Booklet Projektsteckbriefe - ILIAS-Führungsakademie der Bundeswehr
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Booklet Projektsteckbriefe
Inhaltsverzeichnis Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 1 .......................................................................................................................................................... 4 Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 2 .......................................................................................................................................................... 6 Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 3 .......................................................................................................................................................... 8 Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 4 ........................................................................................................................................................ 10 Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 5 ........................................................................................................................................................ 12 Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 1 .............................................................................................................................................. 14 Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 2 .............................................................................................................................................. 16 Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 3 .............................................................................................................................................. 18 Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 4 .............................................................................................................................................. 20 Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 5 .............................................................................................................................................. 22 Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 1 ............................................................................................................................................... 24 Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 2 ............................................................................................................................................... 26 Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 3 ............................................................................................................................................... 28 Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 4 ............................................................................................................................................... 30 Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 5 ............................................................................................................................................... 32 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 1 ................................................................................................................................................... 34 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 2 ................................................................................................................................................... 36 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 3 ................................................................................................................................................... 38 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 4 ................................................................................................................................................... 40 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 5 ................................................................................................................................................... 42 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 6 ................................................................................................................................................... 44 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 7 ................................................................................................................................................... 46 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 8 ................................................................................................................................................... 48 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 9 ................................................................................................................................................... 50 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 10 ................................................................................................................................................. 52 Ideensteckbrief PG Personal Nr. 11 ................................................................................................................................................. 54 Ideensteckbrief PG IT Nr. 1 .............................................................................................................................................................. 56 Ideensteckbrief PG IT Nr. 2 .............................................................................................................................................................. 58 Ideensteckbrief PG IT Nr. 3 .............................................................................................................................................................. 60 Ideensteckbrief PG IT Nr. 4 .............................................................................................................................................................. 62 Ideensteckbrief PG IT Nr. 5 .............................................................................................................................................................. 64 Ideensteckbrief PG IT Nr. 6 .............................................................................................................................................................. 66 Ideensteckbrief PG IT Nr. 7 .............................................................................................................................................................. 68 Ideensteckbrief PG IT Nr. 8 .............................................................................................................................................................. 70 Ideensteckbrief PG IT Nr. 9 .............................................................................................................................................................. 72 Ideensteckbrief PG IT Nr. 10 ............................................................................................................................................................ 74 Ideensteckbrief PG IT Nr. 11 ............................................................................................................................................................ 76 Ideensteckbrief PG IT Nr. 12 ............................................................................................................................................................ 78 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 1 .............................................................................................................................................. 80 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 2 .............................................................................................................................................. 82 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 3 .............................................................................................................................................. 84 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 4 .............................................................................................................................................. 86 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 5 .............................................................................................................................................. 88 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 6 .............................................................................................................................................. 90 Ideensteckbrief PG Infrastruktur Nr. 7 .............................................................................................................................................. 92
Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 1
Haltung und Handlung – Führung auf Distanz in
Bezeichnung
hochkomplexen Situationen
Kategorie ☒ Wissensmanagement ☒ integratives Netzwerk
Wer heute Führung ausbildet, muss sich bereits jetzt Gedanken
machen, wie Führung in der Zukunft auch unter den neuen
Beschreibung sicherheitspolitischen Herausforderungen und gesellschaftlichen
Einflussfaktoren gestaltet wird. Führung auf Distanz und in
hochkomplexen Situationen steht dabei im Fokus der Betrachtung.
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Strukturrelevanz Kann nur mittelfristig beurteilt werden
Betroffene Bereiche Gesamte FüAkBw (kurz-/mittelfristig), Bundeswehr (langfristig)
Umsetzung durch (FF) Fakultät Mgmt (FF), ZA aller Bereiche notwendig,
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: [z.B.: Org_05, IT_08 etc…]
Auswirkungen auf andere ☐ nein ☒ ja alle
Planungskategorien
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später:
Lernende und Lehrende werden auf die durch den digitalen Wandel
Chancen komplexen Herausforderungen für zukünftige Führungspositionen
vorbereitet.
Sehr hoher Aufwand, um nicht von dem digitalen Wandel überrollt zu
Risiken
werden.
Das Konzept von Lehre und Ausbildung an der FüAkBw muss (1)
weiterentwickelt werden. Den Führungskräften sollte ein Mindset
vorgelebt und vermittelt werden, das sie auch im digitalen Wandel als
Entscheider, Berater und Gestalter handeln lässt. Haltung und
Handlung prägen das Konzept, dessen Grundlage das Konzept der
Inneren Führung ist.
Führung auf Distanz ist für Führungskräfte in der Bundeswehr
zunehmend Realität. Dabei unterscheidet sich militärische Führung im
Routinedienst von militärischer Führung im Einsatz. Jenseits des
Homeoffice spielt Führung auf Distanz und in hochkomplexen
Situationen eine zunehmend große Rolle, insbesondere im Einsatz.
Dabei ist Führung Grundlage für den Erfolg eines Teams. Das digitale
Argumentationslinie Arbeiten (nicht nur im Homeoffice) verändert nachhaltig die
Zusammenarbeit von Teams. Hier gilt es (2), eine Erhebung in Form
von Befragungen von Führungskräften an der FüAkBw durchzuführen
sowie eine Benchmark-Analyse mit (3) Abgleich der internationalen
Partnerakademien und (4) Expertengesprächen mit
Verbindungsoffizieren an der FüAkBw durchzuführen. Durch Besuche
an verschiedenen Militärakademien in den USA wurden viele
Erkenntnisse aufgenommen, die ausgewertet und in das Konzept Lehre
und Ausbildung an der FüAkBw einfließen werden.
In einem weiteren Schritt gilt es herauszuarbeiten, wie diese
Erkenntnisse in ein Gesamtkonzept zusammengefügt und an der
FüAkBw implementiert werden.
4Ihre Notizen
5Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 2
Bezeichnung Lernen und Arbeiten im Team
Kategorie ☒ Wissensmanagement ☐ integratives Netzwerk
Die aktuellen sich stets wandelnden sicherheitsstrategischen
Herausforderungen erfordern ein neues Herangehen in größeren
Zusammenhängen, in wechselnden Teams - auch militärisch-zivil.
Beschreibung
Dieses neue Selbstverständnis in der Zusammenarbeit, dieser
Teamgedanke, muss sich in der Lehre und in der Forschung
niederschlagen.
