Controlling-Instrumente für die Konzernsteuerung - Der Controlling-Berater
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Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Controlling-Instrumente für die Konzernsteuerung > Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation > Betriebswirtschaftliche und rechtliche Aspekte > Kennzahlen für die Konzernsteuerung > Prozessoptimierung und IT-Unterstützung
Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Value Chain Controlling: Instrumente in
unternehmensbergreifenden, globalen
Wertschçpfungsketten
n Das Value Chain Controlling adaptiert die Ideen der Wertorientierten
Unternehmensfhrung (Value Based Management) auf Wertschçp-
fungsketten. Besondere Herausforderungen ergeben sich, wenn solche
Wertschçpfungsketten ber Einzelfirmen oder Konzerne hinausgehen
und/oder global organisiert werden.
n Das klassische Instrumentarium des Controllers zur Erfassung und
Steuerung von Gewinn-, Wert- und Geldflssen lsst sich prinzipiell
im Hinblick auf globale Wertschçpfungsketten weiterentwickeln.
Hinzu kommen neuartige Aufgaben des Value Chain Controllers.
n In diesem Beitrag werden praxisorientierte Lçsungsanstze fr das
Value Chain Controlling aufgezeigt. Auch werden Ideen zur weiteren
Entwicklung von Controlling-Werkzeugen und zu neuen Control-
ling-Aufgaben im Hinblick auf unternehmensbergreifende, globale
Wertschçpfungsketten prsentiert.
n Die Thematik ist noch nicht vollstndig durchdrungen. Sie erfordert
jedoch angesichts ihrer praktischen Bedeutung baldige Lçsungen, um
dem Value Chain Controller seine Rolle als Managementpartner zu
sichern.
Inhalt Seite
1 Aufgaben und Funktion des Value Chain Controlling ..... 223
2 Ausbau bewhrter Controlling-Instrumente ................... 225
2.1 Konsolidierte Deckungsbeitragsrechnung ......................... 225
2.2 Balanced Scorecard ......................................................... 227
2.3 Werttreiber-Management ............................................... 228
2.4 Kostenoptimierung .......................................................... 230
2.5 Investitionsplanung ......................................................... 230
2.6 Planung und Reporting .................................................... 231
3 Erweiterte Aufgaben des Value Chain Controllers .......... 231
3.1 Aufteilung der Wertbeitrge ............................................ 231
3.2 Suche nach geeigneten Partnern und Standorten ............ 235
3.3 Transferpreise/Transaktionskostenstze ............................ 238
3.4 Vertrags-Controlling ....................................................... 239
3.5 Kooperations-/Beziehungs- und Vertrauens-Controlling ... 240
221Organisation & IT
3.6 Internal und External Audit/Corporate Governance .......... 241
3.7 Risiko-Controlling ........................................................... 242
3.8 Investor Relations und wertorientierte
Kapitalmarktkommunikation ............................................ 243
4 Organisatorische Eingliederung des Value Chain
Controlling ..................................................................... 243
5 Fazit und Ausblick .......................................................... 245
6 Literaturhinweise ........................................................... 247
n Die Autoren
Prof. Dr. Martin Weiblen ist Professor fr Unternehmensfhrung und
Controlling im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule
Pforzheim. Er hat langjhrige Berufserfahrung als Geschfts- und
Konzern-Controller sowie mit Private-Equity-Beteiligungen und Start-
ups.
Dipl.-Ing. Angela Wenzel ist wissenschaftliche Assistentin im Fach-
bereich Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule Pforzheim. Ihr
Spezialgebiet ist die Messung und Steuerung intangibler Werte, ins-
besondere im Mittelstand.
Prof. Harald Schnell ist Professor fr Controlling, insbesondere der
Fertigungswirtschaft, im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der
Hochschule Pforzheim und Studiengangleiter des neuartigen WI-Stu-
diengangs „Global Process Management“. Seine Spezialgebiete sind
Kostenoptimierungsverfahren und das Investitions- und Projekt-Con-
trolling.
222Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
1 Aufgaben und Funktion des Value Chain Controlling
Eine Wertschçpfungskette (Value Chain) stellt kein klassisches, rechtlich Die grenzenlose
selbststndiges Unternehmen dar. Vielmehr ist sie eher mit einem Unternehmung
lngerfristigen Projekt vergleichbar; sie ist ein auf den produkt- oder
servicebezogenen Nutzen eines Endverbrauchers abgestelltes, integrier-
tes, ggf. globales, jedoch nicht gesellschaftsrechtlich verfasstes Gebilde.1
Picot/Reichwald/Wigand sprechen – durchaus im Doppelsinne – von
einer „grenzenlosen Unternehmung“, die natrlicherweise auch ver-
nderte Anforderungen an die Unternehmensfhrung und das Con-
trolling stellt.2
Ziel des Controllings einer Wertschçpfungskette ist es, Instrumente Wertschçpfung
bereitzustellen und Empfehlungen zu geben, um die Wertschçpfung der der ganzen Kette
gesamten Kette zu messen und zu managen. Dieses Ziel ist unabhngig und der einzelnen
davon, ob die Wertschçpfungskette „in-house“ oder ber mehrere Mitglieder
messen
unabhngige, nationale oder globale Unternehmen hinweg organisiert
ist. Ein weiteres Ziel ist es, die Wertbeitrge der einzelnen Ketten-
mitglieder zu messen sowie „gerecht“, d. h. verursachungsgerecht und/
oder frei zwischen den Beteiligten vereinbart, diesen zuzurechnen.3
Achtung: Auch auf Konzerne bertragbar
Nachfolgend geht es um Wertschçpfungsketten, bestehend aus unabhngigen
Unternehmen mit grenzberschreitendem Geschftsverkehr. Alle berlegun-
gen kçnnen – soweit zutreffend – auch auf Wertschçpfungsketten innerhalb
von Konzernen oder Einzelunternehmen bertragen werden.
Auch ist es die Aufgabe der Controller in Wertschçpfungsketten, die Cashflow-
physische bertragung der finanziellen Wertbeitrge an deren „Ver- Relevanz der
ursacher“ zu organisieren. Dies ist aus Managementsicht nicht nur unter Wertschçpfungs-
motivatorischen, sondern insbesondere auch unter Cashflow-Gesichts- aktivitten
punkten wichtig, denn nach wie vor sollen die an der Kette beteiligten
Einzelunternehmen ihre Aktivitten selbst finanzieren. Bei solchen
Zahlungsvorgngen mssen allerdings auch steuerrechtliche berlegun-
gen und ggf. nationale und internationale Finanztransaktionsvorschrif-
ten beachtet werden. Diese gehen i. d.R. (noch) vom Modell einer
Geschftsbeziehung zwischen „fremden Dritten“ („arm`s length princi-
ple“) und nicht vom hier propagierten Value-Chain-Modell aus. Bei der
1
Grundlagen und Rahmenbedingungen einer Wertschçpfungskette werden im Beitrag
„Value Chain Controlling: Anstze zur Steuerung unternehmensbergreifender,
globaler Wertschçpfungsketten“ dargestellt.
2
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2 sowie S. 522ff.
3
Idealerweise werden u.a. das Bonusprogramm und sonstige Vergtungssysteme bei
den einzelnen Kettenmitgliedern auf die Wertschaffung in der Value Chain
ausgerichtet, um Anreize zur Erhçhung des individuellen Wertbeitrags zu geben.
223Organisation & IT
Ausgestaltung entsprechender Zahlungsstrçme geht es nicht ohne
Experten, namentlich nicht ohne internationale Steuerrechts- und
Transferpreis-Fachleute. Internationale Großkanzleien fangen nach Be-
obachtungen der Verfasser gerade an, sich auf derartige Vertrags-
gestaltungen zu spezialisieren.
Umfassende Da im internationalen Rahmen kein allgemein gltiges Rechtssystem
Vertragswerke vorhanden ist, mssen alle Absprachen und Mechanismen einer Wert-
notwendig schçpfungskette individuell in Vertragswerken geklrt und festgehalten
werden. Auch hierbei sind dringend Spezialisten zu Rate zu ziehen. Die
erforderlichen vertraglichen Regelungen sind vielfltiger Art; einige
wesentliche davon betreffen die Controlling-Zahlen:
• die
Zum einen muss die „functional currency“ vereinbart werden, also
Whrung, in der das Wertkettenmanagement denkt und in der die
wirtschaftlichen Ergebnisse ausgedrckt werden.
