Industrielle As-a-Service-Geschäftsmodelle - Potenziale und Herausforderungen subscriptionsbasierter Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau
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FIR-Flash 1/2020
Industrielle As-a-Service-Geschäftsmodelle
Potenziale und Herausforderungen subscriptionsbasierter
Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau
D
ie Vernetzung des täglichen Lebens vereinfacht den Musikmarkt in den USA ist von 5 % im Jahr 2009
Alltag für viele von uns. Anstatt eine CD oder eine auf 75 % im Jahr 2018 gestiegen.1 Dieser Erfolg von
DVD zu kaufen und zum Abspielen diese immer Abo- bzw. Subscription-Modellen sorgt dafür, dass die
dabei haben zu müssen, reicht inzwischen ein Abonne- Erlöse und Gewinne der Musikbranche nach mehr als
ment bei einem Streaming-Anbieter aus. Netflix, Spotify, zehn verlustreichen Jahren wieder ansteigen. Doch nicht
Amazon Music & Co. stellen eine komplette Bibliothek zum nur im Musik- und Filmgeschäft erfreuen sich abobasierte
Abruf bereit und erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Für Geschäftsmodelle steigender Beliebtheit. Auch andere
die Anwender ist der zeit- und ortsunabhängige Zugriff auf Wirtschaftszweige profitieren von dem Optimierungspo-
Musik und Filme kostengünstig, komfortabel und genau tenzial durch das zielgerichtete Angebot wiederkehrender
an ihren Bedarf angepasst. Die Anbieter profitieren von der Leistungen. Laut dem Subscription-Management-Pionier
Möglichkeit, Nutzungsdaten zu analysieren und so genau billwerk wird der Verkauf von digitalen und physischen
auf das jeweilige Nutzerprofil zugeschnittene Angebote Produkten im Abonnement auch in Deutschland weiter
unterbreiten zu können. Damit verbessern sie nicht nur ihre wachsen.2 So steigen die Umsätze insbesondere im Bereich
Kundenbindung, sondern verwenden die verfügbaren Internet of Things um mehr als 20 %.3
Daten auch zur Steigerung ihres Umsatzes durch das
Angebot komplementärer Leistungen, beispielsweise durch Für Unternehmen der produzierenden Industrie er-
den Verkauf von Konzertkarten oder die Empfehlung neuer gibt sich die Frage: Welche Bedeutung und Potenziale
Künstler des eigenen Labels. haben subscriptionbasierte Geschäftsmodelle für den
Maschinen- und Anlagenbau?
Die Transformation des Geschäftsmodells vom reinen
Produktverkauf zum digitalen Abo-Service erfolgt im-
mer schneller: Der Umsatzanteil von Abonnements am
Abbildung 1: Vom Produkt zum kundenzentrierten Leistungssystem, © Yona Paproth, FIR an der RWTH Aachen
1l4
Subscriptionbasierte Geschäftsmodelle (SGM) eröffnen individuell auf sein Nutzungsprofil abgestimmte
für produzierende Unternehmen im Maschinen- und Leistungen. Maschinen, Services und Verbrauchsmaterialien
Anlagenbau Potenziale zur Generierung neuer Umsatz- werden dabei vom Anbieter bereitgestellt. Durch die
felder. Dazu zählen: datenbasierte Dienstleistungen, Anbindung der Maschine an das Internet stehen dem
die Sicherung langfristiger Kundenbeziehungen, die Hersteller Daten zur Verfügung, die er für einen optimier-
Erhebung individueller Customer-Insights sowie die Steige- ten Betrieb nutzen kann. So ist es beispielsweise möglich,
rung des Marktanteils im Bereich der After-Sales-Services. durch eine Verbesserung der Laufzeiten die Wirtschaft-
Durch größtenteils bereits erfolgte Investitionen in die lichkeit der Maschine zu erhöhen und über ein geeignetes
Vernetzung und Anbindung von Maschinen stehen Abrechnungsmodell selbst von zusätzlichen Einnahmen
immer größere Mengen aktueller Nutzungsdaten zur Verfü- zu profitieren.
