Der Controller als Architekt der Zukunft - Weiterentwicklung in das neue Rollenprofil mit dem Academy-Konzept - Beck
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Der Controller als Architekt der
Zukunft
Weiterentwicklung in das neue Rollenprofil mit dem Academy-
Konzept
Der CFO und die Finanzorganisation gewinnen weiter an Bedeutung im Unter-
nehmen. Volatiles und komplexes Wachstum führen zu einem höheren Bedarf an
qualifizierten Informationen und zu einer verstärkten Einbindung der Finanzorga-
nisation bei der Entwicklung und Gestaltung von Strategien. Dies erfordert Mitar-
beiter mit veränderten Fähigkeitsprofilen und wirft die Frage auf, wie diese
gewonnen oder entwickelt werden können.
René Kuhr
Dipl.-Oec. René Kuhr ist
Senior Principal bei Accen-
ture Strategy in Hamburg 1. Die Rolle des Controllers ändert sich 䊏 die Erzielung von Kostenvorteilen gegenüber
im Bereich CFO & Enter- dem Wettbewerb,
prise Value. Seine The- Buchhalter, Controller und die Ersteller von 䊏 und die Gestaltung von Digitalstrategien.
menschwerpunkte liegen Tabellenkalkulationen sind die typischen Gesich- Die für den CFO relevanten Tendenzen betreffen
im Bereich Digitale Trans- ter der Finanzorganisation. Eine Gruppe von Ex- auch den Controller. Für die Erfüllung seiner Auf-
formation und Digital perten, die ihre Welt in schwarz-weiß bevorzu- gaben rückt zukünftig die Analyse von Daten und
Finance. E-Mail: rene.
gen. Sie stellen sicher, dass die innerbetrieblichen die Ableitung von Entscheidungsvorschlägen ver-
kuhr@accenture.com
Finanztransaktionen korrekt prozessiert, verbucht mehrt in den Vordergrund (vgl. Axson et al., 2016,
und berichtet werden (vgl. Axson et al., 2016, S. 2). Abb. 1 zeigt, welche Aufgabenverschiebung
S. 2). Doch mit dem Einzug der digitalen Techno- im Arbeitsalltag des Controllers zu erwarten ist.
logien und der Transformation der Finanzorgani- Dabei ist unverkennbar, dass sich der Fokus vom
sation wird die altbekannte Welt auf den Kopf Sammeln und Aufbereiten der Daten, hin zur Da-
gestellt. Studien gehen davon aus, dass mehr als tenanalyse und Unterstützung der Entscheidungs-
ein Drittel der bis 2020 erforderlichen Fähigkeiten träger ändert (vgl. Kuhr/Derbal, 2017, S. 67–68).
in den meisten Berufen heute noch nicht als wich- Auf die einzelnen Aufgabenschwerpunkte der
tig erachtet werden (vgl. Shook/Knickrehm, 2016, zukünftigen Zeiteinteilung wird im Folgenden im
S. 7). Detail eingegangen.
Für den Finanzbereich und insbesondere für das Im Bereich der persönlichen Weiterentwicklung
Controlling zeichnet sich bereits ab, in welche liegt der Schwerpunkt auf einer Verbesserung der
Richtung diese Entwicklungen gehen werden. Mit Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeit so-
der Änderung der Rolle des CFOs hin zum Archi- wie der Fähigkeit, Dinge kritisch zu hinterfragen.
tekten der Wertschöpfung im Unternehmen, muss Dies wird ergänzt um das Thema des kontinuier-
er seine Organisation entsprechend weiterentwi- lichen Lernens.
ckeln und auf die neuen Aufgaben vorbereiten (vgl. Daten sammeln erfordert Kenntnisse des trans-
Accenture, 2014, S. 9). Dabei wird unter dem Be- aktionalen Systems, Verständnis der E2E-Ge-
griff des Architekten der Wertschöpfung die Wei- schäftsprozesse sowie des Stammdaten Manage-
terentwicklung des Business Partners verstanden. ments.
