Arbeitgeberattraktivität in Deutschen Krankenhäusern - Gegenüberstellung der Einschätzung von Geschäftsführern und PJlern Medizin Management Symposium
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Arbeitgeberattraktivität in Deutschen Krankenhäusern -
Gegenüberstellung der Einschätzung von Geschäftsführern
und PJlern
Medizin Management Symposium
Hamburg, 18. August 2011
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG
Lösungen für Ihre Herausforderungen
Ziel
Befähigung von Klinikverbunden, Krankenhäusern und Unternehmen, proaktiv strategische
Herausforderungen zu bewältigen
Produktportfolio
Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung (z. B. Qualifizierungsgespräche,
Nachwuchs- und Nachfolgemanagement, Karriereplanung)
Unternehmenskultur (z.B. Begleitung von Veränderungsprozessen)
Führungskultur, –leitbild, und –entwicklung (z.B. Führungsleitlinien, Werte, Coaching,
Management Audits, Potenzialanalysen, Führungskräfteentwicklungsprogramme)
Neuausrichtung der Personalarbeit (z.B. Personalprozessoptimierung)
Ansprechpartner
Team aus erfahrenen Beratern unter der Leitung von Geschäftsführerin Petra Schubert
Fokus
Das Ergebnis aufgrund Ihrer unternehmerischen Zielsetzung sind unser Fokus, die
Praxisorientierung und Umsetzbarkeit sind hierfür Bedingung.
2
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGPetra Schubert
Kernkompetenzen und Projekterfahrungen
Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung
Unternehmenskultur
Führungskultur, –leitbild und –entwicklung
Inhaberin / Geschäftsführerin Neuausrichtung Personalabteilung
Schubert Management Consultants
Begleitung von Veränderungsprozessen / Change Management
Einzelcoachings „on and off the job“ Ebene Geschäftsführer, Chefärzte
Beruflicher Werdegang Diagnostische Verfahren: Management-Audits, Appraisals, Einzel-Assessment-Center,
• Seit 08/10 Inhaberin und Gruppen-Assessment-Center; Potenzialanalysen
Geschäftsführerin der Konzeption und Durchführung von Workshops, Trainings und Coachings u.a. in den
Schubert Management Bereichen Führung, Personalauswahl, Gesprächsführung, Präsentation, Moderation,
Consultants GmbH & Co. KG, Zielvereinbarung, Teambuilding
Köln
• Die letzten 5 Jahre als Klienten-Auszug
Partnerin und Director bei der
Kienbaum Management Medizinische Hochschule Hannover, Knappschaft Bahn See, Stiftungsklinikum
Consultants GmbH, Mittelrhein, Klinikum Niederberg, Krankenhausgesellschaft NRW,
Gummersbach Marienkrankenhaus Bergisch Gladbach, Universitätsmedizin Mannheim,
• Insgesamt 16 Jahre Universitätsmedizin Mainz, Vivantes, DB Direkt, Stadtsparkasse Düsseldorf,
Beratungserfahrung Rheinische Post, Deutsche Flugsicherung
• Studium: Psychologie an der
Initiativen
Eberhard-Karls-Universität,
Tübingen Gründerin des Geschäftsführerkreises deutscher Krankenhäuser
Schwerpunkt Arbeits -und Gründerin des Initiativkreises neue Personalarbeit in Krankenhäusern
Organisationspsychologie
Gründerin des Personalleiterkreises deutscher Krankenhäuser sowie des Trendforum Klinik
Abschluss: Diplom-
Psychologin
Herausgeberin der Benchmarkstudie Arbeitgeberattraktivität Krankenhäuser
Initiatorin der HR-Benchmarkstudie deutscher Krankenhäuser
Mitinitiatorin des Personalkongresses Krankenhäuser
3
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGInhalt
Arbeitgeberattraktivität
o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher
Krankenhäuser“
o Sicht Geschäftsführer
o Sicht PJler
Projektbeispiele
4
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGStudie „Arbeitgeberattraktivität deutscher Krankenhäuser“
Hintergrundinformationen
Befragung Geschäftsführer (GF) deutscher Krankenhäuser
36 Teilnehmer aus ganz Deutschland
Abgleich der Ergebnisse mit Trendbefragung von 17 angehenden PJlern
Verteilung: 6 öffentliche
2 private Krankenhäuser
22 freigemeinnützige
Anzahl Stationäre Ambulante Mitarbeiterzahl Mitarbeiter-
Betten Fälle Fälle kapazität
Durchschnitt 746 22.705 48.865 1.213 1.728
Min 200 10.654 6.000 217 325
Max 2.000 70.000 220.000 3.300 4.800
5
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Ist eine Arbeitgeberattraktivität vorhanden?
