Agilität meets Resilienz - ein Rendez vous in Zeiten des Wandels - Coachingzentrum Olten
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WERTE & KOMPETENZEN
Auf dem Weg in die Agilität
Agilität meets Resilienz — ein
Rendezvous in Zeiten des Wandels
Nichts ist stetiger als der Wandel. Veränderungen, Umbrüche und schnelle Entwicklungen
bestimmen die Arbeitswelt: Was heute den Alltag prägt, ist morgen womöglich schon passé.
Durch die Dynamiken der VUCA-Welt sind Unternehmen besonders gefordert. Agilität und
Resilienz gelten als Schlagwörter der Stunde, die in Zeiten des Wandels aufeinandertreffen
und einander bereichern.
Von Sonja Kupferschmid Boxler und Stefanie Philipp
A giles und resilientes Verhalten wird
für Unternehmen angesichts des
stetigen Wandels im organisationalen
vative Prozesse sowie agile Methoden
und Praktiken wie Scrum & Co. ange-
wendet werden. Neben diesem techni-
Umfeld immer entscheidender für das schen Aspekt – und das ist das, was beim
Überleben am Markt. Es geht darum, auf Agilitäts-Konzept in jüngster Zeit neu
unvorhergesehene Situationen schnell dazugekommen ist – zeichnen sich agile
zu reagieren, Strategien und deren Um- Organisationen durch eine agile Haltung
setzung laufend anzupassen sowie Her- aus. Diese agile (Denk-)Haltung, auch als
ausforderungen aus eigener Kraft zu be- «agiles Mindset» bezeichnet, umfasst
wältigen und zugleich gestärkt aus ihnen verschiedene Elemente der Organisa-
hervorzugehen. tions- und Führungskultur, die ein agiles
Arbeiten ermöglichen. Gemeint sind agile
Agilität und Resilienz greifen in vielen Be- Prinzipien und Werte wie z.B. Selbstorga-
reichen ineinander. Auch wenn die bei- nisation, transparente Kommunikation, Eine Organisation gilt dann als resilient,
den Konzepte auf den ersten Blick sehr Reaktion auf Veränderung sowie Unter- wenn sie in der Lage ist, herausfordernde
ähnlich erscheinen, wird bei genauerem stützung und Vertrauen. Situationen wie Veränderungen, Umbrü-
Hinschauen klar, dass es in Organisatio- che und Krisen durch Rückgriff auf Res-
nen beide Fähigkeiten braucht – und die- Mit anderen Worten: Agile Methoden al- sourcen nicht nur zu bewältigen, sondern
se voneinander profitieren können. lein machen eine Organisation noch nicht zugleich positiv darauf zu reagieren und
agil. Was es zusätzlich und im Einklang gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Resili-
Was ist Agilität? damit braucht, ist ein agiles Mindset, das enz kann in Organisationen auf vier Ebe-
gelebt wird und in der DNA der Organi- nen beobachtet und gefördert und wie
Das Konzept «Agilität» ist an sich nicht neu. sation verankert ist. folgt unterteilt werden:
Der Begriff stammt aus der organisationa- 1. Individuelle Resilienz
len Systemtheorie, die ihren Ursprung in Was ist (organisationale) Resilienz? 2. Teamresilienz
den 1950er-Jahren hat, und wird seither in 3. Resiliente Führung
unterschiedlichen Bereichen und Formen Resilienz gilt als eine weitere Fähigkeit, 4. Organisationale Resilienz
genutzt. Grundsätzlich beschreibt Agilität die für Organisationen in wandel- und
die Fähigkeit eines Systems, auf die sich veränderungsreichen Zeiten eine wert- Je nach Ebene sind andere Kompeten-
verändernden Umweltbedingungen zu volle Stütze darstellt. Das Resilienz-Kon- zen, Fähigkeiten und Ressourcen gefragt.