Im Zentrum dieser Rolle stehen drei Aufgaben- Unter der Durchführung von Analysen sind Auf-
schwerpunkte: gaben wie
䊏 das Management der steigenden Volatilität an 䊏 das Überwachen und Interpretieren von Ge-
den Märkten sowie das Management der stei- schäftsergebnissen und Kennzahlen,
genden Komplexität der Unternehmensprozes- 䊏 die Analyse von makro- und mikroökonomi-
se, schen Faktoren,
28 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNGSCHWERPUNKT
Zeiteinteilung bisher Zeiteinteilung zukünftig
Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag
Daten Daten Tabellen- Berichte Andere Persönliche Weiterentwicklung
sammeln sammeln kalkulationen entwickeln Aktivitäten
bearbeiten Daten Analysen Interaktion mit Interaktion mit Strategische
sammeln durchführen Entschei- Entschei- Initiativen
Analysen dungsträgern dungsträgern
durchführen
Analysen
Andere
Tabellen- Berichte durchführen
Aktivitäten
kalkulationen entwickeln
bearbeiten
Abb. 1: Veränderung der Aufgabenschwerpunkte
䊏 die Erstellung komplexer Szenario- und Analy- Finanzorganisation, stattfinden. Zudem könnte
semodelle sich der Gesamtbedarf an Mitarbeitern reduzieren,
䊏 und die Durchführung von Planungs- und Fore- ausgelöst durch die weiter voranschreitende Auto-
casting-Aufgaben sowie Zuteilung von Ressour- matisierung in den Geschäftsprozessen. Trotz die-
cen zu verstehen. ser Maßnahmen ist davon auszugehen, dass die Er-
In der Interaktion mit Entscheidungsträgern gebnisse nicht ausreichen werden, um den beste- Die Rolle des Con-
wird innovatives Denken über Organisationsgren- henden Bedarf an entsprechend qualifizierten Mit- trollers wandelt
zen hinaus erwartet, Analysen der Werttreiber und arbeitern zu decken. Daher ist es notwendig, Wege sich existenziell.
des Portfolios sind durchzuführen, der optimale zu finden, wie zielgerichtet in den Aufbau bzw. die
Kapitaleinsatz ist zu gewährleisten und der Fokus Verbesserung der notwendigen Fähigkeiten inves-
auf Wachstum ist gefordert. Zudem wird ein Ma- tiert werden kann und wie diese auf dem aktuellen
nagement monetärer wie nicht monetärer Risiken Stand gehalten werden können. Somit ist ein ver-
erwartet. Außerdem wird die Lieferung detaillier- stärktes Augenmerk auf die Entwicklung einer ge-
ter Informationen zu Kosten und Profitabilität er- eigneten Trainingsstrategie zu richten. Diese setzt
wartet. das Rahmenwerk, mit dem die kritischen Fähigkei-
Im Rahmen der strategischen Initiativen erfolgt ten und Ressourcen identifiziert und entwickelt
die Unterstützung bei der Entwicklung der Ge- werden, die in der zukünftigen Finanzorganisation
schäftsstrategie und strategischer Pläne. Zudem benötigt werden. Konkret muss die Frage beant-
wird erwartet, dass eine Lotsenfunktion übernom- wortet werden, mit welchen Mitteln die Controller
men wird, um aktuelle und zukünftige Ziele zu er- und das entsprechende Führungspersonal auf ihre
reichen. neuen Aufgaben vorbereitet werden können. Da,
Mit diesen Aufgabenschwerpunkten erhält der wie oben beschrieben, der Zugang zu neuen Mitar-
Controller eine neue Rolle im Unternehmen. In sei- beitern mit den notwendigen Fähigkeiten be-
ner Unterstützungsfunktion wird er zum Architek- schränkt ist, liegt der Schlüssel im Bereich Weiter-
ten der Wertschöpfung und damit zum Mitgestalter entwicklung und Training. Speziell hierfür wurde
der Unternehmenszukunft. der Academy Ansatz entwickelt und im Markt
Die Inhalte seiner neuen Rolle korrespondieren etabliert. Dieser Ansatz wird in den weiteren Ab-
mit dem Fähigkeitsprofil, das für zukünftige Con- schnitten näher beleuchtet und auf seine Verwend-
troller entwickelt wurde (vgl. Hoder/Kuhr, 2015, barkeit für den Veränderungsprozess in der Finanz-