Die GF bewerten die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der eigenen Mitarbeiter geringer als die
Einschätzung Externer (z. B. Bewerber)
83% der Geschäftsführer bewerten die externe, 61% die interne Arbeitgeberattraktivität mit den
Top 3 Kategorien (Zustimmung)
Wie schätzen Sie die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Mitarbeiter und aus Sicht von Externen (z. B.
Bewerbern) ein?
Aus Sicht der Mitarbeiter Aus Sicht von Externen
100% 100%
80% 80%
60% 60%
40% 40%
20% 20%
0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
6
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Wissen die Krankenhäuser, dass sie Maßnahmen treffen müssen, um die
Arbeitgeberattraktivität zu steigern?
83% geben an Instrumente zur Steigerung der Attraktivität zu verwenden
Mitarbeiterbefragung wird – sowohl zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität als auch als
Personalentwicklungs-/ Bindungsinstrument – nur selten genutzt
Welche Wege nutzen Sie, um die Arbeitgeber- Führen Sie zur Erfassung der Arbeitgeberattraktivität
attraktivität Ihres Hauses positiv zu beeinflussen? Mitarbeiterbefragungen durch?
Öffentlichkeitsarbeit
Förderung des Arbeitsklimas…
Weiterbildung Ja, regelmäßig
22% (mindestens alle 3
Teilnahme Great Place to Work Jahre)
Bewerbermanagement Ja, sporadisch (die
50% letzte liegt mehr als 3
Work Life Balance… Jahre zurück)
Entwicklung der Führungskräfte 28% Nein
Mitarbeiterbefragung
0% 25% 50% 75% 100%
7
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Besitzen Krankenhäuser geeignete Instrumente, um das beste Personal zu rekrutieren?
Viele Krankenhäuser nutzen verschiedene Wege, um geeignetes Personal anzusprechen
Systematische Auswahlprozesse werden jedoch – wenn überhaupt – vor allem auf
Führungsebene des ärztlichen und des Pflegedienstes eingesetzt
Welche Wege der Personalgewinnung nutzen Sie Führen Sie einen systematischen Personal-
in der Regel? auswahlprozess durch?
Führungskräfte im ärztlichen
Stellenanzeigen in Dienst
Presse und Fachmedien
Ärztlicher Dienst
Rekrutierung über
externe Führungskräfte im
Personalberatung Pflegedienst
Interne Pflegedienst
Stellenausschreibung Führungskräfte in der
Verwaltung
Stellenanzeigen in
Jobbörsen im Internet Verwaltung
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%
Ja In Einzelfällen Nein
8
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Denken Krankenhäuser bei der Personalbedarfsplanung und -entwicklung langfristig genug?
Die Personalbedarfsplanung wird eher reaktiv als aktiv betrieben
Karriereplanung und Nachwuchsmanagement wird nur von wenigen Häusern zur
Weiterentwicklung des Personals genutzt
Wie ermitteln Sie den Personalbedarf Ihres Hauses? Welche Instrumente der strategischen Personal-
entwicklung werden in Ihrem Hause eingesetzt?
Führungskräfte-
100%
Entwicklung
75% Fördergespräche
50% Anforderungsprofile /
Kompetenzmodell
25%
Nachwuchsmanagement
0%
aktiv (auf Basis reaktiv (auf Basis keine Angabe Karriereplanung
einer zyklischen auftretender
Personalplanung) Vakanzen) Nachfolgemanagement
0% 25% 50% 75% 100%
9
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Ergreifen Krankenhäuser ausreichend Maßnahmen, um das Personal langfristig zu binden?
Personalbindungsinstrumente, die hauptsächlich laut GF genutzt werden:
o Fachliche Weiterbildung
o Zielvereinbarung
o Variable Vergütung
Welche Instrumente der Personalbindung werden in Ihrem Haus genutzt?
