leistung zu partizipieren, sind beeindruckend.
Diese Einstellung bestätigt im Übrigen auch die These, welche über 30 % der Befragten unter-
stützen: dass sie für die zukünftige Ausrichtung der Zusammenarbeit im „New Normal“ unbedingt
miteinbezogen werden sollten.
Auch die Vorstellung darüber, wie ein Unternehmen zukünftig geführt werden soll, zeigt sich in
logischer Konsequenz im Wandel: Von ihren Chefs wünschen sich viele Teilnehmer einen eher
coachenden als direktiven Führungsstil und – passend dazu – das Team statt der Führungskraft
als Kontrollinstanz. Interessant: Je größer das Unternehmen, umso größer der Wunsch nach einem
coachenden Chef. Eine eindeutige Message an die Vorgesetzten: Fahrt die Kontrolle zurück und
traut uns mehr Eigenverantwortung zu! Bitte seid da, wenn wir Unterstützung brauchen, bevor-
mundet uns dabei aber nicht.
1) Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020). Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg
zum New Normal. Studie des Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung
DGFP e. V. Stuttgart, S.10
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 15Organisation
B) Wie müsste Dein Unternehmen organisiert sein, damit Du es für optimal
zukunftsfähig hältst? Differenzierte Aufschlüsselung nach unterschiedlichen
Zielgruppen-Merkmalen
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Projekte: klassisch vs. agil (1-7) Arbeitszeiten: fix vs. flexibel (1-7) Zusammenarbeit: Präsenz vs. Online (1-7) Kontrolle durch FKR vs. Team (1-7)
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Führungsstil:�direktiv vs. coachend (1-7) Entlohnung für�Anwesenheit vs. Resultate (1-7) Belohnung:�Ind. Boni vs. Erfolgsbeteiligung (1-7)
ALLE = Gesamt MA = Mitarbeiter OFKR = Operative Führungskräfte LFKR = Leitende Führungskräfte UNT = Unternehmer SELB = Selbstständige
Der interessanteste Aspekt an der Verteilung der Werte ist tatsächlich, dass es offenbar keinen
Dissens gibt. Alle sind sich einig, wie der Wertewandel für zukunftsfähige Unternehmen aussehen
muss. Das geht – wie bereits erwähnt – sogar soweit, dass sich selbst Arbeitnehmer vermehrt für
eine Entlohnung nach Resultaten und nicht nach Anwesenheit aussprechen.
Stark ausgeprägt ist auch das verstärkte Postulat nach einem anderen Belohnungssystem: Von
den Befragten spricht sich ein größerer Teil für eine Erfolgsbeteiligung und damit gegen in-
dividuelle Boni aus – das betrifft auch Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Durch alle
Hierarchieebenen scheint es den großen Wunsch nach einem unmittelbaren Leistungs- und Be-
lohnungszusammenhang zu geben.
16 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftSelbstständiges Arbeiten im Homeoffice ohne direkte Kontrolle, gerechte Belohnungsalternativen,
die deutliche Einforderung von mehr Wertschätzung – das alles sind deutliche Anzeichen eines
neuen Selbstverständnisses im „New Work“-Leben, wie wir es bisher nicht kannten.
Der Drang nach Selbstbestimmtheit im Job – und das gilt für alle befragten Gruppen – scheint
einer der positiven Effekte der Corona-Krise zu sein. Die meisten trauen sich zu, im Homeoffice
und mit der richtigen Ausrüstung effizient arbeiten zu können. Möglicherweise sogar effizienter
und produktiver als bisher. Sie wünschen sich freie Arbeitszeiteinteilung mit digitalen Formen
der Arbeitszeiterfassung. Und sie trauen sich darüber hinaus zu, eigenverantwortlich die Inter-
essen ihres Unternehmens zu vertreten, wenn dieses ihnen im Gegenzug auch Vertrauen und
Wertschätzung entgegenbringt.