reagieren (Adaptation), Ziele zu definie- zept hat seine Wurzeln in der Entwick- Gleichzeitig gehen die vier Arten von
ren und zu verfolgen (Goal Attainment), lungspsychologie und steht nun seit rund Resilienz Hand in Hand. Um die Wider-
Elemente zu verknüpfen (Integration) so- 20 Jahren sowohl in der Forschung als standsfähigkeit des ganzen Unterneh-
wie Grundstrukturen und Wertesysteme auch in der Wirtschaft und Gesellschaft mens zu stärken, ist daher eine gesamt-
aufrechtzuerhalten (Latency). Aus den immer mehr im Fokus. heitliche betriebliche Resilienzförderung
Anfangsbuchstaben dieser vier Kompe- von Bedeutung. Die vier Arten von Re-
tenzen ergibt sich das Akronym «agil». Im organisationalen Kontext beschreibt silienz, zentrale Ressourcen sowie mög-
der Begriff «Organisationale Resilienz» liche Ansatzpunkte und Massnahmen
Agilität macht sich in Unternehmen unter die Widerstandsfähigkeit einer Organisa- zur Resilienzförderung sind in Tabelle 1
anderem dadurch bemerkbar, dass inno- tion im Umgang mit Herausforderungen. dargestellt.
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WERTE & KOMPETENZEN
Organisationale Ebene Art von Resilienz Ressourcen Ansatzpunkte und Massnahmen
Mitarbeiter/-innen Individuelle Resilienz Optimismus, Selbstwirksamkeit, Handlungsspielräume schaffen,
Emotionsregulation etc. gezielte Mitarbeiterförderung
(z.B. Achtsamkeitstraining) etc.
Team Teamresilienz Teambezogenes Wissen, kollektive Transparente Kommunikation im
Selbstwirksamkeit, Vertrauen und psy- Team, Erfolge feiern, Ressourcen
chologische Sicherheit im Team etc. und Stärken im Team fördern,
Fehlerkultur kultivieren etc.
Führung Resiliente Führung Wertschätzung und Anerkennung, Führungskräftetrainings, Haltungs-
Sinn und Orientierung, positive Werte- und Werteentwicklung etc.
haltung, resiliente Selbstführung etc.
Organisation Organisationale Resilienz Geteiltes Wissen, gemeinsame Vision, Gestaltung der Infrastruktur,
klare Ziele, Strukturen und Prozesse, transparente Strategie, resiliente
Netzwerk und Beziehungen etc. Organisationskultur fördern, Begeg-
nungsmöglichkeiten schaffen etc.
Tab. 1: Die vier Arten von Resilienz im organisationalen Kontext.
Agilität und Resilienz – Gemein- allein reicht nicht, damit ein Unternehmen wir von einer gegenseitigen Bereicherung
samkeiten und Unterschiede als resilient gilt (Rolfe, 2019). zwischen Agilität und Resilienz aus: Die
agile Transformation fordert Unterneh-
Aus den Ausführungen zeigt sich, dass die Agile Transformation – men in Bezug auf ihre Widerstandsfähig-
beiden Konzepte «Agilität» und «Orga- wo Agilität und Resilienz keit, d.h., es wird ein Resilienzprozess im
nisationale Resilienz» einige Berührungs- aufeinandertreffen Umgang mit dieser Herausforderung aus-
punkte und Gemeinsamkeiten haben. Es gelöst. Wird die organisationale Resilienz
sind beides erlern- und trainierbare Fä- Die agile Transformation, also der Weg dadurch entwickelt und/oder gefördert,
higkeiten, die Organisationen helfen, in in die Agilität, stellt für viele Unterneh- so stärkt dies die Organisation wiederum
der unsicheren, unklaren und komplexen men eine grosse Herausforderung dar. auf dem Weg in Richtung Agilität.