Weiterbildung fachlich
Zielvereinbarung
Variable Vergütung/Bonussysteme
Fördergespräche
Gesundheitsmanagement (z.B. Prävention, Sport)
Weiterbildung überfachlich
Führungskräfteentwicklung
Nachwuchsförderung fachlich
Nachwuchsförderung Führung/Management
Karriereplanung/-modelle
0% 20% 40% 60% 80% 100%
10
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht der Geschäftsführer
Haben Krankenhäuser die Möglichkeit, die Arbeitgeberattraktivität aktiv zu beeinflussen?
Haupteinflussfaktoren der Beeinflussbare Faktoren der
Arbeitgeberattraktivität laut GF: Arbeitgeberattraktivität laut GF:
Medizinisches Leistungsspektrum Unternehmensimage
Unternehmensimage Unternehmenskultur
Regionale Faktoren Medizinisches Leistungsspektrum
Reputation leitender Mitarbeiter Sonderleistungen
Unternehmenskultur
11
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
Sicht angehender PJler
Ergebnisse der Befragung angehender PJler durch die Schubert Management
Consultants:
Wichtige Faktoren für die Wahl der Aus- und Weiterbildungsstätte in der Reihenfolge der
Anzahl der Nennungen:
Unternehmenskultur
Teamklima
Feedbackkultur
Flache Hierarchien
Breites fachliches Angebot
Überfachliche Weiterbildung
Siehe auch aktuelle Ausgabe f&w: Teamkultur bindet Fachkräfte
12
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?
Bis 2020 fehlen über 37.000 Ärzte*
Keine vollständige Deckungsmöglichkeit durch nachfolgende Abschlussjahrgänge
von Medizinstudenten
Höchste Fluktuation bei Assistenzärzten
Bei Assistenzärzten in Weiterbildung haben 57% der deutschen Krankenhäuser
Probleme, Stellen nach zu besetzen*
* Studie vom Deutschen Krankenhaus Institut e.V. 2010
13
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Sicht angehender PJler
Warum sind PJler so wichtig für die Krankenhäuser?
Hohe Kosten durch Nachbesetzungen von vakanten Positionen:
Berechnungsgrundlage:
Durchschnittsverdienst eines Assistenzarztes: 3.200,- € / Monat
Durchschnittlicher Verlust bei Vakanz inkl. Rekrutierungskosten beträgt ca. das
0,75 –fache des Gesamtjahresgehaltes: ca. 30.000 ,- € pro Person
14
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGArbeitgeberattraktivität – Vielfältige Gründe
Gründe für Arbeitgeberattraktivität sind vielfältiger als das Gehalt
Suche nach Sinn Erleben von Anerkennung
Wert geleisteter Arbeit Gehalt
Herausforderungen Bonussysteme
Unabhängigkeit Faire Entlohnung
Identifikation mit Werten Gestalten der Arbeitsumwelt
Reputation des Unternehmens Kommunikation
Werte und Kultur Arbeitsprozesse
Kommunikation Tätigkeitskontext
Führungsphilosophie
Streben nach Persönlichem Lernen
Wahrnehmen von Chancen und Entwicklung
Unterstützendes Umfeld Karriere-Pfade
Gestaltungsfreiheit Lebenszyklusplanung
Sicherheit von Arbeit und Gehalt Feedback und Support
15
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGInhalt
Arbeitgeberattraktivität
o Hintergrundinformationen zur Studie „Arbeitgeberattraktivität deutscher
Krankenhäuser“
o Sicht Geschäftsführer
o Sicht PJler
Projektbeispiele
16
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGMitarbeiterlebenszyklus – Grundlage der Mitarbeiterbindung
Der Soll-Kultur entsprechende Kulturleitlinien
Basis = übergreifendes Kompetenzmodell / Anforderungsprofile der Soll-Kultur entsprechend
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Austritt/
Personalgewinnung Einarbeitung „Leben“ Förderung
Fluktuation
Personalgenerierung: Einarbeitungs- Fördergespräche Weiterbildung, Fragebogen zur
Personalbedarfs- plan inkl. pers. Seminare, Fluktuation
ermittlung Checklisten Entwicklungs- Coaching Ggf. Maßnahmen
Extern: Zielgruppen- screening Führungskräfte- zur Ausrichtung
spez. Marketing Weiterbildung, Zielvereinbarung entwicklung (z.B. der FK
Intern: Nachwuchs- Seminare, Potenzial- Fit für Führung)
und Nachfolge- Coaching einschätzung Ärztliche Weiter-
management Probezeit- Weiterbildung, entwicklung
Rekrutierung: beurteilung Seminare, Karriereplanung
Interviews Coaching Nachwuchs- /
Auswahl- Rotation / Mentoring Nachfolgepool
instrumente Gesundheitsmgmt.
