AGILE DENKANSTÖSSE Agile Methoden als Problemlöser - und andere Mythen. von Britta Ollrogge
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AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 Agile Methoden als Problemlöser und andere Mythen. von Britta Ollrogge
“At its root, Scrum is based on a simple idea: whenever you start a
project, why not regularly check in, see if what you’re doing is
heading in the right direction, and if it’s actually what people want?
And question whether there are any ways to improve how you’re
doing what you’re doing, any ways of doing it better and faster, and
what might be keeping you from doing that.“
(Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing
Twice the Work in Half the Time)
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 1
Agile Methoden als Problemlöser und andere Mythen. Versprechen und Träume der agilen Transformation 3 Agilität als Problemlöser 5 Andere Mythen 6 Warum Agilität scheitert 6 Was tun? Low Hanging Fruits 8 ©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 2
Versprechen und Träume der agilen
Transformation Prozent ausmachen, scheint Scrum für
In immer mehr Unternehmen werden agile viele Unternehmen das Framework der
Methoden eingeführt, werden Projekte zur Wahl auf dem Weg hin zu mehr Agilität zu
agilen Transformation gestartet. sein.
Laut dem 12. Annual State of Agile Report Eingesetzte Methoden
von VersionOne sind die Hauptgründe für
die Einführung der Wunsch nach
R einer schnelleren Bereitstellung von
Software,
R einem besseren Umgang mit sich än-
dernden Prioritäten,
R einer Erhöhung der Produktivität,
R einer Verbesserung der Zusammenar-
beit der Fachbereiche mit der IT sowie
R einer Verbesserung der Software-Qua-
lität.
Gründe, um Agilität einzuführen
Untersucht wurde eben-
falls, ob agilen Projekte
erfolgreich sind. 98 Pro-
zent der Befragten sag-
ten, dass sie mit agilen
Projekten in ihrem Unter-
nehmen Erfolg haben,
und 74 Prozent der Be-
fragten gaben an, dass
mehr als die Hälfte ihrer
agilen Projekte erfolg-
reich waren. Aber was ist in diesem Zusam-
Im 12. Annual State of Agile wurde auch ge- menhang eigentlich „Erfolg“?
fragt, welche agilen Methoden von den Be-
fragten überwiegend eingesetzt werden. In dem Bericht werden zwar Kriterien für
Eindeutiger Favorit ist Scrum mit 56 Pro- Erfolg genannt, die auch einzeln gemessen
zent. Wenn man dann noch berücksichtigt, wurden, aber wie das Ergebnis von 98 Pro-
dass die Kombinationen von Scrum und zent Erfolg zu Stande kommt, erschließt
Extreme Programming (XP) sowie von sich nicht.
Scrum und Kanban jeweils sechs bzw. acht
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 3
Die Befragten haben Erfolg unter anderem
an folgenden Messgrößen festgemacht:
R Kundenzufriedenheit, bzw. ansteigt? Einfach zukünftig höher
R gelieferter Business Value, schätzen und schon steigt die Velocity. Die
R Velocity, Velocity ist auch nicht geeignet, verschie-
R Zielerreichung in Bezug auf das dene Projekte zu vergleichen, da jedes
Budget, Team anders schätzt.
R Zielerreichung in Bezug auf Release- Generell soll Velocity nur dem Team die-
Termine, nen, um abzuschätzen, wie viel es sich im
R Durchlaufzeit, nächsten Sprint vornehmen kann und dem
R Sprint Burndown / Burn-up Chart, Product Owner helfen, eine grobe Road-
R Release Burndown und map zu erstellen.
R Anzahl der Bugs.
