BACHELORARBEIT - Einfluss von Unternehmen auf Fußballvereine Sally Dlugosch 2017 - Publication Server of ...
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BACHELORARBEIT
Sally Dlugosch
Einfluss von Unternehmen auf
Fußballvereine
2017
Fakultät: Medien
BACHELORARBEIT
Einfluss von Unternehmen auf
Fußballvereine
Autor/in:
Sally Dlugosch
Studiengang:
SJSM
Seminargruppe:
AM14wJ4-B
Erstprüfer:
Prof. Dr. Eckehard Krah
Zweitprüfer:
Dr. Jens C. König
Einreichung:
Mannheim, 08.01.2018
Faculty of Media
BACHELOR THESIS
Influence of Companies on
Soccer Clubs
author:
Sally Dlugosch
course of studies:
SJSM
seminar group:
AM14wJ4-B
first examiner:
Prof. Dr. Eckehard Krah
second examiner:
Dr. Jens C. König
submission:
Mannheim, 08.01.2018
Bibliografische Angaben Dlugosch, Sally Einfluss von Unternehmen auf Fußballvereine Influence of Companies on Soccer Clubs 48 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2018 Abstract Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Einfluss von Unternehemen auf Fußballvereine. Der Fokus wurde dabei auf die Deutsche Fußball Bundesliga gelegt. Diese Arbeit behandelt die Themengebiete des Fußballbusiness und deren Marketingmaßnahmen, sowie die verschiedenen Finanzierungsmodelle und deren Rechtsformen. RasenBallsport Leipzig und der Hamburger Sportverein dienen als Praxisbeispiel und werden hinsichtlich des unternehmerischen Einflusses untersucht.
Inhaltsverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. VII
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. VIII
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
2 Fußballbusiness .......................................................................................................... 2
2.1 Wirtschaftliche Rolle von Fußball ........................................................................ 2
2.1.1 Märke im Fußball .............................................................................. 3
2.1.2 Strategien im Fußballbusiness ......................................................... 7
2.1.3 Akteure im Fußballbusiness ............................................................. 8
2.2 Organisation und Aufbau der deutschen Bundesliga .......................................... 9
2.3 Issues und Stakeholder..................................................................................... 11
3 Fußballmarketing und Sportmarkt ........................................................................... 16
3.1 Marketing von und durch Fußball...................................................................... 16
3.1.1 Marketing von Fußball .................................................................... 16
3.1.2 Marketing durch Fußball ................................................................. 17
3.1.3 Vergleich von Marketing von und durch Fußball ............................ 19
3.2 Kommerzialisierung von Fußball ....................................................................... 19
3.3 Medialisierung von Fußball ............................................................................... 20
3.4 Professionalisierung von Fußball ...................................................................... 21
3.5 Sportsponsoring ................................................................................................ 23
3.5.1 Definition Sportsponsoring .............................................................. 24
3.5.2 Ziele des Sportsponsoring .............................................................. 24
3.5.3 Arten und Möglichkeiten des Sportsponsoring ............................... 25
3.6 Magisches Dreieck des Sports.......................................................................... 27
4 Vereins- und Finanzierungsmodelle im Profifußball ............................................. 29
4.2 50+1“ Regel ...................................................................................................... 32
4.3 Investoren im Fußball........................................................................................ 33
4.4 Rechtsformen im Fußball .................................................................................. 34
4.5 Einfluss von Unternehmen auf Fußballvereine ................................................. 36
5 Praxisbeispiel ............................................................................................................ 38
5.1 Vorstellung des Vereins RB Leipzig .................................................................. 38
Inhaltsverzeichnis VI
5.2 Vergleich zwischen dem Verein RB Leipzig und Hamburger SV ...................... 39
6 Fazit ............................................................................................................................ 41
Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 42
Eigenständigkeitserklärung ........................................................................................... 50
Abkürzungsverzeichnis VII Abkürzungsverzeichnis DFB: Deutscher Fußball Bund DFL: Deutsche Fußball Liga FIFA: Fédération Internationale de Football Association HSV: Hamburger Sportverein FC: Fußball Club RB: Rasen Ballsport
Abbildungsverzeichnis VIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Das kommerzielle Spielfeld des Fußballs ..................................................... 4 Abbildung 2: Eigene Abbildung: Entwicklung der Spiel-/Werbe-/Medienerlöse in der Bundesliga........................................................................................................................... 6 Abbildung 3: Beziehungen des TV-Marktes in der Bundesliga ........................................... 7 Abbildung 4: Eigene Abbildung: Die Stakeholder eines Fußballvereins ........................... 11 Abbildung 5: Eigene Abbildung: Werbewahrnehmung während der FIFA Fußball-WM 2010 .................................................................................................................................. 13 Abbildung 6: Werbefoto Thomas Müller Gillette ................................................................ 18 Abbildung 7: Abbildung zur Bandenwerbung in der Veltins-Arena ................................... 26 Abbildung 8: Eigene Abbildung: Das Magische Dreieck des Sports ................................. 27 Abbildung 9: Eigene Tabelle der Gesellschaftsformen in der Bundesliga ........................ 35
Einleitung 1 1 Einleitung Die wirtschaftliche Entwicklung im Fußball verlief rasant. Aufgrund des hohen Zuscherinteresses entwickelte sich eine hohe mediale Verwertung der Spoortart. Die hohe mediale Presenz und Beliebtheit des Sports weckte das Interesse von externen Unternehmen und ermöglichte einen Einstieg in das Fußballbusiness, wodurch sich das Fußballmarkt erweiterte. Hierdurch kam es immer häufiger zu strategischen Partnerschaften zwischen Vereinen und Unternehmen. Durch den Einstig in das Fußballbusiness profitierten die Vereine von einem Imagegewinn und konnten die eigene Zielgruppe erweitern. Vereine profitieren durch die Zusammenarbeit mit Unternehemen vor allem finanziell. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass sich die Vereine in Kapitalgesellschaften ausgliederten und sich zu Wirtschaftsunternehmen entwickelten. Dadurch ist es für Vereine unumgänglich geworden mit Unternehmen und Investoren zusammen zu arbeiten. Unter dieser Zusammenarbeit verbirgt sich jedoch der Verlust der eigenen Unabhängigkeit des Vereins. Eine solche Abhängigkeit ist mit vielen Risiken verbunden. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der wirtschaftlichen Rolle im Fußballbusiness, sowie den daraus resultierenden Märkten, Akteuren und Maßnahmen. Zusätzlich wird die Wichtigkeit des Sponsorings und den daraus resultierenden Zusammenarbeiten zwischen Unternehmen und Investoren mit Vereinen untersucht und analysiert.