Ein weiteres Ergebnis der ComTeamGroup Studie bekräftigt diese Einschätzung. Die Teilnehmer
wurden gefragt, welche Entscheidungen sie am liebsten sofort treffen würden, wenn ihnen ein
Unternehmen gehören würde, um das „New Normal“ richtungsweisend positiv zu gestalten. Die
beherrschenden Themengebiete auch hier wieder: Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Mitbestim-
mung und verbesserte Kommunikation.
Wenn Dir Dein Unternehmen gehören würde …
Welche drei Entscheidungen würdest Du am liebsten sofort treffen, um das New
Normal Deiner Arbeitswelt richtungweisend positiv zu gestalten?
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 17Führungskompetenzen – jetzt und in Zukunft
Das Bild des unnahbaren Chefs, der sich hinter seinem Schreibtisch versteckt und Anweisungen
gibt, scheint endgültig der Vergangenheit anzugehören. Zumindest, wenn es nach der Meinung
vieler Mitarbeiter geht. Doch wie soll sie sein, die Führungskraft der Zukunft? Im besten Fall
coachend und nicht direktiv, das haben wir bereits erfahren. Aber für welche Ideale soll sie
einstehen? Welche Werte vorleben? Die Studienleiter wollten herausfinden, wie die Menschen
Führung in der Krise wahrnehmen und was uns das über ein mögliches Ideal der Zukunft sagen
könnte.
Kompetenzen
Wie wichtig sind diese Führungskompetenzen jeweils aus Deiner Sicht,
und wie gut werden sie von Deinen Führungskräften gelebt?
Wie gut werden Führungskompetenzen in Deinem Unternehmen gelebt? (Schulnoten)
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Veränderungen im Team entwickeln
Fokussieren und Prioritäten
setzen können
Achtsamkeit leben
Faktenbasiert entscheiden
Zusammenarbeit stärken
Komplexität managen
Vertrauen ausdrücken
Verantwortung teilen/abgeben
Klare Change-Kommunikation geben
Wertschätzung zeigen
Kundenorientierung stärken
Innovationsgeist fördern
1 2 3 4 5 6 (Schulnoten)
Wichtigkeit (1 - 3)
Acht Verände- Fakten- Klare Innovati- Verantwor- Komplexität Fokussieren Kunden Zusammen Wert Vertrauen
samkeit rungen basiert Change- onsgeist tung teilen/ managen und orientierung arbeit schätzung ausdrücken
leben im Team entscheiden Kommu fördern geben Prioritäten stärken stärken zeigen
entwickeln nikation setzen
geben können
2,25 2,37 2,44 2,45 2,47 2,48 2,50 2,59 2,62 2,62 2,64 2,66
Gute Noten erhalten die Führungskräfte aktuell in puncto „Kundenorientierung stärken“. Fast
60 % der Studienteilnehmer vergeben ihren Vorgesetzten in dieser Hinsicht gute bis sehr gute
Noten. Immerhin noch über die Hälfte der Befragten attestieren den Führungskräften gute bis
sehr gute Kompetenzen in den Bereichen „Vertrauen ausdrücken“ und „faktenbasiert entscheiden“.
Eher schlecht fallen die Noten in den Kategorien „Achtsamkeit leben“, „klare Change-Kommu-
nikation“ und „Veränderungen im Team entwickeln“ aus: Hier vergeben 30 % der Befragten die Note
vier und schlechter.
18 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftInteressant dazu ist natürlich, welche Wertigkeit die Mitarbeiter den einzelnen Kompetenzen
geben: Demnach werden „Vertrauen ausdrücken“, „Wertschätzung zeigen“, „Kundenorientierung
stärken“, „Zusammenarbeit stärken“ sowie „Fokussieren und Prioritäten setzen können“ am höchs-
ten eingeschätzt und als entscheidungsrelevant angesehen. Zumindest in einigen Bereichen
korreliert das mit den tatsächlich gelebten Führungsstärken im eigenen Unternehmen: Vertrauen
ist den Befragten immens wichtig und wird ihnen von den Führungskräften in der Krisenrealität
offenbar auch so entgegengebracht. Ähnliches zeigt sich im Punkt „Kundenorientierung stärken“:
Die Studienteilnehmer halten diese Kompetenz für entscheidend – die älteren noch mehr als
die jüngeren.