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☒ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche FüAkBw QM, Fakultäten der FüAkBw; Verbindungsoffiziere
Umsetzung durch (FF) FüAkBw Fak PSGW Doz SozPsych
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: PG K_02, PG K_06; PG P_26; PG Org_06
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Organisation
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später:
Sekundärstatistische Forschung als Unterbau:
- Aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung „Die Zukunft des Lernens“
- Analyse der Forschungsarbeiten des Fraunhofer Instituts für
Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) bezogen auf FüAkBw,
Chancen Bundeswehr und NATO-Kontext möglich
Primärstatistische Forschung:
- Expertengespräche an FüAkBw, FüAkBw-interne Befragung zur
Lernkultur, Kontinuierliche Weiterentwicklung des Konzeptes
„Lernen und Arbeiten im Team an der FüAkBw“
- Verhinderer und Bedenkenträger innerhalb und außerhalb FüAkBw
Risiken
mit Blick auf Innovationen in Lehre und Ausbildung
Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Soldatinnen und
Soldaten werden aktuell und künftig eine noch größere Flexibilität,
schnellere Anpassung an die Forderungen nach nationaler und
internationaler Leistungsfähigkeit, Kooperation und
Konkurrenzfähigkeit zu zivilen Arbeitgebern gefordert. Wissen ist dabei
eine kritische Ressource und Lernen erlangt einen strategischen Wert.
Im Mittelpunkt der geplanten Analysen und Auswertungen stehen daher
die Leitfragen, wie sich durch die neuen sicherheitsstrategischen
Argumentationslinie
Herausforderungen und digitalen Entwicklungen Lernen und Arbeiten
verändern und welche Konsequenzen daraus für die Lern- und
Ausbildungskultur an der FüAkBw aber auch für die Bundeswehr
insgesamt zu ziehen sind. Durch Expertengespräche und eine
FüAkBw-interne Betragung zur Lernkultur können vorhandene
Potenziale und aktuelle Bedarfe im Hinblick auf digitalen Fähigkeiten
und Forderungen bei diesem Mitarbeiterkreis erfasst werden. Die
Ergebnisse liefern die Basis für ein Konzept „Lernen und Arbeiten im
Team an der FüAkBw“, das dann stetig weiterentwickelt wird.
6Ihre Notizen
7Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 3
Bezeichnung Motivation zum lebenslangen Lernen
Kategorie ☒ Wissensmanagement ☐ integratives Netzwerk
Kenntnisse und Fähigkeiten sind die wertvollsten Ressourcen einer
jeden Organisation. Freie Zeiträume und monetäre Budgets für die
persönliche und fachliche Weiterbildung nach individueller Planung
Beschreibung
und Schwerpunktbildung erhöhen die organisationale Wissensbasis
und Qualität der Ausbildung und damit die Qualifikation der
Führungskräfte
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
450.000 EUR; zu Beginn im Rahmen bestehender Haushaltsmittel
Kostenabschätzung
und Bw-interner Ausbildungsangebote
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche APM, Fakultäten, Haushalt, Personalrat, InfoA
Umsetzung durch (FF) Projektgruppe Kultur (unter ZA durch Fakultäten)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: PG Org_06, 10, 20, 08; PG P_24, 26
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☐ Organisation
☐ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☐ später: 2022
- Zukunftsfähige Lehre durch stetigen Zufluss „neuen“ Wissens,
Chancen - Erhöhung intrinsische Motivation, Verankerung des Gedankens des
„Lebenslanges Lernens“
- Budgetierung als haushalterische Herausforderung,
Risiken - Abkömmlichkeit des Mitarbeiters als Primärparameter
- Erhöhter Aufwand bei APM und Fakultäten
EU-Definition: Lebenslanges Lernen (LL) umfasst „alles Lernen während des
gesamten Lebens, das der Verbesserung von Wissen, Qualifikationen und
Kompetenzen dient und im Rahmen einer persönlichen,
bürgergesellschaftlichen, sozialen, bzw. beschäftigungsbezogenen
Perspektive erfolgt". Freiwilligkeit, Interesse, Neugier und Motivationen sind
zentrale Faktoren für LL. Durch das Tempo der heutigen Wissenswirtschaft
bildet LL eine Kernkomponente der Mitarbeiterentwicklung. Damit die
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, militärisch und zivil, einen zusätzlichen Anreiz
erhalten, sich fortwährend weiterzubilden, sollen sie (1) ein Kontingent an
Argumentationslinie „freien“ Weiterbildungstagen, sowie (2) ein „Pro-Kopf-Budget“ erhalten, das sie
flexibel für Seminare/Workshops/Zertifizierungen abrufen können. (3) Zur
Unterstützung wird die FüAkBw ein internes Weiterbildungsboard auf- und
ausbauen, das auf die Weiterentwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kompetenzen im Bereich Lehre und Ausbildung ausgerichtet ist. (4) Zudem
wird die Kommunikation und Information über die Angebote zum LL an der
FüAkBw zu den Zielgruppen intensiviert. (5) Es wird die Einrichtung eines
Beirates für LL unter Einbeziehung externer Experten sinnvoll. Als Ergänzung
kann eine Benchmark-Analyse unter den 4 Partner-Akademien der FüAkBw
(Großbritannien, Italien, Frankreich, Spanien) durchgeführt werden, um
weitere Optionen zum LL auszuloten.
8Ihre Notizen
9Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 4
Bezeichnung Digitale Foren für internen Austausch
Kategorie ☒ Wissensmanagement ☒ integratives Netzwerk
Informationen müssen in der digitalen Lehre und generell an der
Akademie orts- und zeitunabhängig verfügbar sein. Die
Kommunikation und der Austausch sowie der Informationsabruf
Beschreibung
sollten durch Weiterentwicklung flexibler, digitaler und
ortsunabhängiger Kommunikationsmöglichkeiten weiterentwickelt
werden.