S. 15–20). Dieses umfasst sieben Kernfähigkeiten: organisation untersucht.
Kommunikationsfähigkeit, Instrumentenkenntnis, Abschnitt eins hat aufgezeigt, wie sich die Rolle
Verhaltenskenntnis, Technologiekenntnis, Analyse- der Finanzfunktion und im Speziellen die des Con-
fähigkeit, Business Acumen und Standfestigkeit. trollers ändern wird. Da Mitarbeiter mit dem not-
Studien zeigen, dass ein signifikanter Teil der CFOs wendigen Wissen und den entsprechenden Fähig-
bestätigt, dass Mitarbeiter nicht in ausreichendem
Maße mit diesen und weiteren notwendigen Fähig-
keiten und Kenntnissen für ihre neue Rolle ausge-
Zentrale Aussagen
stattet sind (vgl. Bergman/Davila, 2013, S. 6).
Um diese Lücke zu schließen, bedarf es einer ent-
䊏 Der CFO und seine Organisation entwickeln sich im Unternehmen zum Architekten der Wert-
sprechend angepassten Personalentwicklungsstra-
schöpfung.
tegie. Diese könnte als Maßnahme beinhalten, dass
䊏 Neue Rollen erfordern ein geändertes Wissens- und Fähigkeitsprofil, das geschaffen werden
die notwendigen und bedarfsgerecht ausgebildeten
muss.
Talente von extern eingestellt werden. Zusätzlich
䊏 Das Konzept der Academy kann die Finanzorganisation bei ihrer Transformation gezielt un-
könnte auch ein Abwerben geeigneter Mitarbeiter
terstützen.
unternehmensintern, aus Bereichen außerhalb der
30. JAHRGANG 2018 · 2/2018 29DER CONTROLLER ALS ARCHITEKT DER ZUKUNFT
Um den Anforderungen erfolgreich gerecht zu
Implikationen für die Praxis
werden, sollte sich die Trainingsstrategie an den
vier in der Abb. 2 aufgeführten Erfolgsfaktoren ori-
䊏 Neue Rollen in der Finanzorganisation sollten identifiziert und definiert werden, um die zu-
entieren. Diese haben sich im praktischen Alltag
künftig relevanten Aufgaben ausfüllen zu können.
bewährt und kommen dort bei der Entwicklung
䊏 Die neu benötigten Fähigkeiten für alle Rollen innerhalb der Finanzorganisation gilt es zu
von Trainingsstrategien entsprechend zum Einsatz.
definieren, um diese gezielt aufbauen zu können.
Die Grundvoraussetzung für eine hohe Lerner-
䊏 Es ist notwendig, frühzeitig bereits vorhandene Talente, die schon über die geforderten Fä-
folgsquote ist die Akzeptanz bei der Zielgruppe.
higkeiten verfügen bzw. großes Interesse an den neuen Aufgaben haben, zu identifizieren
Das heißt, die geplanten Maßnahmen müssen von
und diese in die Organisation einzubinden.
den Beteiligten als positiv empfunden werden und
䊏 Ein Trainings Curriculum sollte erstellt werden, um die vorhandenen Mitarbeiter weiterzuent-
eine breite Unterstützung erfahren. Messbarkeit
wickeln.
