Buyer Personas und Kundennutzenanalyse - Einsatz und Nutzen bei der Mediengruppe Oberfranken Fachverlage - Kongress der Deutschen ...
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Buyer Personas und Kundennutzenanalyse
Einsatz und Nutzen bei der
Mediengruppe Oberfranken Fachverlage
17.05.2018 1
Agenda 1. Die Mediengruppe Oberfranken Fachverlage 2. Buyer Personas – Ziel und Vorgehen 3. Kundennutzenanalyse – Ziel und Vorgehen 17.05.2018 2
Mediengruppe Oberfranken – Fachverlage Ausgangslage 2013 Fachzeitschriften, Fachbücher und Ergänzungswerke Krankenhausmanagement (seit 1934) Schulleiter ABC (seit 1937) Erste medizinische Fachtitel aus der Naturheilkunde und Onkologie KPI Umsatz: 5,4 Mio. € Mitarbeiter: 32, davon 6 Azubis und Volontäre 17.05.2018 3
Mediengruppe Oberfranken – Fachverlage
Ausgangslage 2013
• Weiteres Wachstum durch
gezielte Investitionen möglich
• Von bestehendem
Autorennetzwerk profitieren
• keine Überlebenschance, sobald
sich (internationale) Konzerne in • Motivierte Mitarbeiter
die Branchen einkaufen
• Hohe Flexibilität und
• Nachteile beim Beherrschen Geschwindigkeit
neuer Technologien
• Gesellschafter stehen hinter
dem Fachverlag und dessen
Strategie
17.05.2018 4
Diese strategischen Herausforderungen haben
wir uns 2013 gegeben:
• Ausbau Digitalangebote • TOP 3 Arbeitgeber
• Ausbau • Höherer Bekanntheitsgrad der MGO Fachverlage
Veranstaltungsangebote
• Wachstum zu mittlerer Größe
(8-10 Mio. Euro Jahresumsatz)
• Lernen in allen • Verteidigungsfähige Marktposition
Bereichen
− Von Dritten
− Von Kunden
− Von Mitarbeitern • Suche nach weiteren Persönlichkeiten
• Verstärken unseres Netzwerkes
17.05.2018 5
Mediengruppe Oberfranken – Fachverlage Stand 2017 Fachzeitschriften, Fachbücher und Ergänzungswerke 2017 Krankenhausmanagement u. Medizintechnik Bildung Schulmedizin Naturheilkunde Grundstücksbewertung KPI Umsatz: 9,0 Mio. € → + 64 % Mitarbeiter: 56, davon 6 Azubis u. Volontäre 17.05.2018 6
Wie haben wir das gemacht? 17.05.2018 7
Klar – jeder will so nah wie möglich am Kunden sein!
Der
Markt Unser
Angebot
Was der Die
Kunde will Konkurrenz
“We’re not competitor obsessed, we’re customer obsessed. We start with the customer and we work
backwards.”
“If you are truly obsessed about your customers it will cover a lot of your other mistakes”
Jeff Bezos
17.05.2018 8
Buyer Personas – was haben wir gemacht? 17.05.2018 9
1 Der Steckbrief: Um wen geht`s? 17.05.2018 10
2 Bedürfnisse, Werte, Antrieb: Was will die Persona
eigentlich?
17.05.2018 112 Bedürfnisse, Werte, Antrieb:
Was will die Persona eigentlich? Welche Medien,
Formate,
Stilmittel und Aufbereitungsformen sprechen diese Werte
an
und sollten deshalb verstärkt genutzt werden?
17.05.2018 123 Aufgaben und Tätigkeiten:
Was machst du so, wo gibt´s ein Problem –
und wie sieht meine Lösung aus?
17.05.2018 13Einsatz des Persona-Modells im Bereich Optik
• Das neu zusammengestellte Team findet ein
gemeinsames Bild der Zielgruppe.