Fußballbusiness 2 2 Fußballbusiness Das Fußballbusiness, auch Fußballbranche genannt, ist ein Teil der Sportbranche. Eine allgemeingültige, wirtschaftlich anerkannte Definition dieses Business ist nicht aufzufin- den. Das Fußballbusiness setzt sich aus einer Vielzahl an Märkten zusammen, auf denen diverse Akteure agieren. In den folgenden Kapiteln wird die wirtschaftliche Rolle des Fuß- ballbusiness mit seinen Bestandteilen analysiert. 2.1 Wirtschaftliche Rolle von Fußball Die wirtschaftliche Rolle des Fußballs entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten rasant. Dies lag nicht nur an der Beliebtheit des Sportes auf globaler Ebene, sondern auch an dem monetären Potential der Branche. Dieser Umstand zeigt sich deutlich im Gesamtumsatz aller europäischen Vereine der Saison 2015/16, dieser lag bei 24,6 Milli- arden Euro. Der Topverein Manchester United machte mit seinem Umsatz von 689 Millio- nen Euro 2,8 % des Gesamtumsatzes aus und zählt damit zu den umsatzstärksten Klubs der Welt. Zum Vergleich der Verein FC Schalke 04 ist mit 265 Millionen Euro und damit mit 1,1% am Gesamtumsatz beteiligt. Um diese Umsätze auch in den folgenden Saisons weiterhin hoch zu halten, müssen Vereine in talentierte Spieler investieren. Ein Vergleich des Geschäftsführers des Fußballvereins Borussia Dortmund, Hans-Joachim Watzke, in dem er Spieler als Maschinen von Produktionsunternehmen bezeichnet, macht er den Druck des sportlichen Erfolgs auf die Spieler und den Verein deutlich. Nur durch diesen Erfolg ist es möglich Gewinne zu erzielen und damit in den darauffolgenden Saisons adä- quat zu unternehmen (vgl. Dierig/Seidel, 2013). Aufgrund des starken Wachstums der Branche und der damit zusammenhängenden Stei- gerung finanzieller Mittel, werden die Ablösesummen der Spieler auf dem Transfermarkt stetig höher. Dies tut dem Ausgabeverhalten der Klubs jedoch keinen Abbruch, wie der Rekordtransfer des Vereins Paris St. Germain im Jahr 2017 zeigte. Der Verein zahlte 222 Millionen Euro für den brasilianischen Fußballprofi Neymar da Silva Santos Junior. Im Vergleich zu den Ablösesummen im Jahr 2003, in dem ein Verein rund 40 Millionen Euro für einen Spieler zahlte, ist ein Anstieg von 555% zu verzeichnen. (vgl. Kicker, 2017). Auch in der deutschen Fußballbundesliga entwickelte sich seit Gründung die wirtschaftli- che Situation stetig. Nach Abschluss der Saison 2015/16 konnte ein Umsatzrekord zum Vorjahr aufgestellt werden. Die achtzehn Bundesliga Vereine erwirtschafteten 3,24 Milli- arden Euro Umsatz. Im Vergleich zur Saison 2014/15 konnte somit ein Anstieg von 2,62 Milliarden Euro und damit von 23,71 % generiert werden. Dreizehn der achtzehn Bundes-
Fußballbusiness 3 ligisten konnten in der Saison 2015/16 einen Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro verzeichnen (vgl. DFL-Report 2017, 10). Diese hohen Umsatzzahlen ergeben sich allerdings nicht nur aus dem sportlichen Erfolg eines Vereins. Diverse weitere Einnahmequellen, die aus der Zusammenarbeit mit ver- schiedenen Akteuren in ausgewählten Märkten unter dem Einsatz von speziellen Strate- gien entstehen, sind maßgebend für die wirtschaftliche Entwicklung eines jeden Vereins. Die 3,24 Milliarden Euro Umsatz setzen sich aus den folgenden Einnahmequellen zu- sammen: Ø Spielerlöse Ø Werbeerlöse Ø Merchandiseerlöse Ø Medienerlöse Ø Transfererlöse Im folgenden Kapitel werden die Märkte der jeweiligen Einnahmequellen analysiert. 2.1.1 Märke im Fußball Eine Vielzahl von Akteuren agieren mit verschiedenen Strategien auf den Märkten, um am Millionengeschäft beteiligt zu sein. Jeder dieser Märkte weist dabei seine eigenen spezifi- schen Strukturen auf, nichtsdestotrotz stehen die einzelnen individuellen Märkte in Ver- bindung zueinander. Die folgende Abbildung zeigt die wechselseitige Wirkung der Märkte innerhalb der Fußballbranche.
Fußballbusiness 4
Abbildung 1: Das kommerzielle Spielfeld des Fußballs
Die Abbildung zeigt, dass die Sportart Fußball der Ausgangspunkt der Wirtschaftlichkeit
eines jeden Marktes der Fußballbranche ist. Verschiedene Rezipienten, der Zuschauer,
die Wirtschaft und die Medien, agieren auf den jeweiligen Märkten. Zu den Märkten der
Fußballbranche zählen der Werbemarkt, der Sponsoringmarkt, Merchandise- und Ticke-
tingmarkt sowie der TV-Markt.
Durch eine hohe mediale Verwertung von Fußball und dem daraus resultierenden wirt-
schaftlichen Potential wurden die TV-Rechte der Bundesliga an Medienunternehmen, wie
Sky, Rtl, Ard oder Dazn vergeben. Durch die vergebenen TV-Rechte an die Medien ha-
ben Unternehmen aus verschiedenen Branchen die Möglichkeit auf den Plattformen der
Medien zu werben und damit Zuschauer anzusprechen. Dies hat zur Folge, dass die At-
traktivität der Sportart in Bezug auf ihre Wirtschaftlichkeit steigt. Mit Hilfe von Sponso-
ringmaßnahmen treten Unternehmen aktiv in den Fußballmarkt ein und beteiligen sich an
diversen Vereinen. Aufgrund des Wunsches der Zuschauer am Geschehen teilzuhaben
und darüber hinaus live dabei zu sein, erschließt sich der Merchandise- und Ticketing-
markt.
Allein durch die Zuschauerpräsenz ist der Fußballmarkt wirtschaftlich erfolgreich. In der
Saison 2016/17 erreichte man einen Zuschauerschnitt von 41.515 pro Spiel (vgl. Deut-
scher-Fußball-Bund, 2017). Der Erfolg der Liga hängt von der Distanzierung der Zu-
schauer von anderen Sportarten und Unterhaltungsmöglichkeiten ab. Hier muss sich die
Liga gegen seine Konkurrenten wie zum Beispiel, anderen Sportarten, Konzerte und Fes-
tivals durchsetzen. Durch diese Distanzierung konnte in der Saison 2015/16 527,6 Millio-Fußballbusiness 5 nen Euro erlöst werden (vgl. DFL Report 2017, 13). Zusätzlich wurde mit Merchandising 201,8 Millionen Euro Umsatz erlöst. 22,48 % ist der Anteil des Zuschauermarkts und Mer- chandise Markts am Gesamterlös von 3,24 Milliarden Euro. Anders als der wirtschaftliche Erfolg der Liga, hängt dieser bei Vereinen von der sportli- chen Leistung, der Tradition und der regionalen Unterstützung ab. Durch schlechte sport- liche Leistungen verliert der Verein an Unterstützung der Fans, Sponsoren und des Werbemarkts. Somit fehlen dem Verein wichtige zusätzliche Einnahmen. Im Falle eines Abstiegs kommt es zu starken finanziellen Engpässen. Die Einnahmen der TV-Rechte sichert den Vereinen nach Saisonabschluss die Hälfte der gesamten Einnahmen. Rund 933,3 Millionen Euro konnte durch die mediale Verbreitung in der Saison 2015/16 gene- riert werden. (vgl. DFL-Report 2017,13). Der unkalkulierbare Verlust der Zuschauer im Falle eines Abstieges ist ebenfalls enorm hoch. Dieser Wert lässt sich nicht berechnen und stellt Absteiger in der Saisonplanung oft vor große Herausforderungen. Die Nachfra- ge nach der Sportart Fußball setzt sich grundsätzlich aus den Stadionzuschauern und den Fernsehzuschauern zusammen. Daraus leitet sich im Fußballmarkt der Werbemarkt, Ti- cketing-, Merchandisemarkt und der TV-Markt zusammen. Durch das hohe Zuschauerin- teresse steigt die Attraktivität der werbetreibenden Wirtschaft. Dies hat zu Folge, dass neue potenzielle Kunden generiert werden können. Unternehmen agieren ebenfalls auf dem Werbemarkt. Die Formen wie Unternehmen auf dem Werbemarkt agieren sind un- terschiedlich. Ein direktes Agieren bedeutet, dass ein Unternehmen als Sponsor auftritt und die Vermarktungsrechte der Vereine erwirbt. Eine andere Möglichkeit ist der Erwerb von Sendezeiten auf Pay-TV Sendern. Hier möchte das Unternehmen mithilfe der kurzen Werbesequenzen auf sich aufmerksam machen, um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen. Die TV-Sender hingegen können durch ein attraktives Programmangebot hohe Werbeer- löse generieren. Diese folgende Abbildung zeigt die Erlösentwicklung der Märkte. Die Spielerlöse von der Saison 2013/14, 482,5 Millionen Euro stiegen in der Saison 2015/16 auf 527,6 Millionen Euro an. Das ist ein Zuwachs von 9,35 %. Die Erlöse durch Werbung konnten in der Sai- son 2013/14 von 640,4 Millionen Euro auf 772,5 Millionen Euro in der Saison 2015/16 ansteigen.