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Gesamte FüAkBw
Umsetzung durch (FF) S6 Abteilung
☒ ja: Projektideen „Kultur“ (1) „Bindung/Austausch der LT nach
Verknüpfung mit weiteren
Ideen einem Lehrgang erhöhen“, (2) „Lebenslanges Lernen der ‚80‘ fördern“;
PG Personal: P 10, 26; PG Org: 06, PG Infra: 04, 05, PG IT 02, 09, 11
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☐ Organisation
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später:
- Orts- und zeitunabhängiger Austausch von Informationen
- Bessere Ergebnisse durch Diskussion aktueller Themen
- Transparenz für alle Angehörigen der FüAkBw
Chancen - Knotenpunkt für Kommunikation
- Forum für wechselseitiges Lernen
- Innovationstreiber digitale Ausbildungsakademie
- Kulturveränderer und Identitätsstifter für Angehörige FüAkBw
- Informations- und Kommunikationsangebote werden durch die MA
nicht angenommen,
Risiken - Digitales Forum wird nicht ausreichend „gepflegt“,
- Es werden ohne Berechtigung „VS-NfD-Inhalte“ kommuniziert
- Implementierung durch IT Restriktionen Bw nicht möglich.
Für den ortsunabhängigen Austausch von Ideen, die Diskussion von
aktuellen Themen und die Weitergabe von Informationen sind digitale
Lösungen notwendig.
Dieses dynamische Wissen soll für die verschiedenen Interessenlagen
nutzbar gemacht werden: für Forschung, Lehre und einen auf
Argumentationslinie Schwerpunktthemen basierenden Diskurs.
Digitale Foren lassen sich themenbezogen aufbauen, sodass sich
Mitarbeiter bspw. bestimmte Themen abonnieren können und
automatisch informiert werden, wenn es etwas Neues gibt.
Das Forum fördert den Wissensprozess in den Bereichen
Wissensrepräsentation, Wissenskommunikation, Wissensnutzung und
Wissensgenerierung und fördert kollaboratives Arbeiten.
10Ihre Notizen
11Ideensteckbrief PG Kultur Nr. 5
Bezeichnung ALUMNI- und Expertennetzwerk
Kategorie ☐ Wissensmanagement ☒ Aufbau integratives Netzwerk
Aufbau eines Experten-und Alumninetzwerks:
- Netzwerk für Interessenten sicherheitspolitischer und
militärstrategischer Themen mit konsequenter Einbindung von
Experten
Beschreibung
- Hybride Informations- und Veranstaltungsformate
- Zugang zu hochwertigen Alumni-Veranstaltungen (hybrid)
- Umfassendes Informations- und Rechercheangebot
Dienstpostenbedarf ☐ umfangsneutral ☒ umfangsrelevant
Kosten mit konkreter Bepreisung ALUMNI-Portal und
Kostenabschätzung
Kontaktmanagementsystem FüAkBw = 35.000€ für 2020 und 2021
☐ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz ☒ Anpassung erforderlich: Einbindung in digitale Prozesse FüAkBw/
dig. Ausbildungsakademie
FüAkBw S6; APM, PM; ADSB; S2; QL, Lehrgänge, Module;
Betroffene Bereiche
Fakultäten; GIDS
SG Strat. Netzwerke& ALUMNI/GIDS (unter ZA durch APM, PM, S6;
Umsetzung durch (FF)
ADSB, S2, LGAN, LGAI, Module)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: PG K PrI1, PG IT
☐ nein ☒ ja ☐ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Organisation
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später: xx
- Dauerhafte Identifikation mit FüAkBw und GIDS wird gefördert
- Langfristige Lerneffekte werden manifestiert,
Chancen - Attraktivität der Ausbildung an der FüAkBw wird durch
breiteres Experten- und Modulangebot gesteigert
- Netzwerk ermöglicht weiteren internationalen Austausch
- Erhöhte Belastung der Dozenten durch Anfragen von Ehemaligen
Risiken
Lehre und Forschung an der FüAkBw und im GIDS profitieren stark von
einem funktionierenden und gepflegten Netzwerk von Experten. Diese
Experten können in hohem Maße aus dem Kreis der ehemaligen
Lehrgangsteilnehmer, der Multiplikatoren und weiteren nationalen und
internationalen Partner rekrutiert werden.
Ein solches Expertennetzwerk muss gepflegt, aktualisiert und immer
Argumentationslinie
wieder adressiert werden. Darauf basiert das Projekt Alumni-Portal
und Kontaktmanagement FüAkBw. Relevanz bekommt das Portal
durch das Teilen von Inhalten der Akademie und der Lehre auf der
Plattform über die unterschiedlichen Kanäle wie Streaming, VTC,
TedTalks etc. Das Konzept ist erstellt, Finanzierung wird derzeit
geklärt. Umsetzung kann dann direkt erfolgen.
12Ihre Notizen
13Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 1
Inhalte, Schnittstellen, didaktische Konzepte: Prozesse
Bezeichnung
optimieren
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☐ Aufbauorganisation / Struktur
- Ausrichtung der Ablaufpläne LGAN / LGAI / BLS an einem akademiewei-
ten „Roten Faden“ (LGAN Vorreiter als ressourcenintensivster Lehrgang)
- Konsequente Orientierung am jeweiligen Ausbildungsziel auf Basis der
strategischen verteidigungspolitischen Ausrichtung DEU
- Teilweise Modularisierung der Ausbildung mit Blick auf individuelle
Kompetenzprofile
Beschreibung - Berücksichtigung verbindlicher lehrfreier Zeiten für LT und Stamm
(Zeit für IGF, LeKu, PolBil, Weiterbildung, Selbstlernen…)
- Weitestgehende Verzahnung von Ausbildungsabschnitten unterschied-
lichen Lehrgänge zur Förderung des Netzwerkgedankens
- Proaktives Einwerben relevanter Themen durch Akademieführung in der
Leitungsebene BMVg (Nutzung FüAk als ThinkTank für strat. Fragestellg.)
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche APM, Fakultäten, QL, LGAN, LGAI, BLS, Module
Umsetzung durch (FF) APM (unter ZA durch Fakultäten, QL, LGAN, LGAI, BLS)
Verknüpfung mit weiteren
☒ ja: Org_P1, P2, P4, P5
Ideen
☐ nein ☐ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☐ 2021 ☒ später: 2022 - 2024
- Stärkung von Eigenverantwortlichkeit und Akzeptanz der LT durch
inhaltlich stringenten Aufbau der Ausbildungsschritte („Roter Faden“) und
somit auch Erhöhung der Attraktivität der Ausbildung
- Konsequente Ausrichtung der Ausbildung an aktuellen
Chancen sicherheitspolitischen Rahmenbedingungen DEU/ NATO
- Beseitigung der Zerfaserung der Ausbildungsabschnitte
- Modularisierung der Trainings
- Symbiose militärisch geprägter Inhalte, sicherpolitischer Fragestellungen
und moderner Managementmethoden
- Ggf. erhöhter Koordinierungsaufwand für APM, QL und Fakultäten
Risiken - Abhängigkeit von Beistellung ausreichender und funktionaler IT-
Ausstattung für Lernende und Lehrende
Klare Definition der Frage „Was soll ein LT am Ende eines Trainings vor dem
Hintergrund der aktuellen sicherheitspolitischen Rahmenbedingungen können/
wissen?“ Hieran hat sich der inhaltliche Aufbau ebenso zu orientieren wie die
Frage, wie mittels zeitgemäßer und erwachsenengerechter Ausbildungs-
Argumentationslinie methoden die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Lehrgangsteilnehmer
gestärkt sowie die Lernautonomie erhöht werden kann.