Auswahl Entwicklung Entwicklung Karriereplanung Ausstieg
Bindung Bindung Beurteilung
Mitarbeiterbefragung, Evaluationsinstrumente
Vergütungssystem / Personalplanung / Personalcontrolling / PE-Controlling / Administration
17
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGSystematische Mitarbeiterbindung
Projektvorgehen
Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4
Ist-Analyse /
Stakeholder- Teilprojekte -
Projektauftakt Maßnahmen-
Interviews Grobinhalte
planung
Erstellung Analyse Bedarfs- AG-
Interviewleitfaden situation Attraktivität
zur Erfassung der Analyse PE-
Anforderungen an Bindung, Pool
Instrumente
die PE
Identifikation
Durchführung und Führung
Optimierungsfelder
Auswertung der
Interviews Ableitung
Maßnahmen
Projektmanagement & Kommunikation
18
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGUnternehmenskultur
Beispiel Projektplan
Abgleich mit
Definition der Soll- Formulierung Integration in PE
existierender
Kultur von Maßnahmen / HR- Instrumente
Kultur
Ziel: Definition Ziel: Abgleich Soll- Ziel: Ableitung von Ziel: Integration der
gemeinsamer Leitlinien Kultur mit Ist-Kultur, Maßnahmen, um Soll- Soll-Kultur im
und Kultureckpfeiler um Handlungsfelder Kultur im Unter- Unternehmen
(Soll-Kultur) zu identifizieren nehmen zu verankern
Mögliche Methoden: Mögliche Methoden: Mögliche Methoden: Mögliche Methoden:
Workshops / Interviews mit Entwicklung eines Einführung eines
Interviews zur ausgewählten Kompetenzmodells der Soll-Kultur
Definition Mitarbeitern und auf Basis der Soll- entsprechenden
gemeinsamer Führungskräften zu Kultur Kompetenzmodells
Normen / Werte und Normen, Werten, Entwicklung eines für alle zukünftigen
Regeln Regeln Konzepts zur Auswahlverfahren
Analyse aktueller Kommunikation der Ausrichtung der
Steuerungs- Soll-Kultur (Events, Mitarbeiter-
instrumente Flyer, etc.) befragung an den
Kulturleitlinien
19
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGUnternehmenskultur
Beispiel Umsetzungsphase
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Umsetzungs- /
Verknüpfung mit
Kommunikation Nachhaltigkeits- Training / Coaching
Steuerungsinstrumenten
Workshops
Marketing des Kaskadenförmige Verankerung des Unterstützung und
Leitbildes in der Maßnahmen zur Leitbildes / der Kultur- Qualifizierung der
Organisation noch vor Optimierung der Leitlinien auf allen Mitarbeiter bei der
der eigentlichen Zusammenarbeit und Organisationsebenen Umsetzung der
Kooperation – gezielte Implementierung definierten
Kommunikations- Leitbild / Kultur- Maßnahmen
planung Leitlinien
Vorstand
FK-Konferenz
Mitwirkung
Vorschlagswesen MA-Befragung
Partizipationsgrad
Workshop
Abteilungsleiter
Kommunikation Gespräch
Meeting Walk
Around Betriebs-
Offene versammlungen
Tür Teamleiter
Innerbetriebliche Publikationen
Information
Mails Newsletter MA-Zeitschrift
Mitarbeiter
Individuum Gruppe Gesamtorganisation
Ansatzebene
Programmmanagement
Kommunikation
20
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGDas übergreifende Kompetenzmodell als Basis
Ein Kompetenzmodell / Anforderungsprofil als Grundlage für viele Instrumente in der
Mitarbeiterbindung
Auswahl / Assessments Personalentwicklungsprogramm
Fördergespräch
Definition von PE-Maßnahmen je
Erhebung Führungskompetenz (Muss-Kriterien)
Mitarbeiterförderung Kompetenzdimension
Beurteilung der
(Mitarbeiter entwickeln und qualifizieren, Förderung der Eigenverantwortung)
individueller »
»
Verfügt über ein klares Bild der Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter
Fördert sowohl die fachlichen als auch die überfachlichen Kompetenzen seiner
Mitarbeiter
Kompetenzdimensionen Trainings und Seminare (off-the-job) on-the-job Maßnahmen Literaturempfehlung
Darunter verstehen wir: » Überträgt die Verantwortung für wichtige Aufgaben an seine Mitarbeiter
Kompetenz-
Training "Mitarbeiter- und Beurteilungsgespräche": Gesprächstechniken, Gezielte Aufgabenübertragung an Mitarbeiter zur Förderung der Schwächen und Haberleitner, E.; Deistler, E.; Ungvari, R.; (2008), "Führen, Fördern, Coachen. So
Stärken und
Beobachtungs- und Beurteilungsfehler, Feedback geben und nehmen Einsatz der Stärken entwickeln Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter", Piper-Verlag
» Lässt seinen Mitarbeitern angemessene Freiräume bei der Aufgabenerfüllung (gibt Führungskräftetraining "Personalentwicklung": Instrumente und Methoden der Teilnahme an Beurteilungsverfahren mit eigenem Beobachtungsanteil Jetter, F.; Köcher, W.; Koop, R.; (2000), "Managementkompetenz für Führungskräfte.