Fußballbusiness 6
1000
900
800
700
600 Spielerlöse
500
Werbeerlöse
400
300 Medienerlöse
200
100
0
2013/14 2014/15 2015/16
Abbildung 2: Eigene Abbildung: Entwicklung der Spiel-/Werbe-/Medienerlöse in der Bundesliga
Durch Medienerlöse konnte die Bundesliga von der Saison 2013/14, 716,8 Millionen Euro
zur Saison 2015/16 933,3 Millionen Euro den größten Zuwachs erreichen (vgl. DFL-
Report 2017,13). Diese Anstiegskurve der Medienerlöse stellt dar, dass die Einnahmen
durch die Medien für die Vereine essenziell wichtig sind. Für die Rundfunksender ist eine
Platzierung von Fußball eine strategische Entscheidung. Die TV-Sender erhoffen sich mit
Fußball im Programm eine höhere Attraktivität, sowie höhere Einnahmen. Durch hohe
Quoten und interessante Spiele werden diese erhöhten Einnahmen generiert. Die Deut-
sche Fußball Liga (DFL) ist als Monopolist für die Vermarktung der Senderrechte der
Fußball Bundesliga zuständig. Die DFL hat die alleinige Entscheidungsmacht, ob die
Rechte an Pay-TV Sender (beitragsfinanziert), Pay per View (gebührenfinanziert), oder an
das Free-TV (privates Fernsehen) übertragen werden.
Ein ebenso wichtiger Bestandteil des Marktes sind die Sponsoren. Durch den Erwerb von
Werbe- und Lizenzrechten stellt der Sponsor dem Verein finanzielle Mittel, sowie Dienst-
leistungen zur Verfügung. So kann dieser die zur Verfügung gestellten Werbemaßnahmen
als Marketinginstrument nutzen. In Kapitel 3.5.3 geht der Autor detailliert auf diese ver-
schiedenen Arten und Möglichkeiten des Sponsorings ein.Fußballbusiness 7
Abbildung 3: Beziehungen des TV-Marktes in der Bundesliga
Wie bereits beschrieben vergibt die DFL die Rechte an die TV-Sender und erhalten im
Gegenzug die TV-Einnahmen. Die Sender stellen dann den werbenden Unternehmen
Sendezeiten zur Verfügung und generieren somit Werbeerlöse. Die Unternehmen geben
ihre Sponsoring Einnahmen an die DFL und erhalten im Gegenzug die Vermarktungs-
rechte. Dieser Kreislauf sorgt für die enormen Einnahmen in diesem Markt.
2.1.2 Strategien im Fußballbusiness
Um im Fußballmarkt möglichst erfolgreich agieren zu können ist es wichtig verschiedene
Strategien anzuwenden. Der sportliche Erfolg eines Vereins ist die Grundlage für weitere
erfolgreiche Tätigkeiten in den verschiedenen Märkten. Durch den sportlichen Erfolg kön-
nen zusätzlich attraktive Sponsoren gewonnen werden. Sponsoren sind im Profifußball
unverzichtbar. Das Sponsoring beruht auf eine Austauschbeziehung, die sich aus den
Leistungen und Gegenleistungen zusammensetzt. Die Sponsoring Partner stellen bei-
spielsweiße die Ausrüstung für den Spielbetrieb zur Verfügung, verlangen jedoch als Ge-
genleistung Werbeflächen im Stadion. Durch die mediale Präsenz und die hohe
Zuschauerdichte versuchen Unternehmen so das eigene Image und die Bekanntheit ei-
nes Produkts oder der eigenen Marke zu steigern. Jedoch ist eine Sponsoren Partner-
schaft nicht zwingend vom sportlichen Erfolg abhängig. Das Image von Tradition,
regionaler Unterstützung und hoher Zuschauerzahlen der Vereine ermöglicht es attraktive
Sponsoren zu gewinnen. Eine weitere aktuell unverzichtbare Strategie, ist der Einsatz von
Spielern. Die Transfersumme für die Verpflichtung von Topstars hat im Jahr 2017 einen
neuen Rekord aufgestellt. Der Französische Club Paris Saint German verpflichtete imFußballbusiness 8 Jahr 2017 mit einer Rekordsumme von 222 Millionen Euro den Brasilianischen Topstar Neymar Jr. vom FC Barcelona. Diese Summen können nur durch hohe Werbeeinnahmen, Sponsoren und Investoren getätigt werden. Jedoch ist sich der Verein bei einer Verpflich- tung eines Topstars bewusst, dass die Ausgaben im besten Fall durch Merchandise Ver- käufe gedeckt werden können. In solch einem Fall profitiert ein Verein von einer Verpflichtung. Am Beispiel des Profispielers David Beckham kann man dieses Szenario belegen. Im Jahr 2003 verpflichtete Real Madrid den englischen Fußballstar mit einer Summe von 35 Millionen Euro. Allein durch die Vermarktungsrechte der Marke David Beckham konnte Real Madrid 40 Millionen Euro einnehmen (vgl. Wehrheim 2005, 186). Zu erkennen ist, dass nicht nur der Verein an der finanziellen Lage verantwortlich ist, son- dern auch der Einsatz von medial attraktiven Fußballprofis. Topstars wie Christiano Ronaldo verdienen durch ihre Werbeverträge mehr Geld als durch den eigentlichen Hauptberuf Fußball. Durch den Verkauf von individuellen Schuhen, Trainingsartikeln oder Pflegeprodukten, agieren Fußballprofis vielmehr als Marke, als als Sportler. Kleine Verei- ne in unteren Ligen genießen die positiven Effekte einer Partnerschaft nicht und müssen von Saison zu Saison ums finanzielle Überleben kämpfen. Viele Traditionsvereine wie Alemania Aachen, Arminia Bielefeld uvm. gerieten nach ihrem Abstieg in finanzielle Nöte und fanden den Weg in die Fußballbundesliga nicht mehr zurück. Die großen Vereine haben die Möglichkeit stetig zu wachsen, ehemalige Bundesligisten und Traditionsvereine hingegen kämpfen in den unteren Ligen um ihre Existenz. 2.1.3 Akteure im Fußballbusiness Wie schon in den vorherigen Kapiteln erwähnt wird das Fußballbusiness von vielen Be- ziehungen und Akteuren geprägt. Die Vereine und Verbände sind der Hauptbestandteil aller Beziehungen und den daraus resultierenden Aktivitäten im Bereich des Fußballbusi- ness. Zu den Vereinen gehören alle achtzehn Erst- und Zweitligisten der Fußballbundesli- ga. Bis zum Jahr 2001 war der Deutsche Fußball Bund (DFB) für die Koordination der Fußballbundesliga zuständig. Die neu gegründete DFL übernahm im Jahr 2001 diese Tätigkeit und ist unter anderem für die Lizenzvergabe und Vermarktung der Bundesligis- ten verantwortlich. Die Sponsoren gehören zu den Hauptakteuren im Fußballbusiness. Durch die finanzielle und materielle Unterstützung der Vereine sind die Sponsoren für die Vereine die strate- gisch wichtigste Einnahmequelle. In der Saison 2017/18 ist es für die Sponsoren möglich Botschaft auf den Ärmeln der Trikots zu platzieren. In der Saison 2016/17 konnte der FC Bayern München mit dem deutschen Unternehmen Telekom als Trikotsponsor einen Um-