umfasst zum einen die Erhebung des Lernerfolges
und zum anderen die Möglichkeit, die aktuelle
keiten nicht unbegrenzt zur Verfügung stehen, Kompetenz der Mitarbeiter zu erfassen, um eine
kommt der Trainingsstrategie eine besondere Rolle Unter- und Überforderung zu vermeiden. Durch
zu. Der nächste Abschnitt erläutert, welche Fakto- eine zeitliche und örtliche Flexibilität wird ge-
ren bei der Entwicklung einer geeigneten Trai- währleistet, dass die Zielgruppe lernen kann, wann
ningsstrategie beachtet werden sollten, um diese und wo es am besten passt. Darüber hinaus wird
erfolgreich zu machen. In den Abschnitten 3 und 4 die Zielgruppe auch dann erreicht, wenn sie global
wird aufgezeigt, warum die Finance Academy ein verteilt ist. Als letztes Kriterium müssen sich die
geeigneter Lösungsansatz für die Umsetzung der mit der Trainingsstrategie verbundenen Kosten an
Trainingsstrategie sein kann und welche Stärken dem für die Maßnahme zur Verfügung stehenden
und Schwächen dieser Ansatz hat. Budget orientieren und ein positives Kosten-Nut-
zen-Verhältnis erreicht werden.
Erfolgreiche Mitar- 2. Definition einer Trainingsstrategie Im praktischen Alltag kann zunehmend beobach-
beiterentwicklung tet werden, dass, neben den oben genannten Er-
bedarf einer Trai- Mit der Erkenntnis, dass die Finanzorganisation ih- folgsfaktoren, weitere Punkte bei der Definition der
ningsstrategie. re Effektivität erhöhen muss, um die neuen An- Trainingsstrategie berücksichtigt werden sollten.
sprüche hinsichtlich ihrer Funktion als Architekt Eigene Erfahrungen mit unterschiedlichen Genera-
der Wertschöpfung zu erfüllen, stellt sich die Fra- tionen von Mitarbeitern zeigen, dass diese ein sehr
ge, mit welchen Maßnahmen der Personalentwick- unterschiedliches Lernverhalten haben. Diese Be-
lung dies geschehen kann. Die konkrete Antwort obachtung wird untermauert durch aktuelle Unter-
darauf findet sich im Rahmen der Entwicklung suchungen zu Erwartungen, welche Mitarbeiter im
einer passenden Trainingsstrategie. Die Trainings- Rahmen von Trainingsmaßnahmen ihrem Unter-
strategie muss dabei auf die Unternehmensstrategie nehmen entgegenbringen. Hierzu gehören die Per-
abgestimmt sein und sicherstellen, dass die Mitar- sonalisierbarkeit von Inhalten, die bei Mitarbei-
beiter den geänderten Anforderungen der Finanz- tern immer wichtiger wird (vgl. Smith et al., 2016,
organisation entsprechen. Im Weiteren muss durch S. 4–6) und die Aktualität von Lerninhalten.
die gewählte Strategie ein Erfolg sichtbar werden, Unter Berücksichtigung der genannten Erfolgs-
der sich messbar in den Geschäftsergebnissen faktoren ist eine Trainingsstrategie zu entwickeln,
nachweisen lässt. die geeignete Maßnahmen und Instrumente zur
Weiterentwicklung der Mitarbeiter enthält. Abb. 3
zeigt beispielhaft einen Baukasten an unterschied-
lichsten Lerninstrumenten und in welchem Be-
Messbarkeit reich des Lernens sie eingesetzt werden. Aus die-
sem Baukasten kann sich die Trainingsstrategie be-
dienen und hat dabei einen geeigneten Mix zu defi-
nieren, der den verschiedenen Anforderungen ge-
recht wird. Aus der Abbildung wird neben den un-
Akzeptanz
terschiedlichen Instrumenten auch ersichtlich,
Kosten
Trainingsstrategie dass sich die Lernaktivitäten ganz unterschiedlich
verteilen. So finden 70 % der Lernaktivitäten am
Arbeitsplatz unter Verwendung unterschiedlichs-
ter technischer Hilfsmittel statt. 20 % der Lernakti-
vitäten passieren auf informellem Wege und nur
10 % sind formale Lernprogramme.