Meine Erfahrung aus der Praxis in Unter-
Aber was sagen diese Messgrößen wirklich nehmen und vielen Gesprächen ist fol-
aus? Grundsätzlich kann man Erfolg nur gende: Von 98% Erfolg in agilen Projekten
messen, wenn man einen Vergleichswert kann keine Rede sein. Es gibt eine gewisse
hat. Also entweder man überlegt sich Met- Enttäuschung nach der Einführung von agi-
riken, beginnt, seine agilen Projekte zu len Methoden. Die Erwartungen und Ziele
messen und kann dann die Projekte unter- sind vielfach nicht erfüllt worden. Wenn
einander vergleichen. Oder man misst re- man dann aber nachfragt, stellt sich her-
gelmäßig ein länger laufendes Projekt / aus, dass die Ziele gar nicht klar definiert
Team / Produkt und schaut sich die Ent- und kommuniziert und meistens auch nicht
wicklung an. messbar sind.
Was sich viele wünschen, ist eine Aussage
darüber, ob der Erfolg durch die Einführung Häufig sehe ich auch eine Vermischung in
von Agilität größer geworden ist. Das lässt der Bewertung: Da gibt es zum einen Pro-
sich aber in der Regel nicht messen, da man jekte, in denen agile Methoden zum Einsatz
dann vergleichbare Messgrößen bereits kommen, und es gibt die Einführung agiler
vor der Einführung agiler Methoden hätten Methoden (agile Transformation) an sich,
anwenden müssen. Im Rahmen einer agi- was häufig auch ein Projekt ist. Der Erfolg
len Transformation verändern sich auch die der Agilen Transformation hat sicherlich ei-
Strukturen – Teams werden beispielsweise nen Einfluss auf den Erfolg der folgenden
anderes geschnitten, statt auf Projekte Projekte. Allerdings führt ein Erfolg der Agi-
wird sich auf Produkte ausgerichtet. Somit len Transformation nicht zwangsläufig zu
ändern sich auch die Untersuchungsein- erfolgreichen Projekten.
heit.
Um erfolgreich eine agilen Transformation
Kundenzufriedenheit ist am ehestens noch durchzuführen, ist folgendes erforderlich:
eine Messgröße, die bereits vor der Einfüh- R Eine klare Vision / Ziele und
rung agiler Methoden gemessen wurde R Messbare Erfolgskriterien.
und die man somit gut heranziehen kann.
Denn nur so ist sichergestellt, dass alle ei-
Ist aber ein Projekt tatsächlich erfolgrei- ner Vision folgen, auf die gleichen Ziele hin-
cher, wenn die Velocity (Anzahl der Story arbeiten und sich die Erreichung der Ziele
Points der User Storys, die ein Team in ei- dann auch messen lässt.
nem Sprint abgeschlossen hat) hoch ist
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 4Ohne Vision und Erfolgskriterien gibt es
keine Motivation für Veränderungen.
Probleme und Hindernisse treten
durch die Implementierung agiler
Methoden nur viel deutlicher her-
vor und die Ursachen können ange-
gangen werden.
Agilität an sich führt aber nicht au-
tomatisch zu einer Behebung der
Ursachen.
Daher ist die Einführung von agilen
Methoden häufig schmerzhaft –
nun sieht man viel deutlicher, wel-
che Baustellen es gibt und der
Druck, die Probleme zu lösen, steigt.
Vielfach wird dann versucht, dem zu
entgehen, indem man sagt „Srum
funktioniert bei uns nicht!“ und zu
alten Verhaltensweisen zurückkehrt. Damit
löst man aber nicht die Probleme, sondern
Agilität als Problemlöser? macht sie nur weniger sichtbar.
Agile ist kein fester Endzustand, es ist ein
Weg, eine Art zu sein. Das agile Manifest
sagte, dass Individuen und Interaktionen
wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge.
Dennoch ist Agilität geprägt von Frame-
works, Tools und Zertifizierungen.