• Weiter sind einheitliche Definitionen, Rechensystematiken und
Erhebungsmethoden fr Erlçs-, Kosten-, Cashflow- und Bilanzdaten
fr alle Kettenmitglieder verbindlich zu vereinbaren. Hier treffen
sicherlich hufiger unterschiedliche (auch von nationalen Vorlieben
geprgte) Kostenrechnungsphilosophien aufeinander oder es spielen
lnderspezifische Rechnungslegungsvorschriften eine Rolle.
• Auch wird es oft nicht ausreichen, der Zuverlssigkeit gelieferter
Zahlen zu vertrauen. Vielmehr mssen Kontrollmechanismen min-
destens theoretisch vorhanden sein; beispielsweise das Recht, mithilfe
von internen oder externen Auditoren die Glaubwrdigkeit von
Input-Daten zu berprfen, die sich die Kettenmitglieder „gegen-
seitig“ zur Information, Steuerung und Abrechnung bereitstellen.
Angesichts der Vielzahl erforderlicher Festlegungen und Absprachen
kommt es zu umfangreichen Vertragswerken.4 Wnschenswert wren
allerdings „Standardvertrge“, die nur noch auf den jeweiligen Einzelfall
angepasst werden mssen.
Nachfolgend geht es im Wesentlichen um die (vermuteten) Anforderun-
gen an das Controlling von Value Chains, wobei zwischen der Fort-
entwicklung bewhrter Controlling-Instrumente und neuartigen Anfor-
derungen unterschieden wird.5
4
Zum Vertrags-Controlling in Value Chains vgl. Kap. 3.4.
5
Grundlage fr diese Darstellungen sind Projektarbeiten, die im ersten Halbjahr 2010
an der Hochschule Pforzheim, Fachbereich Controlling im Bereich Wirtschafts-
ingenieurwesen, von einer interdisziplinren Gruppe aus Studierenden, wissenschaft-
lichen Mitarbeitern und Professoren erstellt wurden.
224Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
2 Ausbau bewhrter Controlling-Instrumente
2.1 Konsolidierte Deckungsbeitragsrechnung
Die bewhrte Systematik der gestuften Deckungsbeitragsrechnung bietet Gestufte
sich als Ausgangsmodell an, um produkt- oder kundenbezogene Ergeb- Deckungs-
nisbeitrge auch einer Wertschçpfungskette festzustellen bzw. zu pla- beitragsrechnung
nen.6 Typischerweise erfolgt eine solche Deckungsbeitragsrechnung pro als Grundmodell
Abrechnungsperiode, also pro Monat oder Jahr. Fr Entscheidungs-
rechnungen ber mehrere Perioden oder gar den Lebenszyklus eines
Produkts mssen die betroffenen Perioden aufaddiert werden, sofern
Zinseffekte vernachlssigbar sind. Alternativen wren „abzinsende“
Barwertmethoden, wie DCF oder Realoptionen.
Ganz wesentlich ist die Festlegung einer verbindlichen Systematik und
einheitlicher Rechenmethoden fr alle Deckungsbeitragsrechnungen
einer Wertschçpfungskette nach etwa den folgenden berlegungen:
• auftreten;
Beim Umsatz als Ausgangsgrçße drften keine Schwierigkeiten
allenfalls ergibt sich eine Wechselkursproblematik, wenn
Umstze nicht in der „functional currency“ der Wertschçpfungskette
abgerechnet werden. Klar ist, dass nur Umstze eingerechnet werden,
die mit einem Endkunden, also zwischen dem letzten Kettenmitglied
und dem Endabnehmer, erfolgen. Wrden Zwischenumstze in der
Kette bercksichtigt, wrde dies zu falschen Steuerungsinformationen
fhren und z.B. Deckungs- oder Wertbeitrge vorspiegeln, die noch
nicht entstanden sind oder die nie entstehen werden.
• Bei der Kostenzurechnung wird es schwieriger. Generell gilt das
Umsatzkostenverfahren, d.h., es werden nur diejenigen Herstell-
kosten bercksichtigt, die auf den tatschlichen Umsatz mit einem
Endkunden bezogen sind. Ob dann Plan-, Ist- oder Standardherstell-
kosten verrechnet werden, ist eine der ersten zu klrenden Fragen.
Gegebenenfalls sind Ist-Abweichungen zu verrechnen. Auf jeden Fall
aber sind schon die Herstellkosten nach einheitlichen Regeln zu
berechnen. Schnell treffen hierbei unterschiedliche Rechensysteme
oder gar -philosophien der Kettenmitglieder aufeinander, und es muss
Einigkeit erzielt werden.
Tipp: Virtuellen „Zentral-Controller“ einfhren
Idealerweise gibt es auch in der Wertschçpfungskette einen „Zentral“-Con-
troller, der ggf. ein Machtwort sprechen kann. Allerdings mssen sich die
Beteiligten darauf zunchst vertraglich verstndigen.
6
Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 195 ff, z. B. entwickelten nach der gleichen berlegung
eine bereits prozessorientierte „mehrdimensionale Managementerfolgsrechnung“ fr
das Supply Chain Management, allerdings nur eines Unternehmens.
225Organisation & IT
• Dann gilt es, die weiteren Kostenpositionen der Deckungsbeitrags-
rechnung zu definieren und zu klren, ob und zu welchen Teilen die
F&E-, Marketing-, Distributions- oder Unternehmensgemeinkosten
wie zu verrechnen sind. Das ist nicht nur methodisch schwierig,
sondern es mssen auch die Rechenwerke aller Beteiligten so gestaltet
werden, dass sie die geforderten Informationen zeitgerecht fr
Planungen, Soll-Ist-Vergleiche und Analysen liefern kçnnen. In der
Regel wird es so sein, dass gleiche Kostenarten von mehreren
Beteiligten fr die Deckungsbeitragsrechnungen der Wertschçpfungs-
kette „zugeliefert“ werden.
• Entscheidend fr die Aussagekraft einer konsolidierten Deckungs-
beitragsrechnung sind die gewhlten Stufen: Was sind DB I, DB II,
Betriebsergebnis etc.? Soll es letztlich eine Vollkostenrechnung sein
oder arbeitet man „nur“ mit Teilkosten? Auch hier werden Glaubens-
streite entstehen, die der Value Chain Controller zur Lçsung fhren
muss.
Verrechnung Gestufte Deckungsbeitragsrechnungen sind normalerweise nicht auf
der vollen Wertbeitrge, sondern auf die Ermittlung des klassischen Betriebsergeb-
Kapitalkosten nisses bzw. vorgelagerter Deckungsbeitrge ausgelegt. Es gibt Anstze,
notwendig ber kalkulatorische Kosten die vollen Kapitalkosten einzubeziehen.
Nicht zuletzt haben dies schon die Vter der deutschen Kostenrechnung
mithilfe von „kalkulatorische Zinsen“ mehr oder weniger bewusst
gemacht. Wo dies akzeptiert ist, muss lediglich eine korrekte, risikoad-
justierte Eigenkapitalrendite (in diesem Fall idealerweise fr die ganze
Wertschçpfungskette) gefunden und eingerechnet werden.
Tipp: Zinsen ber CAPM bestimmen
Die kalkulatorischen Zinsen kann man beispielsweise mithilfe der Capital-
Asset-Pricing-Methode (CAPM) bestimmen. Wirtschaftsprfer sind hier sicher-
lich gerne behilflich. Jedenfalls gengt es fr die Zwecke der Wertorientierten
Unternehmensfhrung nicht, einen wie auch immer gearteten „Kapitalmarkt-
zins“ freihndig festzulegen.