Flexibilität Die Vielzahl an möglichen Kombinationen und
Varianten, die sich für die Erstellung eines geeigne-
ten Trainingsmixes ergeben, lässt erahnen, dass die
Abb. 2: Erfolgsfaktoren einer Trainingsstrategie optimale Zusammenstellung und Bereitstellung
30 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNGSCHWERPUNKT
Lernen am
Arbeitsplatz
Apps
Informelles
Lernen
Austausch
mit Kollegen Job Shadowing
Video Podcasting
Coaching & ActionLearning
Wikis
70% Mentoring Experten Netzwerk
Foren /
Communities
KM Systeme Simulationen &
Szenarien
20% eLearning &
Virtuelle Klassen-
räume
Zertifizierung
10%
Job Hilfen
Augmented Formale
Artificial Reality and
Intelligence Wearables Programme Präzens-
Mitarbeiter schulung
Abb. 3: Übersicht verschiedener Lernmittel und deren Einsatzes
der Maßnahmen ein anspruchsvolles Unterfangen Speziellen die Accenture Finance Academy. Im
ist. Aus diesem Grund hat sich schon seit mehreren Weiteren soll aufgezeigt werden, was sich genau
Jahren der Ansatz der Academy etabliert, der von dahinter verbirgt, auf welcher Technologie die Aca-
einer größeren Anzahl von Unternehmen am Markt demy basiert, welche Lerninhalte angeboten wer-
angeboten wird. Dabei handelt es sich um ein Kon- den und nach welcher Methode die Lernbedarfe er-
zept, das die in Abb. 3 aufgezeigten Lernmittel op- mittelt werden.
timal kombiniert, auf die Bedürfnisse der Kunden Die Accenture Academy ist ein Cloud-basiertes
zuschneidet und vorgefertigte Inhalte liefert. Lernportal und wird als Software as a Service an-
Zur Unterstützung der Finanzorganisation ist im geboten. Somit ist gewährleistet, dass mit einem In-
Rahmen des Academy Ansatzes der Begriff der Fi- ternetzugang und einem webfähigen Endgerät der
nance Academy im Markt entstanden und wird un- Zugang auf der ganzen Welt rund um die Uhr mög-
ter diesem von verschiedensten Unternehmen lo- lich ist. Die Accenture Academy kann technisch
kal und global angeboten. Im Folgenden wird am nahtlos in bestehende Trainingsplattformen der
Beispiel der Accenture Finance Academy darge- Kunden eingebunden werden und unterstützt da-
stellt, was eine moderne Finance Academy ihren mit auch das Konzept des „Single Sign-on“. Der
Nutzern bietet und wie sie die Ziele der Trainings- Mitarbeiter merkt damit gar nicht, dass er sich au-
strategie unterstützt. ßerhalb seines Unternehmens bewegt.
Die Accenture Academy gliedert sich in sechs
3. Die Finance Academy als Unterstützung Bereiche, die in Abb. 4 dargestellt sind. Sie bein-
im Veränderungsprozess haltet ein breitgefächertes Angebot an Weiterbil-
dungskursen, das sowohl fachliche Trainings als
Accenture erarbeitet seit mehr als einer Dekade zu- auch Trainings zur Steigerung der Soft Skills und
sammen mit seinen Kunden Lösungen, die die kri- Managementfähigkeiten umfasst.
tischen Herausforderungen in der Weiterentwick- Die Lerninhalte basieren auf den Dingen, die in
lung der Mitarbeiter im Bereich der Supply Chain-, der Praxis funktionieren und eingesetzt werden
Einkaufs- und Finanzorganisation adressieren. Die- und bilden nicht nur reine Theorie ab. Die Verfüg-
se Kunden richten ihren Fokus auf die Personalent- barkeit der Inhalte in 43 Sprachen gewährleistet
wicklung, um Wachstumsproblemen, Transforma- einen globalen Einsatz. Dabei kommen die in
tionen, disruptiven Trends und veränderten Markt- Abb. 5 aufgeführten Lernformate zum Einsatz.