Personalentwicklung, Möglichkeiten und Grenzen der Förderung von Mitarbeitern Das Handbuch zur Personalführung und Personalentwicklung",
nicht alles vor) Schaffung einer Feedback-Kultur zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Lit-Verlag
Führungskräftetraining "Potenzialträger": Identifikation von Potenzialträgern, Mitarbeiter
» Fordert von seinen Mitarbeitern eigene Ideen („Mitdenken“) ein Mitarbeiterförderung Potenzialerkennungsmerkmale, Erkennen von Stärken und Schwächen der Freimuth, J.; Zirkler, M.(2000), "Lizenz zum Führen? 360-Grad-Feedback in der
Mitarbeiter, Ableiten individueller Weiterbildungsmaßnahmen Dokumentation von Stärken und Entwicklungsfeldern eines jeden Mitarbeiters und Personal- und Organisationsentwicklung", Windmühle
dimensionen
regelmäßige Ableitung gezielter Entwicklungsmaßnahmen
Das Verhalten des Mitarbeiters …
Entwicklungs-
Führungskräftetraining "Mitarbeiterförderung und -motivation": Kennen lernen
von Instrumenten und Methoden der Personalentwicklung, Coaching als
Führungskraft, Motivation von Mitarbeitern
zeigt deutlichen zeigt leichten erfüllt die übertrifft die übertrifft die Führungskräftetraining "Delegation": Grundlagen erfolgreicher Delegation, Workshop mit Mitarbeitern zur Klärung von Rollen / Kompetenzen und Malik, F.; (2006), "Führen - Leisten - Leben", Campus Verlag
Entwicklungsbedarf Entwicklungsbedarf Anforderungen Anforderungen leicht Anforderungen deutlich
Führungskompetenz
Delegation von Aufgaben und Verantwortung Zuständigkeiten im Team
Rosenstiel, L.v.; Regnet, E.; Domsch, M.; (2003), "Führung von Mitarbeitern.