Buyer Personas dienten als Katalysator, um die
verschiedenen Vorstellungen der Zielgruppe auf einen
Nenner zu bringen.
• Der Blick für die Bedürfnisse der Kunden wird geschärft.
Die Wachsamkeit gegenüber den Anforderungen aus dem
Markt wurde erhöht. Es wird vor allem klar, was man noch
nicht weiß.
• Die ersten Ableitungen führen zu einer Fokussierung.
Aus der Fülle der möglichen Aufbereitungsformate werden
die ausgewählt, die wahrscheinlich am besten geeignet
sind.
• Wir betrachten die Entwicklung als Prozess. Unsere
ersten Annahmen sollen uns helfen beim Start, damit wir
möglichst grobe Fehler vermeiden und bald loslegen.
Dann verfeinern wir schrittweise.
17.05.2018 14Einsatz des Persona-Modells im Bereich KU
• Die Tätigkeiten der Zielgruppe wurden genau betrachtet. Daraus konnten
im ersten Schritt die richtigen Fragen zur Überprüfung abgeleitet werden.
• Die daraus folgenden Produktideen konnten bewertet und zielgerichteter
entwickelt werden.
• Markenstrategie rückt dabei in den Fokus
17.05.2018 15Personas sind ein wesentlicher Baustein
bei der Weiterentwicklung der Strategie
Sie
• machen Zielgruppen für alle schnell fühlbar
• sind strategische Leitplanken
• durchdringen das ganze Unternehmen
17.05.2018 16Die Kundennutzenanalyse: Grundkonzept
• Im Kern wird modelliert, wie das Preis/Leistungs-Verhältnis des eigenen Angebots
abschneidet im Vergleich zum Preis/Leistungs-Verhältnis der Alternativen, die der
Kunde in Betracht zieht:
− Preis → Perceived Decider Cost (vom Entscheider wahrgenommene Kosten).
− Leistung → Perceived Decider Benefit (vom Entscheider wahrgenommener
Nutzen).
• Die Kundennutzenanalyse postuliert, dass der Kunde dem Angebot mit der besten
Cost/Benefit-Ratio den Vorzug gibt.
• Die Kundennutzenanalyse beantwortet die folgende Frage:
Wie attraktiv ist unser Angebot – aus Kundensicht –
im Vergleich zu seinen Alternativen in der Kaufentscheidung.
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 17Schritt 1:
Definieren der betrachteten Kaufentscheidung
(Excel-Tool: Cover Sheet)
• Das Bild zeigt die Alternatives Map einer
Kundennutzenanalyse. Die Alternativen mit dem
größten Abstand von der dick ausgezogenen Fair
Value Line haben den höchsten (pers. Netzwerk),
resp. geringsten (andere Fachzeitschriften)
Kundennutzen.
• Sämtliche Angebote, die rechts von der Fair Value
Line liegen, besitzen alle einen positiven
Kundennutzen.
• Alle Angebote, die links von der Fair Value Line
liegen, befinden sich in einer strategisch schlechten
Position. Ihr Kundennutzen ist negativ.
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 18Die Kundennutzenanalyse: Alternatives Map
• Es ist zu definieren, welches Geschäft der Kundennutzenanalyse unterzogen
werden soll und um welche Kaufentscheidung es geht.
• Im Minimum muss festgehalten werden, von welchem Kundensegment
gesprochen wird, und in welcher Situation/in welchem Kontext sich solche Kunden
befinden, wenn die Kaufentscheidung ansteht.
• Wer ist mit Kunde gemeint und welche(s) Problem(e) gilt es bei Ihm zu lösen?
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 19Schritt 2:
Identifizieren der Alternativen in der
Kaufentscheidung (Excel-Tool: Alternatives Profile)
• Wer sind die Konkurrenten (Problemlösungsalternativen) und welchen Marktanteil haben sie?
Neben den Konkurrenten der Branche bzw. der Gelben Seiten darf der
Substitutionswettbewerb nicht vergessen werden.