bedingungen erfolgreich zu begegnen. Ein bedeu- Die Nutzung hochprofessioneller interner und
tender Baustein dabei ist die Accenture Academy externer Fachexperten sowie die Zusammenarbeit
und für den Bereich der Finanzorganisation im mit einer Vielzahl international renommierter Uni-
Supply Chain Sourcing & Leadership &
Management Procurement Management
Finance Analytics Specialty Skills
Abb. 4: Themenbereiche der Accenture Academy (in Anlehnung an Accenture, 2017a)
30. JAHRGANG 2018 · 2/2018 31DER CONTROLLER ALS ARCHITEKT DER ZUKUNFT
Online Kurse Virtuelle Klassenräume Informelles Lernen
White Papers
Live-Webinare mit
Interaktives Selbststudium Online Artikel
Industriespezialisten, die
Fallstudien Studien
Lernformate auch aufgezeichnet
Simulationen Blogs
werden
Soziale Medien
Wikis
Abb. 5: Übersicht der Lernformate
Finanzprozesse
Performance Management & Operations Spezialthemen
Planung, Budgetierung & Forecasting General Accounting & Reporting Interne Kontrollen
Management Reporting & Analyse Purchase to Pay Investor Relations
Kosten & Profitabilität Order to Cash Financial Risk Management
Reisekosten & Spesenabrechnung
Anlagenbuchhaltung
Treasury
Steuern
Basiswissen Finanzen und Controlling
Abb. 6: Inhalte der Accenture Finance Academy (in Anlehnung an Accenture, 2017b)
Die Academy bietet versitäten (z. B. Stanford University, INSEAD, MIT, flexible Definition von Zielprofilen und das indivi-
ein umfassendes Berkeley und viele weitere) stellt dabei sicher, dass duelle Assessment jedes Teilnehmers gibt es keine
Angebot relevanter die Lerninhalte immer dem aktuellen Stand von Einschränkungen bei der Zielgruppe.
Inhalte. Wissenschaft und Praxis entsprechen. Ein weiterer Zur Anpassung der Finance Academy auf die
großer Vorteil der Accenture Academy Kurse ist die Unternehmensbedürfnisse wird ein 5-stufiger An-
Unterstützung bei der Erlangung zahlreicher In- satz angewandt (vgl. Abb. 7), der im ersten Schritt
dustriezertifizierungen. Dabei wird eine Vielzahl mit einer Bedarfsanalyse beginnt. Bei dieser wird
der Kurse durch unterschiedlichste internationale mit den Entscheidungsträgern und Fachverant-
Vereinigungen zur Erlangung von Kreditpunkten wortlichen im Rahmen von Interviews das Ziel-
anerkannt (z. B. IMA ˆ , CIMA). bild definiert. Dieses enthält die zukünftig not-
Für die Weiterentwicklung der Finanzorganisa- wendigen bzw. gewünschten Kompetenzprofile
tion sind im Besonderen die Inhalte der Finance der Mitarbeiter. Im zweiten Schritt wird, basierend
Academy von Relevanz. Abb. 6 zeigt eine Über- auf den Anforderungen aus Schritt eins, eine erste
sicht des Finance Academy Curriculums, das im Version der Academy erstellt. Wenn diese die An-
Wesentlichen auf den drei Säulen Performance Ma- forderungen des Unternehmens erfüllt, erfolgt
nagement, Finanzprozesse und Spezialthemen auf- Schritt 3. Dieser ist das Herzstück des Ansatzes, da
baut. Zudem können weitere Inhalte aus anderen in ihm die Mitarbeiter das Online-Assessment
Academy Bereichen ergänzt werden, wie Kurse aus durchlaufen, um den aktuellen Wissensstand zu
den Bereichen Analytics, Process Excellence, Pro- ermitteln. Dabei wählt der Mitarbeiter ein vordefi-
jektmanagement, Risikomanagement und Führung. niertes Stellenprofil aus, das seiner aktuellen Rolle
Für die Kernbereiche des Finanzwesens stellt die entspricht bzw. dieser am nächsten kommt. Dann
Finance Academy mehr als 700 unterschiedliche gibt er zu dem für die Rolle notwendigen Fachwis-
Kurse bereit. Hinzu kommen mehr als 350 weitere sen und Fähigkeiten eine Selbsteinschätzung ab.
