Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage - Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen - VMware
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Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
Von Julie A. Ask und Jeffrey S. Hammond
13. Juni 2018
Warum Sie diesen Report lesen Zusammenfassung der wichtigsten
sollten Aspekte
Die Tatsache, dass Fortune-500-Unternehmen Führungskräfte der Vorstandsebene müssen
nicht der neuen digitalen Generation angehören, den Wandel einleiten
bedeutet nicht, dass sie ihre Entwicklungs- und Drastische Veränderungen, die zur
Lieferaktivitäten nicht weiterentwickeln und Einführung agiler Prozesse, Veränderung
die nächste Generation digitaler Erfahrungen der Unternehmenskultur, Rekrutierung von
schaffen können. Dies ist ein mehrjähriger Experten und der Zusammenlegung von
Prozess, der viele Veränderungen und große Teams führen, beginnen in der Regel, wenn die
Führungsstärke erfordert. Aber wie gelingt Führungskräfte der Vorstandsebene eine erfahrene
der Einstieg? Forrester interviewte mehr als Führungspersönlichkeit in das Unternehmen holen
40 leitende Führungskräfte aus digitalen und ihr Autonomie und Unterstützung bieten.
Unternehmen, um das herauszufinden.
Fähigkeiten im Umgang mit Wandel sind
ebenso wichtig wie technische Fähigkeiten
Die Grundsätze des Änderungsmanagements wie
der Aufbau einer Dynamik durch kleine Erfolge,
die frühzeitige und rege Kommunikation und
die Konzentration darauf, Unterstützer für die
eigene Vision zu finden, sind ebenso wichtig wie
Fähigkeiten in der nativen mobilen Entwicklung,
in Cloud- und API-Design.
Geistige Flexibilität bewahren
Agilität erfordert, dass die richtigen Mitarbeiter,
die richtige Kultur, die richtige Organisation, die
richtigen Metriken und die richtige Technologie
vorhanden sind – nicht nur eine Reihe von
Prozessen und Taktiken. Stellen Sie zunächst
sicher, dass die Entwicklungszentren über die
richtige Kultur verfügen, um Mitarbeiter aus dem
Mobilbereich zu gewinnen und zu binden.
FORRESTER.COMFÜR EBUSINESS UND CHANNEL STRATEGY PROFESSIONALS
Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
Von Julie A. Ask und Jeffrey S. Hammond
Mitverfasser Martin Gill, Michael Chirokas und Erin Sellers
13. Juni 2018
Inhaltsverzeichnis Ähnliche Studien und Berichte
2 Lieferstruktur ändern, um den Wandel Born Mobile
anzustoßen
Develop Customer-Centric Applications Like The
1. Als Erstes die Geschäftsführung Pros Do
überzeugen und deren Zusage erhalten
Digital Business Transformation: Lessons From
2. Wegbereitende Projekte identifizieren, The Pros
um mit kleinen Erfolgen Dynamik aufzubauen
The Future Of Digital Experiences
3. Frühzeitig und häufig mit allen Beteiligten
und nicht nur mit den Anführern des digitalen
Wandels kommunizieren
Teilen Sie die Berichte mit
4. Das Verhältnis des Unternehmens zur
Kollegen. Nutzen Sie Ihre
Digitalisierung ändern
Mitgliedschaft mit Research
5. Mitarbeiter einstellen, die zu einer höheren Share optimal.
Agilität der Organisation beitragen können
6. Den Status quo infrage stellen, um die
Zusammenarbeit mit Technologieteams zu
fördern
10 Weitere Informationen
Forrester Research, Inc., 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140 USA
+1 617-613-6000 | Fax: +1 617-613-5000 | forrester.com
© 2018 Forrester Research, Inc. Die in diesem Dokument zum Ausdruck gebrachten Meinungen spiegeln
den Wissensstand zur Zeit ihrer Äußerung wider und können sich ändern. Forrester®, Technographics®,
Forrester Wave, TechRadar und Total Economic Impact sind Handelsmarken von Forrester Research, Inc.