Fußballbusiness 9 satz von 35 Millionen Euro Einnehmen. Darmstadt 98 hingegen nur 1,5 Millionen Euro (vgl. Randerath 2017). Es ist deutlich zu erkennen, dass die großen Vereine wie der FC Bayern München, Borussia Dortmund und VFL Wolfsburg durch ihre Sponsoring Partner- schaften immer im sportlichen Sinne stärker werden. Aufsteiger Vereine hingegen haben es schwer, da das Risiko für Sponsoren durch den geringen sportlichen Erfolg zu groß ist. Immer häufiger erregen Inverstoren Aufmerksamkeit. Bei den Fußballfans ist dies ein um- strittenes Thema, jedoch gewinnt die Zusammenarbeit mit Investoren trotz dieses Um- stands mehr und mehr an Bedeutung (vgl. Bpb 2016). Investoren stellen den Vereinen Mittel in Form von Geld zur Verfügung. Diese können für die Finanzierung geplanter Projekte zur Verfügung gestellt werden. Meist sind die Investo- ren in anderen Geschäftsfeldern tätig. Sie beteiligen sich lediglich an Fußballvereinen. Ein aktuelles Beispiel in der Fußballbundesliga ist die Unterstützung des Unternehmens Red Bull an Leipzig. Innerhalb kürzester Zeit konnten große Erfolge gefeiert werden. Innerhalb von vier Jahren gelang es dem Verein Leipzig durch die Zusammenarbeit mit Red Bull zum gefährlichsten Konkurrenten des FC Bayern München zu werden. Für die Verwaltung der Rechte sind die Vermarkter zuständig. Sie beteiligen sich am all- täglichen Geschäft im Fußball. Meist zahlt der Vermarkter an den Verein oder Rechtein- haber eine Garantiesumme aus. Überschreiten die Vermarktungserlöse die Garantiesumme, so wird der Überschuss je nach Vertragsvereinbarung an alle beteiligten Personen verteilt. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 beschrieben gehören die Medien zusammen mit den Sponso- ren zu den wichtigsten Akteuren im Fußballbusiness. Durch die hohe mediale Verbreitung steigt die Attraktivität der Sponsoren. Besonders attraktiv sind hierbei die TV-Medien. Somit gelingt es Sponsoren ihre Marke zu platzieren und ihr Image zu verbessern. Die Fans und Kunden sind maßgeblich für die Attraktivität der Vereine zuständig. Sie ga- rantieren den Vereinen die Einnahmequelle. Für Sponsoren gelten die Fans immer mehr als Kunde. Fußballfans werden bei strategischen Partnerschaften als zentrale Rolle ange- sehen. 2.2 Organisation und Aufbau der deutschen Bundesliga Um einen reibungslosen Ablauf im Ligasystem zu gewähren, bedarf es einer guten Orga- nisation und Entwicklung innerhalb der Verbände.
Fußballbusiness 10
Ø Ligaverband: Am 18. Dezember 2001 übergab der DFB die Nutzung beider Li-
zenzligen dem neu gegründeten „Ligaverband“. Zum Ligaverband gehören alle 36
lizenzierten Vereine und Kapitalgesellschaften der ersten und zweiten Fußball-
bundesliga, die bis 2001 als außerordentliches Mitglied dem DFB angehörten. Die
Aufgabe des Ligaverbandes ist die Spielaustragung der beiden Lizenzligen nach
den internationalen Fußballregeln. Dabei wird der Deutsche Meister, Auf und Ab-
steiger, sowie alle internationalen Qualifikationen ermittelt. Der Ligaverband wird
von einem Vorstand geleitet, der seit 2012 alle zwei Jahre neu gewählt werden
kann.
Ø Deutsche Fußball Liga (DFL): Neben dem Ligaverband existiert die DFL. Diese
Organisation ist für die gesamten operativen Geschäfte des Ligaverbands zustän-
dig (vgl. DFL 2017). Die DFL agiert als Dienstleister und ebenfalls als Organisator
des Profifußballs. Als Organisator ist die DFL für die Durchführung des Spielbe-
triebs zuständig. Zu den wichtigsten Aufgaben jedoch gehört die Vermarktung und
Lizenzierung der 36 Bundesligisten. Die DFL ist ebenfalls für die Entwicklung der
Marke Bundesliga zuständig. DFL Sports Enterprises, eine Tochterfirma der DFL,
vergibt ausschließlich die Rechte der Lizenzligen im Hörfunk, TV und internationa-
len Übertragung. Ein weiteres Mitglied der Bundesliga ist der DFB. Dieser ist für
sämtliche Sportgerichte, das Schiedsrichterwesen und den DFB-Pokal zuständig
(vgl. DFB 2014).
Ø Deutscher Fußball Bund (DFB): Der DFB ist der Dachverband von 26 Verbänden.
Zu den Mitgliedern des DFB gehört der Ligaverband, fünf Regionalligen und 21
Landesverbände. Dabei steht der DFB an der Spitze der Liga. Darunter befinden
sich die fünf Regionalverbände: Nord, Süd, Süd-West, Nord-Ost, West. Unter den
Regionalverbänden befinden sich die 21 Landesverbände, die jeweils in Kreise
aufgeteilt sind. Der Aufbau der Liga hat sich in den letzten Jahren nicht geändert.
Es sind je achtzehn Mannschaften in beiden Ligen vertreten. Nach Beendigung ei-
ner Saison wird der Erstplatzierte Deutscher Meister. Die beiden Letztplatzierten
(Platz 17/18) steigen direkt in die zweite Bundesliga ab. Platz eins und zwei aus
der zweiten Bundesliga steigen direkt in die höherklassige Bundesliga auf. Die
Drittplatzierten müssen in den Relegationsspielen gegeneinander um den Klas-
senerhalt oder Aufstieg antreten. Seit 2008 werden wieder Relegationsspiele aus-
getragen. In einem Hin- und Rückspiel muss der 17. Platz der Bundesliga gegen
den Drittplatzierten der zweiten Bundesliga antreten. Der Gewinner dieser Spiele
kann Aufsteigen oder den Klassenerhalt in der Bundesliga sichern. Alle Teilneh-Fußballbusiness 11
mer aus der ersten und zweiten Bundesliga sind damit für den nationalen Pokal,
den DFB-Pokal, qualifiziert. Die Ersten drei Plätze in der Bundesliga nehmen in
der folgenden Saison am internationalen Pokal „Champions League“ teil. Der
Viertplatzierte muss sich diesen Platz zusätzlich durch eine Qualifikationsphase
sichern. Platz fünf und sechs spielen um die Qualifikation der Euro League.