Kurse aus den Bereichen Management & Führung Basierend auf dieser Selbsteinschätzung und zu-
und Analytics. sätzlichem Feedback der Vorgesetzten werden die
Die Finance Academy eignet sich grundsätzlich bestehenden Lücken zum Zielprofil ermittelt. Die-
für alle Hierarchielevel und ist nicht auf ein be- se ergeben sich aus dem aktuellen Ist-Zustand und
stimmtes Level begrenzt. Dabei ist allerdings zu be- dem definierten Soll-Zustand, der im Rahmen der
rücksichtigen, dass nicht alle Inhalte für alle Hier- Bedarfsanalyse definiert wurde. Im vierten Schritt
archielevel gleichermaßen geeignet sind. Durch die erfolgt die weitere Anpassung der Academy, unter
32 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNGSCHWERPUNKT
3. Mitarbeiter Assessment
1. Bedarfsanalyse
5. Erfolgsmessung und
fortlaufender Support
2. Anpassung der Lösung 4. Implementierung
Abb. 7: 5-stufiger Ansatz zur Implementierung
anderem mit der Erstellung der personalisierten 䊏 Die Academy ist ein reines E-Learning-Werk-
Lehrpläne für jeden Mitarbeiter. Diese umfassen zeug, dies muss zur Kultur des Unternehmens
alle im Rahmen der Academy möglichen Trai- passen.
ningsmaßnahmen, um die festgestellten Lücken 䊏 Die technische Realisierung ist schnell und ein-
zwischen Ist- und Zielprofil zu schließen. Des Wei- fach, aber es bedarf Change-Management-Akti-
teren werden Lerninhalte ergänzt, die nicht im vitäten und eines internen Marketings, um die
Umfang der Academy vorhanden sind und zum Akzeptanz bei der Zielgruppe sicherzustellen.
Beispiel unternehmensspezifische Sachverhalte 䊏 Die vordefinierten Rollenprofile sind mit den
erläutern. Nach diesem Schritt ist die Implemen- Gegebenheiten im Unternehmen abzugleichen
tierung der Academy abgeschlossen und kann und gegebenenfalls anzupassen.
durch die Mitarbeiter genutzt werden. Schritt 5 Wie in Abschnitt 2 beschrieben, hat die Trainings-
umfasst den fortlaufenden Support der Academy strategie Maßnahmen zu definieren, die die Weiter-
durch das Academy Team. Dabei werden Lernin- entwicklung der Mitarbeiter in Richtung der neuen
halte aktualisiert, technischer Support geleistet Rollenprofile sicherstellt. Im Folgenden wird eine
und Anpassungen auf Basis geänderter Anforde- Einschätzung abgegeben, inwieweit die Finance
rungen eingearbeitet. Darüber hinaus wird ein de- Academy eine geeignete Maßnahme ist, um diese
tailliertes Berichtswesen zur Verfügung gestellt, Weiterentwicklung zu fördern und zu unterstützen. Die Academy
das eine einfache Auswertung hinsichtlich Nut- Vor diesem Hintergrund zeigt die nachfolgende Ta- wird in 5 Schritten
zung, Testergebnissen der Mitarbeiter und Feed- belle eine Einschätzung der Stärken und Schwä- implementiert.
back zu den Trainingskursen ermöglicht. Der Ge- chen des Academy Ansatzes je Erfolgsfaktor, der
samtzeitraum für die Implementierung der Finan- für die Trainingsstrategie definiert wurde.
ce Academy liegt bei ca. acht Wochen, bis der kon- Wie aus der tabellarischen Auflistung (vgl.
tinuierliche Betrieb mit Schritt 5 aufgenommen Abb. 8) ersichtlich, überwiegen die Stärken des
werden kann. Academy Ansatzes die Schwächen deutlich. So-
fern die Erfolgsfaktoren für die Implementierung
4. Stärken und Schwächen des Academy berücksichtigt werden und zur Anwendung kom-
Ansatzes men, ist die Finance Academy ein geeignetes In-
strument der Personalentwicklung. Sie bildet da-
Im Folgenden wird auf die Faktoren für eine erfolg- mit die Basis, um die Finanzorganisation auf ihre
reiche Implementierung des Finance Academy neue Rolle vorzubereiten bzw. in diese Richtung zu
Konzepts eingegangen. Des Weiteren wird betrach- entwickeln.
tet, welche Stärken und Schwächen der Academy
Ansatz hinsichtlich der Umsetzung einer Trai- 5. Fazit
ningsstrategie hat.