VUCA-Welt am Ball zu bleiben. Es müssen Strukturen, Prozesse und
Methoden umorganisiert und eine neue Agilität, Innovation und
Dennoch sollten Agilität und Resilienz nicht Haltung entwickelt werden. An dieser Resilienz – ein kreislaufförmiges
gleichgesetzt werden. Während organisa- Stelle kann organisationale Resilienz den Zusammenspiel
tionale Resilienz die Widerstandsfähigkeit Rücken stärken. Was Organisationen und
eines Unternehmens in stürmischen Zeiten ihre Mitglieder brauchen, sind Fähigkei- Hat sich ein Unternehmen zu einer agi-
beschreibt, umfasst Agilität die Fähigkeit, ten, Ressourcen und Werkzeuge, um mit len Organisation entwickelt, so eröffnen
Veränderungen im organisationalen Um- der Veränderung weg von klassischen sich weitere Türen, um das Überleben
feld frühzeitig zu erkennen sowie schnell hin zu agilen Denk- und Arbeitsweisen und Bestehen am Markt zu stärken. Da-
und präzise darauf zu reagieren. Damit umgehen zu können. Und genau dies ist durch, dass agile Teams neue Ideen ent-
kann Agilität zwar zu organisationaler der Punkt, wo Agilität und Resilienz auf- wickeln, kreative Ergebnisse erzielen und
Resilienz beitragen, doch die Eigenschaft einandertreffen. Basierend darauf gehen innovative Lösungen generieren (Hofert
Bei der Selektion und Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden
unterstützen wir Sie gerne mit einer fundierten und
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team verfügt über langjährige Management- und Führungs-
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48 personalSCHWEIZ September 2021
WERTE & KOMPETENZEN
KOLUMNE
Wofür ist HRM eigentlich
verantwortlich?
Wenn ich HR-Verantwortliche frage, was ihr be-
Innovation rufliches Selbstverständnis ist und wofür sie ver-
ht antwortlich sind, kommt als Antwort meistens
öglic
m «professionelle Dienstleistung» oder so etwas
er Ähnliches. Wenn ich Finanzverantwortlichen die
gleiche Frage stelle, fällt die Antwort in den aller-
schafft
Agilität meisten Fällen anders aus: diese sehen sich eher
als Steuerungsfunktion in der Unternehmenslei-
tung. Ist das nicht seltsam? Jedes Unternehmen
hat nur zwei erfolgsentscheidende Ressourcen,
fö und das sind die finanziellen und die personellen
rd e Mittel. Wenn diejenigen, die für das Finanzielle
rt
Organisationale verantwortlich sind, die Firma steuern, und dieje-
Resilienz nigen, die für das Personelle Verantwortung tra-
gen, interne Dienstleister sind, dann stimmt für
Abb. 1: Kreislaufförmiges Zusammenspiel zwischen Agilität, Innovation und Resilienz
mich die Balance nicht.
2018), macht Agilität die Etablierung und methodischen Umsetzung keine Im Finanzbereich gibt es nicht nur Steuerungs-
von Innovation(en) möglich. Diese Inno- Grenzen gesetzt. Wichtig ist lediglich, funktionen, sondern auch interne Dienstleistun-
vationsfähigkeit gilt als eines der heraus- dass die Massnahmen zur Entwicklung gen wie das Rechnungswesen. Es wird Zeit, dass
stechenden Merkmale resilienter Unter- und Förderung von Resilienz individuell auch wir im HRM zwischen unseren Dienstleistun-
nehmen und schafft über die laufende zugeschnitten, gut in den Betrieb ein- gen und Steuerungsfunktionen unterscheiden.