Alle übrigen Handelsmarken sind Eigentum ihrer jeweiligen Unternehmen. Die unerlaubte Vervielfältigung
oder Verbreitung gilt als Verstoß gegen das Urheberrecht. Citations@forrester.com oder +1 866 367 7378FÜR EBUSINESS UND CHANNEL STRATEGY PROFESSIONALS 13. Juni 2018
Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
Lieferstruktur ändern, um den Wandel anzustoßen
In den meisten Fortune-500-Unternehmen fehlen Betriebsmodelle zur Entwicklung und Bereitstellung
von digitalen Erfahrungen der nächsten Generation. Ihre Lieferaktivitäten ähneln großen Frachtschiffen,
die auf transozeanischen Strecken schwere Lasten befördern. Echte digitale Unternehmen verwenden
Betriebsmodelle, die eher Schnellbooten ähneln. Sie können ihre Richtung und Geschwindigkeit
schnell ändern und sich den sich ändernden Erwartungen und Technologien der Verbraucher
anpassen. Diese Innovatoren haben eine institutionelle DNA, die sich grundlegend von den meisten
Fortune-500-Unternehmen unterscheidet (siehe Abbildung 1).
Große Unternehmen beginnen häufig damit, ihre bestehenden Geschäftsmodelle, Betriebsabläufe
und Teamstrukturen durch digitale Prozesse zu ergänzen. Sie haben Probleme damit, ihre digitalen
Lieferaktivitäten weiterzuentwickeln oder ihre DNA zu ändern. Aber führende digitale Organisationen
vollziehen diesen Wandel. Forrester befragte mehr als 40 digitale Geschäfts- und Technologieführer
in Fortune-500-Unternehmen, um zu verstehen, wie sie ihren Betrieb transformieren und die digitalen
Lieferkapazitäten konsolidieren. Dieser Bericht enthält deren Erkenntnisse darüber, wie der Einstieg
gelingt (siehe Abbildung 2).
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Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
ABBILDUNG 1 Unternehmen der digitalen Generation starten grundsätzlich anders
Auf Kunden Flexible
fokussiert Organisation
mit bereichs-
übergreifenden
Teams
Kundenorien-
tierte
Metriken Eigener Lernkultur
Technologie-
Stack
Schnelligkeit
fördert
Innovation
Einflussreiche
engagierte
Mitarbeiter
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Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
ABBILDUNG 2 Auf dem Weg zur Beherrschung des digitalen Geschäfts
Anfänger Mittelstufe Fortgeschritten
Digitale Anbindung Digitaler Wandel Digitale Umwälzungen
Umwälzung der Erfahrungen Umwälzung in Unternehmen Umwälzung in Branchen
Digitaler Wandel: Digitaler Wandel: Digitaler Wandel:
Die ersten 100 Tage Mobilität ist der Katalysator Startmethoden meistern
Diese Berichte zu bewährten Verfahren beim digitalen Wandel helfen,
die Lieferfähigkeit in jeder Phase der digitalen Entwicklung zu fördern.
1. Als Erstes die Geschäftsführung überzeugen und deren Zusage erhalten
Die Entwicklung digitaler Erfahrungen der nächsten Generation erfordert funktionsübergreifende
Teams, die nicht mehr den Einschränkungen von älteren Organisationen, Prozessen nach dem
Wasserfallmodell, individualisierten Metriken und vielem mehr unterliegen. Die ranghöchsten
Geschäfts- und Technologieführer einer Organisation, die für das zukünftige Wachstum und den
Fortbestand des Unternehmens verantwortlich sind, müssen dem zustimmen und sich entsprechend
einsetzen. Die meisten der digitalen Führungskräfte, die wir befragt haben, wurden aus anderen
Unternehmen rekrutiert – sie wurden nicht im eigenen Unternehmen befördert. Erfolgreiche Vertreter
des Wandels haben uns gesagt, dass der echte Wandel einsetzt, wenn die Führungskräfte der
Vorstandsebene folgende Schritte berücksichtigen:
›› Rekrutieren Sie neue erfahrene Führungskräfte, die Autonomie als Einstellungsbedingung
fordern. In mindestens der Hälfte der von uns betrachteten Unternehmen, die im digitalen
Wandel begriffen sind, stellten leitende Führungskräfte externe Fachkräfte ein, um den Wandel
voranzutreiben. Aus anderen Unternehmen kommende Mitarbeiter befinden sich in einer besseren
Ausgangsposition, die notwendige Autonomie zu fordern, um weitreichende Veränderungen
voranzutreiben. Interne Mitarbeiter treffen häufig nur schrittweise Entscheidungen, da in ihrer
Organisation das Eingehen von Risiken nicht belohnt worden ist. Beispiele für Veränderungen
umfassen neue Technologieplattformen, Kultur, Mitarbeiter und Prozesse. Auf der anderen Seite
haben die Unternehmen Schwierigkeiten, diese Mitarbeiter zu binden, sobald sich eine Dynamik
entwickelt hat.