• Im Beispiel sind die Alternativen nicht nur andere Fachzeitschriften. Der Hauptwettbewerber
kommt oftmals aus einer ganz anderen Branche, hier im Beispiel: Veranstaltungen,
Fachmessen, digitale Angebote. Die Kaufentscheidung heißt aus Kundensicht ja nicht
„Auswahl einer Fachzeitschrift“, sondern „wie gelangt ein Facharzt zu aktuellem Fachwissen“.
Alternatives in Decision (Competition) Select
A0 Concept Ophthalmologie on
A1 andere Fachzeitschriften on
A2 digitale Angebote von Unternehmen on
A3 Veranstaltungen (Kongresse, Tagungen, Seminare) on
A4 Außendienst- und Vertreterbesuche on
A5 Fachmessen (in- und Ausland) on
A6 persönlich adressierte Direktwerbung on
A7 Kundenzeitschriften von Unternehmen on
A8 persönliches Netzwerk on
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 20Schritt 3: Erstellen des Benefit Profiles
(Excel-Tool: Benefit Profile)
• Das Benefit Profile besteht aus drei Komponenten:
− Erstens muss identifiziert werden, anhand welcher Benefit-Kriterien die Kunden
entscheiden. Gerade in reifen Märkten gleichen sich die Produkte sehr stark und die
Kaufentscheidung wird viel stärker von Kriterien im Bereich Service, Image/Status oder
sonstige Zusatznutzen gesteuert (Richtwert: nicht mehr als 12 Kriterien).
− Die zweite Komponente ist die Gewichtung der Benefit-Kriterien.1
− Drittens enthält das Benefit Profile die Performance aller Alternativen in der
Kaufentscheidung in den einzelnen Kriterien (aus Kundensicht!). Hilfreich bei der
vergleichenden Bewertung ist eine Skala von 1 (schlecht) bis 10 (nicht besser vorstellbar).2
1 1 1 1 1
Decider Benefit Profile
A3 - Veranstaltungen (Kongresse,
A0 - Concept Ophthalmologie2
A1 - andere Fachzeitschriften2
A2 - digitale Angebote von
Benefit of decision, as perceived by the decider
Tagungen, Seminare) 2
A4 - Außendienst- und
Vertreterbesuche2
Unternehmen2
Weight1
B01 Seriosität/ anerkannte Größe (Marke) 15% 7 9 4 10 4
B02 Aktualität 5% 9 9 5 9 8
B03 Vorselektion und Bewertung von Inhalten 10% 9 9 3 8 3
B04 Weiterbildungsangebote (CME) 5% 8 6 8 10 1
B05 fachlicher Austausch 15% 1 1 3 10 2
B06 Nutzen für den Berufsalltag 20% 9 9 7 9 4
B07 geringer Bearbeitungsaufwand 20% 8 8 8 2 7
B08 gute Aufbereitung (Struktur/Überblick) 10% 8 8 8 10 6
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 21Schritt 4: Erstellen des Cost Profiles
(Excel-Tool: Cost Profile)
• Im Kern ist das Cost Profile identisch aufgebaut wie das Benefit Profile.
• Kaufentscheidungen können mehrere Kostenkriterien enthalten. Oft werden sie als einmalige
Ausgaben, wiederkehrende Ausgaben, Risikokosten und Opportunitätskosten kategorisiert.
• Die Gewichtung der Kostenkriterien ist identisch mit der Gewichtung des Benefit Profile.
• Im Unterschied zum Benefit Profile wird die Performance nicht mit einer Skala von 1-10
bewertet, sondern mit einem Kostenindex. Das eigene Produkt wird über alle Kriterien mit 100
bewertet; alle weiteren Alternativen dann im Vergleich dazu.