Wenn die Berechnungen sorgfltig gemacht werden, gengen sie den
Ansprchen einer Wertorientierung schon sehr weitgehend. Der große
Vorteil dieses Vorschlags ist es, dass er kein Umdenken in der
Deckungsbeitragssystematik erfordert, wohl aber in der Interpretation
der Rechenergebnisse. Bis heute ist bei vielen Managern der Eindruck
vorhanden, Eigenkapital koste kein Geld. Dass es – richtig betrachtet –
eine hçhere Verzinsung als Fremdkapital erfordert und das auch noch als
Mindestverzinsung, d. h. als eine zu berschreitende Schwelle, wenn
Wert geschaffen werden soll, muss vielfach noch „in die Kçpfe“ der
verantwortlichen und entscheidungsbefugten Manager. Gelegentlich
226Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
haben sogar Controller damit Verstndnisprobleme; aber sie sind
gefragt, wenn es gilt, Rechenergebnisse zu interpretieren und Hand-
lungsempfehlungen fr das Value Chain Management abzuleiten.
2.2 Balanced Scorecard
Auch eine Wertschçpfungsketten-Organisation sollte sich strategische Koordinierte
Ziele setzen und diese auf die Organisationsmitglieder „herunterbre- Zielorientierung
chen“. Der Controller sollte die Zielerreichung berprfen und bei aller
Abweichungen von den Planwerten Maßnahmenvorschlge zur Rck- Management-
ebenen
kehr auf den gewnschten Pfad machen. Konsequenterweise ist eine
speziell entworfene Balanced Scorecard (BSC) fr die gesamte Value
Chain empfehlenswert bzw. sogar erforderlich, die mit den Zielplanun-
gen aller Beteiligten abgestimmt ist – eine Herkulesaufgabe fr die
zustndigen Controller.
Die BSC eignet sich aus zwei Grnden fr das Controlling von
Unternehmensnetzwerken:
1. Die Mehrdimensionalitt der BSC ermçglicht es, die Ziele der
einzelnen Wertschçpfungspartner im Netzwerk zu differenzieren.
2. Der bereits hohe Bekanntheitsgrad dieses Instrumentariums in der
Praxis.
Die klassische, unternehmensbezogene Ausgestaltung der BSC muss
hierfr allerdings um neue Perspektiven erweitert werden: Die Prozess-
perspektive muss auf die unternehmensbergreifenden Netzwerkpro-
zesse ausgedehnt und eine neue Perspektive des Managements der
Netzwerkbeziehungen eingebaut werden.7 Dadurch werden die Wirkun-
gen vorgesehener Maßnahmen auf die Gesamtstrategie des Netzwerks
sichtbar sowie eine Steuerung der Informations- und Finanzstrçme im
Netzwerk mçglich.
Eßig gestaltet in seinem Konzept der „Multi Level Balanced Scorecard“
die Dimensionen bzw. Perspektiven der BSC entsprechend den Anfor-
derungen einer Supply Chain und integriert zustzlich eine durch-
gehende Wertorientierung sowie mehrere Analyseebenen, um die Mehr-
dimensionalitt eines Netzwerks zu bercksichtigen.8
Die bisher am weitesten gediehene Weiterentwicklung einer BSC zum Modifikation
praxistauglichen Controlling-Instrument in Netzwerken ist der Ansatz des Kaplan/
von Bosshardt fr eine modifizierte BSC zum Performance Measurement Norton-Modells
in Supply Chains. Seiner Argumentation nach macht „… eine Aus- notwendig
7
Vgl. Wente/Walther (2007), S. 55f.
8
Vgl. Eßig (2007), S. 238-242.
227Organisation & IT
weitung der Perspektive vom einzelnen Unternehmen hin zu einer
Betrachtung von Netzwerkpartnerschaften auch eine Modifikation tradi-
tionell unternehmensbezogener Controlling-Instrumente und -methoden
notwendig …“.9 Fr seine Form der (auch finanzorientierten) Supply
Chain whlt er die Finanz-, Endkunden-, Prozess-, Kooperations- und
Potenzialperspektive als Erweiterung und Modifikation des ursprng-
lichen Konzepts von Kaplan und Norton.10 Er sieht „das Controlling als
geeignete betriebswirtschaftliche Disziplin der Komplexittsbeherrschung
eines Supply-Chain-Management-Zusammenschlusses“.11 Nach seiner
Ansicht „… haben, neben dem Supply-Chain-Management, auch die
jeweils betroffenen Einzelunternehmungen einen starken Informations-
bedarf ber die Performance ihrer Partner im Wertschçpfungsprozess“.12
Die Motivation der Partner zum Verbleib in der Wertschçpfungskette ist
nach Bosshardt stark von der Generierung und transparenten Abbildung
ihrer individuellen Erfolgsbeitrge abhngig.13
2.3 Werttreiber-Management
Werttreiber Gerade in einer globalen Value Chain ist es unverzichtbar, in allen
produktbezogen Funktionsbereichen der Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsstufen
optimieren unternehmensbergreifend die Werttreiber herauszuarbeiten und diese mit
den bekannten Methoden des Controllings zu messen und koordiniert zu
steuern. Produktbezogen sind nicht wertschçpfende Aktivitten zu mini-
mieren bzw. zu eliminieren. Erlach beispielsweise entwickelt, ausgehend
von der Produktion, mithilfe des Wertstrommanagements Vorschlge fr
eine wertstromorientierte Fabrik – ein Ansatz, der vermutlich auch auf eine
unternehmensbergreifende Value Chain bertragen werden kann.14
Mder beschreibt die Werttreiber in Technologieunternehmen (insbeson-
dere in der Forschung und Entwicklung), die vermutlich fr Wert-
schçpfungsketten leicht bernommen werden kçnnen.15
Die ganzheitliche, organisationsbergreifende Betrachtung der Wert-
schçpfung in einer Value Chain ist noch nicht sehr entwickelt. Walther
macht ansatzweise Vorschlge, indem sie sowohl die stoffstrombasierten
Aspekte der Phasen des Produktlebenszyklus als auch die organisatori-
schen Aspekte der Kooperation betrachtet.16 Hierbei geht es auch um die
9
Bosshardt (2007), S. 2 f.
10
Vgl. Bosshardt (2007), S. 87.
11
Bosshardt (2007), S. 148.
12
Bosshardt (2007), S. 1.
13
Vgl. Bosshardt (2007), S. 2.
14
Vgl. Erlach (2010), S. 269 und S. 281.
15
Vgl. Mder (2009), S. 160.
16
Vgl. Walther (2010), S. 265.
228Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Frage, inwieweit Machtverhltnisse im Netzwerk, Eigeninteressen der
Netzwerkpartner, Lerneffekte und Zeithorizonte die gemeinsame Wert-
schçpfung beeinflussen. Ein Optimum erscheint Walther nur mçglich
durch einen zentralen Planer mit vollstndiger Information und voller
Weisungsbefugnis17 – Voraussetzungen, die sicherlich kritisch zu dis-
kutieren, jedenfalls aber eher theoretischer Natur sind. Auch wren die
Intangibles (= immaterielle Vermçgenswerte) nicht nur der beteiligten
Unternehmen zu messen, sondern auch diejenigen, die die Kette per se
erzeugt. Mçller stellt sich eine integrierte Betrachtung und Bewertung
materieller und immaterieller Werttreiber in fnf Ebenen mit dem
Spitzenwert „Network Value Added“, wie in Abb. 1 dargestellt, vor.18
Gesamtwert
> eindeutige Rechenlogik
Wertschöpfung in Netzwerken > rein monetäre Bewertung
(Network Value Added)
Komponenten
> mehrfache Zuordnung möglich
> Berücksichtigung der Intangibles
Kapital- Steuersatz ... als „Korrekturfaktor“
kostensatz
Geschäfts- Kategorien
Erlöse vermögen Kosten > mehrfache Zuordnung möglich
> absolute und relative
Umlaufverm. Innovation Investoren Zulieferer
Bewertung möglich
Kapitalrend. Anlageverm. Personal Prozesse
Treiber
Prod.-kosten Koord.-kosten Kunden Standort > eindeutige Zuordnung
> Berücksichtigung mehrer
Messgrößen
Messgrößen
1
ar n/
er
tn
kp e
3
er m
ar n/
er
w eh
tn
kp e
tz rn
er m
Ne nte
w eh
tz rn
U
Netzwerkbereich als Bewertungsgrundlage
Ne nte
U
Unternehmen/Netzwerkpartner 2
Abb. 1: Ebenenmodell zur Ermittlung der Wertschçpfung in Netzwerken19
17
Vgl. Walther (2010), S. 263.