bedarfe
Führungskräftetraining "Zielvereinbarung": Grundlagen der Zielvereinbarung, Selbstreflexion: Analyse der Sitzungs- und Meetingstruktur Handbuch für erfolgreiches Personal-Management", Schäffer-Poeschl
Definition von Messkriterien und Kennzahlen, Implementierung von Kontrollschleifen,
Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):
Ableitung von
Mitarbeitersteuerung Sicherstellung von rechtzeitigem Eingreifen bei Abweichungen Coaching zur Identifikation persönlicher Vorlieben bei der Delegation durch Maddux, R. B., (2002), "Erfolgreich delegieren", Ueberreuter Wirt
Vorgesetzten / Mentor / Externen
Führungskräftetraining "Die Führungskraft als Coach": Coaching-Funktion der Wunderer, R.; (2006), "Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische
Führungskraft, Frage- und Feedbacktechniken, Sensibilisierung für Regelmäßiger und gegebenenfalls moderierter Erfahrungsaustausch im Kollegenkreis Führungslehre", Luchterhand Verlag GmbH
Unterstützungsfunktion der Führungskraft / mit anderen Führungskräften
anhand des Personal- Mitarbeitermotivation
Führungskräftetraining "Was macht Führung aus": Warum folgen Mitarbeiter,
Funktionen der Führung, Führungsstile, Möglichkeiten und Grenzen der
Mitarbeitermotivation, Motivationstechniken, Mitarbeitertypen
Führungskräftetraining: intrinsiche / extrinsiche Motivation, weitere Arten der
Motivation, Identifikation von Stärken und Schwächen,
Durchführung eines Aufwärtsfeedbacks, Auswertung der Ergebnisse mit einem
Mentor und gemeinsames Ableiten eines Maßnahmenkatalogs
Job-Enrichment / Enlargement (höhere Motivation durch Ausweitung des
Aufgabenspektrums), gezielte ganzheitliche Aufgabenübertragung
Schaffung einer offenen Feedbackkultur als Zeichen der Wertschätzung
Micheli, de M.; (2006), "Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation", Praxium
Sprenger, R. K.; (2007), "Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse", Campus
Fachbuch
Ferris, W.; Martin, R.; Gergen, D.; (2006), "Motivation. Was Manager und Mitarbeiter
antreibt", Redline Wirtschaftsverlag
Training "Verbesserung der Zusammenarbeit im Team": Potenziale und
Kompetenz-
Synergien im Team erkennen, fördern und nutzen, Effektivität und Grenzen der Angemessene Anreize für die Mitarbeiter bei Zielerreichung schaffen
Mitarbeitersteuerung Teamarbeit / des Miteinanders aufzeigen und transparent halten
Selbstreflexion: verstärkter Einsatz von Lob und Anerkennung
(Ziele vereinbaren, Ergebnisse kontrollieren, Delegation, Informationsweitergabe)
entwicklungs-
Outdoor-Training Teambuilding: Verbesserung der Zusammenarbeit im Team,
Schaffung einer von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis geprägten
» Führt seine Mitarbeiter über konkrete, messbare Zielvorgaben
Teamatmosphäre
» Vereinbart verbindliche Termine für die Umsetzung der Ziele Training "Umgang mit schwierigen Situationen": Techniken der Selbstreflexion, Coaching: Hinterfragen / Klärung der persönlichen Leistungskriterien /
modells
Analyse der eigenen Situation, Problemlösetechniken und Möglichkeiten der Motivationsfaktoren, gemeinsame Analyse der verschiedenen Anreizsysteme
» Gibt dem Mitarbeiter Rückmeldung in Bezug auf seine Leistung bei der Zielerreichung Eigenmotivation
Gezielte Übernahme verantwortungsvoller Aufgaben
Darunter verstehen wir: » Ergreift Maßnahmen im Fall von Zielabweichungen
maßnahmen
Leistungsbereitschaft Training "Verantwortungsübernahme und die Konsequenzen": Wie stehe ich zu
getroffenen Entscheidungen, bis wohin geht mein persönlicher
» Delegiert klar und nachvollziehbar Verantwortungsbereich, welche Aufgaben erfordern ein erhöhtes Maß an
Verantwortungsbereitschaft, wie bereite ich mich darauf vor
» Vermittelt seinen Mitarbeitern die Hintergründe und Notwendigkeiten von
schon im
Training "Feedback geben und nehmen": Umgang mit kritischen Rückmeldungen, Identifikation verschiedener beruflicher Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten Frenzel, K.; Müller, M.; Sottong, H.; (2005), "Das Unternehmen im Kopf. Storytelling
Entscheidungen Behandlung und kennen lernen verschiedener Gesprächstechniken im sowie sich daraus ergebender notwendiger Weiterbildungsaktivitäten im Gespräch mit und die Kraft zur Veränderung", Kastner