Agilität ist zum neuen Sollprozess gewor-
den und der Fokus liegt auf der Implemen-
tierung und Durchsetzung der agilen Prak-
tiken. Es werden Reifegradmodelle und Be-
Sehr oft sind Ursachen für Probleme tief in
richte erstellt, um zu messen, in welchem
die Strukturen eines Unternehmens einge-
Umfang Teams die neuen Arbeitsweisen
bettet. Themen, die angegangen werden
adaptiert haben.
müssen, sind unter anderem Entschei-
dungsfindung, Priorisierung, Ressourcen-
Wenn ich Unternehmen frage, warum sie
zuweisung, Richtliniendurchsetzung, Per-
agiler werden wollen, berichten sie häufig
formance-Management und Unterneh-
von Problemen und meinen, dass sich diese
mensstruktur.
Probleme beispielsweise durch die Einfüh-
rung von Scrum lösen ließen.
Agile Methoden sind aber keine Problemlö-
ser.
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 5Andere Mythen
Neben Agilität als Problemlöser scheint
häufig Agilität auch als Wundermittel für Nur wenn man eng mit dem Kunden zu-
zufriedene Kunden, zufriedene Mitarbeiter sammenarbeitet, ihn bei der Beschreibung
und für die Einhaltung von Budgets ver- der Anforderung involviert und versteht,
standen zu werden was er warum braucht, in Reviews Feed-
back einholt, weiß man, was dem Kunden
Mitarbeiterzufriedenheit Nutzen bringt und kann den Nutzen und die
Grundsätzlich strebt jeder Mensch danach, Zufriedenheit steigern.
sein Bestes zu geben und Verantwortung
zu übernehmen. In Unternehmen hat sich Im Fokus müssen Transparenz, Zusammen-
aber der Fokus auf Sicherheit und Kontrolle arbeit mit Kunden, frühe und regelmäßige
verlagert, so dass dem Einzelnen nicht Lieferung und regelmäßiges Überprüfen
mehr viel an Verantwortung geblieben ist. und Anpassen stehen.
Mit der Einführung von Agilität erhalten
Mitarbeiter Verantwortung zurück. Einhaltung von Budgets
Das finden aber nicht alle toll. Manchen Durch Agilität werden nicht automatisch
fehlt noch die Orientierung (was darf ich Budgets besser eingehalten. Es wird aber
entscheiden und was nicht?) und andere schneller transparent, wenn es zu Über-
trauen dem Ganzen nicht und glauben, schreitungen kommt und die Ursachen
dass es sich bald sowieso wieder ändern können schneller erkannt werden.
wird.
Grundsätzlich muss man sich aber fragen,
Mit der Einführung von Agilität wird ein ob der oftmals noch klassisch ablaufende
Raum geschaffen, wo sich jeder Mitarbei- Budgetierungsprozess noch zur agilen Ar-
ter einbringen, Themen vorantreiben und beitsweise passt. Häufig wird auch nach
Feedback geben kann. Dabei treffen unter- der Einführung von agilen Methoden noch
schiedliche Meinungen aufeinander und es in Projekten und Projektbudgets und nicht
entstehen Konflikte. Mit den Konflikten in Produkten gedacht. Das ist eine Ursache
umzugehen, fällt auch vielen nicht so für viele Probleme.
leicht. Es dauert eine gewisse Zeit, bis sich Also statt sich über nicht eingehaltene Pro-
eine Kultur der Reflexion entwickelt. jektbudgets zu beklagen, sollte man diesen
Prozess näher untersuchen und verändern.
Wichtig ist hier der Fokus auf die agilen
Prinzipien und Werte Vertrauen, Gesprä-
che von Angesicht zu Angesicht, nachhal- Warum Agilität scheitert
tige Entwicklung, technische Exzellenz, Aus meiner Erfahrung gibt es bestimmte
Selbstorganisation und regelmäßiges Über- Muster, die in verschiedenen Unterneh-
prüfen und Anpassen zu richten. men immer wieder auftreten und zum
Scheitern der agilen Transformation füh-
Kundenzufriedenheit ren.