Damit die Finance Academy ihren vollen Nutzen Die Rolle des CFOs ändert sich und mit ihr die An-
entfalten kann und die Implementierung erfolg- forderungen an seine Organisation. Studien zeigen,
reich ist, sind die folgenden Erfolgsfaktoren zu be- dass CFOs bereits erkannt haben, dass sie die Effek-
rücksichtigen: tivität ihrer Mitarbeiter steigern müssen. Zudem
䊏 Ein klares Zielbild der zukünftigen Organisation werden sich die Rollenprofile in der Finanzorgani-
mit den notwendigen Rollenprofilen muss vor- sation stark ändern und eine Weiterentwicklung
handen sein. der Mitarbeiter notwendig machen. Vor diesem
䊏 Die Academy muss als Teil der Personalent- Hintergrund muss der CFO nach geeigneten Wegen
wicklungsstrategie mit dieser abgestimmt sein. suchen, seine Organisation entsprechend weiterzu-
䊏 Der Academy Ansatz muss von der Unterneh- entwickeln. Hierbei kann das Konzept der Acade-
mensleitung als Sponsor entsprechend unter- my und insbesondere der Finance Academy einen
stützt werden. wertvollen Beitrag leisten. Durch den Einsatz mo-
30. JAHRGANG 2018 · 2/2018 33DER CONTROLLER ALS ARCHITEKT DER ZUKUNFT
Erfolgsfaktor Stärken + Schwächen -
Moderne Technologie Zusätzliches Change-Management und
Renommierte Partner internes Marketing notwendig
Aktuelle und relevante Lerninhalte Nicht alle Inhalte für höhere
Akzeptanz Breite Themenabdeckung Hierarchieebenen geeignet
Starke Personalisierung Verlangt hohe Mitarbeitermotivation
Vielzahl von Lernformaten
200.000+ Nutzer weltweit
Cloud Lösung Vordefinierte Rollenprofile (Anpassung
Verfügbarkeit 24/7 möglich)
Flexibilität Unbegrenzte Nutzerzahl
Einfache technische Integration
Inhalte sind multilingual
Regelmäßige Fortschrittskontrollen Bestimmung des Trainings-ROI bedarf
Messbarkeit
Wirksamkeit nachgewiesen eines eigenen Rahmenwerks
Gebühr je Nutzer Fortlaufende Kosten
Abhängig von genutzten Inhalten Rechnet sich erst ab ca. 100-150
Niedrige Kosten für Implementierung Nutzern
Keine eigene Infrastruktur notwendig
Kosten
Keine zusätzlichen Kosten für
Aktualisierung von Inhalten
Bruchteil der Kosten im Vergleich zu
Präsenztrainings
Abb. 8: Stärken und Schwächen des Academy Ansatzes
Die Stärken des derner Lernformate, von relevanten und aktuellen _acnmedia/PDF-17/Accenture-Strategy-Archi-
Academy Ansatzes Lerninhalten sowie eines nutzungsbasierten Ent- tecting-the-Future-Finance-Workforce.pdf,
überwiegen die geltsystems, bekommt der CFO ein probates Werk- Stand: 30.05.2017.
Schwächen deut- zeug an die Hand, um seine Organisation zielge- 䊏 Bergman R./Davila J., High Performance Finance
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licher Erfolgsfaktor, dass der Einsatz der Finance 2013, https://www.accenture.com/us-en/ ' /me
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34 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNGSCHWERPUNKT
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nagements am Beispiel von Hilti, Ausgabe 10/
2015, S. 558–564.
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