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Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
›› Treffen Sie datengestützte Entscheidungen. Zu viele Führungskräfte sind stolz auf impulsive
Entscheidungen wie „Wir brauchen eine App“ oder „Wir sollten das tun [was unsere Konkurrenz
macht]“. Die Entscheidungsfindung wird oft durch denjenigen bestimmt, der am lautesten
schreit. Durch die Digitalisierung wird Feedback sofort verfügbar. Bei Expedia nimmt der CEO
an monatlichen Meetings teil, bei denen das Team die im Vormonat getesteten Hypothesen prüft
und sich auf die nächsten Schritte einigt, einschließlich der neuen zu testenden Hypothesen. Die
Entscheidungen werden auf der Grundlage vorab definierter datengestützter KPIs gefällt.
›› Überwinden Sie die Barriere zwischen Digitalisierung und Entwicklung. In traditionellen Fortune-
500-Unternehmen wird die Ausführung der Technologiegruppe oder einem Dritten überlassen. Die
Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, stellen jedoch Mitarbeiter für Schlüsselpositionen in
den Bereichen Design, Entwicklung und Bereitstellung in der digitalen Organisation ein oder strukturieren
zumindest die tägliche Berichterstattung der Lieferteams an das digitale Produktmanagement. Etwa
66 % der mobilen Führungskräfte legen die Teams für ihre mobilen Initiativen zusammen und nur 15 %
verlassen sich ausschließlich auf externe App-Entwicklungsressourcen.1
2. Wegbereitende Projekte identifizieren, um mit kleinen Erfolgen Dynamik aufzubauen
Viele Führungskräfte haben die Frage „Welchen Ratschlag würden Sie denen geben, die gerade
anfangen?“ mit der Antwort aus der Überschrift beantwortet. Brian Tilzer, vormals SVP von CVS
Caremark und Chief Digital Officer, fasst dies jedoch am besten zusammen: „Sorgen Sie dafür, dass
Sie vor allem Dinge angehen, die bereits in der frühen Phase sinnvoll sind. Sie müssen sich anschauen,
was bei den Entscheidungsträgern Vertrauen schafft.“ Das war unser Ansatzpunkt, um dann Schritt für
Schritt tiefer zu gehen und mehr zu erfahren. Sie können nicht alles auf einmal machen. Erfolgreiche
Führungskräfte, die eine Dynamik aufbauen, beginnen so:
›› Sie verstehen ihre Kunden und deren Absichten. Kundenorientiertes Denken erfordert Strategie-
und Technologieentscheidungen, um Kunden und Unternehmen echten Mehrwert zu bieten. Genau
definierte Geschäftsziele zwingen zur Priorisierung. Ein Versicherungsexperte sagte dazu: „Wir
haben nicht genug Zeit dafür aufgewendet, die Probleme unserer Kunden zu verstehen. Daher
waren wir zu langsam. Wir haben uns gewissermaßen etwas im Kreis gedreht. Wir haben eine
Gelegenheit versäumt.“ Abi Dhar, der frühere CTO von Walgreens, geht noch weiter: „Jeder muss
ein Fürsprecher des Kunden sein.“
›› Wählen Sie Projekte, die sowohl für die Verbraucher als auch für deren Geschäft von
Bedeutung sind. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die Dienstleistungen, die für Ihre Kunden
am wichtigsten sind. Andernfalls werden Sie nicht die Akzeptanz oder das Engagement fördern,
die Sie benötigen, um Erfolge vorzuweisen. Alyssa Waxenberg, frühere VP von SPG, Mobile- und
Consumer-Erfahrung, sagte uns dann, dass wir diese Initiativen mit Geschäftsprioritäten wie
Kundenzufriedenheit, Loyalität und im Fall von SPG mit Einnahmen verknüpfen müssen. Mehr als
eine Führungskraft sagte uns: „Wenn Sie zwei- oder dreistellige Millionenbeträge an Einnahmen
(oder mehr) erzielen, wird die Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene aufmerksam.”