Die konsequente Optimierung der Lehrgangsabläufe spiegelt die
Kernbotschaften DEU Sicherheitspolitik gleichermaßen wider wie die
inhaltlichen Erfordernisse von Bedarfsträgen und der individuellen Bedürfnisse
der LT mit Blick auf deren erste Verwendungen nach Abschluss der Trainings.
14Ihre Notizen
15Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 2
Bezeichnung Zeitliche und inhaltliche Flexibilität durch Modularisierung
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☐ Aufbauorganisation / Struktur
- Neubewertung und ggf. Überführung des gesamten
Ausbildungsangebotes der FüAkBw in eine Modullandschaft, um
den individuellen Kompetenzerwerb einerseits und den
Beschreibung Ausbildungsbedarf der Bundeswehr noch zielgerichteter bedienen
und gleichzeitig die Abwesenheiten der Lernenden in der Truppe
reduzieren zu können.
- Flexibilisierung der zeitlichen Abläufe
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung n.n
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Bereich Dir Strat/Fak, Bereich Dir Ausb
Umsetzung durch (FF) APM (unter ZA durch LGAN, LGAI, Module/ Trainings sowie Fakultäten)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_P1
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☐ 2021 ☒ später: 2023 ff.
- Einsatzbereitschaft der Bundeswehr durch sowohl bedarfs- als
auch individuell kompetenzorientierte Fokussierung nachhaltig
Chancen erhöht
- Bereitschaft zum lebenslangen Lernen erhöht
- Flexibilisierung Lehrangebot/ Handlungsfreiheit FüAkBw erhöht
- Abstimmungsbedarf mit OrgBer könnte zur Verzögerung der
Transformation der Lehre führen
- fehlende frühzeitige Abstimmung mit BAPers kann zur verringerten
Risiken
individuellen Einsetzbarkeit führen
- Akzeptanz der Absolventen in der Truppe in Anfangsphase möglw.
eingeschränkt
Die Bundeswehr setzt mit KOA einerseits die Vorgaben der
Handlungsorientierung von Ausbildung konsequent um und integriert
damit andererseits die bestehenden Vorgaben des KompMBw mit Blick
auf eine zukunftsweisende und nachhaltige Personalentwicklung.
Durch die Modularisierung des individuellen Kompetenzerwerbs kann
Argumentationslinie
den strukturellen Entwicklungen schneller begegnet werden. Dazu sind
alle Ausbildungsabschnitte und Inhalte zu hinterfragen und gerade bei
den „Langläufern“ LGAN und LGAI hinsichtlich notwendiger
Abholpunkte und Sequenzierungserfordernisse zu bewerten
(Stichworte: Training Needs Analysis / Training Requirements Analysis;
Wissen vs. Können; nice to have vs. need to have)
16Ihre Notizen
17Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 3
Weitestgehend abgestimmte Lagen und Szenare für alle
Bezeichnung
Fakultäten
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Stärkung der Ausbildung durch Ausrichtung an Führungsebenen
Beschreibung - Entfrachtung der Lehrpläne, vor allem LGAN
- Zentrale Koordinierungsstelle zur Pflege, WE und Betreuung
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenneutral (ggf. Erstentwicklungskosten aufgrund Einbindung
Kostenabschätzung
externer Spezialisten bei der Erarbeitung von Szenaren)
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☒ Anpassung erforderlich: Schaffg. zentr. KoordSt in der Fakultät ECS
FüAkBw Fakultäten, TSK Truppenschulen, operative Kommandos, ggf. NATO
Betroffene Bereiche
Joint Warfare Centre
Umsetzung durch (FF) Fak ECS (unter ZA durch Fakultäten, Stab/G3)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S1, P1
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☐ 2021 ☒ später: 2022 ff.
- Eindeutige Definition von Abholpunkten für BLS, LGAN, LGAI mit
OffzS TSK‘s
- Konzeption lehrgangsübergreifender Ausbildungsabschnitte
Chancen - Nutzung durch alle Fakultäten
- Bereitstellung und Steuerung durch zentrale Stelle
- zielgerichtete Ausrichtung der Ausbildungsabschnitte auf
Führungsebenen, dadurch effizientere Nutzung der Ausbildungszeit
- an Altbewährtem festhalten, als neue Wege zu beschreiten
Risiken - TSK-Interessen vor das Gesamtbild setzen
- FüAkBw als Insellösung, abgekoppelt von TSK Schulen
Derzeit gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Lagen/Szenare, mit
denen sich insbes. die Lehrgangsteilnehmenden auseinandersetzen
müssen (bspw. BALTUS, CERASIA, ZORAN SEA, SKOLKAN). Dies
erfordert Zeit, um sich in diese Szenare einzulesen. Oftmals wird dies
erst im Zuge der jeweiligen Übung/des jeweiligen
Ausbildungsabschnittes vollzogen. Diese Zeit könnte effizienter genutzt
werden, wenn man sich auf wenige Szenare (einmal für IKM und einmal
für LV/BV) konzentriert. Diese Szenare könnten dann so angelegt
Argumentationslinie werden, dass sie für die jeweilige Ausbildungshöhe (takt, operativ,
mil/strat und pol/strat) genutzt werden können.
Darüber hinaus wären der Lern-/ Ausbildungserfolg und die Motivation
höher, wenn die Teilnehmenden bereits ab der Offz-Schule der TSK’s
sich mit diesen Szenaren auseinandersetzen.