Feedbackprozess Vorgesetzten und der Fachabteilung Personal
und -zielen
Kotter, J. P.; (1996), "Chaos, Wandel Führung. Leading Change", Econ
Das Verhalten des Mitarbeiters …
Persönliche Kompetenz
Training "Prozess des Change Managements": Bedingungen und Umstände, Analyse eigenen Fehlverhaltens, Kritik annehmen und umsetzen
Umgang mit neuen Situationen / Mitarbeitern / Kunden / Produkten und Märkten, Malorny, C.; (2002), "Die sieben Kreativitätswerkzeuge K7. Kreative Prozesse
Methoden der Organisationsentwicklung in Change Prozessen Hospitation in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um verschiedenste anstoßen, Innovationen fördern", Hanser Fachbuch
Veränderungsfähigkeit
Kreativitätstraining: Grundlagen und Voraussetzungen von Kreativität, Erlernen
Blickwinkel kennen zu lernen
Einstellungs-
spezieller Kreativitätstechniken (z.Bsp. Mind Mapping), Techniken der Ideenfindung Übertragung von Projektaufgaben mit hohem Kreativitätsanteil
zeigt deutlichen zeigt leichten erfüllt die übertrifft die übertrifft die und Problemlösung, Umsetzung von Kreativität im Unternehmen
Entwicklungsbedarf Entwicklungsbedarf Anforderungen Anforderungen leicht Anforderungen deutlich Begleitung von Change Projekten
Coaching zum Thema "Veränderungen begleiten und durchsetzen"
Bemerkungen zur Beurteilung (z.B. eigene Beispiele nennen, Veränderungen zum Vorjahr – siehe auch Reflexion S. 3):
interview
Seminar "Identifikation mit BJB": Corporate Identity, Unternehmenswerte, Hinterfragen der eigenen Persönlichkeit und des eigenen Wertesystems, Goleman, D.; Griese, F.; (1997), "Emotionale Intelligenz", Dtv
Nutzenargumente, Verhaltensweisen Aufschlüsselung des eigenen Werteystems, Analyse der persönlichen Einstellung
bezüglich Verbindlichkeit und Glaubwürdigkeit
Persönlichkeitstraining: individuelle Ausprägungen von unterschiedlichen
Einstellungen, Emotionale Intelligenz, Persönlichkeitstypen, Charaktere und ihre Coaching: Vermittlung von Wertvorstellungen, bzw. des Außenauftritts / -wirkung und
Werteorientierung Ausprägung des Fremdbildes
Führungskräftetraining "Vorbild sein": Führung durch Verantwortungsübernahme, Analyse der persönlichen Außenwirkung
richtig Feedback geben und nehmen, Konfliktbewältigung
Regelmäßiges Feedback mit Kollegen und Vorgesetzten zum Thema "BJB Werte und
Verhaltensweisen"
Training Prozessmanagement: Lernen, das "Nervensystem" des eigenen Workshop zur Identifikation der wertschöpfenden Prozesse im Team Wöhe, G.; Döring, U.; (2005), "Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre",
Unternehmens zu verstehen, Prozesse analysieren und optimieren, Vahlen
Unternehmensprozesse abstimmen Arbeitsgruppe zum Thema "Kosten- und Leistungstreiber" zur Identifikation von
Einsparungspotenzialen und Werttreibern im eigenen Bereich Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,
Training "Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse": Einführung in die moderne Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch
Betriebswirtschaft, Betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen, Prozessabläufe und - Teilnahme an Projekten im Kosten- und Leistungsbereich um Wissenstransfer und
inhalte nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten Verständnis für Zusammenhänge abteilungsübergreifender Prozesse zu fördern Schwenker, B.; Spremann, K.; (2007), "Unternehmerisches Denken zwischen
Strategie und Finanzen. Die vier Jahreszeiten der Unternehmung", Springer
Wirtschaftlichkeit & Kostenbewusstsein
Training "Kosten- und Leistungsrechnung": Identifikation kritischer Hospitation im Controlling-Bereich
Erfolgsfaktoren, Definition von Key Performance Indicators, Controlling, Finanzierung
Mentoring durch Leiter des Kosten- und Leistungsbereiches
Unternehmensplanspiel TOPSIM oder alternativ Gerneral Management Programm
Training "Wege und Methoden zur klaren Zielfdefinition und verbesserten Übertragung komplexer Aufgabe, die klare Entscheidungen notwendig machen, Wurzer, J.; (1998), "Zielmanagement: Perspektiven entwickeln - Visionen realisieren -