Agilität stellt den Kundennutzen in den
Mittelpunkt. Somit sollte man meinen, Agilität wird nicht im Sinne von Werten
dass die Kundenzufriedenheit automatisch und Prinzipien verstanden
steigt, wenn man agile Methoden einführt. Häufig wird Agilität einfach mit Flexibilität
Das funktioniert aber nur, wenn man sich gleichgesetzt und man denkt, wenn man
an den agilen Werten ausrichtet. sich so aufstellt, dass man auf Änderungen
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 6schnell reagieren kann, sei das Unterneh-
men bereits agil.
Andere verstehen unter Agilität die Einfüh- Die Kollaboration auch mit Experten aus
rung eines agilen Frameworks, wie Scrum dem nicht-agilen Kontext ist wichtig für den
oder Kanban. Erfolg. Da die Zielausrichtung unterschied-
Ein agiles Framework kann helfen, dem lich ist, scheitert die Zusammenarbeit.
Team nützliche Praktiken an die Hand zu Während im agilen Kontext der Kunden-
geben und Hindernisse aufzeigen. Wenn nutzen im Vordergrund steht, werden im
Teams Scrum oder Kanban nutzen, führt nicht-agilen Kontext eher die Ziele des ei-
das aber nicht automatisch zu mehr Agilität genen Silos priorisiert. Das Interesse an
auf Ebene der Organisation. Kollaboration mit den agilen Teams ist da-
her gering, wenn diese nicht der Erfüllung
Das Agile Manifest schlägt keine Praktiken der eigenen Ziele dient.
vor. Es steht nichts über Sprints, Standups,
Backlogs oder ähnliches geschrieben. Die Agilität soll sparen helfen
einzige tatsächlich erwähnte Praktik sind Ziel einer agilen Transformationen ist häu-
Retrospektiven. fig, effizienter zu werden und Kosten zu re-
duzieren. Man will mit gleich vielen Mitar-
„In regelmäßigen Abständen reflektiert beitern mehr Leistung oder auch mit weni-
das Team, wie es effektiver werden ger Mitarbeiter die gleiche Leistung erbrin-
kann und passt sein Verhalten gen.
entsprechend an.“
(Agiles Manifest) Der Ausrichtung ist dabei falsch: Statt die
Verbesserung des Produktes und den Kun-
Abgesehen davon sind es nur Werte und dennutzen im Blick zu haben, wird sich auf
Prinzipien, nichts anderes. Das Agile Mani- die Kosten konzentriert. Das führt dazu,
fest zeigt auf, wo der Schwerpunkt liegt, dass weiterhin in Projekten, also Silos, ge-
was wichtig ist. arbeitet wird und man versucht, diese zu
optimieren. Der Erfolg agiler Methoden ist
Agilität wird nur in der IT eingeführt daher nur eingeschränkt an den Erfolg des
Die Werte und Prinzipien von Agilität funk- Produktes gekoppelt. Das große Ganze ver-
tionieren überall. Häufig beschränkt sich liert man aus den Augen.
die Einführung aber auf die IT. Die IT ist
keine Insel, sondern interagiert mit ver- Einhergehend mit der Einführung agiler
schieden Unternehmensbereichen. In den Methoden entstehen Kosten, die bei der
anderen Bereichen fehlt dann häufig das Planung einer agilen Transformation häufig
Verständnis: In einem Bereich verändern falsch eingeschätzt werden. Durch die vie-
sich die Strukturen, die Prozessen, die Hal- len kleinen Veränderungen und Lernpro-
tung und das Miteinander, in anderen Be- zesse, die idealerweise personell begleitet
reichen bleibt alles wie es ist. Das führt zu werden, entstehen zusätzliche Kosten.
einem Clash der Kulturen.
Diese Kosten sind auch nicht nur anfangs
Kollaboration und Transparenz sind wich- über ein paar Wochen da, denn eine agile
tige Prinzipien der Agilität. Grundlage dafür Transformation ist kein Projekt, das sich
ist Vertrauen. mit einem klaren Ende einführen lässt.
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 7Der Wandel einer gesamten Organisation
lässt sich nicht in wenigen Monaten ab-
schließen.