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Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
›› Einführung des MVP-Ansatzes (Minimum Viable Product) mit agilen Teams. Ein fünf-
bis siebenköpfiges Agile IDEA-Team kann nicht in sechs bis acht Wochen grundlegende
Veränderungen bewirken – und sollte es auch nicht. Stellen Sie sich nicht die Frage: „Wie viel
können wir erreichen?“, sondern die Frage: „Wie schnell können wir einen Kunden-Feedback-
Zyklus generieren?" Mobile Telemetrie, Interaktionsanalysen und echte Kundenbewertungen
führen schneller zu Verbesserungen als ellenlange Anforderungsdokumente oder erweiterte Beta-
Zyklen. Sechsundzwanzig Prozent der Führungskräfte, die am digitalen Wandel beteiligt sind,
veröffentlichen monatliche Updates zu ihrer wichtigsten App und weitere 11 % veröffentlichen
wöchentliche Updates.2
3. Frühzeitig und häufig mit allen Beteiligten und nicht nur mit den Anführern des digitalen
Wandels kommunizieren
Die Menschen haben Angst vor dem, was sie nicht verstehen. Der Wandel macht Menschen Angst,
wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Vergütung oder ihre Arbeitsplätze gefährdet sind. Unternehmen
bieten den meisten Mitarbeitern keine Anreize, Risiken einzugehen, sondern eher, mit inkrementellem
Wachstum den Status quo zu erhalten. Die Digitalisierung ändert neben der Arbeitsweise der
Mitarbeiter auch Organisationen, Prozesse, Rollen und Metriken. Frühzeitig und oft zu kommunizieren,
um Beteiligte ins Boot zu holen, ist laut Matt Jones von The Home Depot unabdingbar. Führungskräfte
digitaler Unternehmen, die den Wandel erfolgreich vorantreiben:
›› Bauen in der gesamten Organisation Brücken. Die US-Verbraucher haben im Jahr 2017 rund
76,6 Milliarden USD für Smartphones ausgegeben, jedoch waren die Smartphones ihrerseits
wiederum an einem zusätzlichen Umsatz von 1,1 Billionen USD beteiligt.3Business-Führungskräfte
digitaler Unternehmen müssen eng mit ihren Kollegen im Technologie- und Offline-Bereich
zusammenarbeiten, um solche Ergebnisse zu erzielen. Um ein einheitliches Online- und Offline-
Fotoproduktangebot zu entwickeln, musste Walgreens frühere CMO Sona Chawla Brücken
zwischen E-Commerce, Entwicklung und Filialen bauen. Dies führte zu einem Anstieg des
Prozentsatzes der von Mobiltelefonen aus getätigten Online-Bestellungen von Fotoabzügen von
1 % im Jahr 2010 auf 40 % im Jahr 2013.4
›› Nutzen den Design-Thinking-Ansatz zur Steuerung agiler Prozessinvestitionen. Agile
Prozesse verbessern die Liefergeschwindigkeit, sind aber an und für sich nicht kundenorientiert.
Durch die Kombination von Designtechniken wie Customer Journey Mapping, Ethnografie und
Informationsdesign arbeiten findige Unternehmen mit Design-Thinking-Experten zusammen, um
Veränderungen frühzeitig zu erkennen und frühzeitig und häufig zu kommunizieren. „Es geht sowohl
um das Änderungsmanagement als auch um Technologie oder darum, was man entwickeln kann“,
so Catherine Devine, Chief Digital Officer des American Museum of Natural History.
