Agilität als Gesundheitsrisiko? - Dr. Stephanie Porschen-Hueck - Karlsruher Entwicklertag
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Dr. Stephanie Porschen-Hueck
Agilität als Gesundheitsrisiko ?
Frankfurter Entwicklertag 2018
21. Februar - Conference Day
Goethe Universität, Frankfurt
Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung (BMBF) im Rahmen des FuE-Programms „Zukunft der Arbeit“ als Teil des
Dachprogramms „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“
gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt
dieser Veröffentlichung liegt beim Autor.
Agilität als Gesundheitsrisiko?
Blick von außen auf neue Entwicklungstrends
in der Arbeit: Agilität als Chance oder/und
(Gesundheits-)Risiko…?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 2
Was nehmen wir uns vor (to do)?
1. Agilität in aller Munde!
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
3. Agilität als Entlastung und/oder Belastung?
4. Das Projekt PräFo „Prävention von Belastungen bei formalisierter Arbeit
in der technischen Entwicklung“
5. Neue Belastungskonstellationen – Ambivalenzen und widersprüchliche
Arbeitsanforderungen
6. Lessons learned:
Agile Umsetzung der agilen Methoden, Prozesse, Organisation
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 3
1. Agilität in aller Munde VU
KA
Arbeits
-welt
VUKA-Arbeitswelt
Manifesto
Design Thinking Methods in Large Scale
Transformation
Arbeit 4.0 Teams
… in plan driven organization Lean project management
Scrum Kanban XP Feature Driven Development
Selbstorganisation Leadership
FRAGILE Organisation
Scaling
Veränderungen/Schwankungen + / geringere Vorhersagbarkeit, Planbarkeit - / Unbestimmtheit + / Mehrdeutigkeit von Phänomenen/Zuständen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 4
1. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Agile Methoden haben sich neben dem klassischen Projektmanagement –
auch außerhalb der IT – etabliert
● Nutzung in der Softwareentwicklung dominiert, aber 40 % setzen agile Methoden in
„nur“ IT-nahen Themen ein, 34 % in Themen ohne IT-Bezug.
● Bei drei Viertel der Befragten aber erst seit ca. vier Jahren ein (also seit 2012)
● Nutzung agiler Methoden hat in den letzten Jahren über die IT hinaus deutlich
zugenommen (obwohl z. B. die Scrum-Methode in ihren Grundzügen bereits seit 1995
bekannt ist.)!
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 51. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Die Mehrheit setzt agile Methoden nicht in Reinform, sondern in hybrider
oder selektiver Form ein
● 20 % arbeiten vollständig nach einer agilen Methode (die zweitkleinste der
unterschiedenen vier Gruppen)
● 12% arbeiten durchgängig nach klassischen Projektmanagementmethoden (kleinste
Gruppe)
● Vorherrschende Einsatzformen sind vor allem Anwendungen in hybrider 37 % und in
selektiver Form 31 %
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 61. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Meistgenutzte Methoden sind Scrum (57%), Kanban (24%) und Lean
● Agile Methoden werden von ihren Anwendern äußerst positiv bewertet
● 73 % sehen Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch agile Methoden und damit
höhere Erfolgsquoten als durch klassisches Projektmanagement
● Dabei weist der
Einsatz agiler Methoden in Reinform höchste Erfolgsquote auf
und die Vermischung von agilen und klassischen Projektmanagementmethoden (hybride
Form agiler Methoden) erzielt einen deutlich höheren Erfolg als der durchgängige Einsatz
des klassischen Projektmanagements.
(Nur 20 % der Teilnehmer nutzen agile Methoden „by the book“; hybride und selektive
Methodennutzung dominieren.)
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 71. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Agil statt nach dem Wasserfallmodell entwickeln:
weniger Integrationsprobleme der Teilentwicklungen, geringere Fehlerzahlen
kurz vor dem Release-Termin, laufende Kommunikation Team, Kunden, Ergebnis-,
Effizienzsteigerung, höhere Erfolgsquote …
= ENTLASTUNG … !
Also … ALLES GUT ?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 82. Belastungen in der technischen Entwicklung –
„alte Bekannte“
● Straffe interne Marktsteuerung der Projektarbeit in IT-Unternehmen …
… birgt tendenziell die Gefahren einer Belastungskombination aus einer oftmals
vorhandenen Extensivierung von Arbeitszeiten und einer zunehmenden
Intensivierung der Arbeit.