18
Vgl. Mçller (2006), S. 150-160.
19
Quelle: Mçller (2006), S. 153.
229Organisation & IT
2.4 Kostenoptimierung
Bekannte Zur Optimierung der Einzel- und Gemeinkosten der Beteiligten sind
Instrumente i. d.R. keine neuen Rechenwerke erforderlich. Vielmehr sind solche heute
anwenden blicherweise sehr gut ausgereift und in ihrer Aussagekraft dem
Management bekannt. Gute Kostenrechnungssysteme der Teilnehmer
vorausgesetzt – neben den klassischen idealerweise auch neuere Formen
wie Prozess- und Lebenszykluskostenrechnung sowie Kaizen und Target
Costing –, kçnnen diese Rechenwerke, nach einer entsprechenden
Standardisierung, auch als Basis fr die Kostenermittlung im Rahmen
einer Wertschçpfungskette genutzt werden. Standardisierte Rechen-
systeme der Kettenmitglieder bieten dem Value Chain Controller
zustzliche Informations- und Analysemçglichkeiten, z.B. im Sinne
von Kostenvergleichen oder Benchmarkstudien.
Gleichwohl bleibt die Frage, wie das Management einer Value Chain ggf.
Einfluss auf die Kostenentwicklung bei einzelnen Mitgliedern nehmen
kann, denn es wird vielfach nicht ausreichen, auf freiwillige Kosten-
disziplin zu setzen. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit ungeeigneten
Transferpreisen zwischen den Beteiligten operiert wird.20 Hier muss der
Controller wachsam sein und aus seinen Informationen Handlungs-
empfehlungen ableiten und nachdrcklich dem Management vorlegen.
Es ist eine Frage an die organisatorische Gestaltung und die Zuweisung
von Managementfunktionen und -verantwortlichkeiten in der Value
Chain (im Vertragswerk festzulegen), inwieweit Direktionsrechte und
Sanktionen solche Empfehlungen untersttzen sollen.
2.5 Investitionsplanung
Einzelfall- und Hufig werden die Errichtung und der Betrieb einer Value Chain Sach-
unternehmens- und Personalinvestitionen erfordern. Damit verbunden ist die Frage, wer
bezogene diese finanziert. Die Finanzierung von Investitionen ist immer einzel-
Betrachtung bei fallbezogen und in erster Linie vom „zustndigen“ Kettenmitglied zu
Investitionen
klren.21 Doch unabhngig davon: Zur Ermittlung der Vorteilhaftigkeit
einer Investition hat der Controller ausreichend bewhrte Instrumente
zur Hand. Diese mssen innerhalb der Wertschçpfungskette abgestimmt
und vereinheitlicht werden, was die Klrung methodischer Fragen
erfordern wird – wiederum bis hin zur verbindlichen Festlegung in
juristischen Vertrgen.
20
Vgl. Kap. 3.1 und 3.3.
21
Ggf. sind berkreuz-Finanzierungen unter den Kettenmitgliedern erforderlich, aber
auch mçglich. Vgl. auch Kap. 3.1 und 3.3.
230Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
2.6 Planung und Reporting
Auch Entscheidungstrger in einer Wertschçpfungskette mssen vom Planung und
Controller mit relevanten Daten auf dem Weg zu den definierten Zielen Reporting werden
versorgt werden, jedoch ist die Aufgabe hier naturgemß komplex und komplexer
kompliziert. Empfehlenswert ist eine Ausweitung, ggf. bis hin zu einer
Angleichung, der vorhandenen Planungs-, Budgetierungs- und Repor-
ting-Systeme aller Partner einer Wertschçpfungskette, soweit es Aktivi-
tten im Rahmen von inner- oder berbetrieblichen Ketten betrifft. Der
Detaillierungsgrad der zu planenden und zu beobachtenden Daten muss
vom Nutzen fr das Wertschçpfungsmanagement der Kette, also von
den fr erforderlich gehaltenen Steuerungsinformationen her, definiert
werden. Dies kann der Controller nur in enger Abstimmung mit seinen
Managementpartnern, ggf. aus verschiedenen teilnehmenden Unterneh-
men, bewerkstelligen.
Ist-Abweichungen zu Soll-Werten sollten im regelmßigen Reporting an
das Wertketten-Management nicht nur aufbereitet und routinemßig
vorgelegt werden, beispielsweise mittels Cockpit-Charts, sondern der
Value Chain Controller sollte sich auch zutrauen, seine Handlungs-
empfehlungen deutlich auszusprechen und deren Umsetzung nach-
zuverfolgen. Es ist außerdem zu klren, wie Planung und Reporting fr
eine Value Chain in die regulren Controlling-Systeme der beteiligten
Unternehmen integriert werden. An dieser Stelle wird auf konkrete
Gestaltungsvorschlge verzichtet, weil sich diese aus den gngigen
Instrumenten des Projekt-Controllings verhltnismßig leicht ableiten
lassen.
3 Erweiterte Aufgaben des Value Chain Controllers
3.1 Aufteilung der Wertbeitrge
Die angemessene Aufteilung der monetren Ergebnisse einer Wert- Zuweisung der
schçpfungspartnerschaft unter den Kettenmitgliedern ist die vielleicht Wertbeitrge
anspruchsvollste Aufgabe fr den Value Chain Controller. Denn nur muss „gerecht“
wenn die geschaffenen Werte auf die Mitglieder „gerecht“, also ent- sein
sprechend der Verursachung oder zumindest einvernehmlich, zugerech-
net werden kçnnen, macht die Wertschçpfungskette wirklich Sinn: Wie
schon ausgefhrt, erlaubt es prinzipiell erst eine solche Zurechnung
jedem Kettenmitglied, seinen Beitrag zum wirtschaftlich besseren
Abschneiden einer Wertschçpfungskette gegenber herkçmmlichen
Organisationsformen klar zu erkennen. Kein wirtschaftlich Handelnder
wird sich einer Wertschçpfungskette anschließen (wollen), sich ihr gar
unterstellen, wenn dies nicht mit der Aussicht auf einen materiellen
231Organisation & IT
Vorteil fr ihn verbunden ist. Dieser kann nur in einer eindeutigen
Zurechnung, und i. d.R. auch in einem kassenmßigen Zufluss, der
Wertbeitrge beim Einzelnen ausgedrckt werden.
Beispiel: Value Chain Management bei Benetton
Ein praktisches Beispiel fr eine Gewinn- bzw. Wert-Zurechnungsphilosophie
liefert der italienische Modebekleider Benetton: Er delegiert arbeitsintensive
Teile des Produktionsprozesses an etwa 350 „Subkontrakt-Unternehmen“, die
zwar rechtlich selbststndig, aber von Benetton wirtschaftlich abhngig sind,
weil sie kein vollstndiges Produkt liefern. Zustzlich kontrolliert Benetton
weiterhin den gesamten Produktionsprozess durch die Durchfhrung der
zentralen und technologisch anspruchsvollen Phasen. Im Unterschied zu
anderen Herstellern garantiert er jedoch den Netzwerk-Lieferanten einen
vereinbarten Anteil am erwirtschafteten Gewinn der von ihm gesteuerten
Wertschçpfungskette.22
berzeugende Die Fachliteratur bietet bisher zur Aufteilung der Wertbeitrge nur
Anstze fehlen wenige bis keine Lçsungsanstze. Das Grundproblem ist, dass es keine
Marktpreise fr den Beitrag eines einzelnen Kettenglieds gibt und eine
Abkehr von der Denkweise im Zusammenhang mit klassischen Ver-
rechnungs- bzw. Transferpreisen notwendig ist. Auch „cost plus“-An-
stze passen nicht mehr ins Bild. Zu beachten ist zustzlich, dass –
insbesondere bei langen Wertschçpfungsketten – noch nicht am Markt
realisierte Gewinne bzw. Wertbeitrge eine Rolle spielen kçnnen: Erst
wenn ein Produkt an den Endkunden verkauft ist, hat es im Idealfall
Wert fr die gesamte Kette geschaffen. Erst dann ist theoretisch eine
Verteilung der geschaffenen Werte mçglich.