Wenn nach der ersten Einführung agiler
Methoden keine Bereitschaft vorhanden Was tun? Low hanging fruits
ist, in die kontinuierlichen Veränderungen Was lässt sich nun machen? Agilität bzw.
weiterhin zu investieren, erstarrt die Ver- agile Methoden wurden eingeführt, aber
änderung in einem halbfertigen Zustand, es bleibt das ungute Gefühl, dass irgend-
Unzufriedenheit macht sich breit und der was nicht stimmt. Die agilen Praktiken wur-
Rückfall in alte Muster ist vorprogram- den immer weiter angepasst, alles scheint
miert. problemlos zu laufen, aber Erfolge sind
keine zu erkennen.
Aus diesen drei Hauptursachen für das
Scheitern von agilen Transformationen las- Im ersten Schritt ist es wichtig herauszufin-
sen sich folgende Voraussetzungen und den, ob die Agile Transformation wirklich
Ziele ableiten, die zu einem Erfolg beitra- ins Stocken geraten oder gar gescheitert
gen: ist.
R Bereitschaft, Kosten für die agile Trans-
formationen zu akzeptieren, Vielleicht ist es auch einfach nur ein Gefühl,
R Unternehmensweite Einführung von dass sich nichts verändert.
Agilität, Im Unternehmen ist man Teil des Systems
R Etablierung von agilen Werten und und kann daher gar keinen neutralen Blick
Prinzipien und haben.
R Ausrichtung auf den Kundennutzen. Es ist ein bisschen wie mit Menschen, die
sich äußerlich über eine gewisse Zeit verän-
dern. Lebt man mit dem Menschen zusam-
men, nimmt man es gar nicht wahr. Hat
man aber jemanden mehrere Jahre nicht
gesehen, treten die Veränderungen deut-
lich hervor.
Wenn also das Gefühl aufkommt, es verän-
dert sich nichts, ist eine neutrale Bestands-
aufnahme sinnvoll.
Das kann beispielsweise in Form eines As-
sessments erfolgen, bei die folgenden Di-
mensionen betrachtet werden:
R Business Value,
R Lieferung / Qualität und
R Prozess.
Dabei können Fragebögen, Interviews und
Beobachtungen zum Einsatz kommen.
Wichtig ist, dass man hier mit einem stan-
dardisierten Verfahren vorgeht und sich im
Klaren ist, was man sich ansehen möchte.
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 8Das Assessment sollte so aufgebaut sein,
dass es nach einem bestimmten Zeitpunkt
problemlos wiederholt werden und man so
Veränderungen verfolgen kann.
Sinnvoll ist es auch, wenn das Assessment
von jemanden außerhalb des Unterneh-
mens durchgeführt wird.
Meiner Erfahrung nach können durch ein
Assessment sowohl größere Problemfelder
identifiziert werden, aber auch kleinere
Probleme, für die das Team betriebsblind
geworden ist, und die sich sehr schnell ab-
stellen lassen.
Typische Verbesserungspotentiale liegen
beispielsweise hier:
R Es wird kein Sprint-Ziel definiert – da-
her fehlt die gemeinsame Ausrichtung.
R Refinements werden (nicht mehr) re-
gelmäßig durchgeführt, dadurch gibt es
zu Beginn des Sprints im Planning noch
viele Unklarheiten.
R Der Business Value der Anforderungen
ist nicht klar. Die Stakeholder sind nicht
angemessen involviert.
R Es kommen immer wieder Spezialpro-
jekte bzw. Anforderungen „von oben“.
Dem Product Owner fehlt die Ermächti-
gung sein Produkt zu priorisieren.
Sind solche Probleme erst einmal erkannt
können Maßnahmen definiert werden, die
die Ursachen beseitigen.
„It is not enough to do your best; you must
know what to do, and then do your best.“
(W. Edwards Deming)
©Britta Ollrogge AGILE DENKANSTÖSSE Frühjahr 2019 9IMPRESSUM
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