● Gesundheitsbezogene Risiko-
potenziale ergeben sich auch
aus den dominanten organisato-
rischen Veränderungskonzepten
und ihrer innerbetrieblichen
Umsetzung
Gerlmaier, Anja; Latniak, Erich (2013): Psychische Belastungen in der IT-Projektarbeit – betriebliche Ansatzpunkte der Gestaltung und ihre
Grenzen, in: Junghanns, Gisa; Morschhäuser, Martina (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr : Psychische Belastung bei Wissens- und
Dienstleistungsarbeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013, S. 165 - 193
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 92. Belastungen in der technischen Entwicklung –
„alte Bekannte“
● Ursachen für die psychischen Belastungen
● Ursachen für die Intensivierung der Arbeit:
Personalabbau
Neue Kapazitätsplanungssysteme (der Einzelne ist in verschiedenen Projekten
parallel eingesetzt, um eine „volle Auslastung“ zu erreichen)
● Ursachen für Arbeitsunterbrechungen:
„Service-Level-Agreements“ (SLAs) (Bearbeiten von SLAs führt zu
Arbeitsunterbrechungen)
● Eine Mehrheit ist von Mehrfachbelastungen betroffen
● Mehrfachbelastungen wirken sich „aufschaukelnd“ mit Blick auf erlebte
(negative) Beanspruchungsfolgen aus.
Gerlmaier, Anja; Latniak, Erich (2013): Psychische Belastungen in der IT-Projektarbeit – betriebliche Ansatzpunkte der Gestaltung und ihre
Grenzen, in: Junghanns, Gisa; Morschhäuser, Martina (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr : Psychische Belastung bei Wissens- und
Dienstleistungsarbeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013, S. 165 - 193
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 102. Belastungen in der technischen Entwicklung –
„alte Bekannte“
● Häufige Stressfaktoren bei der Projektarbeit in Entwicklungsprozessen
über Zeitdruck hinaus:
● Zeitdruck Gefahr, Ziele hinsichtlich Qualität, Kosten und
Termine nicht einzuhalten à Überstunden,
Selbstausbeutung etc.
● Optionsstress Entscheidungen aus Vielfalt der Optionen beim
Entwickeln; verstärkt durch Zeit- und
Ressourcenknappheit
● Kooperationsbelastungen Aushandlungs-, Verständigungs-, und
Lernprozesse, v.a. mit anderen Unternehmen
Kalkowski, P., & Mickler, O. (2015): Kooperative Produktentwicklung, Fallstudien aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der
IT-Industrie, Nomos Verlag
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 112. Belastungen in der technischen Entwicklung –
„alte Bekannte“
● Demografischer Wandel und Prävention in der IT-Branche – Gesundheit
am seidenen Faden
● Auch in der ‚jungen‘ Innovationsbranche IT werden die Mitarbeiter älter…
● Veränderung der betrieblichen Sozialordnungen
● Unsicherheit und permanente Bewährung
● Leistungsverdichtung
● Paradoxien neuer Managementkonzepte
Verlust von Kohärenzsinn
Andreas Boes, Tobias Kämpf, Katrin Trinks (2009): Gesundheit am seidenen Faden – Zur Gesundheits- und Belastungssituation in der IT-Industrie.
In: ver.di (Hg.): Hochseilakt - Leben und Arbeiten in der IT-Branche. Ein Reader. Berlin, S. 53-64.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 122. Belastungen in der technischen Entwicklung –
„alte Bekannte“
● Belastungen in der Innovationsarbeit, vor allem dann, wenn …
… keine Erfolgserlebnisse eintreten
… keine ausreichenden Regenerationsphasen vorhanden sind
… und die Kernaufgaben in der Arbeitszeit überwiegend nicht erfüllt werden können
● Problematisch ist es auch, wenn …
… formelle Prozesse nicht zu Arbeitsrealität passen und zu Mehrarbeit führen
… Dokumentationsaufgaben überhand nehmen
… „geerbte Aufgaben“ erledigt werden müssen
… Meetings formal aufgesetzt sind und den Kern des Informations- und
Wissensaustausches einschränken.
Wühr, D., Pfeiffer, S., Schütt, P., & Huchler, N. (2012). Innovation an der Grenze. In Smarte Innovation, VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 141-164.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 133. Führen die neuen Formen des agilen Projekt-
managements zu weniger Arbeitsbelastung?
Potenziale …
… des agilen Manifestes
● Versuch, Softwareentwicklung von bürokratischen Hürden wie überbordenden
Dokumentationsanforderungen und Vertragswerken sowie unrealistisch detaillierten
Planungen und Bevormundung zu befreien
Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans http://agilemanifesto.org/
… des am weitesten verbreiteten Ansatzes Scrum
● Sprint Planning als empowernde Selbstorganisation
● Sprint als Schutzraum
● Daily Scrum als „schnelle“ Abspracheplattform (vs. langatmige Meetings)
● Kollaboration als strukturelle wie personale Voraussetzung
Sauer, Stefan (2017): Agile Project Management as a Generator of Stress Relief and Efficiency? http://dx.doi.org/10.18374/IJSM-17-2.5. In: International Journal of
Strategic Management, Heft Volume 17, Issue 2, pp. 64-74.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 143. Führen die neuen Formen des agilen Projekt-
managements (Scrum) zu weniger Arbeitsbelastung?