In der Praxis wird man – schon zur Lçsung der Finanzierungspro-
blematik bei den einzelnen juristischen Einheiten der Wertschçpfungs-
kette – nicht darum herumkommen, die Verteilung des geschaffenen
Werts in zwei Stufen vorzunehmen: Zunchst eine, ggf. recht will-
krliche, Zurechnung und Bezahlung kalkulatorisch vorlufig ermittelter
Ertrge und spter eine „Korrektur“ durch Ab- und Nachschlge, um die
„richtigen“ Wertbeitrge widerzuspiegeln, wenn sie denn berechnet
werden konnten. Ein Grenzfall wre sicherlich die Erstattung der
(einheitlich definierten) Vollkosten an jeden Teilnehmer einer Wert-
schçpfungskette im ersten Schritt und eine sptere Verteilung bzw.
Verrechnung positiver oder negativer Wertbeitrge. Denkbar sind solche
Verrechnungen und Zahlungen in den verschiedensten Formen, z.B.
auch im Rahmen eines „Pools“, der nach Auszahlung aller Wertbeitrge
22
Vgl. Sydow (2005), S. 32-35.
232Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
aufgelçst wird, der aber auch der gezielten berkreuzfinanzierung der
Teilnehmer dienen kçnnte.
Achtung: Verteilung des Cashflows
Zu bedenken ist hier, dass unter Cashflow-Gesichtspunkten eine schnelle, ggf.
vorlufige Verteilung der Erlçse bzw. Rohertrge an die Ketten-Beteiligten oder
aber eine Vorab-Verteilung der Ertrge mit nachfolgender Adjustierung
notwendig ist. Sollte ein Pool als gesellschaftsrechtliche Einheit konzipiert
werden, wren die Folgen steuerrechtlicher Art fr die Beteiligten zu bedenken,
z.B. bei einer Gewinnzurechnung mit Steuerpflicht bei den Beteiligten.
Solche Vorschlge sind aber nur „Technik“, denn es bleibt zunchst die Aufteilungs-
Frage nach der gerechten Aufteilung des geschaffenen Werts innerhalb kriterien noch zu
der Kette zu beantworten. Wie gesagt, gibt es hierfr bisher nur entwickeln
rudimentre Vorstellungen. Kraus gibt z.B. ein zweidimensionales
Schema fr eine Aufteilung der Gewinne im Automobilsektor als
Ex-ante-Vorstellung wieder.23 Es ist zu vermuten, dass in der Praxis ein
solches Schema von der Verhandlungsstrke der Teilnehmer beeinflusst
wrde – und damit kçnnte es Akzeptanzprobleme bei den „schwche-
ren“ Kettenmitgliedern verursachen (s. Abb. 2).
Abb. 2: Profit-Pool in der automobilen Wertschçpfungskette24
23
Vgl. Kraus (2005), S. 181.
24
Quelle: Kraus (2005), S. 180, dort zitiert aus einer Studie „Automobiltechnologie
2010“ von Mercer Management Consulting aus dem Jahre 2001.
233Organisation & IT
Achtung: Wenn starke Partner ihre Position ausntzen …
Fachlich unschçn und wenig motivierend ist es, wenn die fhrenden Partner
einer Value Chain den anderen Mitgliedern Preise fr ihre Leistungen
„einrumen“, die diesen eine auskçmmliche „Marge“ lassen und eine etwaige
restliche Wertschçpfung vom fhrenden Partner vereinnahmt wird. Diese
„Verteilung“ der geschaffenen Wertbeitrge ist z. B. in der Automobilbranche
oder in der Schuhindustrie durchaus nicht unblich, mçglicherweise mangels
ausreichender Erkenntnis der Zusammenhnge einer Wertschçpfungskette, wie
sie in diesem Artikel propagiert wird.
Hilfslçsungen wie eine simple Zuordnung der erzielten Wertbeitrge
„nach Kçpfen“, d.h. nach der Anzahl der beteiligten Unternehmen oder
der Verrechnung des geschaffenen Werts als Kostenaufschlge („cost
plus“), erscheinen vorsintflutlich. Sie sind wenig zielfhrend und nur
dann akzeptabel, wenn alle Beteiligten es so wollen und einen Sinn darin
sehen. Aber auch professionellere Vorschlge mssen von den Betei-
ligten in erster Linie akzeptiert werden. Ansonsten ist die Motivations-
wirkung einer solchen Verteilung schnell dahin, ja, es kann schon das
Zustandekommen einer Value Chain torpediert werden.
Einsatz des Unterstellt, das materielle Vermçgen jedes Partners kçnnte, richtig
materiellen und ermittelt, der Wertschçpfungskette zugerechnet und der Verteilung der
des immateriellen geschaffenen Wertbeitrge zugrunde gelegt werden, so wrde dies jedoch
Kapitals nur den (nach welchen berlegungen auch immer) bilanzierten Kapital-
honorieren
einsatz „honorieren“. Gerade bei hoch innovativen Aufgaben wird
jedoch derjenige Teilnehmer die hçchste Wertsteigerung generieren, der
nichtbilanzielles, intangibles Kapital einsetzt. Die Notwendigkeit einer
Bewertung der intangiblen Werte wurde zwar inzwischen erkannt, die
berlegungen zu geeigneten Methoden und Rechenverfahren zu ihrer
Erfassung, auch als Basis fr die angesprochenen Verrechnungen, stehen
aber erst am Anfang.25 Mçller beispielsweise schlgt zur Ermittlung der
individuellen Wertbeitrge eine Transaktionskostenrechnung vor. In
Ergnzung der traditionellen Kostenrechnung wird hier die Wertnde-
rung durch eine Transaktion unter Einbezug von Intangibles abge-
bildet.26 Die Praxistauglichkeit dieses Vorschlags ist offen.
Derzeit verbleibt, aus Sicht der Verfasser, die vorlufige Idee, in den
zuvor erwhnten konsolidierten Deckungsbeitragsrechnungen27 ber
richtig angesetzte kalkulatorische Zinsen den materiellen Kapitaleinsatz
pro Teilnehmer abzurechnen und de facto ber die Transferpreise an die
Wertschçpfungspartner zu vergten. Eine Wertschçpfung, die durch den
Einsatz von immateriellen Vermçgensbestandteilen, wie Wissen und
25
Vgl. Mçller (2006), S. 70-75, und Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 551.
26
Vgl. Mçller (2002), S. 322 f. Vgl. ferner Kap. 3.3.
27
Vgl. Kap. 2.1.
234Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Humankapital, bedingt ist, kann derzeit nur nach gemeinsam verein-
barten „freihndigen“ Zurechnungen auf die Partner erfolgen, z.B.
mithilfe von quivalenzziffern, die die Beitrge der Partner gewichten.
Dies wrde praktisch ber Zu- und Abschlge bei den Transferpreisen
erfolgen mssen oder durch eine separate Zu- und berweisung an jedes
einzelne betroffene Kettenmitglied.
Die Fehlsteuerung des Ressourceneinsatzes aufgrund ungeeigneter Lç- Gefahr der
sungen fr die Zurechnung der Wertschçpfung der Kette kann enorm Fehlallokation
sein: Einzelne Wertschçpfungspartner werden im Zweifelsfall innovative von Ressourcen
Ideen unterdrcken, weil deren Verwirklichung ihnen keine Vorteile
bringt. Wrde der Partner hingegen seinen „gerechten“ Anteil an der
Wertschçpfung bekommen, wre ein Anreiz gesetzt, Gutes durch
Besseres zu verdrngen und damit im echten Sinne der Value Chain zu
agieren, d. h. die Steigerung des Kundennutzens in den Vordergrund zu
stellen. Es braucht deshalb nicht hervorgehoben zu werden, dass die
„Verteilungsproblematik“ in der Wertschçpfungskette zu den beson-
ders vorrangig weiter zu erforschenden und zu diskutierenden Themen
gehçren muss.