Die Verzahnung von Ausbildungsabschnitten und damit die Kontinuität
und Identifikation mit dem zu vermittelndem Stoff wird dadurch erhöht
und gestärkt, so wie bspw. in diesem Jahr durch die gemeinsame und
gleichzeitige Nutzung des Szenars CERASIA beim LGAN 18 durch die
Fakultäten PSGW und ECS.
18Ihre Notizen
19Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 4
Bezeichnung Flexibles Lernen in der Standardausbildungswoche
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☐ Aufbauorganisation / Struktur
- Anpassung der Standardausbildungswochen in LGAN (sowie im
Nachgang LGAI+BLS) mit dem Ziel einer höheren Flexibilisierung
- Clusterung von „weißen Zeiten“, QL, z.b.V. LgLtr und Anteilen
Beschreibung Reflexion zur Schaffung von unterbrechungsfreien
Ausbildungsblöcken für die Fakultäten
- Etablierung eines Tages pro Woche zum eigenverantwortlichen/
ortsunabhängigen Lernen
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche APM, Fakultäten, QL, Lehrgänge, Module,
Umsetzung durch (FF) APM (unter ZA durch Fakultäten, QL, Lehrgänge, Module)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_P1
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☐ später:
- Akzeptanz und Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der LT durch
Beseitigung der Zerfaserung der Ausbildungsabschnitte
- Reduzierung der Präsenzzeit und Schaffung von Freiräumen im
Chancen Sinne eines modernen, motivierenden Arbeitsumfeldes
- Flexiblere Handhabung der Zeiten für Lernende und Lehrende
- Nutzung der so gewonnenen Zeiten für Weiterbildung/Lehrpersonal
- Optimierung Ressourcenansatz / Heben von Synergien
- Ggf. erhöhter Koordinierungsaufwand für APM, QL und Fakultäten
- Abhängigkeit von Beistellung ausreichender und funktionaler IT-
Risiken Ausstattung für Lernende und Lehrende
- Reduktion der „Kontakt-Zeit“ reduziert Zeiten für Erziehung,
Prägung und Beurteilungskenntnisse
Die veränderten Ansprüche an Arbeit und Führung machen eine
Kulturveränderung erforderlich, die auf vernetztes, selbstgesteuertes
Lernen, Kommunizieren und Arbeiten ausgerichtet ist. Sie umfasst zeit-
und ortsunabhängiges Lernen und Arbeiten sowie eine gezielte Lern-
begleitung. Das bedeutet eine Veränderung von klassischen Präsenz-
Argumentationslinie
Lernformaten wie Seminaren, Workshops und anderen Trainings.
Sie müssen zu Orten für exklusives Handlungs- und Erfahrungslernen,
für Austausch und praktische Anwendung werden. Die Anpassung der
Standardwoche auf eine Kern-Präsenzphase und einen Anteil, der
signifikant flexibel und eigenverantwortlich geplant werden kann, wird
dem Anspruch des selbstreflektierenden Lernens gerecht.
20Ihre Notizen
21Ideensteckbrief PG OrgProzess Nr. 5
Klare Abholpunkte und Schnittstellen zu den Offizierschulen
Bezeichnung
und Teilstreitkräften
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☐ Aufbauorganisation / Struktur
- Überprüfung von Ausbildungsabschnitten und -Inhalten
- Verortung der Lehre dort, wo sie hingehört, vor allem ebenengerecht
Beschreibung
(Offizier Lehrgänge Teilstreitkräfte – BLS – LGAN/LGAI – SC/HSC)
- Definition/Festlegung von jeweiligen Abholpunkten
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche BMVg FüSK I 3, Kdo SKB Abt. Ausb., TSKs, Offz-Schulen, FüAkBw,
Umsetzung durch (FF) Stab (Zuarbeit aller Fakultäten)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_P1
☐ nein ☐ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☐ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☐ 2021 ☒ später: 2022 ff.
- Entfrachtung der Lehre, dabei Schaffen von Zeiträumen für
Selbstlernphasen u.a.
- Stärken der Eigenmotivation beim Selbstlernen durch strukturierten
Chancen methodisch-didaktischen Ablauf vom Beginn der Offz-Ausb bis zum
HSC
- Effizientere Nutzung der Lehrgangszeiten bzw. Flexibilisierung zeitl.
Abläufe
- Gefühl des Verlierens bei den TSK statt Erkennen der Chancen
- Fehlende Bereitschaft, geschaffene/gewachsene Nischen
Risiken
aufzugeben/umzuplanen
- Unterschiedliche Ausbildungsabläufe bei den TSK
Die klare Definition bzw. Festlegung von Abholpunkten für BLS, LGAN,
LGAI mit Offz-Schulen TSK’s böte den großen Vorteil, dass für die
Teilnehmenden eine klare rote Linie beim methodisch-didaktischem
Ablauf der Laufbahnausbildung zu erkennen ist, die Duplizierung von
Argumentationslinie Ausbildungsinhalten und Abschnitten deutlich reduziert werden könnte
und somit die Teilnehmenden eine deutlich höhere Motivation, vor allem
bei den Selbstlernphasen, haben würden.
Die Laufbahnausbildung könnte noch besser modularisiert werden,
Ausbildungsabschnitte wieder dort verortet werden, wo sie von der
Ebene her hingehören sowie Lehrgangsdauern angepasst werden.
22Ihre Notizen
23Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 1
Neugliederung FüAkBw: Schlank mit klarem Schwerpunkt
Bezeichnung
Aufgabe – Kompetenz – Verantwortung
Kategorie ☐ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Re-Organisation, Verschlankung und Straffung des strukturellen Aufbaus
FüAkBw (Ziel: „weniger Ebenen - weniger Säulen“)
- Erhöhung der Transparenz durch stringente Anwendung des Prinzips
„Aufgabe-Kompetenz-Verantwortung“
Beschreibung - Etablierung von Außenstellen der FüAkBw zur Förderung von
Zusammenarbeitsbeziehungen mit Entitäten aus dem Bereich SiPo/MilPol
- Reallokation von DP aus dem Stab in die Lehre
- Konzentration von Ressourcen dort, wo eine Leistung bzw. ein Prozess
erbracht wird sowie Tragen der Verantwortung hierfür
Dienstpostenbedarf ☐ umfangsneutral ☒ umfangsrelevant
Kostenabschätzung tbd
☐ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☒ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Gesamte Akademie
Umsetzung durch (FF) Chef des Stabes (G3) Einbindung BMVg FüSK I 3, FüSK II 1
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S1, S2, S5, P3
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☐ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☐ 2021 ☒ später: 2025 ff
- Optimierung struktureller Rahmenbedingungen zur Unterstützung des
Transformationsprozesses hin zur Digitalen Akademie
- Erhöhung von Transparenz für Verantwortlichkeiten
Chancen
- Stärkung von Verantwortung dort wo Prozesse/ Leistungen erbracht
werden
- Bündelung von Ressourcen
- Hoher Aufwand an Überzeugungsarbeit nach Einnahme Struktur FüAkBw
2022
- Hohes Maß an Motivation vor allem bei Stammpersonal FüAkBw zur
Risiken
Umsetzung erforderlich (Identifikation mit der Sinnhaftigkeit)
- muss mit Projektmaßnahmen Infra, IT, Personal u. Kultur Hand in Hand
gehen, um alle Angehörige FüAkBw mitzunehmen.