● Häufige(re)s Erleben von Erfolgen, bzw. weniger Misserfolgen da Wert auf kurzzyklische
Iterationsphasen und die Herstellung frühzeitig demonstrierbarer Zwischenergebnisse gelegt
wird, die ein schnelles Feedback aus dem Nutzungskontext erlauben. (Die Konzentration
auf Länge des Projektsprints und nicht auf gesamten Projektgegenstand kann zudem
Komplexitätsstress reduzieren)
● Prinzipiell Möglichkeit für Regenerationsphasen, die gegen Ansprüche von außen gesichert
sind, da das Team während der kurzen Iterationsphasen in den agilen Projekten selbst plant
und gemeinsam schätzt, was in dieser Phase realistisch an Arbeit geleistet werden kann
● Option auf Entlastung von arbeitsausgelagerten Kommunikationsaufwänden besteht,
da arbeitsorientierte Treffen auf kurze Zeiträume begrenzt sind und übergeordnete
Abstimmungserfordernisse an Akteure außerhalb des Meetings/des Teams delegiert werden
● Prinzipielle Chance auf weitgehende Fokussierung auf die Kernarbeit und auf die Erfahr-
barkeit der Gebrauchswertorientierung der eigenen Arbeit, da agiles Projektmanagement
das Team weitgehend von Aufwänden für übergeordnete Controlling- und Steuerungs-
ansprüche befreit
Pfeiffer, Sabine; Sauer, Stefan; Ritter, Tobias (2014): Agile Methoden als Werkzeug des Belastungsmanagements? Eine arbeitsvermögenbasierte
Perspektive. In: ARBEIT. Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, Heft 23 (2), S. 119-132.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 153. Unterstützen die agilen Methoden die
Mitarbeiterzufriedenheit und das Teamplay?
● Agile Methoden werden bei dem Teilkriterium „Mitarbeitermotivation“
besser bewertet als klassische Projektmanagementmethoden
● Bei Teammotivation und Teamwork werden besonders positiv bewertet
Scrum, Kanban, XP und Design Thinking
Vgl. BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus, Internationale Studie: Status Quo Agile 2014. www.status-quo-agile.de
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 163. Agilität als Entlastung! Ja ___ aber …
„Agilität ist ein Mindset.
Bei ihrer Transition weg von alten Arbeitsweisen
halten sich die meisten Unternehmen an den Mythos
„Agile anzuwenden“. Es ist ein großer Unterschied,
„Agile anzuwenden“ oder „Agile zu sein.“
https://www.scrum.de/die-herausforderungen-bei-scaling-agile/
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 174. „Gesundheitsrisiko“
Innovations-/Entwicklungsarbeit im agilen Umfeld
Häufiges Scheitern an der Art der Realisierung, an der Passung,
am fehlenden Schutzraum in der Gesamtorganisation sowie
an der Sozialdynamik im agilen Team!
… PräFo Empirie
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 184. „Prävention von Belastungen bei formalisierter
Arbeit in der technischen Entwicklung“ (PräFo)
Untersuchungsdesign ...
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 194. Das Projekt PräFo
● Spannungsfeld zwischen formalen ergebnisorientieren Arbeitsstrukturen
sowie Freiräumen für selbstorganisiertes und informelles Handeln
● Herausforderungen und Belastungen, die sich z.B. aus agilen
Vorgehensweisen einerseits und der Formalisierung von (auch) diesen
Prozessen sowie überprüfbaren Ergebnissen andererseits bilden
● Gestaltungsmaßnahmen für ein partizipatives Präventionsmanagement,
das in agile Methoden des Projektmanagements integriert wird
Also nicht Ent-, sondern Belastungen bei AGILITÄT?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 204. Agile Methoden und Einsatzlogik:
Flexibilisierung oder Formalisierung?
Agile Methoden
Flexibilisierung Formalisierung
… agil einsetzen
Schwergewichtiger Prozess Vorgehen ohne definierte Methode
formal informal
● Projektmanagement zwischen „hierarchischen Tankern“ und
„hemdsärmeligem Vorgehen“
● Agiles Projektmanagement als ‚rahmende Öffnung‘ und ‚maßvolle
Formalisierung‘
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 214. Agilität und Implementierungslogik
Lehrbuch
theoretisierend “[…]agile project means that you work
under pressure and every delay has
impact on the delivery […] In waterfall you
are more relaxed. You do not have time
pressure, so you have all dependencies
from other team because you have your
Kontrolllogik Arbeitsprozesslogik
task which you can do a long time and you
instrumentalisierend rahmend
can switch tasks maybe in your calendar, if
you are stuck with something. This is why I
say waterfall is a more relaxed project. “
● Scrum als Prozessbeschleuniger und Belastungsminimierer?