Decider Cost Profile
A3 - Veranstaltungen (Kongresse,
A0 - Concept Ophthalmologie
A1 - andere Fachzeitschriften
A7 - Kundenzeitschriften von
A8 - persönliches Netzwerk
A6 - persönlich adressierte
A2 - digitale Angebote von
Cost of decision, as perceived by the decider
A4 - Außendienst- und
Tagungen, Seminare)
Vertreterbesuche
Direktwerbung
Unternehmen
Unternehmen
Weight
C01 Einmalgebühren/Abopreis, Eintrittsgebühren … 30% 100 110 100 300 100 100 100 100
C02 Zeitaufwand 70% 100 100 130 500 300 100 100 120
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 22Schritt 5: Bearbeiten des Must-Have-Profiles
(Excel-Tool: Must-Have-Profile)
• Oft wird das als kaufentscheidend deklariert, was intern den meisten Aufwand verursacht oder
was in einem bestimmten Beruf als hoher professioneller Standard gilt. Aus Kundensicht
stellen sich die Dinge jedoch oft anders dar.
• Empfehlung: Bei der detaillierten Bearbeitung des Benefit Profile kann man feststellen, was
aus Kundesicht Must-Have-Kriterien sind. Dies sind meistens Kriterien, die über alle
Alternativen gleich mit 9 oder 10 bewertet wurden.
• Die Must-Have-Kriterien werden nicht mit einer Skala bewertet, sondern lediglich mit ok oder
nok (not ok).
A0 - Concept Ophthalmologie
A1 - andere Fachzeitschriften
Must-Have Profile
A7 - Kundenzeitschriften von
A8 - persönliches Netzwerk
A6 - persönlich adressierte
A2 - digitale Angebote von
(Kongresse, Tagungen,
A4 - Außendienst- und
A3 - Veranstaltungen
Criteria that mus be fulfilled by an alternative in order
Vertreterbesuche
Direktwerbung
to
Unternehmen
Unternehmen
Seminare)
be considered in the decision, as perceived by the
decider
Switch
M01 fachliche Informationen on ok ok ok ok ok ok ok ok
M02 anerkannte Autoren aus dem Fachgebiet on ok ok ok ok ok ok ok ok
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 23Interpretation Alternatives Map
• Situationsanalyse: Welche Alternativen zieht der Kunden in
seiner Kaufentscheidung in Betracht? Wie nimmt er für
jede dieser Alternativen den Gesamt-Benefit wahr?
Wie nimmt er für jede dieser Alternativen die Gesamt-
Kosten wahr? Wie ist die Cost/Benefit-Sensitivität des
Marktes?
Wer ist Benefit-Leader? Wer ist Cost-Leader?
Wer ist Kundennutzen-Leader?
• Die Kaufwahrscheinlichkeit ist für Alternativen auf der Fair
Value Line ähnlich hoch. Man kann davon ausgehen,
dass sie im Vergleich zu den anderen Alternativen ihre
relativen Marktanteile in etwa halten werden.
• Höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit für Alternativen, die im
unteren Dreieck liegen. Aus Kundensicht bieten diese viel
Benefit zu geringen Kosten. Es darf von wachsenden
relativen Marktanteilen ausgegangen werden.
• Im oberen Dreieck ist die Kaufwahrscheinlichkeit kleiner.
Alternativen im oberen Dreieck bieten aus Kundensicht im
Verhältnis wenig Benefit zu hohen Kosten. Es muss von
sinkenden relativen Marktanteilen ausgegangen werden.
Quelle: Orengo (2013): Kundennutzenanalyse im strategischen Marketing, Innovationsprozess und im strategischen Vertrieb 24Fazit
1. Strategie wird vom Kundennutzen abgeleitet und nicht vom Produkt.
2. Personas und Kundennutzen geben Orientierung -
von der Strategie bis zu konkreten Maßnahmen.
3. Bewusstsein für die Bedeutung des Kunden wird geschärft.
4. Führung muss diese Haltung vorleben.
17.05.2018 25Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Bernd Müller Dr. Harald Henzler b.mueller@mgo-fachverlage.de h.henzler@smart-digits.com 17.05.2018 26
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