Verschlankung der Führungsspanne durch Etablierung eines zentralen
Elements Chef des Stabes als Vertreter Kdr FüAkBw bei gleichzeitigem Entfall
der Direktorenebene. Straffung der DV-Führungsspanne im Bereich
Ausbildung von 3 auf 2 Ebenen. Stärkung der Rolle der Lehrgangs- und
Fakultätsleiter.
Eindeutige Abgrenzung der Verantwortlichkeiten mit Ziel der Optimierung
Argumentationslinie
Verhältnis Lernbegleiter/ Erzieher zu LT. Konzentration aller Unterstützungs-
elemente unter Führung ChdSt u.a. durch Etablierung eines zentralen
Ressourcen-managements. Bündelung aller Elemente der Ausbildungs-
koordination, -planung, –organisation, -weiterentwicklung.
Etablierung und Steuerung eines Zentralen Wissens- u. Informationsmanage-
ments auf Basis eines leistungsfähigen, IT-basierten Lernmanagement-
systems sowie Vergrößerung des Outputs des wissenschaftlichen Diskurses.
24Ihre Notizen
25Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 2
Bezeichnung Qualitätsmanagement zur Weiterentwicklung der Lehre
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Festlegen, Erreichen und Halten eines definierten Qualitätslevels in
der Lehre in Anlehnung an anerkannte Qualitätsstandards
- Nutzen der Expertise des Qualitätsmanagements zum Einsatz kurz-
Beschreibung und längerfristiger Methoden (ad-hoc, formativ und retrospektiv)
- Einführen einheitlicher Prozesse und Kennzahlen zur Evaluation
- Ableiten und Umsetzten von QM-Maßnahmen aus konsolidierten
Einzelerkenntnissen zur Optimierung des Lehrbetriebs (Regelkreis)
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Dir Ausb, Dir S/F
Umsetzung durch (FF) Dir Ausb, CdS, Dez QM/Ctrlg
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S1
☐ nein ☒ ja ☐ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☒ später: 2022
- Verbessern der Effizienz (Wirksamkeit und Mittel) in der Lehre
- Verringern des Ressourcenbedarfs
Chancen
- Erhöhen des Ausbildungserfolgs (Bedarfsorientierung)
- Erhöhen der Attraktivität der Lehrgänge / Module
- Heterogenität der Daten, z.B. aufgrund unterschiedlicher
Lehrmethodik (KOA vs. Richtziele)
- Zeitlicher Verzug bis zur Anwendung von QM-Maßnahmen vor dem
Risiken
nächsten Lehrgangsdurchgang / Modulbeginn
- „Overtuning“ durch zu kurze Regelintervalle
- Umsetzung von Handlungsempfehlungen nicht im festgelegten Maß
Um Exzellenz in der Ausbildung zu erreichen, ist ein mehrfacher
Abgleich zwischen gesetzten Zielen und Zielerreichungsgrad
erforderlich. Durch Definition eines angestrebten Qualitätslevels lassen
sich Kennzahlen ableiten, die zur Evaluierung von geeigneten
Prozessen in der Ausbildung genutzt werden können. Ein
unabhängiges Steuerungselement sichert die Umsetzung im
Argumentationslinie
Regelkreis wiederkehrender Zyklen aus Planung, Durchführung,
Überprüfung und Anpassung (Plan-Do-Check-Act), entsprechend
anerkannter Qualitätsstandards im Sinne einer
Zielgruppengerechtigkeit. Ziel ist die Verbesserung der Ausbildung
durch die bedarfsgerechte Anpassung von Lernplänen, Methodik und
Didaktik.
.
26Noch Org_S2
Regelkreis zur Weiterentwicklung der Lehre
27Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 3
Lehren und Lernen: Gemeinsame Trainings von
Bezeichnung
Bundeswehr, Wirtschaft und Behörden
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Prüfung, welche Trainings von der Vertraulichkeit (Einstufung) der
Inhalte geeignet sind, um sie mit öffentlicher Beteiligung
durchzuführen
- Identifizieren von Trainings, bei denen Teilnehmende aus anderen
Beschreibung
Ressorts / der Wirtschaft durch das Einbringen ihres Wissens einen
Mehrwert für das Ausbildungsziel bedeuten können
- Finden einer Management-/Buchungsplattform (Web-Tool) für die
Verwaltung der Trainings und Teilnehmenden
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche LehrGrp Module, BLS, LGAN, Fakultäten
Umsetzung durch (FF) APM (ZA durch LehrGrp Module)
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S5
☐ nein ☐ ja ☐ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später: xx
- Netzwerkbildung
- Steigerung des Ansehens der Bw in der Öffentlichkeit
Chancen
- Einbringen nicht-militärischer Führungs- und Managementideen
sowie spezifischer Fachexpertise
- Verdrängungseffekt ggü. milit. Teilnehmenden
Risiken - Zusätzlicher Administrationsaufwand
- Konflikt mit Datenschutz / mil. Sicherheit / Geheimhaltung möglich
Die Teilnahme Bw-externer Dritter an Trainings bei der FüAKBw trägt
erheblich zur Vernetzung der Bundeswehr mit der politischen
Leitungsebene (auch anderer Ressorts), Spitzenunternehmen der
Wirtschaft und Trägern öffentlicher Belange bei. Dadurch wird die
Position der Bw in der Gesellschaft gestärkt und das Ansehen der Bw
in der Öffentlichkeit gesteigert.