● Heterogene Umsetzung/Ausgestaltung von Agilität zwischen Lehrbuch-,
Kontroll- und Arbeitsprozesslogik
● Unterschiedliche Grade der Vermischung mit konventionellen Konzepten /
verschiedener agiler Ansätze
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 225. Agilität im Spannungsfeld: Selbstverausgabung,
Teamdruck und Stress durch die Verhältnisse
Formelle/informelle Standards
(von DIN Normen bis
„Entwicklerszene“)
Unternehmensorganisation
Fremd- und
nachvollziehbar unverständlich und -kultur
Selbstorganisation Agile
Scaling (dezentral)
Hierarchie - Stab- und Reorganisation
Linienorganisation (zentral)
Agiles Projektmanagement Projektorganisation
Schätzen im Standortübergreifende
Multiprojektmanagement
Team Kundenfeedback Zusammenarbeit
Zusammenhängende Projekte
Komplexität Kooperation / Remote Teams
Strategie- Zielkonflikte
Timeboxing Überplanung Orientierung Face to face-
Orientierungsrahmen Maßlosigkeit in den Verbindlichkeit?
unangemessener Anforderungen
Zeitdruck
Kundenorientierung Selbstorganisation und
Orientierung am Retrospektive
Standardprodukt professionelle Reflexion der agilen
Individualisierung Leistungssteuerung
Informalität Arbeitsprozesse
durch Transparenz Kampfbühne,
Machtbühne
Sprint Daily Scrum Rollendefinitionen
Schutzraum wechselseitige Verantwortlichkeit
Projektmanagement- Hilfestellung
formen (Stage Gate, Taylorisierung und Klarheit
Kontrolle, kontraproduktive
Scrum, IT-Kanban) Selbstdarstellung,
Vereinbarkeit / Überstilisierung
sinnentleerte (forcierte
Synchronisation Routine
Widersprüche/ Rollenerfüllung)
Paperwork
(administrative
Tätigkeiten) on
top Aufgaben
aus alten Embedded Entwicklungen
Betriebsklima offen Projekten
geschlossen
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 235. Agilität und Belastungen:
Selbstverausgabung und Teamdruck
„Ich glaube, dass ich mir den [Druck]
selber mache. Man kriegt schon mit, von
wegen Leute warten auf gewisse Sachen,
also es ist ein bisschen da, aber mehr so
aus der Natur der Sache, fachlich ist es
einfach so gegeben, dass es
Abhängigkeiten gibt, wir können erst das
machen wenn das da ist oder man weiß,
das soll für den Kunden fertig sein und
hat eine Deadline. Also es kommt nicht
von den Kollegen, sondern aus den
„…, dass sich viele erst mal mehr Aufgaben Aufgaben selber sage ich mal…“
aufhalsen, als sie eigentlich machen können. Selbstorganisation und
Gerade eben aufgrund von dieser Motivation professionelle
auch, die allein mal dadurch entsteht, dass ich Informalität
selber planen darf. […] Wie viel allein das
ausmacht […], dass ich mal nicht mehr der bin,
der irgendwie so Befehlsempfänger ist
sozusagen, sondern sagt hey, ich darf jetzt hier
mal selbstständig schauen, was mache ich
eigentlich…“
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Siehe zu dieser Form der Belastung auch: Moosbrugger, Jeanette (2008): Subjektivierung von Arbeit: Anforderungen
Freiwillige Selbstausbeutung. Ein Erklärungsmodell für die Verausgabungsbereitschaft von Hochqualifizierten. Wiesbaden.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 245. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Agiles Entwicklerteam in einem osteuropäischen Projekt (Fallskizze)
● Agiles Team mit zunächst 6 sehr guten Entwicklern wurde aus einem Mitarbeiterpool
zusammengestellt: Gute Teamdynamik!
● Das agile Team schrumpft auf 4 Mitarbeiter, da der Auftrag nach einer Zeit weniger
Kapazitäten erforderte: Veränderung der Teamdynamik!
● Das agile Team schrumpft sich selbst, mit Blessuren für ein Teammitglied: Kaputte
Teamdynamik!
Was ist geschehen?
Selbstgemachter Leistungsdruck
Leistungsdivergenz im Team
Kohäsion und Chemie im Team?
Scrummaster – wo und wie?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 255. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Leistungskultur „von innen getrieben“
● Highperformer treibt hohes Tempo im Team („Maßstab im Planning Meeting
hochgehängt!“)
● Entwicklungsgeschwindigkeit konnte einer mittragen (erste Qualitätseinbußen), zwei trotz
produktiver Arbeit nicht
Abgehängt 1: Immer weniger aber noch ordentliche Arbeitsergebnisse. Irgendwann sind
aber keine Codezeilen mehr von ihm in das Produkt eingeflossen der Highperformer
hat ihn mitgezogen
Abgehängt 2: Komplett abgehängt und in sich zusammengefallen. Nichts von dem, was
er einbringen wollte, wurde angenommen. Wurde fallen gelassen!