2.3 Issues und Stakeholder
In diesem Kapitel geht der Autor auf die Issues und Stakeholder der Fußballbranche ein.
Die Abbildung 4 zeigt jene Stakeholder inklusive deren Issues, die im Folgenden einzeln
analysiert werden.
Abbildung 4: Eigene Abbildung: Die Stakeholder eines Fußballvereins
Ø Stakeholder: Mit Stakeholder sind interne und externe Anspruchsgruppen gemeint,
die in Zukunft und Gegenwart von den Tätigkeiten eines Unternehmens betroffen
sind. Ein Unternehmen soll die Kenntnis über die Interessen der Stakeholder ha-
ben und diese in unternehmerische Entscheidungen mit einbeziehen (Vgl. DFL
2017).
Genau wie in der Wirtschaftsbranche wird im Fußballbusiness in externe und in-
terne Stakeholder unterschieden. Im aktuellen Kapitel werden die verschiedenen
Anspruchsgruppen aufgelistet und beschrieben.
Ø Fans und Zuschauer: Die Fans und Zuschauer sind der wichtigste Bestandteil im
Fußballbusiness. Ohne ihre Treue und Emotionen würde die Sportart nicht annä-
hernd einen solch hohen Stellenwert haben. Zuschauer und Fans sind das treusteFußballbusiness 12
Glied eines Vereins und stehen auch in Krisenzeiten hinter dem Verein. Als Stadi-
onbesucher treten sie als Nachfrager für das Produkt Fußball auf (vgl. Günther
2006, 7). Ebenfalls treten die Fans in Fangruppen auf und entwickeln während der
Saison die verschiedensten Choreografien für die Vereine. In den Anfängen des
Fußballs kamen die Zuschauergruppe meist aus einfachen Arbeiterverhältnissen.
Dieses Phänomen zieht sich durch alle gesellschaftlichen Schichten. Das Ergebnis
einer Studie des DFB aus dem Jahr 2009 zeigt, das rund 44,4 Millionen der 57 Mil-
lionen Deutschen im Alter zwischen 14 und 69 an Fußball interessiert sind (vgl.
DFB-Fußballstudie 2009). Alle Merchandise-Erlöse, Ticketverkäufe und die per-
manente Unterstützung sind das Ergebnis einer starken Bindung zwischen Fans
und Vereine. Die Fans setzen auf eine gute Vereinsführung des Managements.
Fans erzeugen einen externen Druck auf die internen Stakeholder. Im Falle einer
sportlichen Krise, verlieren zuerst alle internen Verantwortlichen das Vertrauen der
Fans. Fans und Zuschauer sorgen durch ihr emotionales und treues Verhalten für
finanziellen und indirekt auch sportlichen Erfolg. Laut Heine könnten die Fans als
wichtigste Öffentlichkeit eines Vereins von einflussreicheren Stakeholdern, wie
zum Beispiel Sponsoren, untergraben werden (Vgl. Heine 2009, 51). Deshalb soll-
ten stets die Bedürfnisse der Fans und Zuschauer berücksichtigt werden.
Ø Sponsoren: Der Einsatz von Werbung als Kommunikationsinstrument hat die
Hauptaufgabe der Kaufaktivierung, hauptsächlich soll jedoch eine positive Wirkung
beim Empfänger erzielt werden (vgl. Baldegger 2007, 190 f). Sponsoren unterstüt-
zen einen Verein finanziell oder materiell. Es herrscht ebenso eine besonders en-
ge Beziehung zwischen den Sponsoren und dem Verein. Ein Verein mit
sportlichem Erfolg ist für Sponsoren äußerst attraktiv. Rund ein Viertel der Erträge
eines Profi Vereins werden aus dem Sponsoring generiert. Dabei sind die Bezie-
hungspflege und der Kontaktaufbau zu neuen Sponsoren äußerst wichtig (vgl.
Heine 2009, 45). Die Sponsoren erhoffen sich durch die Zusammenarbeit ein Ima-
getransfer, Bekanntheitssteigerung und eine neue Zielgruppenerschließung (vgl.
Nufer/Bühler 2013, 276). Deshalb ist es für einen Verein umso wichtiger die sport-
lichen Erfolge auszubauen, um auf potenzielle Sponsoren aufmerksam zu ma-
chen. Durch das große Interesse am Fußball ist das Sportsponsoring so
erfolgreich. 772,5 Millionen Euro wurden in der Saison 2015/16 durch Werbeein-
nahmen generiert. Die nachfolgende Abbildung zeigt die verschiedenen Werbe-
möglichkeiten auf.Fußballbusiness 13
70 65,40%
60
50 32,80%
40
30 28,00%
20
10 20,20%
0
17,80%
6,10%
6,20%
Abbildung 5: Eigene Abbildung: Werbewahrnehmung während der FIFA Fußball-WM 2010
Am effektivsten, mit 65,4%, ist die TV-Werbung. Zuschauer die nicht live vor Ort
sein können, verfolgen die Spiele an ihrem Fernsehgerät. Die TV-Werbung wäh-
rend eines Spiels ist so effektiv, weil keiner der Zuschauer den Sender wechselt.
Bei Bandenwerbung verläuft dies anders. Der Zuschauer konzentriert sich auf das
Spiel und den Ablauf. Die Aufmerksamkeit für die Bandenwerbung rückt dabei
sehr in den Hintergrund, das gleiche gilt für das Internet und PC. Radio, Plakate,
Tageszeitung und Fachmagazine sind weit abgeschlagen.
Ø Medien: „Die Vermarktung der Medienrechte ist in einem Anteil von 33% der Er-
träge die wichtigste Einnahmequelle für Clubs“ (vgl. Heine 2009, 45). Allein durch
die Erträge aus den Medien konnte in der Saison 2015/16 ein Umsatz von 527,6
Millionen Euro umgesetzt werden, Tendenz steigend (vgl. DFL Report 2017, 13).
Für einen Verein gehören die Medien zur essenziellen Einnahmequelle nach Ab-
schluss einer Saison. Im Falle eines Abstieges oder Aufenthalts in einer niedrige-
ren Liga, fehlen dem Verein wichtige finanzielle Mittel. In der Regionalliga erhält
man eine Summer zwischen 3.000 bis 4.000 Euro für TV-Einnahmen (vgl. Büttner
2017). Die Medien erwarten attraktiven und erfolgreichen Fußball, mit den die Zu-
schauer Massen unterhalten werden können. Außerdem sind die Medien ein wich-
tiges Kommunikationsmittel für Vereine. Durch gute Berichterstattung der Medien
können neue potenzielle Sponsoren und Spieler verpflichtet werden. Zusätzlich
steigt die Sympathie der Fans. Neben den Online- und TV-Rechten, berichten re-
gionale und überregionale Zeitungen, sowie Sport-Fachzeitschriften von Spielen
und News rund um den Profifußball und die Vereine.
Ø Kapitalgeber: Kapitalgeber können Banken oder private Investoren sein, die den
Verein finanziell unterstützen. In Deutschland ist die Auslastung des Ticketing undFußballbusiness 14
der Werbebanden so hoch wie nirgendwo in Europa, deshalb steigt das Interesse
der externen Kapitalgeber immer mehr an (vgl. Oediger 2017). Dabei wird den In-
vestoren immer häufiger zu viel Entscheidungsmacht überlassen. Für Kapitalgeber
ist es wichtig das der finanzierte Verein sportliche Erfolge feiert. Dass ein zu gro-
ßer Einfluss der Kapitalgeber einen Verein in sportliche Gefahr bringen kann,
konnte in der Saison 2016/17 beim Zweitligisten TSV 1860 München verzeichnet
werden. Durch zu wenig Kenntnis im Fußballbusiness wirtschaftete der Investor
Hasan Ismaik den Club in die Regionalliga.