3.2 Suche nach geeigneten Partnern und Standorten
Der Initiator einer Wertschçpfungskette ist naturgemß bestrebt, geeig-
nete Partner zu finden. Mçller unterscheidet auf Basis eines Vorschlags
von Sydow/Windeler vier elementare Aufgaben des Managements von
Netzwerken:28
• die Selektion von Netzwerkpartnern,
• die Allokation von Aufgaben und Ressourcen,
• die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk und
• die Evaluation der Netzwerkunternehmungen.
Insbesondere im Rahmen der ersten beiden Aufgaben ist es von zentraler Komplementre
Bedeutung, komplementre Partner zu finden, d.h. solche, die die Partner
Core-Kompetenzen der einzelnen Partner in geeigneter Weise ergnzen
und nicht Schwchen multiplizieren. Gemeinhin spricht man davon,
Synergien herauszuarbeiten oder Wettbewerbsvorteile („competitive
advantages“) zu potenzieren. Der Auswahlprozess kann von informellen
Handschlagvertrgen unter langjhrigen Geschftspartnern bis zu einer
systematischen Suche nach mçglichen Partnern, verbunden mit einer
sog. „due diligence“, gehen, bevor ein Vertrag abgeschlossen wird. Hier
hat der Controller ein wichtiges und ggf. weites Aufgabenfeld: Er muss
28
Vgl. Mçller (2005), S. 177.
235Organisation & IT
potenzielle Partner „bewerten“. Dabei geht es vor allem darum, diese auf
ihre Zuverlssigkeit hin abzuschtzen und Risiken auf ein berechen- und
vertretbares Maß zu reduzieren sowie diese fr die Auswahl zu
quantifizieren. Hierzu nimmt der Controller Anleitung bei den bekann-
ten quantitativen und qualitativen Tools zur Abschtzung von Projekt-
risiken.
Standortwahl Eng verbunden mit der Suche nach Partnern ist hufig die Suche nach
geeigneten Standorten. Diese kann der Suche nach geeigneten Partnern
vorgelagert sein, wenn z.B. Kostenvorteile genutzt werden sollen, die mit
Standorten verbunden sind. Auch hier ist der Controller mit seinen
vorhandenen Tools involviert, z.B. durch Kosten- und Standortver-
gleiche.
Einsatz von Methodisch ist fr die Auswahl alternativer Standorte oder alternativer
Scoring-Modellen Partner der Einsatz von Scoring-Modellen, kombiniert mit einer
Portfolio-Analyse, zu empfehlen. Ein Beispiel fr die Bewertung
potenzieller Partnerschaften mithilfe eines solchen Punktesystems zeigt
Abb. 3.
Bewertung mit entsprechend Bewertung mit entsprechend
differenzierter Punkteskala! differenzierter Punkteskala!
Chancen- Risiko-
Chancen- bewertung gering mittel groß Risiko- bewertung gering mittel groß
merkmal merkmal
Steigert das Unternehmensimage Verwässerung der eigenen Marke
Verbessert die finanzielle Finanzrisiko durch vertragliche
Handlungsfähigkeit Bindung an Partner
Erweitert das unternehmerische
Know-how-Abfluss
Know-how
Technische Abhängigkeit vom
Erhöht die Produktionsflexibilität Partner nimmt zu
Überschneidungen in der
Verbessert die Qualität
Produktpalette
Schafft Synergieeffekte im Bereich Unterschiede im Führungs- und
Beschaffung Steuerungssystem der Partner
Erschließt Diversifikations- Drohende Personalrisiken auf
möglichkeiten Grund von Überkapazitäten
Bietet schnell verfügbare neue und Hoher Aufwand zur Integration
attraktive Vertriebsstrukturen in die Unternehmensorganisation
Ermöglicht umfangreiche F&E-
Aktivitäten
Gesamtchancen Gesamtrisiko
Abb. 3: Chancen-Risko-Vergleich alternativer Partnerschaften
236Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Es ist zunchst ein Kriterienkatalog zu erstellen, der mçgliche Chancen
und Risiken einer Partnerschaft konkretisiert. Diese sind anschließend
von der Unternehmensleitung, idealerweise mit Untersttzung externer
neutraler Berater, zu bewerten. Die Bewertungsskala kann dabei eine
sehr grobe (gering – mittel – groß) oder auch sehr feine (Punktskala von
1 bis 10) Differenzierung aufweisen. Typische Kriterien sollen dabei die
Auswirkungen der Partnerschaft auf Unternehmensimage, Markt- und
Produktstrategie, Kosteneinsparpotenzial durch Nutzung von Synergien,
Unternehmenskultur und Unternehmensorganisation, Kommunikation
u.a. messbar machen. Die abschließende Bewertung kçnnte dann noch
durch Visualisierung der Ergebnisse mithilfe eines Chancen-Risiko-
Portfolios nach dem Muster in Abb. 4 ergnzt werden. Wie bei
Portfolio-Analysen blich, lassen sich aus den den jeweiligen Quadran-
ten zugeordneten Normstrategien Empfehlungen fr das weitere Vor-
gehen hin zu einer angestrebten Partnerschaft ableiten.
Handlungsempfehlung
hoch
(‚Normstrategie‘):
Chancen der Partnerschaft
(3) (4)
(1) Partnerschaft nicht weiter
A
verfolgen
B (2) nach neuen, anderen
geeigneten Partnern suchen
(3) Partnerschaft anstreben;
dabei Risiken genauer
(1) (2) analysieren, quantifizieren
gering
C und Risikostrategie
entwickeln
(4) Partnerschaft ohne
hoch gering Einschränkungen anstreben
Risiken der Partnerschaft
X Potenzielle Partnerschaft X
(Kreisumfang gibt Größe des
Partners wieder)
Abb. 4: Chancen-Risko-Portfolio alternativer Partnerschaften
Im Beispiel in Abb. 4 wre eine Partnerschaft A uneingeschrnkt
erstrebenswert. Bei der Alternative B msste man die Risiken genauer
analysieren und erst nach Verabschiedung einer Risikostrategie die
Partnerschaft anstreben. Alternative C ist auszuschließen. Der Value
Chain Controller sollte bei dieser auf einem Scoring-Modell basierenden
Portfolio-Analyse eine initiierende und koordinierende Rolle berneh-
men und das Management der Wertschçpfungskette bei der Bewertung
und Entscheidung untersttzen.
237Organisation & IT
3.3 Transferpreise/Transaktionskostenstze
Klassische Wie bereits ausgefhrt, mssen die Leistungen rechtlich unabhngiger
Abrechnungs- Unternehmen innerhalb einer Value Chain untereinander „abgerechnet“
methoden werden:
zielorientiert
einsetzen • Zum einen erfordern dies die handels- und steuerrechtlichen Vor-
schriften fr gewerbliche Unternehmen. Diese Vorschriften sind im
internationalen Verkehr durchaus unterschiedlich, orientieren sich
aber zumeist am klassischen Modell einer Marktbeziehung („arm's
length principle“) bzw. am Modell der Zuschlagskalkulation („cost
plus“) und nicht am neuen Modell einer auf das gemeinsame Ziel der
Wertgenerierung ausgerichteten Wertschçpfungskette.29 Sie sind des-
halb pragmatisch auszulegen und anzuwenden, ggf. mit Korrektur-
mechanismen, Ergnzungszahlungen u. ., um letztendlich die wirk-
lichen Wertschçpfungsbeitrge physisch, d. h. in Geld, zu den
Einzelunternehmen zu transportieren.
• Zum anderen erfordert es – wie schon ausgefhrt – die Finanzierung
der Wertschçpfungsaktivitten durch die Beteiligten, dass ber
rechtzeitige Abrechnung und Bezahlung ihrer Beitrge ein entspre-
chender Kassenfluss entsteht. Gerade das Working Capital Manage-
ment der Beteiligten wird durch die Gestaltung einer Wertschçp-
fungskette in vielfltiger Weise berhrt – und wirft naturgemß
Finanzierungsfragen auf. Ahlichs/Knupperts zeigen Anstze fr das
Working Capital Management in prozessorientierten Unternehmen
auf, die ggf. bertragen werden kçnnen.30 Das Gesagte gilt ebenso fr
die Finanzierung ggf. notwendiger Sachinvestitionen und die Finan-
zierung immaterieller Gter fr die Zwecke einer Wertschçpfungs-
kette.