● Selbsterzeugter Leistungsdruck im Team und persönliche Beziehungen (Koalitionen) mit
entscheidend
Abgehängt 2:
• Zu dem Zeitpunkt – schwierige Jobverhältnisse, Verlust – hoher persönlicher Druck!
• Druck im Team zu groß, schlechtere Joboption: Mobbing und Gesichtsverlust!
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 265. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Rolle des Scrum-Masters?
Als Scrummaster war ein Manager benannt
Scrummaster war nicht aktiv, um das Team zu schützen (hatte das Team nicht im Griff)
Angst, dass Highperformer das Unternehmen verlässt – obwohl sich dieser viel erlaubt
Motivation des Highperfomers nicht ergründet (keine Akzeptanz für Codes, die er nicht
selbst geschrieben hat)
● Gruppendynamische Prozesse müssen begleitet werden
● Highperformer nicht immer die besten Teamplayer – Agilität Verbesserung der
Kollaboration?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 275. Agilität und Belastungen:
Ambivalenzen im agilen Projektmanagement (Bsp. Scrum)
Kundenfeedback
Kooperation /
Timeboxing
Orientierung
Orientierungsrahmen
Maßlosigkeit in
unangemessener Retrospektive
den Anforderungen
Zeitdruck Reflexion der agilen
Arbeitsprozesse
Daily Scrum
Kampf-,Machtbühne
wechselseitige
Hilfestellung Selbstorganisation
Kontrolle,
Selbstdarstellung, und professionelle Leistungssteuerung
sinnentleerte Informalität ? durch Transparenz
Routine
Rollendefinitionen
Verantwortlich-
Planning und
Sprint keit und Klarheit
Estimation Poker
Schutzraum leere „Labels“
Realistische
Taylorisierung
Planung im Team
(Komplexität,
Überplanung
“Kompetenz-
/Leistungscheck“
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 285. Belastungen im agilen Projektmanagement am Beispiel
von Scrum
„Es ist halt so, diese Prio-Listen, die da jede Woche auch
„Und das sehe ich im Moment
wirklich als riesen Problem an.
rum geschickt werden, das ist sowieso immer, da könnte Da geht bei mir alles auf
man locker zwei Wochen mit füllen, es ist halt immer für Blockade und auf Schutz, „Eine wichtige Sache bei der
eine Woche.“ Schutzmechanismen und weg Fehlerkultur ist meines Erachtens,
und lass, ich höre dann vorbei.“ wenn man mal mit dem Team anfängt,
dass man die Retrospektive zum
Kundenfeedback Beispiel als einzigen Ort sieht, der nicht
Kooperation / transparent ist. Also es gehört auch ein
Orientierung Retrospektive Ort dazu, der geschützt sein muss. Und
„Woran liegt das, dass die Schätzungen so abweichen von
Timeboxing Maßlosigkeit in den Reflexion derda ganz klar, das ist die Retrospektive.
der Zeit, die wirklich gebraucht wird? … B1: Das liegt auch Anforderungen agilen Und da muss man wirklich aufpassen,
Orientierungsrahmen
daran, dass manche Technologie neu ist, das heißt wir haben
unangemessener Arbeitsprozessedas
was in der Retro gesagt wird, dass
keine Erfahrung vorher. Und es wurde geschätzt, okay, zwei das nicht nach außen dringt. Und da
Zeitdruck Kampfbühne,
Wochen, aber man muss dann vorher auch etwas lesen um muss der Coach sehr stark drauf achten
Selbstorganisation Machtbühne und muss auch Dinge, die er dann aus
das Prinzip zu verstehen, dann dauert es länger.“
und professionelle der Retrospektive rausträgt fragen, ist
Daily Scrum das jetzt okay…“
Informalität ? Leistungssteuerung
wechselseitige
„Und, aber an diesem Endtermin hat sich nichts
durch Transparenz
geändert, also der Endtermin ist fest. Der wird sich
Hilfestellung
“…One date is the sprint delivery, … Well, here we have this stress for two
auch nicht ändern lassen. Also wir müssen den
Kontrolle, days every sprint …”
Endtermin stemmen, egalSelbstdarstellung,
wie, egal mit welchen
Ressourcen. So ist der Plan. Das wir zu wenig sind im
sinnentleerte
Team das ist ja allgemein bekannt, auch Single
Routine Rollendefinitionen
Source wird immer schwieriger wenn einer zum Planning„Also und […] mein Eindruck war, die
Verantwortlichkeit
Beispiel unser Hardwareentwickler ist komplett Estimation meisten haben diese Sprint
[…] 15 Minuten
und Klarheit
alleine. Wenn er ausfällt, das ist ein Problem. „ Poker abgesessen und gesagt, Schutzraum
ich mach
heute das und ich mache heute das, kontraproduktive
Realistische Taylorisierung
Planung und
im also man, es kam zu wenig von „DasÜberstilisierung
sagt ja der Kollege .. auch, jetzt mal auf diesen
„Also das durchschnittliche diesem Team, von dieser Teamidee Scrum(forcierte