Zielerreichung": kritische Erfolgsfaktoren bei der Zieldefinition und -erreichung Begleitung / Unterstützung durch eine erfahrene Führungskraft Prioritäten richtig setzen", Expert
Seminar "Zeit- und Selbstmanagement": Persönliche Situationsanalyse, Übertragung von Aufgaben mit zeitnaher Umsetzungsnotwendigkeit und klarer Meier, R.; (2001), "Führen mit Zielen. Fördern - Fordern - Motivieren", Walhalla
Instrumente und Methoden einer sinnvollen Organisation, Erkennen von Ergebnisvorgabe
Optimierungsfeldern der persönlichen Organisation, Optimaler Einssatz von Covey, S. R.; Merrill A. R.; Merrill R. R.; (2005), "Der Weg zum wesentlichen
Ressourcen, Tipps zur Umsetzung der Zeit- und Selbstmanagementstrategien Hospitation in qualitätsorientieren Bereichen (Einkauf, QM...) Zeitmanagement der vierten Generation", Campus Verlag
Ziel- und Umsetzungsorientierung
Training "Problemlösetechniken": Optimierung der persönlichen Vorgehensweise Workshop / Austausch mit Kollegen zur Definition abteilungsspezifischer und
und Entwicklung von effektiven Lösungsansätzen, Methoden der Problemformulierung abteilungsübergreifender Qualitätsstandards und Kennzahlen
und -analyse, Phasen der Problemlöseprozesse sowie Entscheidungstechniken und -
Unternehmerische Kompetenz
fallen Coaching:Feedback und Optimierungshinweise zur eigenen Arbeitsorganisation
durch direkten Vorgesetzten
21
Training "Optimierung des vernetzten Denkens": Analysieren komplexer Vorgänge Entwicklung einer eigenen Team- / Abteilungs- / Bereichsstrategie, Situations- und Sattler, R.; (2003), "Unternehmerisch denken lernen. Das Denken in Strategie,
und Erkennen komplexer Zusammenhänge, Übungen anhand von Fallstudien Zielanalyse, darauf aufbauend Entwicklung einer eigenen Strategie unter Liqudität, Erfolg und Risiko", DTV-Beck Taschenbuch
Berücksichtigung der spezifischen Team- / Abteilungs- / Bereichssituation
Training "Entwicklung strategischer Konzepte zur Eröhung der Hungenberg, H.; (2004), "Strategisches Management im Unternehmen. Ziele,
Problemlösekompetenz": Analysieren komplexer Vorgänge, Optimierung der Verstärkte Mitarbeit an strategisch ausgerichteten, abteilungsübergreifenden Prozesse, Verfahren.", Wiesbaden Gabler Verlag
persönlichen Vorgehensweise und Entwicklung von effektiven Problemlösetechniken, Projekten
Übungen anhand von Fallstudien Kohlöffel, K. M.; (2000), "Strategisches Management. Alle Chancen nutzen – Neue
Regelmäßiger Austausch mit Vorgesetzten / Externen zu strategischen Geschäfte erschließen", Fachbuchverlag Leipzig
Training "Trends und Marktentwicklungen frühzeitig erkennen und nutzen": unternehmerischen Zielsetzungen, Markttrends- und Entwicklungen, Strategien
Strategisches Denken
Strategische Analysetechniken, Identifikation von Trends und Innovationen, Kennen anderer Unternehmen
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KG
lernen von Instrumenten zur Marktbeobachtung
Gemeinsame Suche mit dem direkten Vorgesetzten / Schnittstellenpartner nach
Training "Risk Management": Risiken erkennen und analysieren und beherrschen, alternativen Lösungsansätzen und Vorgehensweisen über den eigenen
kritische Situationen und Gegebenheiten des Risk Management, Instrumente, Geschäftsbereich hinaus
Methoden und Techniken des Risk Management
Verstärkter Einsatz von Chancen / Risikoaufstellungen, um möglichst alle
Handlungsalternativen und deren Auswirkungen zu berücksichtigenDas Mitarbeitergespräch als zentrales Instrument …
22
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGFührungskräfteentwicklung für leitende Ärzte
Oberarzt leitender Oberarzt
Module
Kommunikation und
Motivation und
Fördern und Fordern als Konfliktmanagement
Delegation als
Führungsaufgabe als
Führungsaufgaben
Führungsaufgabe
Leitender Oberarzt Chefarzt
Module
Kommunikation und
Mitarbeiterbindung:
Führung und Steuerung in Konfliktmanagement
Instrumente und
komplexen Umgebungen als Mittel zur
Kultur
Abteilungssteuerung
23
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGKontakt
Schubert Management Consultants
GmbH & Co. KG
Petra Schubert
Geschäftsführerin
Düsseldorfer Str. 81
51063 Köln
Tel: 0221-169 555 75
Fax: 0221-169 555 77
E-Mail: petra.schubert@schubert-consultants.de
24
© 2011 Schubert Management Consultants GmbH & Co. KGSie können auch lesen