Ø Issues: „Issues Management bezeichnet das Risiken- und Chancen-Management
von Organisationen. Ein Issue (engl. Für Thema, Aspekt, Angelegenheit) bezeich-
net eine Entwicklung inner- oder außerhalb der Organisation, die dazu geeignet
ist, erfolgskritischen Einfluss auf die Handlungsfähigkeit einer Organisation zu
nehmen ihre Ziele zu erreichen“ (vgl. Prof. Dr. Lies 2017).
Ein Proficlub sollte sich den Risiken und Chancen bewusst sein. Alle auftretenden
Risiken eines Vereins sollten reduziert, im Idealfall vermieden werden. Es soll-
ten dabei folgende Themen vom Verein berücksichtigt werden.
• Themen, die das Image des Vereins schädigen können (z.B. Fanausschrei-
tungen, unpassende Aussagen sämtlicher Verantwortlichen
• Ereignisse, die das Vertrauen der Stakeholder mindern können (z.B. Ände-
rung und Verkauf des Stadionnamens, leere Versprechen der Verantwortli-
chen)
• Einbeziehung eines Investors, der zu viel Entscheidungsmacht im Verein
hat
• Kritik in der Gesellschaft, beispielsweiße durch Gewalt im Fußball (vgl.
Ries/Wiedemann 2009, 17f)
Um diese Risiken zu vermeiden muss ein Verein im ständigen Kontakt mit seinen Stake-
holdern sein und die Wünsche und Bedürfnisse dieser berücksichtigen. Ein schlechtes
Vereinsimage ist unattraktiv für potenzielle Spieler, Sponsoren und Investoren. Das Image
eines Vereins wird durch die Berichterstattung der Medien beeinflusst. Issues Manage-
ment ist für jeden Verein unumgänglich, denn der Erfolg steht im Vordergrund. Um einenFußballbusiness 15 sportlichen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erfolg zu gewähren ist es notwendig das Issues Management als Instrument im Vereinswesen zu verankern und einzusetzen.
Fußballmarketing und Sportmarkt 16
3 Fußballmarketing und Sportmarkt
Durch die ausweitende Kommerzialisierung und Professionalisierung des Fußballs ist die
Sportart zu einem weltweit beachtlichen Wirtschaftsfaktor geworden. Enorm viele Sport-
organisationen sind finanziell mit großen Unternehmen vergleichbar. Durch die hohen
Umsatzzahlen und Aktivitäten in den bereits genannten Märkten gehören Vereine der
Bundesliga und Sportdienstleister zu den bestgeführten Unternehmen. Diese Umsatzzah-
len resultieren aus dem Sportmarketing der Vereine und Sportdienstleister. Im folgenden
Kapitel werden die Gründe und Unterschiede des Sportmarketings erklärt.
3.1 Marketing von und durch Fußball
Innerhalb des Sportmarketing unterscheidet man in zwei Perspektiven, dem Marketing
von Sport und dem Marketing mit Sport (vgl. Nufer/Bühler 2013, 7). In den folgenden zwei
Kapiteln werden diese Unterscheidungen erläutert und analysiert.
3.1.1 Marketing von Fußball
Mit Marketing von Fußball ist die Vermarktung von Sportprodukten durch Sportunterneh-
men und Organisation zu verstehen (vgl. Nufer/Bühler 2013, 7). Übertragend auf den Be-
reich des Fußballs existieren folgende Beispiele des Marketings von Fußball:
Ø Ticketing
Ø Merchandise
Ø Sponsoring
Ø Medienrechte
Ø Lizenzen
Beispielsweise ist die DFL für die Vermarktung des Produkts „Fußball“ in der Bundesliga
zuständig. Die Rechte der Ligalizenzen werden an TV und Hörfunk übergeben. Diese
verbreiten die Spiele medial und die DFL generiert somit einen Umsatz. Ebenfalls gehört
die Vermarktung sämtlicher Merchandise Artikel zum Marketing von Fußball. Durch den
regelmäßigen Spielbetrieb nehmen diese Produkte wie zum Beispiel Trikots, Bälle,
Schuhe aktiv am sportlichen Geschehen teil und regen den Kunden zum Kauf an. Sport-
konsumenten unterscheiden sich im Vergleich zu anderen Konsumententypen von ande-Fußballmarketing und Sportmarkt 17 ren Wirtschaftsmärkten in vielen Punkten. Sportkonsumenten haben eine emotionale Bindung zu einem bestimmten Verein. Diese Bindung beeinflusst in erster Linie das Kaufverhalten des Konsumenten. Ebenfalls herrscht eine höhere Loyalität zu einer be- stimmten Marke und zu einem bestimmten Verein. Durch das große Interesse, Loyalität und der emotionalen Bindung an einen Verein, handelt der Konsument aus einem tiefer- gehenden Gefühl heraus. Dieses Gefühl verleitet den Konsumenten aktiv den Verein durch Ticketkäufe, Trikots und Ähnlichem zu unterstützen. Aber auch Sportereignisse wie eine Welt- oder Europameisterschaft regen das Kaufverhalten der Fans und Zuschauer an. Im Jahr 2014, während der Weltmeisterschaft in Brasilien, ging Adidas als deutlicher Gewinner der Weltmeisterschaft hervor. Der deutsche Sportausrüster erzielte einen Um- satz von zwei Milliarden Euro, allein durch Fußballprodukte. Adidas stattete außerdem die meisten Spieler mit Schuhen aus und gewann das Rennen um den offiziellen Spiel- ball. Der Spielball „Brazuca“ konnte mehr als 14 Millionen mal verkauft werden. Eine Stückzahl von acht Millionen Trikots konnten verkauft werden. Dabei war das Trikot der deutschen Nationalmannschaft das Beliebteste. Zwei Millionen Stück konnten an die Fans verkauft werden, ein Anstieg von 30 % zur Weltmeisterschaft 2006 (vgl. Adidas 2014). Wie schon in Kapitel 2.1.1 beschrieben, ist der Konsument und Zuschauer die wichtigste Zielgruppe und Einflussfaktor im Fußball. Die Konsumenten sind der Faktor, weshalb nach Abschluss der Saison 2015/16 3,24 Milliarden Euro Umsatz erreicht wur- den. Allein durch die mediale Verwertung konnten 933,3 Millionen Euro generiert werden. Dies ist ein Anteil von 28,77 % am Gesamtbetrag. Durch das Merchandising konnten in der Saison 2015/16 201,8 Millionen Euro Umsatz generiert werden. Das ist ein Anteil von 6,22 % am Gesamtertrag. Ohne die Zuschauer in den Stadien oder an den Fernsehgerä- ten könnte kein Umsatz erreicht werden. Ohne den Zuschauer und Fan wäre es nicht möglich Fußball zu kommerzialisieren, professionalisieren und zu medialisieren. (vgl. Nufer/Bühler 2011, 7 ff.). 3.1.2 Marketing durch Fußball Unter Marketing durch Fußball versteht man die Verwendung des Fußballs als Marke- tinginstrument von Unternehmen, die keine Sportleistungen anbieten. So erhoffen sich Unternehmen durch die emotionale Bindung und den positiven Eigenschaften des Fuß- balls und Spielern, ihre Marke positiv zu verändern und eine Verbindung zu erschaffen. Mit Marketing durch Fußball, oder Sport, soll für die Unternehmen ein Imagetransfer er- reicht werden. Unternehmen setzen Fußballer als Testimonial ein, um ein Verbindung zu Fans aufzubauen. So erreicht das Unternehmen eine Produktplatzierung in einem neuen Marktsegment und gleichzeitig neue Kunden. (vgl. Nufer/Bühler 2011, 44).