Argumentationslinie
Durch das Einbringen von Experten-und Fachwissen aus vielfältigen
Bereichen des öffentlichen Lebens und der Wirtschaft wird die
Wissensvermittlung in den Trainings diversifiziert und das
Themenportfolio innerhalb der Trainings um bisher unberücksichtigte
Perzeptionsebenen erweitert. Das Prinzip der Kompetenzorientierung
in der Ausbildung wird gestärkt, und die Innovationsfähigkeit wird
verbessert.
28noch Org_S3
Mögliche Partner für eine weitestgehende Öffnung der Trainings für
nicht-militärisches Personal und antizipierter Mehrwert
• Einbringen vielseitiger Erfahrungen und neuer Blickwinkel
• Entwickeln gemeinsamer Abläufe und Verfahren (z.B. Katastrophenschutz, Krisenreaktion)
• Ideen für bereichsübergreifenden Informationsaustausch und gemeinsame Nutzung von
Infrastruktur
• aktuelle Bezüge zu verwendeten Übungsszenarien, gemeinsamer Wortschatz
• Verbesserung der Trainingsqualität
• positive Wahrnehmung der Bw in der Öffentlichkeit
29Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 4
Bezeichnung Militärisch oder zivil – Dienstposten flexibler besetzen
Kategorie ☐ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Prüfung der Dozenten-Dienstposten auf die Möglichkeit einer
statusfremden Besetzung (gem. ZDv A-530/5), Prüfung der
militärisch zu besetzender Dozenten-DP auf die Möglichkeit einer
UTB-übergreifenden Besetzung (gem. ZDv A-530/5)
Beschreibung
- Einbringen der Statusgruppe „Statusfremd besetzbar“ bzw. des DP-
Merkmals „nicht zugeordnet“ in die SollOrg
- Stärkung der Auswahl- und Entscheidungsbefugnis FüAkBw bei der
Besetzung von DP für (primär) Dozenten und Stab / Ber Ustg
Dienstpostenbedarf ☐ umfangsneutral ☒ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Fakultäten, Stab
Umsetzung durch (FF) Fakultäten, G3, S1
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S1, S5
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☐ Kultur
☐ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☐ später: xx
- Besetzung der DP Dozent („Lernbegleiter“) mit dem fachlich am
Chancen
besten geeigneten Personal
- Bei Besetzung mit Zivilpersonal u. U. sehr lange Stehzeit mit der
Folge von mangelnder bzw. veralteter Praxiserfahrung
- Bei Änderung der SollOrg (Verlagerung von DP, Hinterlegung mit
Risiken
anderen Aufgaben oder erforderlicher Qualifikationen) ist, bei
Besetzung mit Zivilpersonal, u. U. eine andere Verwendung an der
Akademie zu realisieren.
Mit der Möglichkeit, Dienstposten statusfremd bzw. UTB-übergreifend
zu besetzen, wird eine höhere Flexibilität im Personalmanagement,
insbesondere in der Personalbedarfsdeckung, erzielt. Das Spektrum
möglicher Verwendungsentscheidungen wird erweitert und das
Argumentationslinie Potenzial des Personals kann besser ausgeschöpft werden.
Die Stärkung der Auswahl- und Entscheidungsbefugnis der FüAkBw
gegenüber den personalführenden Stellen ist zu stärken (Vorrecht der
Besetzung), um eine hinreichend hohe Qualität der Ausbildung zu
gewährleisten.
30Ihre Notizen
31Ideensteckbrief PG OrgStruktur Nr. 5
Bezeichnung „Ausbruch“ aus dem Bundeswehr-Schulmodell
Kategorie ☒ Ablauforganisation / Prozesse ☒ Aufbauorganisation / Struktur
- Begründung des Lehrpersonals außerhalb der Vorgaben der A-
500/52 i.V.m. C-500/37 und B-221/5
Beschreibung - Zeitlose und planungssichere Vorgaben
- Anerkennung des Akademiegedankens
- Anpassung der Lerngruppengröße auf 18 LT in Umsetzung KOA
Dienstpostenbedarf ☐ umfangsneutral ☒ umfangsrelevant
Kostenabschätzung Kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche BMVg FüSK I 3, SKA Abt Ausb, FüAkBw (alle Bereiche mit Lehrauftrag)
Umsetzung durch (FF) CdS (G3), ZA durch Fakultäten
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Org_S1, S4
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☐ Kultur
☐ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☐ später: xx
- Stärkung des Gedankens „Freiheit der Lehre“, des Lerngruppen-
klimas und des Akademiegedankens. Förderung von Kohäsion
Chancen - Bessere Berücksichtigung der täglichen Arbeit von
Dozentinnen/Dozenten (wie bspw. Begleitung bei Übungen,
Projektbegleitungen, Betreuung von Masterarbeiten etc.)
- Eigenverantwortung bei Lehrenden und Lernenden steigt
Risiken - FüAkBw als Insellösung
- Fehlende Verzahnung mit anderen Ausbildungseinrichtungen
Das Bundeswehr Schulmodell orientiert sich stark an festen
Hörsaalstärken sowie Jahresarbeitsstunden. Gem. B-221/5 wurden
diese Stundenansätze für die FüAkBw bereits reduziert. Ein Dozierende
haben demnach 19 Unterrichtsstunden in der Woche zu leisten, d.h. auf
das Jahr gerechnet 798. Bei 1736 Jahresarbeitsstunden verbleiben
demnach 938 Stunden für alle anderen Tätigkeiten, wie eigen Aus- und
Fortbildung, IGF, Vor-/Nachbereitung von Lehrveranstaltungen etc.
Das Bundeswehr Schulmodell gibt keine klaren Vorgaben, was unter
Argumentationslinie einer Lehrverpflichtung zu verstehen ist. Eine mögliche Festlegung
könnte das in der Anlage folgende Beispiel sein.
Mit einem derartigen vergleichbaren Vorgehen für unsere Akademie
könnte dem Kerngedanken einer Akademie und „Freiheit der Lehre“
sowie Steigerung der Eigenverantwortung besser Rechnung getragen
werden, ein derartiges Vorgehen wäre zeitgemäß und zukunftsorientiert,
vor allem im Rahmen zunehmender Digitalisierung von Ausbildungen.
Mit diesem Ansatz würde auch all die tägliche Arbeit der Dozenten und
Dozentinnen erfasst bzw. berücksichtigt werden, die sie bereits jetzt
zusätzlich zu Ihrer eigenen Tätigkeit in Projektgruppen o.ä. leisten.