(Selbst-)Neuerfindung organisationale Re- gebettet und auf den agilen Kultur- und Ich möchte nicht einem postmodernen Zentralis-
silienz (Hamel & Välikangas, 2003), was Wertewandel abgestimmt sind.
mus das Wort reden, sondern unseren Blick dar-
wiederum den agilen Umgang mit den
auf lenken, dass auch in agilen, netzwerkartigen
Veränderungen in der Umwelt fördert. So kann sichergestellt werden, dass es
Organisationen ein professioneller Umgang mit
Denn eine erfolgreiche Reaktion auf Mitarbeitenden, Teams und Organisatio-
Veränderungen, Umbrüche und Krisen nen gelingt, sich die vielschichtigen Zu- der «Ressource Mensch» essenziell ist. Dabei ge-
besteht nicht in der Rückkehr zum Aus- kunftskompetenzen, die hinter Agilität nügt es nicht, den selbstorganisierenden Teams
gangspunkt, sondern vielmehr darin, po- und Resilienz stecken, nach und nach den Ball zuzuspielen und sie mit coolen Tools zu
sitiv darauf zu reagieren und sich schneller anzueignen – mit dem Ziel, in Zeiten des versorgen.
und besser als andere an diese neuen Be- Wandels lebendig und wirksam zu agie-
Alle Unternehmen müssen eine Haltung zum
dingungen anzupassen. Somit kann von ren und die Zukunft aktiv mitzugestalten.
Umgang mit Menschen haben oder entwickeln.
einem kreislaufförmigen Zusammenspiel
zwischen Agilität, Innovation und Resili-
Literatur Und so eine Haltung entsteht nicht von selbst,
Hamel, G. & Välikangas, L. (2003). The Quest for Resilience. Harvard
enz ausgegangen werden (siehe Abb. 1). Business Review, 81, 52–63. und ihre Entwicklung lässt sich auch nicht an die
Hofert, S. (2018). Agiler führen: Einfache Massnahmen für bessere Teams delegieren. Genauso falsch ist die Einstel-
Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität (2. Aufl.). Wiesbaden:
Auf dem Weg in die Agilität Springer. lung, dass das Menschenbild einer Organisation
Rolfe, M. (2019). Positive Psychologie und organisationale Resilienz.
begleiten Berlin: Springer. ausschliesslich von der Führungsspitze definiert
wird. Es braucht beide Perspektiven und eine
Im Rahmen der agilen Transformation Sonja Kupferschmid kompetente und einflussreiche Moderation durch
kommen Begleitungspersonen wie Coa- Boxler ist beim Coaching-
zentrum Olten – dem
jemanden, der sich für dieses Menschenbild ver-
ches, betriebliche Mentor/-innen und antwortlich fühlt.
Kompetenzzentrum für
Resilienztrainer/-innen ins Spiel und kön- Coaching, betriebliches
nen Unternehmen mit ihrem Wissen rund Mentoring, Supervision Und dann werden HR-Verantwortliche neue
um die organisationale Resilienzförde- und Resilienztraining – in Fragen und Ansprüche an Führung stellen, die
rung auf dem Weg in die Agilität nachhal- der Geschäftsführung tätig über das nach wie vor wichtige Dienstleistungs-
und hat sich beim Auf- und Ausbau des Wei-
tig begleiten. Dabei sind der praktischen verständnis hinausgehen.
terbildungsangebots vertieft mit dem Thema
Resilienz auseinandergesetzt.
LEHRGANG Stefanie Philipp engagiert
sich im Coachingzentrum Matthias Mölleney leitet seit 2009
RESILIENZTRAINING
Olten als Fachspezialistin das Center für Human Resources
Erfahren Sie, wie Sie Einzelpersonen, Produkteentwicklung und Management & Leadership an der
Teams und Organisationen in ihrer Resi- verfügt als Psychologin HWZ Hochschule für Wirtschaft in
lienz stärken und damit auf dem Weg in M.Sc. über ein wissen- Zürich. Er ist zudem Inhaber der
die Agilität unterstützen können. schaftlich fundiertes Know- Beratungsfirma peopleXpert gmbh
www.coachingzentrum.ch/resilienz how rund um Coaching, in Uster, wo er seit 2005 Unternehmen und Füh-
betriebliches Mentoring und Resilienztraining. rungskräfte in Veränderungssituationen begleitet.
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