Achtsamkeit – die in den letzten Jahren im Zusammenhang mit Kommunikation und interaktiver
Zuwendung deutlich an Bedeutung gewonnen hat – wurde von den Befragten von allen Kompe-
tenzen als am unwichtigsten und zugleich auch am wenigsten vorgelebt beurteilt. Was bedeutet
das für Mindful Leadership? Der Umgang mit der aktuellen Krisensituation kann ein Hinweis
dafür sein, dass achtsames Miteinander-Arbeiten derzeit stellenweise aus dem Blick gerät.
Was klar wird: Führungskräfte unterziehen sich derzeit an vielen Stellen einer massiven Manöver-
kritik. Dabei ist das Gesamtbild ein positives: Die starke Leistung, die Führungskräfte während der
Krise gebracht und die Führungsqualitäten, die sie gezeigt haben, lassen sich an verschiedenen
Stellen an den Einschätzungen der Befragten ablesen.
Dennoch müssen Vorgesetzte eine ganze Reihe an Voraussetzungen und Kompetenzen erfüllen,
um selbstbewusste, selbstbestimmte und kreative Teams in ein zukünftiges Miteinander zu führen.
Stellenweise sind dafür auch nachhaltige Veränderungen im Verhalten notwendig.
„Dass ‚Führung‘ neu erfunden werden muss, wird schon
seit vielen Jahren postuliert. Doch nun gibt es dazu keine
Alternative mehr. Wer jetzt nicht mitzieht, wird untragbar.“
Lorenz S. Forchhammer, Studienleiter
Führungskräfte sollen coachen und nicht autoritär führen. Sie sollen loslassen können und die
Mitarbeiter in ihrer Selbstbestimmtheit unterstützen. Sie sollen ihnen Vertrauen aussprechen
und ein hohes Maß an Wertschätzung entgegenbringen. Gleichzeitig sollen sie die Ziele des
Unternehmens im Auge behalten und die Kundenorientierung stärken. Dabei Entscheidungen
fällen, die auf Fakten oder auf geteilten Einschätzungen basieren und dafür die Zusammenarbeit
im Team forcieren. Eine wahre Mammutaufgabe, der sich Führungskräfte da stellen müssen.
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 19Die Ergebnisse der ComTeamGroup werden auch von der Studie des Fraunhofer-Instituts bestä-
tigt. Auch dort fällt stark auf, dass zwar ein großer Anteil der Befragten der Meinung ist, „dass ein
definitives Schulungsdefizit in Bezug auf Führung auf Distanz besteht: zu 40 % ist dies „häufig der
Fall“, zu 31 % „selten“. Doch die gute Nachricht dabei ist: Diese Schulungs- und Weiterentwicklungs-
ansätze können entwickelt und umgesetzt werden, vorausgesetzt, die Grundhaltung stimmt. Und
hierfür sind nun erhebliche Fortschritte erreicht worden.“ 2
In mehr als der Hälfte der vom Fraunhofer-Institut befragten Unternehmen gibt es einen klaren
Kulturentwicklungsbedarf. Das unterstreicht noch einmal die Ergebnisse der vorliegenden Studie:
Um überholte Führungsbilder in eine richtungsweisende Zukunft zu transformieren, benötigt
es weitsichtige, teamstarke, fürsorgliche, unterstützende Führungspersönlichkeiten mit Mut zur
Veränderung und Weiterentwicklung, die ihren Mitarbeitern in hohem Maße ihr Vertrauen und
ihre Wertschätzung ausdrücken können.