In der Praxis erfolgt die Leistungsverrechnung zwischen den Beteiligten
aus den beiden oben genannten Grnden ber Transferpreise und/oder
Transferzahlungen, die jedoch nun neu interpretiert werden mssen. Ein
Ansatz wre z.B. die Verwendung von Transaktionskostenstzen.31 Auf
jeden Fall sollte der Value Chain Controller bei der Konzipierung der
Formen der Leistungsverrechnung und bei den faktischen Abrechnungen
zumindest mitwirken und dies nicht allein den durch herkçmmliche
Denkweisen geprgten Experten berlassen. Insbesondere muss er aber
die Auswirkungen der gewhlten Abrechnungsverfahren auf die lokalen
Rechenwerke der Kettenmitglieder beobachten und sofort gegensteuern,
wenn hieraus fehlerhafte Managemententscheidungen resultieren.
29
Vgl. Kap. 3.1.
30
Vgl. Ahlrichs/Knuppertz (2006), S. 281ff.
31
Vgl. Kap. 3.1 sowie Mçller(2006), S. 101-105, und Picot/Reichwald/Wiegand,
S. 552ff.
238Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Achtung: Verrechnungspreise nicht zur Steuerung nutzen
Verrechnungspreise lassen i.d. R. (auch unrealisierte) Zwischengewinne ent-
stehen, die die Beteiligten aufgrund hergebrachter Denkweisen zu (im Sinne
der Kette) suboptimalen Handlungen veranlassen kçnnen. Deshalb drfen sie
in der Value Chain keine Steuerungsfunktion haben; vielmehr sind allein die
Managementrechnungen des Controllers entscheidungsrelevant.
Zu bedenken sind ggf. die steuerrechtlichen Wirkungen der gewhlten Steuerliche
Verrechnungen, da diese die Steuerlast der Beteiligten verndern Effekte kçnnen
kçnnen. Steuerliche Effekte und Optimierungen sollten selbstverstnd- Zusatz-Wert-
lich auch in Wertschçpfungsketten genutzt werden, aber im Sinne der beitrge schaffen
Erfolgssteuerung einer Value Chain als „Zusatz-Wertbeitrag“ gelten und
entweder den betroffenen Kettenmitgliedern berlassen oder an alle
Kettenmitglieder (einvernehmlich) verteilt werden. Von Ausnahmen
abgesehen, wre es ein Schritt zu viel, wollte man im globalen Maßstab
(mçgliche) Nach-Steuern-Effekte zur Voraussetzung fr die Bildung
einer Value Chain machen. Wenn sich eine solche Kette „vor Steuern“
nicht lohnt, d. h., wenn auf dieser Basis kein Wert geschaffen wird, sollte
man es lieber lassen. Steuervorteile sind, insbesondere im globalen
Kontext, zu flchtig, um hierauf strategische Partnerschaften – wie es
die meisten Wertschçpfungsketten sind – aufzubauen.
3.4 Vertrags-Controlling
Diese Aufgabe ist ganz neu fr einen Value Chain Controller. Mçglicher- Vçllig neue
weise hat er sie schon im Zusammenhang mit strategischen Part- Controlling-
nerschaften „zelebriert“. Sie ist aber unerlsslich, denn alles in einer Aufgabe
unternehmensbergreifenden, gar globalen, Wertschçpfungspartner-
schaft muss, wie schon ausgefhrt, in einem Vertragswerk geregelt
werden, weil es hierfr keine – im kontinental-europischen Sinne –
normativen Vorschriften gibt. Fr angelschsische Kollegen ist dies, im
Gegensatz zu vielen deutschen Controllern, weniger ein Problem, weil sie
solche Situationen in ihrem fallorientierten Rechtssystem gewçhnt sind.
Meist wird außerdem Englisch als Sprache internationaler Vertragswerke
gewhlt und schon das kann Schwierigkeiten bei der Interpretation von
Vertragsbestimmungen, insbesondere im globalen Kontext, mit sich
bringen. Hinzu kommt allgemein, dass der zahlenorientierte Controller
hufig Probleme mit den juristischen Ausdrucks- und Darstellungs-
formen hat.
Gleichwohl: Jede einzelne Bestimmung eines Kooperationsvertrags muss
nachgehalten werden. Bei Abweichungen mssen die blichen Con-
trolling-Warnsignale aufleuchten und es sind Abhilfemaßnahmen ein-
239Organisation & IT
zuleiten. Es empfiehlt sich, entsprechende (ggf. verbale) Hinweise in das
regelmßige Value Chain Reporting einzubauen. Selbstverstndlich
kçnnen gravierende Vertragsverstçße Sofortmaßnahmen erfordern, die
der Controller dann ebenfalls sofort zu adressieren hat.
3.5 Kooperations-/Beziehungs- und Vertrauens-Controlling
Netzwerkkultur, Gerade bei einer Wertschçpfungskette, in der mehrere unabhngige,
Netzwerkklima teilweise global an verschiedenen Standorten angesiedelte Unternehmen
und Netzwerk- zusammenarbeiten, hat das Beziehungsmanagement eine besondere
identitt Bedeutung. Es hat die Aufgabe, die unterschiedlichen, oft auch gegen-
stzlichen Interessen und Handlungen der Kettenmitglieder auf die
gemeinsam definierten Ziele auszurichten und zu koordinieren. Zu
beachten sind hierbei auch Principal-Agent-Aspekte, unterschiedliche
Eigeninteressen und Ansichten ber Ehrenkodexe und Korruption sowie
die jeweiligen Unternehmenskulturen, die zugleich oft standort- und
lnderabhngig sind. Der Controller muss die Schaffung „eines Netz-
werkmilieus als schwchere Form einer Netzwerkkultur, das durch
gemeinsame Erfahrungen, Traditionen, Orientierungen und Einstel-
lungen der Netzwerkteilnehmer gekennzeichnet ist“,32 untersttzen.
Dazu gehçrt auch die Mitwirkung an der Definition und an der
Einfhrung eines einheitlichen Werte- und Normensystems. Verbun-
den mit der Netzwerkkultur sind nach Mçller das Netzwerkklima, das die
Qualitt der Arbeitsbeziehungen und die interne „Stimmung“ wieder-
gibt, und die Netzwerkidentitt, die sich im Erscheinungsbild der
Mitglieder nach außen gegenber Kunden, Lieferanten etc. zeigt.33
Wichtig fr den Controller ist es, messbare Kennzahlen als Indikatoren
fr die Beziehungsqualitt innerhalb der Value Chain zu definieren. Dies
ist nicht einfach, da viele der zu betrachtenden Variablen sog.
„Intangibles“ sind. Pollmeier schlgt beispielsweise vor, in der Koope-
rationsperspektive ihrer Supply Chain Balanced Scorecard folgende
Kennzahlen nachzuhalten:
• die Zugehçrigkeitsdauer der Kettenmitglieder,
• damit verbunden der Zufriedenheitsindex,
• die Vertrauens-, Konflikt-, Fluktuations- und Vertragsbruchrate. 34
Vertrauen ist Der wichtigste Indikator fr die Beziehungsqualitt in einer Wert-
Voraussetzung schçpfungskette ist das gegenseitige Vertrauen. Vertrauen ist eine
einer Value Chain zentrale Voraussetzung fr die Koordination, die Stabilitt und den
Erfolg der Kette und damit oft wichtiger als vertragliche Regelungen.
32
Jehle (2005), S. 181, vgl. auch S. 161-181.
33
Vgl. Mçller (2006), S. 103-106, insb. S. 104.
34
Vgl. Pollmeier (2008), S. 277-282.
240Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
Jehle stellt daher fr Supply-Netzwerke ein von Weber/Bacher/Gebhardt/
Voss bernommenes Bewertungsschema vor, das auch auf Wertschçp-
fungsketten bertragen werden kann (s. Abb. 5).