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Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
›› Sind früh allen gegenüber verantwortlich. Die Digitalisierung bietet einen schnellen und
unvergleichlichen Einblick in das, was funktioniert und was nicht. Wenn Ihr Team mehr
Verantwortung für die Geschäftsergebnisse übernimmt, „dürfen Sie nicht nach Ausreden
suchen“, sagt Bill Keen, Vice President Mobile Solutions, Digital Guest Experience und Applied
Discovery bei IHG. „Sie bauen das benötigte Vertrauen auf, wenn die Menschen lernen, Ihnen
ihr Geld anzuvertrauen.“ Franchise-Modelle wie Hotels und Schnellrestaurants sind hier einem
enormen Druck ausgesetzt, weil sie kein Gesellschaftskapital ausgeben, sondern das Kapital von
Kleinunternehmern, die manchmal mit geringen Margen arbeiten.
›› Unterstützen ihre digitalen Verbündeten. Viele digitale Führungskräfte sind neu im Unternehmen.
Mehrere Befragte teilten uns dazu mit: „Ich wünschte, ich hätte schon früher zugehört. Ich
unterschätzte die Widerstände, die ich überwinden musste, und das mangelnde Verständnis,
das Führungskräfte davon hatten, wie sich mobile Anwendungen auf das Geschäft auswirken
würden.“ Während die Geschäftsführung von diesen Führungskräften erwartet, dass sie autonom
sind, brauchen digitale Führungskräfte die Hilfe der Geschäftsführung, um den Wandel intern
zu verkaufen und die breite Unterstützung zu erhalten, die sie für das Budget und das weitere
Vorantreiben des Wandels benötigen. Sie brauchen auch die Unterstützung der Entwicklungsleiter,
um die Möglichkeiten mit dem technisch Machbaren in Einklang zu bringen.
4. Das Verhältnis des Unternehmens zur Digitalisierung ändern
Immer ausgefeiltere digitale Erfahrungen bestimmen die Erwartungen der Kunden und liefern
gleichzeitig den Kontext oder die Erkenntnisse, die Sie benötigen, um Kunden zu gewinnen, zu
bedienen und zu binden. Behandeln Sie die Entwicklung digitaler Erfahrungen nicht wie ein neues
technisches Projekt. Die Digitalisierung ändert nicht nur, wie Sie die Kunden bedienen, sondern auch,
wie die einzelnen Mitarbeiter arbeiten. Ihre Aufgabe besteht darin, alle mit ins Boot zu holen – vom
Geschäftsführer bis zum Außendienstmitarbeiter. Teams, die eine gemeinsame Vision entwickeln:
›› Beginnen mit einer Anbindungsstrategie. Ihre Führungskräfte wollen eine App oder einen
Chatbot oder was auch immer im nächsten Jahr die neuste Entwicklung ist, um mit der Konkurrenz
Schritt zu halten. Sie mögen wie Ablenkungen erscheinen – geringe Akzeptanz, schlechte
Konversionsraten, zu wenige Downloads und zu wenig Interaktion. Taktische digitale Initiativen
geben jedoch Impulse für den Wandel. Wie Joshua Sloser, Senior Vice President für digitale
Produkte und Innovation von Hilton Hotels, uns sagte: „Beharren Sie auf der Entwicklung einer
Strategie. Es braucht einige Erfolge, um die Organisation hinter sich zu bringen, aber auf lange
Sicht ist es das wert.“
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Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
›› Digitalisieren ihre Geschäftsstrategie. In einer zunehmend vernetzten Welt ermöglicht die
Digitalisierung eine breitere Geschäftsstrategie und unterstützt die Kernziele Ihres Unternehmens.
Helfen Sie Ihren Führungskräften, diese Möglichkeiten zu verstehen. Arbeiten Sie mit
Unternehmensarchitekten zusammen, um sicherzustellen, dass Ihre Infrastruktur die Anforderungen
neuer digitaler Erfahrungen erfüllen kann. Nataki Edwards, SVP für digitales Marketing, Strategie und
Innovation von AARP, teilte diese Weisheit: „Entwickeln Sie Ihre Geschäftsstrategie. Erstellen Sie nicht
einfach eine App.“ Brian Tilzer, vormals SVP und Chief Digital Officer von CVS Caremark, gab einen
ähnlichen Rat: „Sie müssen in der Lage sein, im geschäftlichen Kontext etwas beizutragen.“
5. Mitarbeiter einstellen, die zu einer höheren Agilität der Organisation beitragen können
Herkömmliche Arbeitsplatzumgebungen mit festen Großraumarbeitsplätzen, steilen Hierarchien und
Kulturen, die die Einhaltung von Vorschriften belohnen, sind aus betrieblicher Sicht nicht flexibel genug
und daher ungeeignet für ein Umfeld, in dem sich Technologie und Verbrauchererwartungen so schnell
ändern. Führungskräfte digitaler Unternehmen müssen die richtigen Mitarbeiter einstellen und den
notwendigen kulturellen Wandel vorantreiben, um sie langfristig zu binden. Wie anfangen?