gung. Diese können auch im Maschinen- und Anlagenbau
genutzt werden, um zu einem einzigartigen Kundenver- Wie die Transformation des klassischen Maschinen-
ständnis zu gelangen. Ausgehend vom Kunden werden verkaufs zu einem SGM gewinnbringend gestaltet
Leistungen„as a Service“ angeboten. Diese reichen von der werden kann, zeigt ein Beispiel aus dem Bereich der
garantierten technischen Verfügbarkeit über einen Druckluftkompressoren. Ausgehend von mit Sen-
(teil-) automatisierten Betrieb und die kontinuierliche soren ausgestatteten und auf Wunsch vernetzten
Optimierung bis hin zu skalierbaren, an das Nutzungsprofil Kompressoren schafft die Einführung von SGM folgenden
angepassten Maschinen (siehe Abbildung 1). Mehrwert: Die Kunden kaufen keinen Kompressor, sondern
abonnieren eine Leistung, in diesem Fall „komprimierte
Eine stärkere Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse Luft“. Im Rahmen der Subscription werden das Nutzungs-
bedeutet für Unternehmen mehr, als eine intuitive Bedie- profil und das Verhalten der Kompressoren kontinuierlich
nung oder eine reibungslose Interaktion bereitzustellen. analysiert. Dies liefert Erkenntnisse zur Leistungs- bzw.
Flexible, auf den individuellen Gebrauch abgestimmte Effizienzsteigerung. Die Optimierungen erfolgen zum
Angebote werden künftig ein wichtiger Bestandteil der einen durch den Austausch besser auf den Bedarf ange-
erfolgreichen Gestaltung von Geschäftsbeziehungen und passter physischer Komponenten (z. B. Verdichterrad),
der langfristigen Kundenbindung sein. Digitale Produkte zum anderen durch (datenbasierte) Dienstleistungen wie
bieten durch die Möglichkeit, regelmäßig neue Updates die einer prädiktiven Instandhaltung. Für den Kunden
über das Internet aufzuspielen, ideale Voraussetzungen ist eine solche kontinuierliche Optimierung aufgrund
für solche individualisierten Angebote. Wenn notwen- der verhältnismäßig hohen Betriebs- bzw. Energiekosten
dig, können im Rahmen des Subscription-Vertrags auch von Kompressoren von großer Bedeutung. Das leistungs-
Hardware-Updates und Leistungsoptimierungen durch abhängige, zwischen Anbieter und Kunde verhandelte
den Wechsel von Komponenten oder die Bereitstellung Abrechnungsmodell sichert dem Anbieter regelmäßi-
von Maschinen durchgeführt werden, die noch besser ge Zahlungseingänge und eine langfristige Bindung der
auf den Bedarf zugeschnitten sind. Konkret bedeutet das: Kunden an sein Unternehmen: eine Win-Win-Situation
Statt des einmaligen Kaufs einer Maschine zahlt der Kun- für Kunde und Anbieter.
de in einem Subscription-Geschäftsmodell für optimierte,
Abbildung 2: Bidirektionale Datenströme zwischen Prozessen des Maschinenherstellers und der Kunden, © Yona Paproth, FIR an der RWTH Aachen
2l4Bei der Beantwortung der Frage nach den Faktoren, die nuierlicher Optimierung von Produkt und Service über
im Unternehmen für die Etablierung von SGM angepasst den gesamten Maschinenlebenszyklus hinweg. Dabei
werden müssen, ergeben sich viele Herausforderungen. kann das Wissen über die tatsächliche Produktnutzung
Worin diese bestehen, wird am Beispiel eines Maschinen- dazu verwendet werden, die Produktvarianten und die
bauers im Folgenden beschrieben. Servicekomplexität gezielt zu reduzieren, beispielsweise,
indem Upgrades über die Cloud angeboten und durch-
Ausgehend von einer Subscriber-ID, der alle Nutzungs- geführt werden.