32noch ISB Org_S5
Beispiel für die Formulierung von Lehrverpflichtungen an einer Akademie. hier:
Verordnung über den Umfang der Lehrverpflichtung am Fachhochschulbereich der
Akademie der Polizei Hamburg.
„Lehrverpflichtung im Sinne dieser Verordnung ist die Verpflichtung zur
Durchführung von Lehrveranstaltungen (Lehrtätigkeit) in den dem
Fachhochschulbereich der Akademie der Polizei Hamburg obliegenden Aufgaben
der Ausbildung sowie der Weiterbildung, einschließlich der Betreuung von
Studierenden bei Studienarbeiten, bei Studienabschlussarbeiten und bei Praktika
(Betreuungstätigkeit). …
Die Lehrverpflichtung gilt für eine Vorlesungszeit von 19 Wochen im Semester.“
33Ideensteckbrief PG Personal Nr. 1
Bezeichnung Leitbild: Lehre und Lernbegleitung
Kategorie ☐ bei Bedarf Kategorien einfügen ☒ sonst Zeile streichen
- Mission und Vision der FüAkBw
- Orientierungshilfe/ Identifikation mit der Dienststelle
Beschreibung
- Abholpunkt für Rollen, Kompetenzprofile, Schulungsmaßnahmen
und zielgerichtete Personalentwicklung
Dienstpostenbedarf ☒ umfangsneutral ☐ umfangsrelevant
Kostenabschätzung kostenneutral
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Kultur
Umsetzung durch (FF) PG P
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Kompetenzprofil
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☐ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☐ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☒ sofort ☐ 2021 ☐ später: xx
- Herausbildung eines gemeinsamen Selbstverständnisses
(corporate identity)
Chancen - Ausrichtung und Motivation der Mitarbeiter*innen
- Rahmen für nachfolgende/ begleitende Prozesse (Rollen,
Kompetenzprofile)
- „Mitnahme“ der heterogenen Zielgruppe
- Mission des Leitbildes nicht realisierbar (FüAkBw-externe
Risiken
Schnittstellen)
- Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Heterogenität bedeutet gleichermaßen Chance wie auch Risiko. In der
Lehre/ Ausbildung erlaubt dies einerseits, den Kompetenzerwerb von
Lehrgangsteilnehmenden aus verschiedenen Perspektiven
sicherzustellen. Andererseits stellt sie eine Herausforderung für die
Kohäsion nicht nur zwischen den „Hauptgruppen“ Uniformträger*innen
und zivile Mitarbeiter*innen dar, sondern auch innerhalb dieser (z.B.
zwischen den TSK/ (mil)OrgBer).
Heterogenität darf folglich nicht in mangelnder Kohäsion
Argumentationslinie
(Binnenwirkung) münden, welche letztlich auch das extern
wahrgenommene Bild der FüAkBw (Außenwirkung) bestimmt.
Ein prägnant formuliertes, gemeinsam gelebtes Leitbild schafft nicht nur
die notwendige Klammer um die gewollte Heterogenität, es ist auch die
notwendige Grundlage zur Ableitung von Rollen und
Kompetenzprofilen sowie hier ansetzender Ausbildung und
Personalentwicklung.
Leitbild -> corporate identity -> corporate behavior -> corporate image/
reputation
34Ihre Notizen
35Ideensteckbrief PG Personal Nr. 2
Bezeichnung Lernbegleiter: Vom Rollenverständnis zum Kompetenzprofil
Kategorie ☐ bei Bedarf Kategorien einfügen ☒ sonst Zeile streichen
- Schaffung eines querschnittlichen, fakultätsübergreifenden
Kompetenzprofils analog zum „Basis-Kompetenzprofil StOffz Bw“
Beschreibung - Impulse zur FüAkBw-internen/ -externen Befähigung und
Personalentwicklung
- Schärfung der unterschiedlichen Rollen der Lernbegleiter*innen
Dienstpostenbedarf ☐ umfangsneutral ☒ umfangsrelevant
Kostenabschätzung nicht kostenneutral (Lernraumgestaltung, ggf. Mehrbedarf Personal)
☒ Integration in bestehende Strukturen
Strukturrelevanz
☐ Anpassung erforderlich:
Betroffene Bereiche Ausbildung, Organisation, Personalentwicklung, Kultur
Umsetzung durch (FF) PG P
Verknüpfung mit weiteren
Ideen
☒ ja: Leitbild + Kultur
☐ nein ☒ ja ☒ Personal
Auswirkungen auf andere ☒ Infrastruktur
Planungskategorien ☒ Kultur
☒ IT/FüUstg
Möglicher
Realisierungsbeginn
☐ sofort ☒ 2021 ☐ später:
- Sicherstellung einer zielgerichteten Personalauswahl und
Personalentwicklung
Chancen
- Zukunftsfähigkeit durch Umsetzung des Kompetenzmodells Bw
- Beitrag zur Kohäsion: Herbeiführung eines ziv-mil Konsens
- Komplexität: Abstimmung/ Überzeugung BAPersBw
Risiken - Anpassungsbedarf bei Herausgabe eines Konzeptes zur Umsetzung
des Kompetenzmodells
Das in der kompetenzorientierten Ausbildung eingesetzte Personal
(Lernbegleiter*in) hat vielfältige und zu differenzierende Rollen. Diese
unterschiedlichen Rollen bedingen verschiedenartige Kompetenzen.
Ein Kompetenzprofil „Lernbegleiter*in FüAkBw“ soll die idealtypisch
aufzuweisenden Mindestausprägungen in den gemäß
Kompetenzmodell der Bundeswehr definierten Grund- und
Teilkompetenzen beschreiben, die Lernbegleiter*innen bei Aufnahme
Argumentationslinie ihrer Tätigkeit an der FüAkBw aufweisen oder im Rahmen der
Aufnahme der Tätigkeit (Einarbeitung) erreichen sollen.
Abgeleitet aus dem Leitbild erlaubt ein derartiges Kompetenzprofil
seitens der FüAkBw als Bedarfsträger u.a. Impulse für einen
Verwendungsaufbau, Anforderungsprofile, Tätigkeitsbeschreibungen,
Personalauswahl, ggf. erforderliche FüAkBw-interne Aus- und
Weiterbildungen sowie für eine zielgerichtete Potenzialabschätzung.
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