Vertrauen
Intuition
Emotionales
Zuverlässigkeit Kompetenz Vertrauen Verletzbarkeit Loyalität
> Abmachungen > Auswahl eines > Mitarbeiter an > Verletzbarkeit > Demonstration
einhalten Partners, der der Schnitt- der Partner hoher Einsatz-
nachgewiesene stelle zu Partner- vorsichtig bereitschaft für
> Vorhersehbares technologische unternehmen managen den Partner
Verhalten Kompetenz sollten hohe
gegenüber besitzt Kompetenz > Informations- > Fordern der-
dem Partner besitzen austausch unter selben Einsatz-
> Sicherstellen, Berücksichtigung bereitschaft
dass kompetente > Wichtige der Interessen durch den
und erfahrene Eigenschaften: der Partner Partner für das
Leute des gutes Know-how eigene Unter-
Partnerunter- von Methoden, nehmen
nehmens und Technologie und
die Partner- Funktionen,
schaft betreuen gute Führungs-
fähigkeiten und
„gesunder
Menschen-
verstand“
Bewertung Bewertung Bewertung Bewertung Bewertung
Niveau: 4 Niveau: 5 Niveau: 3 Niveau: 4 Niveau: 5
Tendenz: h Tendenz: j Tendenz: j Tendenz: j Tendenz: l
Reflexion
Gemeinsame Ursachenanalyse und Definition von Maßnahmen bei niedrigen Vertrauenswerten
Abb. 5: Bewertungsschema fr Vertrauen in Supply-Netzwerken35
3.6 Internal und External Audit/Corporate Governance
Die Ttigkeit interner und externer Auditoren sowie die Anwendung Noch
heute blicher Corporate-Governance-Vorschriften auf Wertschçp- unbearbeitetes
fungsketten ist ein noch unbearbeitetes Thema. Die Funktion des Thema
Internal Audit kann sicherlich nach hnlichen Grundstzen wie die fr
35
Quelle: Jehle (2005), S. 170.
241Organisation & IT
Projekte und strategische Allianzen gestaltet werden; dieser Punkt soll
jedoch in diesem Aufsatz nur angerissen werden.
Externe Auditoren sind hauptschlich auf rechtliche Einheiten und
deren Jahresabschlsse nach den jeweils gltigen Rechnungslegungs-
vorschriften orientiert. In diesem Zusammenhang prfen sie aber
beispielsweise die im Kap. 3.3 erwhnten Transferpreise zwischen den
Beteiligten der Wertschçpfungskette. Auch stellen sie durch ihre Kon-
trollttigkeiten die Korrektheit von Abrechnungen sicher und nehmen
Geschftsprozessprfungen vor. Sie beurteilen die Geschftslage, die
Anwendung der Corporate-Governance-Regeln und sind zu Aussagen
ber das Risikomanagement einer Firma verpflichtet. In der Regel haben
sie eine gute Kenntnis der Geschftsablufe. Es wre fr den Value Chain
Controller ungeschickt, sich einerseits nicht in geeigneter Weise die
Erkenntnisse externer Auditoren nutzbar zu machen, zum anderen
nicht durch entsprechende Informationen deren Arbeit und deren
Beurteilungen zu untersttzen. Auf diesem Gebiet ist noch konzeptio-
nelle Arbeit zu leisten; Anstze in der Literatur liegen nach Kenntnis der
Verfasser bisher nicht vor.
3.7 Risiko-Controlling
Bestandteil des Das Spiegelbild der Chancen einer Wertschçpfungskette sind die mit ihr
Steuerungs- und verbundenen Risiken, angefangen bei den politischen und rechtlichen
berwachungs- Bedrohungen im globalen Kontext bis zum Wissensabfluss und zu
instrumentariums unterschiedlichen Korruptionsgepflogenheiten. Jehle verlangt deshalb zu
Recht ein gezieltes Management von Chancen und Risiken zur vollen
Wertentfaltung einer Wertschçpfungskette.36 Bisher gibt es nur erste
Anstze hierzu.37 Solche mssen vor allem aus den vorhandenen und in
Entwicklung befindlichen Instrumenten des Risiko-Controllings bei
Einzelfirmen entwickelt werden. So gibt beispielsweise Wolf nach einer
Untersuchung der spezifischen Risiken von Unternehmensnetzwerken
Gestaltungsempfehlungen fr Controlling-Instrumente, die er aus vor-
handenen Werkzeugen des Risikomanagements ableitet.38 Er schlgt, wie
auch Jehle oder Pollmeier, die Integration in den Steuerungs- und
berwachungsprozess im Rahmen einer Balanced Scorecard vor.39
36
Vgl. Jehle (2005), S. 154-156.
37
Vgl. z. B. Ponis (2010), S. 1, 4, 51ff.
38
Vgl. Wolf (2010), S. 345.
39
Vgl. Wolf (2010), S. 285-304, sowie Jehle (2005), S. 156-159, und Pollmeier (2008),
S. 277, 287f., 289-305. Vgl. auch Kap. 2.2.
242Controlling-Instrumente in Wertschçpfungsketten
3.8 Investor Relations und wertorientierte
Kapitalmarktkommunikation
Wie schon fr Einzelunternehmen oder Konzerne blich, kçnnte auch Der Value Chain
eine Wertschçpfungskette ihre Ttigkeit als „Investitionsobjekt“ Kapi- Controller als
talanlegern anbieten. Dies stçßt aber an Grenzen, da die Wertschçp- Partner externer
fungskette keine rechtliche Einheit ist, in die von außen investiert Kapitalgeber
werden kann. Es wird also i.d. R. darum gehen, die Teilnahme an einer
Wertschçpfungskette untersttzend bei der Kapitalsuche einer oder
mehrerer an der Kette teilnehmenden Gesellschaften anzufhren. Das
Gleiche gilt im Rahmen der pflegenden Investor-Relations-Ttigkeiten
der an der Wertschçpfungskette beteiligten Einzelunternehmen. Wegen
seiner Kenntnis der Zahlen und Ablufe wird es i. d.R. der Controller
sein, der in solchen Fllen Rede und Antwort stehen und beispielsweise
den Beitrag der Value Chain zur Ertragskraft einer Einzelfirma
darstellen kann. Sind quantitative Angaben nicht erwnscht, kann der
Controller auch mit qualitativen Darstellungen punkten. Er sollte sich
deshalb dieser Aufgabe im Sinne der Wertschçpfungskette nicht
entziehen und auch hier den gngigen Vorbehalt berwinden, Con-
troller seien „interne, graue Muse“.
4 Organisatorische Eingliederung des Value Chain
Controlling
Bei einer Wertschçpfungskette handelt es sich im Prinzip um eine Keine
Leistungsgemeinschaft, die einheitlich gefhrt und auf ein Ziel aus- klassische, nun
gerichtet sein muss, um den optimalen Kundennutzen und damit – wie unternehmens-
ausgefhrt – einen maximalen Wertbeitrag jedes einzelnen Kettenmit- bergreifende
Aufbau-
glieds zu erreichen. Eine Schwierigkeit besteht darin, dass sie keine organisation
Aufbauorganisation im traditionellen Sinne zur Verfgung hat, weil eine vorhanden
solche blicherweise auf rechtliche Einheiten orientiert ist.
Fr das Management von Wertschçpfungsketten werden die Werkzeuge
und Fhrungsprinzipien des Netzwerk- und/oder Kooperationsma-
nagements eingesetzt, die zwar solche Begrenzungen berwinden, gleich-
wohl aber rechtliche Einheiten als „Gehuse“ nutzen (mssen). Zum
Beispiel kçnnen Arbeitsvertrge nur zwischen einem Controller bzw.
einem Manager und einem rechtlich verfassten Unternehmen geschlos-
sen werden. Dies zeigt schon, dass die organisatorische Anbindung des
Controllings an eine rechtliche Einheit erforderlich ist, obwohl dessen
Aufgaben ber dieses Gebilde hinausgehen. Je nach Gestaltung, Aufgabe
und Grçße der Wertschçpfungskette kann es sich anbieten, dass ein
beteiligtes Unternehmen bzw. sein/e Controller die Aufgabe des Value
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