Prozess bezogen. Also er kannte eher Projekte, wo
Team
Belastungsniveau ist in einem rüber. Rollenerfüllung)
danach dann immer auch noch so eine Testphase kam,
wo ja auch dieses Scrum Entwicklungsteam dann mal ein
Teamprojekt sicher höher, weil du “Kompetenz
einfach ständig unter Strom bist Stückweit durchatmen konnte und dann mehr so ein
-check“ „[…]der Product Owner schreibt eigentlich keine User
mit der Prämisse, jeden Sprint Bugfixing machte, und im Moment challengen wir die
Storys, sondern so Mini-Spezifikationen, wirft die über
einmal zu liefern, aber was du nicht mehr, also ein Entwicklungsthema nach dem anderen
den Zaun und das Team soll das dann machen. Es ist
hast ist, dass du dann am Ende und erwarten, dass es dann auch noch getestet und
auch meistens so, der schreibt das und dann soll
einfach diesen Big Bang hast. Diese zeigbar ist. Und das, also der ächzt im Moment ein
danach geschätzt werden. Es wird immer so dieses …
komplette Krise. „ bisschen hörbar.“
es ist eigentlich, als ob man Wasserfall nur auf
Miniatur hat.“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 295. Agilität und Belastungen:
Ambivalenzen konventionelles-agiles Projektmanagement und
Zusammenarbeit im Rahmen unterschiedlicher Projektlogiken
Projektorganisation
Embedded Entwicklungen
Multiprojektmanagement
Agiles Projektmanagement
Kundenfeedback
Kooperation /
Timeboxing Orientierung
Orientierungsrahmen Maßlosigkeit in den
unangemessener Anforderungen
Kundenorientierung Zeitdruck
Selbstorganisation Retrospektive
Orientierung am
Standardprodukt und professionelle Reflexion der
Leistungssteuerung agilen Arbeitsprozesse
Individualisierung
durch Transparenz
Informalität
Kampfbühne,
Machtbühne
Sprint Daily Scrum Rollendefinitionen
Projektmanagement Schutzraum wechselseitige Verantwortlichkeit
-formen (Stage Gate, Taylorisierung Hilfestellung und Klarheit
Scrum, IT-Kanban) Kontrolle, leere „Labels“
Vereinbarkeit / Selbstdarstellung,
Synchronisation sinnentleerte
Widersprüche/ Routine
Aufgaben
Paperwork
„Und muss dann entsprechend als Projektleiter diese Teammeetingsausund
(administrative
alten die
Projekten
Meetings mit den Gatekeepern dann vorbereiten und on
Tätigkeiten) Präsentationen, Folien
top
und habe noch als Aufgabe als Entwicklungsleiter diese ganzen Lastenhefte
Ambivalenzen /
und Pflichtenhefte zu erstellen. D. h. im Prinzip habe ich als Entwicklungs-
widersprüchliche
leiter zu wenig Zeit, da ich die anderen Aufgaben noch hier bewerkstelligen
Anforderungen
muss.“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 305. Agilität und Belastungen:
Ambivalenzen konventionelles-agiles Projektmanagement und
Zusammenarbeit im Rahmen unterschiedlicher Projektlogiken (Fallbsp.)
● Teamdynamik konventionelle Entwicklung/PM und agiler Entwicklung
● Gegenseitiges Verstehen ist schwierig
● Abgleiten in gegenseitige Vorwürfe, z.B. über verschiedene Standorte
● „Traditionelle“ Entwickler fühlen sich überrumpelt, abgewertet und haben Ängste
bis hin zum Arbeitsplatzverlust
● „Agile“ Entwickler sehen sich missverstanden und ausgebremst
● Bei der Einführung als Herausforderung benannt
● Ansprüche in agilen Entwicklungsprozessen wie „zusammen Reden“ und
„Teamcomittment“
● Anspruch an das Team, Verantwortung für die Planung(sschritte) zu übernehmen
● Verbreiterung des Aufgaben- und Anforderungsspektrums
● Arbeitsunterbrechungen durch KundInnen und KollegInnen
● Emotionale Belastungen durch Kundenkommunikation
● Integration widersprüchlicher Anforderungen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 315. Agilität und Belastungen
WAA Selbstorganisiertes PM – formale Organisation
Formelle/informelle
Standards (von DIN Normen
bis „Entwicklerszene“)
nachvollziehbar
Fremd- und
unverständlich
Unternehmensorganisation
Selbstorganisation und -kultur
Agile Scaling
Hierarchie - Stab- und
Linienorganisation
Projektorganisation
„Und was ich da erlebe, mal als Beispiel in einer Firma, einem mittelständischen
Kundenorientierung
Multiprojektmanagement Unternehmen, hat die Führungskräfte, die Geschäftsführer unser
Orientierung am Jahresseminar, wo
Standardprodukt
die ganze Firma eingeladen ist, das soll jetzt mal … sollen die Mitarbeiter mal selber
Individualisierung
organisieren und wollten sozusagen mal loslassen, sollen die selber organisieren.