daten zugeordnet werden, erhält der Anbieter ein
detailliertes Bild über die tatsächlichen Produktanforde- Im Gegensatz zum Einmalverkauf eines Produk-
rungen und Kundenbedarfe. Diese können für regelmä- tes erfordert ein Subscription-Geschäftsmodell ein
ßige Releases und Updates sowie für die leistungsbasierte integriertes Customer-Success-Management, in dem
Abrechnung genutzt werden. der nachweisbare Kundenerfolg priorisiert wird.
Dabei dienen statt kurzfristiger Umsatzkennzahlen die
Subscription-Geschäftsmodelle setzen die Erfassung verbleibenden Leistungsverpflichtungen aus langfristigen
des Kundenverhaltens anhand von Daten voraus. Zum Subscriptionverträgen (Remaining Performance-Obliga-
Aufbau eines Nutzungsprofils und zur Ableitung von tions) sowie der prozentuale Anteil der in einer Periode
Optimierungspotenzialen in Produktion und Service gekündigten Subscriptions an der Gesamtzahl abgeschlos-
ist die Erhebung und Verwertung von Kunden- und sener Subscriptions (Churn-Rate) als neue Zielgrößen. Der
Maschinendaten notwendig. Hierzu sind ein vernetztes Fokus liegt also nicht mehr auf dem einmaligen Verkauf
physisches Produkt sowie eine entsprechende technische eines Produktes und den in einem Quartal gestellten
Infrastruktur zur Integration verschiedener Datenquellen Rechnungen, sondern auf der langfristigen Entwicklung
unabdingbar. Der digitale Schatten des Nutzungsprofils partizipativer Geschäftsbeziehungen. Letzteres wird durch
muss anderen Abteilungen, z. B. der Produktentwicklung, die Vorgehensweise erreicht, mit regelmäßigen Releases
dem Service und der Buchhaltung für die Rechnungsstel- den Leistungsumfang nach der Markteinführung umfang-
lung zur Verfügung stehen. reich anzupassen und zu erweitern. Regelmäßige Updates
sind in der Softwarebranche mittlerweile zum Standard
Die Generierung von Customer-Insights ist eine geworden, sie werden im Maschinen- und Anlagenbau
essenzielle Voraussetzung, um die tatsächlichen Kun- jedoch vielfach noch sehr skeptisch betrachtet.
den- und Produktanforderungen zu verstehen. Im Ge-
gensatz zum heutigen Denken, das auf Produktgenerati- Während Service-Level-Agreements und Verfügbarkeits-
onen und interne Entwicklungsphasen fokussiert ist, sind garantien heute bereits Teil des klassischen Servicean-
Subscription-Modelle und damit auch deren Anbieter gebots sind, erfordern Subscription-Geschäftsmodelle
darauf ausgerichtet, die Produkt- und Serviceleistung ein konsequentes Umdenken in die Richtung von
für jeden Kunden permanent zu verbessern. Dies führt partizipativen Geschäftsmodellen. Eine ergebnisorientier-
zu einem integrierten Entwicklungsprozess und konti- te Abrechnung fördert die Maßnahmen zur präventiven
Instandhaltung und vereinfacht die Umset-
zung erforderlicher Verbesserungen oder die
Auswechslung von Komponenten. Der
Service übernimmt so erweiterte Aufgaben
des Anlagenbetriebs und des Customer-
Success-Managements.
Neben den technischen Herausforderun-
gen muss zur erfolgreichen Umsetzung
von SGM vor allem eine organisatorische
Transformation vollzogen werden. Für die
Personalentwicklung ist das Management
der kulturellen Transformation ein Kern-
aspekt. Unternehmen, die Subscription-
Geschäftsmodelle anbieten, müssen
in der Lage sein, das Wissen über das
Kundenverhalten permanent in eine
Innovation ihrer Leistung zu überführen. Dies
erfordert neben dem klassischen Change-
Management eine Verstetigung des
kontinuierlichen Lern- und Veränderungs
prozesses und den Aufbau der dafür im
© adobe.stock.com Unternehmen benötigen Kompetenzen.