Zukunftsrelevante Themen
Welche Begriffe fallen Dir als erstes ein, wenn Du an Deine Arbeitswelt
in ein, zwei Jahren denkst?
2) Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020). Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg
zum New Normal. Studie des Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personal-
führung DGFP e. V. Stuttgart, S. 12
20 ComTeam S TUDIE 2020 | Arbeitswelt der ZukunftFazit
Egal ob für Führungskräfte, Mitarbeiter oder ganze Teams – die Herausforderungen des zukünf-
tigen „New Normal“ aufgrund der Corona-Krise sind enorm. Ein „Wir machen dann mal so weiter
wie gehabt“ kann und wird es im Joballtag nicht mehr geben. Es müssen – von allen Beteiligten –
weitreichende Veränderungs- und Entwicklungsprozesse durchlaufen werden, um zukünftig ver-
fügbares Potenzial freizusetzen und auszuschöpfen, um flexibel auf Schwierigkeiten reagieren
zu können und zugleich motivierend das Team zu stärken.
Letztendlich geht es um das Entscheidende: das Überleben eines Unternehmens – und in der
Konsequenz um den daraus folgenden zuversichtlichen, erfolgreichen Schritt in Richtung Zu-
kunft.
Die ComTeamGroup Studie zeigt, dass die wichtigste Voraussetzung dafür bereits geschaffen ist:
Der Großteil der Befragten befindet sich nämlich bereits in der Krisen-Akzeptanz- bzw. -Integ-
rationsphase. Die Ausnahmesituation durch die Corona-Pandemie wird bei all ihren täglichen
Schrecken und Auswirkungen auf die Wirtschaft in Deutschland offensichtlich gut verarbeitet.
Der kühle Kopf, den viele Unternehmer und Mitarbeiter, aber auch Selbstständige und Führungs-
kräfte nun behalten, hilft, um nicht in Panik zu verfallen und eine klare Sicht auf die Zukunft
zu ermöglichen. Die Ergebnisse der Studie bestätigen diesen vorherrschenden Pragmatismus:
Unternehmertum und Innovationsgeist sind den Befragten jetzt enorm wichtig. Viel Wert legen
die Teilnehmer allerdings auch auf Vertrauen und Wertschätzung von Unternehmensseite – ein
weiteres Indiz dafür, wie stark die Identifikation mit der Firma für ein gestärktes „Wir schaffen
das“-Gefühl sorgen kann.
Darauf basierend überraschen auch folgende Ergebnisse nicht: Um ein Unternehmen optimal
zukunftsfähig zu gestalten, sind den Studienteilnehmern besonders Selbstverantwortung und
eine wertschätzende sowie vertrauensvolle Kommunikation wichtig. Die Nummer Eins unter den
Zukunftswünschen allerdings: flexible Arbeitszeiten und Homeoffice. Vor einigen Jahren in vie-
len Branchen und Chefetagen noch undenkbar, jetzt das ersehnte „New Normal“-Modell für den
Arbeitsalltag. Nichtstun im Homeoffice? Von wegen. Die Selbsteinschätzung geht in die andere
Richtung: effizienteres, disziplinierteres Arbeiten zu Hause statt Zeitabsitzen im Büro. Konse-
quent zeichnet sich deshalb auch eine neu entstandene Kultur durch alle Hierarchieebenen ab,
die auf Ergebnisse und nicht auf Arbeitszeit fokussiert ist.
Eine ganz besondere Herausforderung steht den Führungskräften bevor: Sie sollen coachen-
de Leader, unternehmensfokussierte Manager, einfühlsame Problemlöser, kundenorientierte
Dienstleister und empathische Kommunikatoren sein. Die Erwartungshaltung an sie hat sich in
der Krise und durch die Krise also klar verändert. In der Mehrzahl scheinen die Führungskräfte
dieser Veränderung gut bis sehr gut gerecht zu werden. Umso wichtiger ist es, dass die Führungs-
kräfte der Zukunft weiterhin die gebotenen Möglichkeiten in Anspruch nehmen, um sich und ihre
Kompetenzen immer weiter zu entwickeln. Vor allem braucht es die Bereitschaft, sich selbst und
den eigenen Führungsstil zu reflektieren und gegebenenfalls an die neuen Anforderungen anzu-
passen. Denn eine agile Arbeits- und Kommunikationskultur wird entscheidend sein, um auch im
„New Normal“ handlungsfähig zu sein.