Aufgaben Und dann eine Woche oder zwei Wochen, bevor dann dieses Seminar war, haben sie
aus alten sich mal zeigen lassen, wie ist denn euer Konzept, und dann hat es ihnen überhaupt
Projekten
nicht gefallen. Total eskaliert und dann haben sie auf den Tisch gehauen und dann so
nach dem Motto, ja, wir haben es ja gleich gewusst, dieses ganze autonome Arbeiten
funktioniert nicht. Und da habe ich gesagt, naja, also da habt ihr ein komplett falsches
Projektmanageme
nt-formen (Stage Verständnis von autonomem Arbeiten. Weil wenn die Leute nicht wissen, was ihr
Gate, Scrum, IT- wollt, dann können die das sicher auch nicht ausrichten. […] Weil es ergibt natürlich
Kanban)
Vereinbarkeit / einen Zusammenhang und natürlich ist das Team in einem größeren Kontext. Und
Synchronisation jetzt ist sozusagen die neue Aufgabe, wie verhandeln wir jetzt unsere Motivationen?“
Widersprüche/
Betriebsklima „Wir haben auch schon zum Scherz gefragt,
offen geschlossen Paperwork/Controlling
(administrative ja, wohin buchen wir die Zeit, die wir fürs
Tätigkeiten) on top Buchen brauchen. Da hat es keine Antwort
gegeben.“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 325. Zwischen Entlastung (Empowerment) und Belastungen
durch Subjektivierung sowie Entsubjektivierung von Arbeit
● Entlastung durch Freiräume, Verfügbarkeit und Einflussnahme über
(zeitliche) Arbeitsressourcen und Vermeidung von Überfrachtung…
Aber „alte bekannte“ und neue Belastungen…
● Breites Spektrum unterschiedlicher Anforderungen an das Selbst bei
widersprüchlichen Arbeitsanforderungen und „Scrum im Schnellkurs“
● Selbstobjektivierung und -rationalisierung (Böhle et al. 2011)
● Unhinterfragte Selbstorganisationsreife: Wo steht das Team, wo die
Organisation?
● Anerkennung als neuralgischer Punkt: Karriereparcours, Entlohnung,
Wertschätzung
Böhle, Fritz, Sabine Pfeiffer, Stephanie Porschen (2011): Herrschaft durch Objektivierung; in: Wolfgang, Bonß, Christoph Lau (Hg.): Macht und Herrschaft
in der reflexiven Moderne. Weilerswist, 244 -283
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 335. Zwischen Entlastung (Empowerment) und Belastungen
durch Subjektivierung sowie Entsubjektivierung von Arbeit
● Transparenz ermöglicht neue Formen der Leistungskontrolle
Verschärfung durch Softwarewerkzeuge wie JIRA!
● Taktung / Sprints … Arbeitsextensivierung und -intensivierung,
Arbeitshetze!
Gefahr…
● Agilität als „Gelddruckmaschine“ ‚unter falscher Flagge‘ ohne Verständnis
für das „Prinzip Agilität“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 345. Gesundheitsrisiken?
● Viele agil Arbeitenden gehen regelmäßig an die Grenzen ihrer
Leistungsfähigkeit – (sehr) starke Belastung (Arbeit nicht mehr als
Herausforderung!)
● Hohe Arbeitsbelastung geht mit Stresssymptomen einher – beginnend damit,
dass das Abschalten in der arbeitsfreien Zeit immer schwieriger wird…
„Psychische Gesundheit von Erwerbstätigen ist immer Ausdruck eines komplexen
Zusammenspiels vielfältiger externer Anforderungen und individueller
Dispositionen, Ressourcen und Bewältigungsformen.“
Dunkel, Wolfgang; Kratzer, Nick; Menz, Wolfgang (2010): Psychische Belastungen durch neue Steuerungsformen. Befunde aus dem Projekt
PARGEMA. In: Heiner Keupp; Helga Dill (Hrsg.): Erschöpfende Arbeit. Gesundheit und Prävention in der flexiblen Arbeitswelt, Transcript,
Bielefeld, S. 100
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 356. Lessons learned: Belastung im agilen Team
● Sustainable Pace
“The Agile mindset views recourse to overtime, other than on an exceptional
basis, as detrimental to productivity rather than enhancing it. Overtime tends to
mask schedule, management or quality deficiencies; the Agile approach favors
exposing these deficiencies as early as possible and remedying their underlying
causes, rather than merely treating the symptoms.”
https://www.agilealliance.org/glossary
Gar nicht so einfach!