›› Stellen Sie zunächst die richtigen Mitarbeiter ein. Die Mitarbeiter, die Sie für den Einstieg
brauchen, unterscheiden sich von den Mitarbeitern, die Sie für den langfristigen Erfolg benötigen.
Sie brauchen am Anfang Sprinter und kreative, erfahrene Entwickler. Wenn Sie digitale Experten
oder Experten für Mobilgeräte finden können, ist das sogar noch besser.5 Fügen Sie die
Langstreckenläufer später hinzu. Die ersten Mitarbeiter legen die strategische Vision fest und
prägen die Kultur. Vertrauen Sie den Mitarbeitern, sobald Sie sie eingestellt haben. Sie geben 80 %
bis 90 % Ihres Budgets für die Entwicklung eines Technologie-Stacks aus, um digitale Erlebnisse
zu bieten, die sich schnell vervielfachen. Ben Jacobs, der Mitgründer von Whistle, sagt dazu:
„Stellen Sie ein paar wirklich gute Leute ein, anstatt schnell größer zu werden. Sie brauchen kein
großes Team – Technologie lässt sich skalieren, Menschen nicht.“
›› Werden Sie geistig und in der Praxis agil. Die meisten Führungskräfte, die wir interviewten,
bezeichneten sich nicht als „agil“, waren aber auf dem Weg zu mehr Agilität. Sie stellten Scrum-
Master ein oder ergänzten ihre internen Mitarbeiter durch externe Scrum-Master, um Wissen zu
vermitteln und ihren Organisationen beizubringen, wie sie mit einer agilen Philosophie funktionieren
können. Gehen Sie kleinere Risiken ein und lernen Sie daraus. Investieren Sie mehr, wo Sie Zugkraft
haben, und erholen Sie sich schnell von Fehlern. David Fleishman, vormals Vice President für globale
Produkte von Expedia, sagte uns: „Gute Produktmanager liegen nur in einem Drittel der Fälle richtig.“
›› Schaffen Sie eine Kultur, die Fehler toleriert, um Schnelligkeit zu fördern. Das Bemühen um Feature-
Parität ist eine Strategie für langsame Nachahmer. Anführer und schnelle Nachahmer beginnen, mit
intelligenten Hypothesen zu arbeiten, und testen sie. Manchmal haben sie recht; manchmal irren sie sich.
Im Jahr 2018 gibt es keine Alternative zum MVP-Ansatz für verbraucherorientierte Erfahrungen. Barbara
Martin Coppola, die frühere CMO von Grubhub, sagt: „Es geht darum, es immer wieder zu probieren, bis
Sie es schaffen. Machen Sie nicht Halt, bis Sie es herausgefunden haben. Von einigen Dingen, die falsch
waren, waren wir sehr überzeugt, bis wir sie getestet haben.“
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Digitaler Wandel: Die ersten 100 Tage
Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
›› Kombinieren Sie eine langfristige Vision mit kurzfristigen Plänen und Entwicklungen. Viele
unserer Interviewpartner wiederholten diese Botschaft. Erstellen Sie keine strategischen Pläne für
12 oder 24 Monate. Testen und lernen Sie stattdessen. Aaron Senneff von Deere & Company sagt
dazu: „Nutzen Sie einfach die Gunst der Stunde. Wenn Sie zu viel über Risiken nachdenken oder
zu lange Risiken analysieren, werden Sie zu langsam agieren und offensichtliche Gelegenheiten
verpassen.“6 Tjaling Smit, ehemaliger SVP für die Digitalisierung bei KLM, wiederholte diesen Rat:
„Es ist völlig unmöglich, sich das ultimative Kundenerlebnis auszudenken oder es zu entwerfen und
dann umzusetzen. Die Verhältnisse haben sich schon wieder geändert, wenn Sie die Entwicklung
abgeschlossen haben. Probieren Sie es einfach aus. Sobald Sie wissen, was funktioniert, machen