3l4Die Umstellung auf abobasierte Leistungsmodel- der Entwicklung von industriellen As-a-Service-Modellen.
le löst zusätzlichen Finanzierungsbedarf aus, da sich Hier werden aktuelle Ergebnisse aus Benchmarkstudien,
die Herstellungs- und Entwicklungskosten im Gegen- Forschungs- und Industrieprojekten vorgestellt und vor
satz zum direkten Produktverkauf bei Subscription- dem Hintergrund der Erfahrungen von Industrievertretern
Modellen erst nach einer gewissen Laufzeit amortisie- diskutiert. Ein kommendes Highlight ist das vom 11. bis
ren. Besonders im Maschinen- und Anlagenbau, der 12. März stattfindende Aachener Dienstleistungsforum,
durch vergleichbar hohe Produktkosten charakterisiert das mit dem Thema „Subscription – Vom Service-
ist, ergeben sich daraus Herausforderungen für das Level-Agreement zum Abo-Modell“ ganz im Zeichen
Finanz- und Risikomanagement. Grundsätzlich bieten sich abobasierter Geschäftsmodelle für die Industrie steht. Die
dem Anbieter von Subscription-Leistungen drei Lösungs- Teilnehmer erwarten spannende Vorträge und Workshops
wege: Das Produkt kann aus der Subscription herausge- zu Potenzialen, Herausforderungen und Best-Practices
löst und weiterhin transaktional verkauft bzw. durch den im Aufbau digitaler Subscription- bzw. As-a-Service-
Kunden finanziert werden; das finanzielle Risiko kann Geschäftsmodelle. Im Rahmen von Erlebnisforen besteht
auf externe Finanzierungspartner ausgelagert werden; die Möglichkeit, sich interaktiv mit dem Trendthema
Unternehmen gründen eigene Banken aus, wie es auseinanderzusetzen. Ein Ausstellerforum bietet den
beispielsweise zur Finanzierung von Leasingverträgen im Teilnehmern Informationen zu neuesten Produkten sowie
Automobilbereich üblich ist. aktuellen Trends für ein erfolgreiches Subscription- und
Serviceangebot.
Die genannten Beispiele zeigen, dass die erfolgreiche Weitere Informationen: subscription.fir.de
Einführung von Subscription-Geschäftsmodellen eine
Anpassung der Unternehmen in allen Organisationsbe-
reichen erforderlich macht, die von der heute vorherr- Kontakt:
schenden produkt- und serviceorientierten Denkweise in Yona Paproth
Richtung einer konsequenten Kundenorientierung geht. Fachgruppenleiter Subscription Business Management im
Bereich Dienstleistungsmanagement
Das FIR an der RWTH Aachen stellt das Zukunftsthema FIR e. V. an der RWTH Aachen
Subscription-Business auf vielen Ebenen in den Fokus Telefon: +49 241 47705-230
seiner Aktivitäten. So befasst sich ein Arbeitskreis mit E-Mail: Yona.Paproth@fir.rwth-aachen.de
© adobe.stock.com
Quellen:
[1] Anteil von Musikstreaming an den Gesamtumsätzen im Musikmarkt in den USA in den Jahren 2009 bis 2018.
Hrsg.: StatistaRIAA 2019. https://de.sta-tista.com/statistik/daten/studie/416283/umfrage/umsatzanteil-von-musik
streaming-am-musikmarkt-in-den-usa/, checked on 8/5/2019.
[2] Deutscher, R.: Subscription Based Services. Innovative Business-Modelle. Hrsg.: BillwerkBillwerk April 2019.
[3] Gold, C.: The Subscription Economy Index. Zuora März 2019. https://www.zuora.com/resource/subscription-economy-index/.
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