Fußballmarketing und Sportmarkt 18
Der Rasierer Hersteller Gillette wirbt mit Thomas Müller, Spieler des FC Bayern München
und Deutscher Nationalspieler, in ihren Werbespots.
Abbildung 6: Werbefoto Thomas Müller Gillette
Die Marke Gillette hat ohne den Einsatz von Sportlern keinen Bezug zu der Sportart.
Durch den Einsatz von Testimonials ändert sich diese Tatsache. Mit Slogan wie „Mit der
Präzision eines Weltmeisters“, und dem dazu passenden Bild, soll insbesondere der Fuß-
ballbegeisterte neue Konsument angesprochen. Durch die besondere Bindung zum Sport
und Sympathie bzw. Identifizierung mit Thomas Müller, werden die Kunden indirekt aufge-
fordert dieses Produkt zu erwerben. Das Kaufverhalten wird somit beeinflusst. Während
eines großen Fußballevents, Beispielsweiße bei einer Europa- oder Weltmeisterschaft, ist
es besonders attraktiv für Unternehmen dieses Marketinginstrument einzusetzen. In die-
sem Zeitraum handeln Fans und Zuschauer besonders emotional. Dadurch hat die Ein-
setzung des Marketings durch Sport eine noch höhere Intensivität. Produkte aller Art
werden auf dieses Sportevent angepasst, um einen hohen Umsatz zu erzielen.Fußballmarketing und Sportmarkt 19
3.1.3 Vergleich von Marketing von und durch Fußball
Die Abgrenzung dieser beiden Marketinginstrumente ist enorm wichtig. Beide werden
abweichend von einander eingesetzt. Jedoch Verfolgen beide Instrumente das gleiche
Ziel, die Kundengewinnung und den Markenausbau. Die Unterschiede dieser beiden Mar-
ketinginstrumente werden in Folgender Tabelle verdeutlicht.
Das Marketing von Fußball wird durch die Emotionen der Konsumenten erreicht. Bei die-
sem Instrument ist es nicht wichtig einen Imagetransfer zu erzielen und die Bekanntheit
zu steigern, da die emotionale Bindung und Loyalität bereits vorhanden ist. Der Bezug
zum Fußball oder der Sportart ist bereits vorhanden. Anders wie beim Marketing durch
Fußball muss dieser Bezug erst hergestellt werden. Die Bekanntheitssteigerung, Image-
transfer und die Produktplatzierung in ein neues Marktsegment haben Priorität. Durch den
medialen Einsatz der Medien und zusätzlichen Testimonials, soll das konsumverhalten
der Fußball und Sportbegeisterten beeinflusst werden. Die Bindung zwischen dem Unter-
nehmen und dem Konsumenten wird durch einen dritten, dem Fußballer, hergestellt.
3.2 Kommerzialisierung von Fußball
Kommerzialisierung des Sports ist die Folge eines gesellschaftlichen Wandels, der von
einer großen Sportnachfrage unterstützt wird (vgl. Brandmaier/Schimany 1998, 25). Es
wird von einer Kommerzialisierung im Sport gesprochen, wenn der Sport nicht nur für die
Vereinsmitglieder zur Verfügung steht, sondern auch an Nichtmitglieder verkauft wird (vgl.
Heinemann 1992, 239). Deutlich wird dies durch folgenden Punkte:
Ø Ticketverkäufe.
Ø Abgabe der Werbe/ Übertragungs/ Lizenz/ Eigentumsrechte.
Ø Merchandising, Verkauf von Fanartikeln.
Ø Hospitality,Vermietung der Logen
Die Vereine geraten unter den Zwang ihre Potentiale auszuschöpfen, um die Existenz
gewähren zu können. Grund dafür sind die steigenden Kosten im Spielbetrieb und Perso-
nalkosten. Für einen Verein ist es finanziell nicht mehr möglich Leistungen durch den Ein-
satz von ehrenamtlichen Helfern, sowie den Mitgliedsbeiträgen zu erreichen. Durch die
wachsende öffentliche Präsenz des Fußballs wurde die Sportart für die kommerzielle Nut-
zung interessant. Das Interesse an der Sportart ist enorm (vgl. bpb 2017). 1,36 MillionenFußballmarketing und Sportmarkt 20
Zuschauer verfolgten über ihre Fernsehgeräte den vorletzten Spieltag der Fußballbundes-
liga 16/17 (vgl. Schröder 2017). Durch das hohe Interesse und die daraus resultierenden
Einschaltquoten entwickelten sich in der Vergangenheit Sportprogramme. Diese dienten
ebenfalls als Plattform für die Platzierung von Werbung. Der erste Pay-TV Sender Premi-
ere hat am 2. März 1991 die erste Bundesligapartie Live im TV ausgestrahlt. Zunächst
wurde immer nur ein Spiel übertragen. Der Sender finanzierte sich durch Gelder der Nut-
zer und platzierte keine Werbung. Fußball-Funktionäre waren von dieser Idee zu Beginn
nicht begeistert. Die Angst, dass immer weniger Zuschauer die Stadien besuchen war
groß. Mittlerweile profitiert die Bundesliga vom heutigen Pay-TV Sender Sky. Im Durch-
schnitt überweist der Sender Sky 485,7 Millionen Euro, rund 80 Prozent der Medienein-
nahmen, an die DFL (vgl. Dpa 2016). Die Kommerzialisierung ist in vier Phasen unterteilt:
Ø Nullphase: Als Nullphase ist der Ausgangspunkt des Sports gemeint, es geht
hauptsächlich um den Sport ohne kommerzielle Einflüsse.
Ø Instrumentalisierungsphase 1: Die Werte des Sports werden durch gesundheits-
bezogene und politische Interessen verändert.
Ø Instrumentalisierungsphase 2: Beginn der Vermarktungsphase. Der Sport entwi-
ckelt sich zum Showsport.
Ø Produktionsphase: Die Leistung wird durch sportfremde Investoren hergestellt und
erreicht (vgl. Quitzau 2016).
3.3 Medialisierung von Fußball
Unter Medialisierung versteht man den Zuwachs der Medien als Kommunikationsinstru-
ment. Die Anfänge der Medialisierung im Fußball wurden im Jahr 1993 von Eintracht
Braunschweig ausgelöst. Als erster Verein platzierte Eintracht Braunschweig auf der Vor-
derseite des Trikots Werbung (vgl. Jägermeister 2017). Das Emblem von Jägermeister
zierte das Trikot des Vereins. Der Verein sorgte für einen Skandal. Für diese enorme Prä-
senz des Sponsors in den Medien wurde das Konzept von anderen Vereinen, in Zusam-
menarbeit mit anderen Unternehmen, kopiert.