Sie weiter und halten Sie sich daran. Streben Sie nicht den einen großen Endzustand an.“
6. Den Status quo infrage stellen, um die Zusammenarbeit mit Technologieteams zu fördern
Führungskräfte digitaler Unternehmen sind seit langem bekannt dafür, dass sie ihre Technologieteams
umgehen. Die Führungskräfte aus dem Technologiebereich müssen sich fragen, warum das so
ist. Wenn Führungskräfte sich gezwungen sehen, schnell neue Chancen zu ergreifen und mit der
Konkurrenz und den Verbrauchererwartungen Schritt zu halten, warten sie nicht auf Entwicklungsleiter,
die sich auf die Wartungskosten konzentrieren, oder Architekten, die Standards anstreben und einen
Lieferansatz verfolgen, der Änderungen entgegensteht. Stattdessen suchen die Business-Teams extern
nach Hilfe, allzu oft auf Kosten des langfristigen Erfolgs. Stellen Sie sicher, dass Ihre Firma nicht in
diese Falle tappt und:
›› Setzen Sie standardmäßig auf funktionsübergreifende Teamstrukturen. Eine Mentalität des
„Wir gegen sie“ ist zum Scheitern verurteilt. Wenngleich Führungskräfte der Digitalisierung über
Business-Experten wie Produktmanager und Designer verfügen und CIOs oft eigene Entwickler
haben, müssen alle eine gemeinsame Sprache sprechen und als ein gemeinsames Team mit
gemeinsamen Metriken agieren. Funktionsübergreifende Teams mit gemeinsamen Zielen tragen
auch gemeinsam die Verantwortung dafür, Ergebnisse zu liefern. Wie Bill Keen von IHG sagt:
„Wir haben aufgehört, Formulierungen wie 'das Business-Team dies' und 'das IT-Team das' zu
verwenden.“
›› Verwenden Sie ein duales Modell, um Konflikte zu minimieren. Business-Führungskräfte
stört es, wenn die Digitalisierung wie ein weiteres technisches Projekt behandelt wird. Die
Führungskräfte aus dem Technologiebereich stört es, wenn sich die Business-Kollegen nicht an
der täglichen Entscheidungsfindung beteiligen. Beim dualen Modell sind ein Produktmanager
und ein Scrum-Master zusammen dafür verantwortlich, erfolgreich und pünktlich zu liefern,
um das erforderliche Geschäftsergebnis zu erzielen. Dadurch werden Kompromisse bezüglich
der Zuständigkeiten innerhalb des Lieferteams lokalisiert und Eskalationen, die das Vertrauen
untergraben, beschränkt. Charlie Ciaramitaro von FedEx drückt es so aus: „Das Schöne am agilen
Ansatz ist, dass es innerhalb der Teams oder unter den Führungskräften keinen Streit gibt.“
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Bewährte Verfahren für den digitalen Wandel: Sechs Methoden, den Wandel anzustoßen
Im Rahmen der Prognosemodellierung entwickelt Forrester umfangreiche historische und auf das
Basisjahr bezogene Schätzungen der Marktgröße basierend auf einer Vielzahl von Quellen, darunter
öffentliche Finanzdokumente, Interviews mit Führungskräften, eigene unter Primärverbrauchern
und Führungskräften durchgeführte Untersuchungen von Forrester und die Analyse der Internet-
Verkehrsdatenbank.
Alle Forrester-Prognosen werden von einem engagierten Team von Prognoseanalysten erstellt, die
die Modelle entwickeln, umfangreiche Branchenanalysen durchführen und den Prozess der formellen
Konsensbildung zwischen den Analysten von Forrester steuern. Die Prognoseanalysten kommen aus
dem Investmentbanking, der Unternehmensberatung und der Marktforschung, wo sie umfangreiche
Erfahrungen mit Branchen- und Unternehmensprognosen gesammelt haben.