Individuelle Copingstrategien können nicht alles sein…
Kümmerer?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 366. Lessons learned: Agiles Team
Der Scrum Master …
… muss anerkannte und akzeptierte Rolle einnehmen können
… braucht Standing/Durchgriff in höhere Führungsebenen, um das Projektziel
erreichen zu können (Klarheit Zuständigkeit, Kompetenzreichweite etc. in der
Organisation
… muss ggf. an Spielregeln erinnern, z.B. wenn Linie durchgreifen darf, um
Anpassungen der Projektplanung (Eskalationsschema etc.) vorzunehmen
… muss Sorge tragen: „Ein Team muss als Team arbeiten können, wie ein Team…“
und kann dafür nicht ohne weiteres mehrere Rollen im agilen Team übernehmen
(z. B. Entwickler, Product Owner UND Scrum Master).
Rollen wie Scrum Master und Product Owner personell UND strukturell
sichern!
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 376. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen
Projektmanagement
● (Arbeits-)Anforderung und relevante Fähigkeiten der Entwickler müssen
zusammenpassen (herausfordernde, machbare Anteile des Projektgegenstands
im jeweiligen Projektsprint)
● Agile Implementierung: Eigenlogiken teambasierter Selbstorganisation und
Kompetenzausstattung (Zeit, Ressourcen, Durchsetzung) der Rollen (Scrum:
Product Owner, Scrum Master) beachten (z. B. keine Kontrolllogik im Daily!…)
● Kommunikationspartner im Projektteam dürfen gewisse Anzahl nicht
überschreiten (ideal 7, höchstens 8-10?)
● Stabiles gefestigtes soziales System (Teambuilding nicht immer von neuem
beginnen)
● Selbstorganisierte Projektplanung bedarfsgerecht und arbeitsprozessbezogen
durch das Team selbst ermöglichen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 386. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen
Projektmanagement
● Kollektive Aufwandsabschätzung als kollektiven Lernprozess durch
abschließendes Review anstoßen. Team sollte immer realistischer werden und
durch die Reflexion freiwillige Selbstausbeutung minimieren
● D. h. fairer Umgang mit „Verschätzen“ (zu langsam arbeiten/zu viel
vorgenommen) – Lernschleife!
● Dazu Berücksichtigung zeitlicher Passung von Schulungen (‚nicht zu früh und
nicht zu spät‘)
● Bedarf an praxisgerechten Hilfestellungen, Coaching gerecht werden
● Sprint (=Kernarbeitszeit/eigentliche Arbeitsaufgabe) über konsequentes
Timeboxing vor ungeplanten Zusatzaufgaben von außen schützen, d.h. u.a.
auch Einsatz in mehreren Projekten mäßigen…
● Team arbeitet im Sprint eng zusammen und wird auch nicht von übergeordneten
Positionen beeinflusst (Rücken frei halten!), um bedarfsgerechte und
arbeitsprozessbezogene Planung zu ermöglichen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 396. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen
Projektmanagement
● Scrum Tag nicht überplanen (7/6 h für 8-Tag!?) und projektfreie Tage (auch mal
am Produkt arbeiten…) ermöglichen. Nachhaltige Planung = Orientierung an
gangbarer Durchschnittsbelastung, Berücksichtigung von Unwägbarkeiten und
Mikropausenkultur!
● Sensibilität für die Gefährdung des Regenerationspuffer und „Schutzraumes“
Sprint z. B. durch die IT-Kanban-Fließfertigung in der Wissens- und
Innovationsarbeit!
„Lernkurve Selbstorganisationsreife“!
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 406. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen und
klassischen Projektmanagement sowie der Organisation
● Prinzipien Regenerationspuffer und Schutzraum auch in andere Formen des
Projektmanagements bzw. der Arbeitsorganisation implementieren (Formalitäts-
Informalitätscheck!)
● Coachende, begleitende, unterstützende Führung jenseits patriarchaler Hierarchie
und indirekter Steuerung über agile Teams hinaus
● Widerspruch Top-down- und Bottom-up-Logik bearbeiten
● An- und Einpassung der Selbstorganisation in Strukturen mit agilem Mindset
● Abstimmung verschiedener agiler und nicht-agiler Logiken als Verbindungs- statt
Schnittstellen
Reporting und Dokumentation bedarfsorientiert gestalten und auf Agilität abstimmen
Aktuell und zentral: Baustelle „Reflexive Skalierung“!
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 41Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Weitere Informationen:
Dr. Stephanie Porschen-Hueck Peter Maurer & Kerstin Treutner
ISF München Maurer & Treutner GmbH & Co.KG
Jakob-Klar-Str. 9 Leopoldstraße 14
80796 München 76344 Eggenstein-Leopoldshafen
+49 (0) 89 272921-0 +49 (0) 7247 954550
stephanie.porschen-hueck@isf-muenchen.de info@maurer-treutner.de
Projekthomepage PräFo: www.arbeit-form-zukunft.de
AutorIn1, AutorIn2: Titel des Vortrags ...........................
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