Der Sport ist von den Geldern der Sponsoren, Investoren (Wirtschaft) abhängig. Die
Geldgeber verlangen bei finanzieller Unterstützung Medienpräsenz, für eine positive Au-
ßendarstellung. Die Medienpräsenz ist für die Vereine ein Mittel zum Erfolg. Durch die
hohe Medienpräsenz von Fußball, ist es vor allem für die Geldgeber attraktiv im Fußball-Fußballmarketing und Sportmarkt 21
business zu agieren. Der Sport entspricht in vielen Fällen den inhaltlichen Anforderungen
der Medien und kann Faktoren wie Überraschung, außergewöhnliche Ereignisse und
Leistungen erreichen (vgl. Schwier & Schauerte 2004). Die Präsenz von Fußball im Fern-
sehen zahlt sich wirtschaftlich für die Vereine am stärksten aus.
Die FIFA hat für den Fußball ein umfassendes Vermarktungs- und Medienkonzept erstellt.
Ø Marketing und Lizenzierung: Es besteht eine Zusammenarbeit mit langfristiger
Wirkung zwischen der FIFA und bekannten Marken. Electronic Arts beispielsweise
veröffentlicht jährlich das Konsolenspiel FIFA. Ebenfalls steht die FIFA in Zusam-
menarbeit mit Panini, einem Hersteller für Fußballsammelbilder. Zusätzlich gibt es
ein Angebot von Merchandise Produkten. Diese werden in lizensierten Verkaufs-
stellen, sowie Online und in Stadien angeboten. Vor allem während der Europa
und Weltmeisterschaften findet der Verkauf statt.
Ø Medien: Die FIFA hat einen eigenen Media Channel (FIFA Media Channel), der
ausschließlich für die Nutzung von Journalisten zu Verfügung steht. Dazu veröf-
fentlicht die FIFA eigene Pressemitteilungen sowie Videos auf ihrem Media Chan-
nel. Die Bereitstellung von Dokumenten und Berichten ist ebenfalls für
außenstehende verfügbar.
Ø TV: Die Medienrechte für TV, Hörfunk und Internet werden von der FIFA verge-
ben. Ebenfalls werden die Public Viewing Lizenzrechte vergeben und verwaltet
(vgl. www.jaegermeister.de/de-de/kampagne/trikot-sponsoring/).
Durch die Medialisierung resultiert eine Professionalisierung im Fußball. Vereine die hohe
Medienpräsenz erzielen können sich durch den Eintritt neuer Sponsoren und den verteil-
ten TV-Geldern finanziell absichern. Die finanzielle Absicherung ist enorm wichtig um in
Zukunft weitere Erfolge generieren zu können.
3.4 Professionalisierung von Fußball
Unter Professionalisierung versteht man die professionelle Entwicklung eines Berufes.
Ebenfalls ist mit einer Professionalisierung der Übergang zur bezahlten Arbeit gemeint,
die bestimmten Qualitätsstandards unterliegt (vgl. Mieg 2005, 342 ff).
Durch die hohe mediale Präsenz und dem öffentlichen Druck werden die Erwartungen der
Vereine verändert. Dies hat zufolge, dass sich das Fußballgeschäft nicht mehr aus-Fußballmarketing und Sportmarkt 22 schließlich auf den sportlichen Wettbewerb fokussieren kann. Der sportliche Erfolg steht für jeden Verein an oberster Stelle, jedoch ist dieser auch von der medialen Präsenz, stra- tegischen Partnern und Marketingmaßnahmen abhängig. Klassische Einnahmequellen aus dem Verkauf von Tickets, Merchandise und dem Spielbetrieb decken den Kapitalbe- darf der Vereine nur noch bedingt, deshalb muss sich ein Verein gegenüber externen Ka- pitalgebern und Vermarktungsunternehmen öffnen, um dem sportlichen Erfolgsdruck stand halten zu können. Die Umwandlung der Vereine in Kapitalgesellschaften führt zu einer Professionalisierung. Durch die Ausgliederung des Vereins können neue strategi- sche Partner gewonnen werden, die wiederum zum sportlichen und finanziellen Erfolg beitragen können. Eine Umwandlung der Vereine in Kapitalgesellschaft hat zufolge, dass innerhalb der Kapitalgesellschaften neue Berufsgruppen entstehen. Die Fifa bietet Pro- gramme zur Professionalisierung, im Bereich der Klublizenzierung, für Klubs an. Um eine Klublizenz zu erhalten, ist der Verein an Kriterien gebunden und muss bestimmte Stan- dards erfüllen. (vgl. FIFA 2017). Ebenfalls bietet die Fifa Programme für den Ligaaufbau, Beratung in der Vermarktung, Sponsoring/Kommunikation, TV-Verträge und Schulungs- maßnahmen an (vgl. FIFA 2017). Das professionelle Handeln verdrängt die ehrenamtlichen Tätigkeiten und bekommt dadurch eine organisatorische Verwendung. Mitarbeiter eines Vereins beeinflussen durch ihr Know-How die Professionalisierung. Innerhalb eines Vereins entstehen somit zusätzli- che Berufstypen, die vor einer Professionalisierung in diesem Maße nicht vorhanden wa- ren. Folgende Berufsgruppen/ Ämter gehören zu einem professionell geführten Verein: Ø Geschäftsführer Ø Vorstand Ø Präsident/ Vize Ø Aufsichtsrat Ø Prokurist Ø Vermarktungsagentur Ø Sponsoring/ Marketingabteilung Ø Presseabteilung
Fußballmarketing und Sportmarkt 23
Ø Fanbeauftragte
Ø Stadionmanagement
Ø Trainerstab
Ø Spieler
Ø Mannschaftsarzt
Ø Greenkeeper
Ø Nachwuchsleistungszentrum
Die Vereine sind in ihrer Mitarbeiterstruktur aufgebaut wie gängige Wirtschaftsunterneh-
men. Der Prozess der Beruflichung ist in der ersten und zweiten Bundesliga weit fortge-
schritten (vgl. Elbe/Rentmeister 2013, 9). Diese Professionalisierungsprozesse sind
immer häufiger auch in den unteren Ligen zu erkennen. Vereine bieten zunehmend Aus-
bildungsplätze und Studienangebote an (vgl. Elbe/Rentmeister 2013, 9). Vergleicht man
die Entwicklung der Professionalisierung mit Amateurvereinen, in der oftmals eine Person
alle wichtigen Bereiche abdeckt, ist dies in der Bundesliga unvorstellbar. Ausgebildete
Spezialisten besetzen die Führungspositionen der Vereine. Auch im Bereich des Marke-
tings, Controlling, Merchandising und Sponsoring werden ausgebildete Fachleute einge-
setzt, um möglichst erfolgreich und zielorientiert zu unternehmen. Durch die
fortgeschrittene Professionalisierung unterscheiden sich Fußballklubs kaum noch von
üblichen Wirtschaftsunternehmen.
3.5 Sportsponsoring
Im Vergleich zu anderen Sponsoring Arten hat das Sportsponsoring den höchsten Stel-
lenwert. Rund zweidrittel aller Sponsoring Ausgaben werden im Sportsponsoring getätigt.
Davon profitieren vor allem medienpräsente Sportarten (vgl. Nufer/Bühler 2011, 271).
Durch das hohe Interesse am Sport, hohe mediale Verwertung und Tugenden wie Emoti-
onen, Leidenschaft, Teamgeist und Treue der Konsumenten, wird der Sport für die Nut-
zung als Kommunikationsplattform attraktiv für Unternehmen (vgl. Hermanns 2001, 393).
Unternehmen ohne sportlichen Bezug platzieren ihre Marken immer häufiger auf den Tri-
kots der Vereine. In den folgenden Kapiteln wird das Sportsponsoring mit den resultieren-
den Zielen, Möglichkeiten und Arten erklärt.Sie können auch lesen