Arbeitswelt der Zukunft | ComTeam S TUDIE 2020 21Methodik
Im Rahmen der ComTeam Studie 2020 wurden 1.045 Personen, vorwiegend sogenannte „Knowledge Worker“ in
Deutschland zu den Themen Werteorientierung und zukunftsträchtige Arbeitsweisen und Führungskompetenzen
befragt. Antworten gaben 546 Männer und 382 Frauen, 117 Personen gaben kein Geschlecht an. Die Befragten
arbeiten unter anderem in Kommunen und öffentlichem Dienst, Handel, Akademien, Aus- und Weiterbildungsstätten,
Maschinenbau, Finanzdienstleistungen, Medien und Unterhaltung. Dabei bilden die 41- bis 50-Jährigen und die
51- bis 60-Jährigen mit jeweils 32 % die größten Altersgruppen, gefolgt von den 31- bis 40-Jährigen mit 23 %. Bezogen
auf die Rollen im Unternehmen verteilt sich die Mehrheit der befragten Personen auf operative Führungskräfte
(35 %) und MitarbeiterInnen und ExpertInnen (32 %). Der Rest teilt sich auf in leitende Führungskräfte, Unterneh-
merInnen, Vorstände und Geschäftsführung sowie Selbstständige. Bei den Unternehmensgrößen sind kleine Firmen
mit bis zu zehn Angestellten zu 16 % vertreten, Unternehmen mit 11-100 Angestellten zu 15 %. Die beiden größten
Anteile haben Unternehmen mit 101-1.000 Mitarbeitern (24 %) und 1.001-10.000 Mitarbeitern (27 %). Der Anteil
der Firmen über 10.001 Mitarbeiter beträgt zusammengefasst 18 %.
Geschlecht Alter
61-99
61-99
4%4% 20-30
20-30
61-99 9%
4% 9%20-30
9%
männlich
männlich weiblich
weiblich 31-40
31-40
59
59 %
%
männlich
41
41 %%
weiblich 51-60
51-60 23
%%
2331-40
59 % 41 %
3232
%%
51-60 23 %
32 %
00 %
% 50 %
50 % 100%%
100
41–50
41–50
0% 50 % 100 %
3241–50
%%
32
32 %
Unternehmensgrößen Meine Rolle im Unternehmen
100.000+:
100.000+: Selbstständige:
Selbstständige: MitarbeiterInnen,
55 % bis
bis10:
10: 9% MitarbeiterInnen,
100.000+:
% 9Selbstständige:
% ExpertInnen:
ExpertInnen:
10.001- 16
16 %
bis
%10: UnternehmerInnen, MitarbeiterInnen,
32 32
%%
10.001- 5% UnternehmerInnen, %
9 ExpertInnen:
100.000:
10.001-
100.000: 16 % Vorstände, GF:
Vorstände, GF:
UnternehmerInnen, 32 %
13 %
100.000: 8 8%Vorstände,
% GF:
13 %
13 % 11-100: 8%
11-100:
1511-100:
% Leitende
15 % Leitende
Führungskräfte:
15 % Leitende
Führungskräfte: Operative
16 Führungskräfte:
% Operative
Führungskräfte:
101-1.000: 16 % Operative
101-1.000: 16 % 35Führungskräfte:
%
1.001- 24 % Führungskräfte:
35 %
101-1.000:
24 %
1.001-
10.000: 27 % 35 %
24 %
10.000:1.001-
27 %
10.000: 27 %
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