Umfragemethodologie
Für die weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme im zweiten Halbjahr
2017 von Forrester wurden weltweit Führungskräfte befragt. Zur Qualitätssicherung unterzogen wir
die Befragten einer Überprüfung, um sicherzustellen, dass sie die Mindeststandards erfüllen und
entweder für mobile Strategien und Services verantwortlich sind oder über umfangreiche Kenntnisse
dieser mobilen Strategien und Services verfügen. Forrester führte die Umfrage vom 2. Quartal
bis zum 3. Quartal 2017 durch. Als Anreiz wurde den Teilnehmern eine Zusammenfassung der
Umfrageergebnisse angeboten. In diesem Bericht geben wir auf Grundlage der einzelnen Fragen
exakte Probengrößen an. Da diese Umfrage unter einer ausgewählten Gruppe von Befragten
durchgeführt wurde, handelt es sich nicht um eine Zufallsstichprobe. Diese Daten sind nicht
notwendigerweise ein repräsentativer Querschnitt der Bevölkerung. Statistische Daten können, sofern
nicht anderweitig vermerkt, zur Beschreibung, nicht jedoch zur Herleitung verwendet werden. Auch
wenn die Untersuchung nicht auf einer Zufallsstichprobe beruht, ist sie doch ein wertvolles Instrument
zur Klärung der Frage, wo Benutzer heute stehen und in welche Richtung die Branche geht.
Unternehmen, die für diesen Bericht befragt wurden
Wir möchten den Personen aus den folgenden Unternehmen für die Zeit, die sie sich für die diesem
Bericht zugrunde liegende Umfrage genommen haben, danken.
AARP CIBC
Alex & Ani Cintas
All England Lawn And Tennis Club (AELTC) Commonwealth Bank of Australia
American Museum of Natural History CVS Caremark
Australian Taxation Office Deere and Company
Caterpillar Estée Lauder
CheBanca Expedia
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FedEx Nestlé
General Electric (Transportation) Recreational Equipment
General Motors Financial RetailMeNot
Grubhub ServiceMaster
Haven Life Insurance Agency Spring Mobile
Herman Miller Starwood Preferred Guest
Hilton Hotels & Resorts Talbots
The Home Depot Target
Horizon Blue Cross Blue Shield of New Jersey TD Ameritrade
IAG T. Rowe Price
iBeat Life Monitor Smartwatch Ulta Beauty
IHG Union Bank & Trust
KLM United Airlines
Lark Technologies United Parcel Service of America
Macquarie Group Westpac Banking
Michael Kors WestRock
Monsanto Whistle Labs
Nationwide Mutual Insurance YMCA Twin Cities and Minnesota
Anmerkungen
1
Quelle: Weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme, H2 2017, Forrester Research
2
Quelle: Weltweite Online-Umfrage unter Verantwortlichen für Mobilprogramme, H2 2017, Forrester Research.
3
Als Umsätze, an denen Smartphones beteiligt waren, gelten Umsätze aus Einkäufen, die auf einem Smartphone
recherchiert, aber offline getätigt wurden. Weitere Informationen finden Sie im Forrester-Bericht „Forrester Data:
Digital-Influenced Retail Sales Forecast, 2017 To 2022 (US).“
4
Quelle: Ted Schadler, Josh Bernoff und Julie Ask, „The Mobile Mind Shift: Engineer Your Business to Win in the Mobile
Moment“, Groundswell Press, 2014.
5
Da die Geschwindigkeit zu Beginn sehr wichtig ist und Sie keine Zeit haben, Ihre Vision zu verkaufen, beginnen Sie mit
Mitarbeitern, die bereits ganz von mobilen Plattformen überzeugt sind. Fachleute mit zwanzig Jahren Erfahrung in der
Entwicklung von Websites verstehen Ihre Architektur gut und können wertvolle Ressourcen sein, neigen jedoch allzu
oft dazu, Altes auf neue Weise zu tun oder nur schrittweise Änderungen vorzunehmen. Später können Sie diejenigen
migrieren, die Ihre Branche, Ihr Unternehmen und Ihre Back-End-Systeme gut kennen.
6
Der vollständige Titel von Aaron Senneff lautet Engineering Manager, On Board Applications, der Deere & Company
Intelligent Solutions Group.
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